Doorontwikkeling van de provinciale organisatie

Provincie Noord-Brabant
Doorontwikkeling van de provinciale organisatie: meer sturing,
meer samen
College van Gedeputeerde Staten en Directieraad, november 2003
1
Aanleiding
Het College van GS en de directieraad hebben zich de afgelopen weken beraden op de wijze
waarop de organisatie wordt aangestuurd en is gestructureerd.
Voorop staat dat er binnen onze organisatie heel veel goeds gebeurt door enthousiaste en
professionele mensen en teams. We zijn op weg het bedrijfsconcept te realiseren, het fundament
staat. Daar zijn we trots op en het goede uit deze ontwikkelingen moeten we vooral behouden.
Daarnaast is het goed om ons de vraag te stellen of de organisatie is toegesneden op de
vraagstukken die in de komende jaren op ons afkomen: de opdrachten in het bestuursakkoord; de
discussies over de rol en de positie van provincies (Rijk, Geelhoed); de vraagstukken van de
Brabantse samenleving? Behalve deze externe aanleidingen zijn er ook dichter bij huis redenen om
sturing en structuur van de organisatie te bezien. Zowel door het bestuur, de buitenwereld, onze
ambitie om systeemgericht te werken, door afdelingshoofden (MD-traject), medewerkers
(personeelsmonitor) en de directieraad, zijn er genoeg signalen afgegeven om stil te staan bij de
wijze waarop we onze organisatie besturen en structureren.
Waar gaat het om:
A. Een goede aansluiting tussen bestuur en ambtelijke organisatie
B. Een goede aansluiting tussen de buitenwereld en de ambtelijke organisatie
C. Een ambtelijke organisatie die interne slagkracht laat zien
D. Een ambtelijke organisatie die efficiënt en effectief is
Een goede aansluiting tussen bestuur en ambtelijke organisatie
Er is een bestuursakkoord waar scherp wordt ingezet op uitvoering van beleid en het boeken van
meetbare resultaten. Dit zal op een kostenbewuste wijze moeten gebeuren, met minder regels en
een slagvaardige organisatie. Het vraagt om transparante, korte en effectieve communicatielijnen
tussen bestuur en organisatie. Kijkend naar de manier waarop de aansluiting nu functioneert, is er
sprake van een aantal serieuze aandachtspunten:
 Het bestuur vindt de inhoudelijke ondersteuning en adviezen veelal onvoldoende integraal.
 De verbinding tussen een gedeputeerde en de top van de ambtelijke organisatie
(directieraad) is onduidelijk waardoor een goede beleidscoördinatie moeilijk tot stand komt
en de adviesrol op directieniveau nauwelijks invulling krijgt.
 De verbinding tussen gedeputeerden en afdelingshoofden functioneert, maar de horizontale
ambtelijke verbinding komt moeizaam tot stand.
 Een constellatie van twaalf beleidsafdelingen met evenveel integraal managers vraagt veel
afstemming en overleg, leidt onvoldoende tot ontkokering en integrale adviezen.
 Directeuren hebben een veel te breed pakket, waardoor ze inhoudelijk onzichtbaar blijven,
zowel naar het bestuur als naar afdelingshoofden en medewerkers, als naar de buitenwereld.
 Afdelingshoofden geven aan zich, in relatie tot het bestuur, regelmatig onvoldoende
gesteund te voelen door directieraadleden.
Een goede aansluiting tussen de buitenwereld en de ambtelijke organisatie
De buitenwereld is de afgelopen jaren nadrukkelijk in het vizier gekomen. We weten wat de
buitenwereld van ons vindt (via de klantenmonitor) en waar onze verbeterpunten liggen.
Gebiedsgericht werken wordt een belangrijke methodiek en bij het herontwerp van onze
werkprocessen staat nadrukkelijk het klantperspectief centraal. Maar er zijn ook
aandachtspunten:
 De buitenwereld ervaart de provinciale organisatie (nog steeds) als versnipperd.
 De buitenwereld herkent geen aanspreekpunt op directieniveau.
