in-, door- en uitstroom (idu) - Strategische Personeelsplanning

FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
IN-, DOOR- EN UITSTROOM (IDU)
TOELICHTING EN INSTRUCTIE DATAVERWERKING
In het Excel-invuldocument kunt u voor de verschillende functies de in-, door- en uitstroomgegevens
van de afgelopen periode aangeven.
Om de afbeeldingen overzichtelijk te houden zijn steeds slechts drie functies ingevuld.
STAP 1
BEPAAL DE ANALYSEPERIODE
“Resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst”, hoor je vaak. Maar ze geven
mogelijk wel een indicatie van de toekomst. Geef in de cellen B12 en DE12 de analyseperiode aan.
Kies hier een periode tussen de 1 en 3 jaar.
STAP 2
BEPAAL DE TE BETREKKEN FUNCTIES
Neem de functies die u ook heeft onderscheiden in de rest van het onderzoek en vul deze in in de
cellen A16 t/m A26. De functies worden automatisch gekopieerd naar de cellen D16 t/m N16.
STAP 3
BEPAAL HET AANTAL MEDEWERKERS PER FUNCTIE OP DE STARTDATUM
Geef in kolom B de cellen 16 t/m N26 het aantal medewerkers per functie op de startdatum weer.
Voorbeeld: Aan het begin van een periode (startdatum) zijn er in deze functies respectievelijk 50, 100
en 500 personen werkzaam; in totaal 650 personen. Dit wordt ingevuld in de 2e kolom van de matrix.
FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
in-, door- en uitstroom | 1
STAP 4
BEPAAL DE INSTROOM VAN BUITEN
(Of de instroom vanuit intern, maar vanuit functies buiten de scope van het onderzoek.)
Geef aan hoeveel personen in elke categorie in het afgelopen jaar zijn ingestroomd (werving).
Voorbeeld: Gedurende de analyseperiode zijn er in totaal 80 nieuwe medewerkers van elders
aangetrokken. Daarvan zijn er 15 bestemd voor F1, 10 voor F2 en 55 voor F3.
STAP 5
BEPAAL HET VERLOOP OVER DE ANALYSEPERIODE
Geef aan hoeveel personen per functie uit de organisatie zijn vertrokken. Vooralsnog wordt gekeken
naar het gehele externe verloop, ongeacht de achtergrond daarvan.
Voorbeeld: Gedurende het kalenderjaar 2015 zijn er in totaal 55 werknemers vertrokken. Uit de F1,
F2, F3 zijn dit respectievelijk 10, 10 en 35 personen. Dit wordt ingevuld in de donkergroene kolom van
de matrix.
STAP 6
DE DOORSTROOM
Geef aan hoeveel personen in het afgelopen jaar in een andere functie zijn terechtgekomen. Zowel de
promotie- als de demotierealisaties worden hierdoor zichtbaar.
FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
in-, door- en uitstroom | 2
Voorbeeld: Gedurende de analyseperiode zijn er in totaal 40 interne mutaties geweest. Er zijn 12
personen uit F2 doorgestroomd naar naar F1 en voorts 28 personen vanuit F3 naar F2. De overige
nog aanwezige personen zijn in hun functie gebleven.
Vul op regelniveau (redenerend vanuit de start) in hoeveel mensen er zijn bijgekomen in de analyseperiode vanuit welke functie. Dit doet u door in de donkergele cellen een getal in te voeren. Onder de
zwarte diagonaal wordt vervolgens automatisch het ‘min’-getal neergezet waar de medewerkers
vandaan zijn gekomen.
NB. Het kan uiteraard dat er medewerkers zijn vertrokken naar interne functies buiten de scope van
het project. Vul deze aantallen in in kolom O cellen 16 t/m 26.
STAP 7
DE EINDVOORRAAD
Het eindresultaat is nu ook berekend. Hierdoor wordt per functie aangeduid hoeveel werknemers
uiteindelijk overblijven.
Voorbeeld: Als gevolg van allerlei instroom, doorstroom en uitstroom is het aantal werknemers in F1
aan het eind van de analyseperiode gelijk aan 50 + 15 + 12 – 10 = 67 personen. Analoog voor F2 en
F3. Aan het eind bedraagt de totale personeelsomvang 675 personen.
Nadat deze stappen zijn afgewerkt ontstaat een duidelijk overzicht van alle instroom, doorstroom en
uitstroom in de betreffende periode.
FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
in-, door- en uitstroom | 3
VERDERE ANALYSES
De matrix bevat veel mogelijkheden voor verdere analyses. Allereerst is duidelijk wat de begin- en de
eindvoorraad is, en welke feitelijke mutaties zich hebben voorgedaan. Ook de gemiddelde personele
bezetting kan worden berekend. Op basis hiervan is het mogelijk een aantal kengetallen af te leiden.
Verloop
Allereerst kunnen de verlooppercentages worden bepaald, per functie en voor de organisatie als
geheel. Deze percentages kunnen worden vergeleken met die uit vorige jaren (longitudinale
vergelijking binnen de organisatie zelf) en/of met die van vergelijkbare organisaties in dezelfde
branche of regio in hetzelfde jaar (cross-sectionele vergelijking op één moment in de tijd).