 De buitenwereld heeft te maken met 12 afdelingshoofden en vele medewerkers.
 De ambtelijke organisatie is (nog steeds) behoorlijk naar binnen gericht.
Een ambtelijke organisatie die interne slagkracht laat zien
De inrichting van de provincie-organisatie is eigenlijk permanent in beweging. We weten dat
steeds andere, zich wijzigende, samenwerkingsverbanden noodzakelijk zijn om slagvaardig onze
wisselende taken op te kunnen pakken. We hanteren daarbij werkwijzen die het bewerkstelligen
van concrete resultaten centraal stellen (m.n. projectmatig werken). Binnen verschillende
werkvelden zijn er concrete initiatieven om samenhang en integraliteit te bewerkstelligen. Via
o.a. het managementontwikkelingstraject wordt concrete invulling gegeven aan het realiseren van
de noodzakelijke leiderschapsprofessionaliteit. We zetten dus echte stappen vooruit, maar er zijn
ook belangrijke aandachtspunten:
 Het bestuur ervaart te weinig sturing in de top van de organisatie.
 De directieraad kan onvoldoende sturend optreden; integrale (bestuursakkoord-)
vraagstukken worden te vaak opgedeeld in 12 deelvragen.
 De afdelingshoofden vinden dat er te weinig gestuurd wordt (een belangrijk thema binnen
het MD-traject).
 De situatie met 1 directieraad en 20 afdelingen leidt tot een permanent grote behoefte aan
beleids- en uitvoeringscoördinatie.
 Medewerkers herkennen de rol en toegevoegde waarde van de directieraad nauwelijks (Pmonitor).
 Integraal management op afdelingsniveau veronderstelt dat het afdelingshoofd ook integraal
verantwoordelijk is. In de praktijk is dit een lastige opgave.
 In de komende fase van organisatieontwikkeling (INK) en procesherontwerp (MAVIM)
dient het afdelingsniveau te worden ontstegen.
 De dienstverlening vanuit DE MIDDELENDIRECTIE naar beleidsafdelingen is na het
OOO-traject nog onvoldoende van de grond gekomen.
 Er wordt onvoldoende systematisch gestuurd en dan nog eerder op geld en menskracht dan
op resultaten of maatschappelijke effecten.
 We organiseren onvoldoende op daadwerkelijke uitvoering.
Een ambtelijke organisatie die efficiënt en effectief is
Om klantgericht, efficiënt en effectief te zijn, worden op vele fronten concrete acties ingezet en
zal er de komende tijd veel aandacht zijn voor het herontwerp van onze werkprocessen. We
weten dat er een wereld te winnen is. Belangrijke aandachtspunten zijn:
 Regelmatig wordt de vraag gesteld of de organisatie niet te veel lagen kent.
 Het afdelingsniveau staat centraal in de planning en controlcyclus, waardoor we 20
afdelingsplannen, Maraps, etc. hanteren, die verder nauwelijks samenhang en afstemming
vertonen.
 Het bestuursakkoord vraagt een omslag van beleidsontwikkeling naar beleidsuitvoering,
vraagt meer en ander werk te doen met evenveel mensen (stabilisatie), en vraagt om
deregulering. Het is onlogisch en weinig effectief dit per afdeling te gaan oppakken.
 Binnen de provinciale organisatie is onvoldoende gelijkgerichtheid en binding.
 Organisatieontwikkeling (en wellicht geldt hetzelfde voor alle bedrijfsvoe2/10
rings-/middelenfuncties binnen onze organisatie) wordt nog te weinig in het perspectief
geplaatst van het bijdragen aan de inhoudelijke doelen (de corebusiness) van de provincie.
Dit heeft tot gevolg dat voor velen de toegevoegde waarde van organisatieontwikkeling
niet/onvoldoende wordt gezien en dat organisatieontwikkeling nogal eens wordt gezien als
‘iets wat er ook nog bijkomt’ en zeker niet als dagelijks werk.
2
Analyse
We zijn met de goede dingen bezig, we zetten concrete verbeterstappen, maar er zijn ook veel
signalen die nu om gerichte aandacht vragen. Deze signalen gaan de organisatie als geheel aan.
Veel van deze signalen wijzen in de richting van de besturing van de organisatie en daaraan
gekoppeld de structuur en cultuur. De huidige signalen vereisen een versnelde doorontwikkeling
van de ambtelijke aansturing. De besturingsproblematiek spitst zich, in eerste instantie, toe op de
ambtelijke top: niveau directieraad en afdelingshoofden, maar dringt door tot in de haarvaten van
de organisatie.
Acht jaar geleden was binnen de provinciale organisatie sprake van twee autonome diensten. Het
toenmalige bestuur wenste vervolgens een sterkere concernsturing en een betere verdeling van
de ‘macht’ in de top van de ambtelijke organisatie. Besloten werd een directieraad in te stellen
die verantwoordelijk werd gemaakt voor de concernsturing. Directeuren kregen zeer brede
inhoudelijke takenpakketten, waardoor zij zich inhoudelijk beperkten tot de meest majeure
thema’s. Het beleidsinhoudelijk werk werd op het niveau van de afdelingen gepositioneerd.
Afdelingshoofden werden tevens integraal managers, met naast beleidsinhoud tevens
verantwoordelijkheden voor middelen.
Een kritische blik op het huidige besturingsmodel leidt tot de conclusie dat de nagestreefde
doelen via de huidige wijze van werken en organiseren niet volledig bereikt zijn en kunnen
worden. Met name een inhoudelijke concernsturing komt met de 20 redelijk autonome
afdelingen nauwelijks tot stand. Omgekeerd bezitten de 20 integrale managers onvoldoende
instrumenten om werkelijk integraal te kunnen managen.
Directeuren zijn, door een groot verantwoordelijkheidsgebied, zowel qua FTE’s als qua inhoud,
nauwelijks in staat een positie richting GS en de buitenwereld op te bouwen. Er is sprake van
enorme versnippering van aandacht en kennis. Directeuren staan de facto inhoudelijk langs de
zijlijn. In de driehoek portefeuillehouder-afdelingshoofd-directeur is de as afdelingshoofdportefeuillehouder zeer dominant. Het bestuur geeft frequent aan dat dossiers onvoldoende
integraal zijn en onvoldoende ambtelijk gecoördineerd. Van een integrerende rol die vanuit de
DR zou moeten worden opgepakt is dus onvoldoende sprake.
Afdelingshoofden worden aangesteld als integraal manager, maar zijn het in de praktijk niet. De
afhankelijkheid van concernkaders en concerndiensten is in een aantal gevallen zo groot, dat de
speelruimte gering is. Integraal managers zijn verantwoordelijk maar hebben beperkte
bevoegdheden. Directeuren zijn eindverantwoordelijk maar hebben beperkte mogelijkheden echt
in te grijpen. Afdelingshoofden staan in de frontlinie ten opzichte van gedeputeerden en voelen
zich bij scherpe discussies niet gesteund door de directeur (die immers aan de zijlijn staat).
De planning- en controlcyclus is het systeem waarmee de organisatie wordt bestuurd
(bestuursakkoord, concernjaarplan, afdelingsplan, POP’s). De organisatie wil doelen realiseren
3/10
(sturen op maatschappelijke effecten, klantgericht en resultaatgericht werken met heldere
opdrachten en verantwoordingslijnen) maar de sturing daar op is onvoldoende effectief. Er wordt
gestuurd via inzet van middelen en personeel. En zelfs die sturing is vaak eerder een papieren
sturing dan de realiteit van alle dag. Efficiëntie en effectiviteit zijn onvoldoende
geoperationaliseerd. Een goede overheaddiscussie, confrontatie geraamde uren en besteedde
uren, werken met percentages onvoorzien, normen en kentallen komen op afdelingsniveau
nauwelijks van de grond. Beleidsafdelingen wijzen naar middelenafdelingen en vice versa.