Voorbeeld: De gemiddelde personeelsbezetting kan worden bepaald door de begin- en eindvoorraad
te middelen. Voor de organisatie als geheel betekent dit (650 + 675) / 2 = 662,5 personen. Er zijn 55
personen vertrokken, kortom een verloop van 8,3 procent. Voor functies F1, F2 en F3 bedraagt dit
verschil respectievelijk 17%, 9,2% en 7,1%.
Overigens is het van belang op te merken dat in de IDU-matrix zoals hierboven uitgewerkt, geen
rekening wordt gehouden met verloop van medewerkers die binnen dat jaar zijn aangetrokken. Het
verloop heeft dus alleen betrekking op werknemers die reeds aan het begin van de periode aanwezig
waren.
Doorstroom
De doorstroomintensiteit kan worden bepaald, zowel voor de organisatie als geheel als voor elke
categorie afzonderlijk. Dit kengetal is relevant in het kader van de analyse van omvang en richting van
de interne mobiliteit. Deze gegevens zijn van groot belang bij de onderbouwing en verantwoording van
het interne loopbaanbeleid, zowel in de richting van het management van de organisatie als ten
behoeve van betrokken werknemers (ondernemingsraad). De kengetallen voor interne doorstroom
kunnen op vergelijkbare wijze worden vergeleken en geïnterpreteerd als hierboven besproken bij
‘Verloop’.
Voorbeeld: De doorstroom als totaal kan worden bepaald door de betreffende cellen te sommeren: 12
+ 28 = 40 personen. Op een gemiddelde personeelsbezetting van 662,5 personen betekent dit een
doorstroom van 6 procent. Wanneer alleen wordt gekeken naar de beginvoorraad (650 werknemers)
is dit percentage gelijk aan 6,1.
Instroom
De instroomintensiteit wordt bepaald door de instroom voor de organisatie als geheel, of per functie
afzonderlijk, te relateren aan de personeelsomvang. Dit kengetal geeft aan in welke mate de
organisatie zich jaarlijks 'ververst met nieuw bloed'. Ook hier ligt een externe vergelijking en/of een
vergelijking met andere jaren als vorm van 'benchmarking' voor de hand.
Voorbeeld: De instroom als totaal bedraagt 80 personen. Op een gemiddelde personeelsbezetting van
662,5 personen betekent dit een instroomintensiteit van 12 procent. Verhoudingsgewijs is de externe
instroom het grootst in F1, namelijk 25,6 procent. In F2 en F3 is deze intensiteit veel kleiner, namelijk
9,2 procent respectievelijk 11 procent.
Samenstelling en dynamiek
De samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand over categorieën is ook interessant. Deze
geven immers aan of de organisatie krimpt of groeit, waar deze veranderingen zich concentreren,
welke betekenis dit heeft voor de categorale opbouw en waar de externe dynamiek het meest
manifest is.
FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
in-, door- en uitstroom | 4
Voorbeeld: De organisatie als geheel is gegroeid van 650 naar 675 werknemers. Deze groei met 3,8
procent is niet evenwichtig verdeeld, kijkend naar de beginsituatie. F3 is met 1,6 procent gedaald. F2
(toename 16 procent) en F1 (toename met maar liefst 34 procent) is verhoudingsgewijs fors gegroeid.
Ook de kwalitatieve aspecten van de dynamiek komen uit de verf. De vervangingsvraag als gevolg
van verloop bedraagt 55 personen. Daarboven is sprake van een uitbreidingsvraag van 25 personen.
Bovendien zijn er intern 40 mensen doorgestroomd. In totaal zijn er maar liefst 120 posities ingevuld.
Dit geeft een overall-dynamiek van ruim 18 procent. Daarbij is de verhouding intern/extern voor de
organisatie als geheel duidelijk in het voordeel van de laatste.
Per functie zijn er grote verschillen. Zo is in F1 in totaal sprake van 27 nieuwe medewerkers (ruim 46
procent van de gemiddelde formatie), waarvan iets meer dan de helft van buiten is aangetrokken.
Voor F2 geldt dat er 38 nieuwe medewerkers zijn (35 procent) waarvan bijna driekwart van binnenuit
is aangetrokken, In F3 zijn de 55 nieuwe werknemers (11 procent) uitsluitend extern geworven. We
zien in dit voorbeeld dus dat er sprake is van een grote mate van verversing en dat de interne arbeidsmarkt slechts tot op zekere hoogte de vrijvallende posities invult. Dit kan op termijn leiden tot
dichtslibbende loopbaanpaden.
We zien dat op basis van de IDU-matrix een groot aantal kengetallen kunnen worden bepaald die een
goed overzicht geven van het vigerende instroom, dorstroom en uitstroombeleid. De bovenstaande
voorbeelden zijn daarbij niet uitputtend. Afhankelijk van de concrete vraagstellingen kunnen diverse
nadere analyses worden gepleegd.
D160633/sl/mp/050716
FASE 2 | BOUWSTEEN 4c
in-, door- en uitstroom | 5