Op het niveau van organisatieontwikkeling zijn binnen de muren van de afdelingen de nodige
stappen gezet en hebben we het beter voor elkaar. Daarnaast hebben veel evaluatieve gesprekken
met klanten plaats gevonden en we meten inmiddels structureel de mening van medewerkers.
We gaan nu consequent de stap zetten naar de integratie en de concrete verbetering van onze
werkprocessen ten behoeve van die externe klant. Muren tussen bestaande afdelingen zullen
daarvoor moeten verdwijnen. Samenhang en samenwerking zijn daarbij de sleutelwoorden.
De conclusie is, dat voor de gewenste sturing, herkenbaarheid en integraliteit het huidige
besturingsmodel en de huidige structuur suboptimaal zijn. Het is noodzakelijk opnieuw te kijken
naar de besturing en vervolgens naar de structuur van de organisatie (de hoofdstukken 9 en 10
van het bedrijfsconcept). De provinciale organisatie moet zich versneld doorontwikkelen.
De vraagstukken van de komende 4 jaar zijn niet op afdelingsniveau te beantwoorden. In de
praktijk zien we al clustering tot stand komen in het milieuveld, het sociaal-culturele veld, het
mobiliteitsveld en het ruimtelijk veld. Er zijn klantfocusteams aan de slag die binnen een zeer
kort tijdsbestek met praktische voorstellen zullen komen om doorbraken m.b.t. een aantal
processen te realiseren. Wij willen aansluiten op deze ontwikkelingen ‘van onderop’ en deze
maximaal bevorderen. Dat kan door een beperkt aantal, overzichtelijke, samenhangende
taakvelden in de top van de organisatie te creëren. Dat biedt tevens de kans om afdelingshoofden
en directieraad dichter bij elkaar te brengen. Wij zijn van mening dat het met een organisatielaag
minder kan, maar ook moet. Met een beperkt aantal taakvelden van voldoende omvang zal
integraal management wel te realiseren zijn. Het zullen duidelijke taakvelden moeten zijn, die
herkenbaar zijn voor de buitenwereld en die goed aansluiten op de wijze waarop het bestuur is
georganiseerd.
3
Uitgangspunten bij aanpassing besturing en structuur
De provinciale organisatie is een zich ontwikkelende organisatie. Regelmatige aanpassingen in de
organisatie, ook in besturing en structuur moeten passen in de hoofdweg die eerder is uitgezet.
Die hoofdweg is vastgelegd in documenten die uitgangspunt vormen bij de aanpassing van de
besturing en de structuur van de organisatie.
Algemeen
 visie en missie van de provincie zijn leidend
 Telos driehoek/balansbenadering als denkmodel
 bedrijfsconcept als baken (exclusief hoofdstuk 9 en 10)
 van buiten naar binnen, klantfocus als houding
 werkprocessen die maximaal gericht zijn op het realiseren van toegevoegde waarde voor de
buitenwereld
 efficiëntere en effectievere organisatie als doel
4/10


een cultuur waarbinnen de normale dingen belangrijk zijn gemaakt (openheid, doen wat is
afgesproken, samenwerking, respect, etc.)
een organisatie waar medewerkers graag een bijdrage aan willen leveren en waar ze trots op
zijn
Bestuursperiode
 bestuursakkoord is leidend
 van beleid naar uitvoering is de centrale opgave
 rekening houden met portefeuille-verdeling GS
4
Een gewijzigd besturingsmodel
De uitgangspunten van onze visie/missie en vier te onderscheiden beleidsvelden zijn de basis voor
de sturing en de structuur: Ecologie, Mobiliteit en Economie, Sociaal-Cultureel en Ruimte. Een
en ander wordt geconcretiseerd in een 4-tal beleidsdirecties. De wens goed aan te sluiten op het
bestuur en op de buitenwereld wijst in dezelfde richting. Zowel maatschappelijke organisaties als
(grote) gemeenten zijn te positioneren en herkennen zich in deze basisindeling.
Aan de top van de 4 beleidsdirecties wordt integraal management toegewezen. Dat houdt in dat
er 4 beleidsdirecties komen met 4 directeuren. Afdelingshoofden van beleidsafdelingen worden
lid van het directieteam van 1 van de 4 directies.
De directieteams krijgen een centrale rol in beleidsoverleggen en dossiervorming. Iedere directie
heeft te maken met 1 a 2 gedeputeerden, 1 a 2 statencommissies en een samenhangend extern
werkveld.
Door de vorming van 4 clusters/beleidsdirecties zal het beter mogelijk zijn om de noodzakelijke
horizontale werkverbanden te organiseren om zo maatschappelijke vraagstukken aan te pakken.
Er ontstaat binnen de directieraad en de verschillende directieteams ruimte om taken gericht op
procesmanagement, programmamanagement, projectmanagement en gebiedsgericht werken
beter te verdelen. De directieteams sturen door middel van een nader te bepalen taakverdeling
bureauhoofden, grote projecten of programma’s en bedrijfsvoeringactiviteiten aan. Afdelingen
worden opgeheven.
Binnen iedere directie zal projectleiding- en taskforce-capaciteit worden gecreëerd die het
mogelijk maakt flexibel in te spelen op onverwachte ontwikkelingen.
De planning en control cyclus blijft het sturingsinstrument voor de provinciale organisatie. Het
integraal management komt op het niveau van het directieteam te liggen.
Iedere directie krijgt de beschikking over een op de primaire processen toegesneden
middelenunit of bedrijfsbureau. Om tot een optimale bedrijfsvoeringsondersteuning te kunnen
komen, zullen binnen een dergelijke unit ook P&O-, financiële-, communicatie- en informatieadviseurs worden gepositioneerd, op armlengte van de directieteams. Deze adviseurs zullen als
thuisbasis de eigen middelen-afdeling behouden. Dit vanuit de OOO-principes: eenheid van
(middelen-)beleid, professionaliteit en continuïteit.
De directies maken op basis van het provinciale jaarplan ieder een directiejaarplan. In dit plan
staat het bereiken van resultaten en maatschappelijke effecten centraal. De resultaten worden
5/10
meetbaar en afrekenbaar geformuleerd. Het directiejaarplan kent (via bureau of projectplannen)
een 1 op 1 vertaling naar persoonlijke werkplannen van medewerkers
De centrale middelenafdelingen blijven aangestuurd worden via een directeur en ondergebracht
binnen een middelendirectie. Binnen de middelendirectie zullen de bestaande afdelingen
vooralsnog intact worden gehouden, maar zullen met het oog op het versterken van de
dienstverlening, via vormen van programmamanagement, nieuwe (op klanten, integratie,
efficiëntie en effectiviteit gerichte samenwerkingsverbanden) gaan ontstaan.
Vanuit de middelendirectie zal een compacte unit ‘strategie en concerncontrol’ worden
vormgegeven. Deze unit heeft een drietal, heel nadrukkelijk met elkaar samenhangende
hoofdtaken:
o strategie- en beleidsprogrammering: vanuit omgevingstendensen ontwikkelen van
een gezamenlijke (directieoverstijgende) beleidsrichting, beleidsprocessen
voor de kortere en langere termijn, bevorderen bestuurlijke vernieuwing,
etc.
o middelenstrategie: oppakken van strategische, integrale
bedrijfsvoeringvraagstukken en integraal strategisch beleid voor
middelenfuncties, ontwikkelen van bedrijfsvoeringskaders, etc.
o control: taken op het terrein van de P&C-cyclus, op het gebied van de
totstandkoming en van de verdere ontwikkeling van de
programmabegroting, jaarverslag, etc, het concept “zelfcontrolerende
organisatie”, ontwikkeling en uitvoering van audits en benchmarks.
Bij het oppakken van deze taken gaat het bij uitstek om effectieve samenwerkingsrelaties met
mensen uit de beleids- en middelendirecties, zodat aanwezige professionaliteit optimaal wordt
benut. Succes valt of staat bij heldere opdrachten en opdrachtgeverschap vanuit (een lid van) de
directieraad.
Per project zullen projectteams wordt samengesteld, bestaande uit mensen van beleidsdirecties
en/of de middelendirectie.
Binnen de middelendirectie zijn vakgebieden te onderscheiden (DIV, P&O, FIN, FV, COMM,
etc) en er zijn soorten diensten te onderscheiden (beleid en kaders, P&C, advies/ondersteuning
en uitvoering/services). In beide richtingen zal integratie, samenwerking en afstemming worden
versterkt. Er zal een dienstverleningsconcept worden ontwikkeld, waarmee de 4 beleidsdirecties
zullen worden bediend.
De eenheid S&P houdt op te bestaan. Bestaande taken zullen binnen directies worden
ondergebracht.
In het nieuwe model hebben alle medewerkers een plek binnen één van de vijf directies. De
eindverantwoordelijke algemeen directeur stuurt de individuele directeuren aan. Daarnaast zal
van personele aansturing door de algemeen directeur geen sprake meer zijn. Er is één
uitzondering. Een kleine taskforce zal onder rechtstreekse aansturing van de algemeen directeur
worden gepositioneerd (bijvoorbeeld ter ondersteuning van de secretarisrol) .
De provincie wil een aantrekkelijke organisatie voor jong potentieel zijn. Het is van belang om dit
op professionele wijze te organiseren. Het is goed dat er een Taskforce blijft bestaan die de
oorspronkelijke taskforce-functie als kweekvijver van jong talent, met gerichte doorstroming
krachtig gaat oppakken. Er zullen concrete acties worden ondernomen met het oog op een
6/10
geregelde toestroom en ontwikkeling van hoog potentieel. Potentieel zal in deze vorm deels
binnen de taskforces van de verschillende directies een plek krijgen.
De 5 directies, in samenvatting1
De Directie Ruimte. Samengesteld uit de inhoudelijke bureaus van de afdelingen RO, RLG en
Handhaving, de gebundelde middelentaken/bedrijfsbureaus van deze afdelingen, inclusief de genoemde
middelenadviseurs (gedeconcentreerd vanuit de middelendirectie). De directie beschikt over een
taskforce/projectleiders eenheid, samengesteld uit eigen gelederen en eventueel uit bestaande S&P-projecten
De Directie Ecologie. Samengesteld uit de inhoudelijke bureaus van de afdelingen B&A, LGM, Water,
en N&L, de gebundelde middelentaken/bedrijfsbureaus van deze afdelingen, inclusief de
middelenadviseurs(gedeconcentreerd vanuit de middelendirectie) . De directie beschikt over een
taskforce/projectleiders eenheid, samengesteld uit eigengelederen en eventueel uit bestaande S&P-projecten.
.De Directie Mobiliteit en Economie. De inhoudelijke bureaus van de afdelingen V&V en INFRA
evenals het bureau SEZ van de afdeling EBZ, de gebundelde middelentaken/bedrijfsbureaus van deze
afdelingen, inclusief de genoemde middelenadviseurs (gedeconcentreerd vanuit de middelendirectie). De
directie beschikt over een taskforce/projectleiders eenheid, samengesteld uit eigen gelederen en eventueel uit
bestaande S&P-projecten.
De Directie Zorg, Welzijn en Cultuur. De inhoudelijke bureaus van de afdelingen Zorg en WEC,
de gebundelde middelentaken/bedrijfsbureaus van deze afdelingen, inclusief de genoemde middelenadviseurs
(gedeconcentreerd vanuit de middelendirectie). De directie beschikt over een taskforce/projectleiders eenheid,
samengesteld uit eigen gelederen en eventueel uit bestaande S&P-projecten.
De Middelendirectie. De afdelingen KJBZ, FIN, COMM, FV, I&A, GEO, DIV en P&O; het bureau
bestuurlijke zaken van de afdeling EBZ, ondergebracht bij KJBZ; een nieuw coördinerend bureau strategie; de
gebundelde middelentaken/bedrijfsbureaus van deze afdelingen en een ‘eigen’ team middelenadviseurs; een
taskforce/projectleiders eenheid, samengesteld uit eigen gelederen en eventueel uit bestaande S&P-projecten.
6.
Toetsing aan doelen, verwachtingen en uitgangspunten
Met de gekozen doorontwikkelvariant denken we het best aan de uitdagingen van de komende
periode (bestuursakkoord) en aan de gestelde verwachtingen te voldoen:
A.
B.
C.
D.
Een goede aansluiting tussen bestuur en ambtelijke organisatie
Een goede aansluiting tussen de buitenwereld en de ambtelijke organisatie
Een ambtelijke organisatie die interne slagkracht laat zien
Een ambtelijke organisatie die efficiënt en effectief is
Een goede aansluiting tussen bestuur en ambtelijke organisatie
Door de vorming van de 4 beleidsdirecties wordt de verbinding tussen een gedeputeerde en de
top van de ambtelijke organisatie verduidelijkt en vereenvoudigd. Door het realiseren van een
In het fijnstructureringsproces en het herontwerpproces kan ervoor gekozen worden bepaalde
deeltaken bij een andere directie te beleggen.
1
7/10
beperkt aantal geclusterde aanspreekpunten voor het bestuur is minder afstemming en overleg
nodig.
Directieteams worden verantwoordelijk voor beleidscoördinatie en ontkokering binnen hun
directie, waardoor de ambtelijke adviesrol richting GS beter invulling krijgt. Directies krijgen
daarnaast een uitdrukkelijke rol om programma’s aan te sturen met een integraal karakter.
De directieraad onder voorzitterschap van de algemeen directeur wordt verantwoordelijk voor
de integratie op concernniveau en samenwerking tussen de directies. De verantwoordelijkheid
voor integrale concernadviezen aan GS komt nadrukkelijk bij de directieraad te liggen.
Een goede aansluiting tussen de buitenwereld en de ambtelijke organisatie
Door de vorming van 4 beleidsdirecties en 1 middelendirectie krijgt de buitenwereld herkenbare
aanspreekpunten. Dit zal het gevoel van versnippering in de buitenwereld verminderen. In de
buitenwereld zijn de 4 beleidsvelden goed herkenbaar. Zowel in het maatschappelijk veld (BMF,
SEOB, Sociaal-Cultureel) als de meeste gemeenten zijn globaal ingedeeld volgens dezelfde
hoofdlijnen. De directies krijgen de opdracht zich naar buiten te richten. Dit door de
werkprocessen vanuit een klantenperspectief te herontwerpen en een cultuur te realiseren die
hier op aansluit.
Directieteams zullen onder meer worden beoordeeld op de kwaliteit en de omvang van hun
netwerken. Het gaat dus zeker niet alleen om de structuur, maar vooral ook om de wijzen van
werken en een cultuur die de verbinding met buiten krachtig versterken.
Een ambtelijke organisatie die interne slagkracht laat zien
Het 5 directies model is te beschouwen als een nieuwe fase in de aansturing van de organisatie.
Binnen het milieuveld, het sociaal-culturele veld, het RO/RLG-veld en het V&V/INFRA-veld
zijn in het afgelopen jaar integratie-bewegingen op gang gekomen. Deze bewegingen worden met
dit model bevestigd en versterkt. We zitten in INK-fase 2 en zetten in op het realiseren van fase
3. Onze basisprocessen zijn in Mavim beschreven, maar we gaan nu herontwerpen. Dit
herontwerp moet klantgericht gebeuren, met inachtneming van de prioriteiten uit het
bestuursakkoord. Het niveau van de voorgestelde beleidsclusters past veel beter dan het niveau
van de huidige afdelingen bij de fase waarin de organisatie zich nu bevindt, is eigenlijk een
voorwaarde om met kracht de herontwerpslag te kunnen gaan maken, waarbinnen klantfocus,
ontbureaucratisering, helder opdrachtgever-opdrachtnemerschap en integrale werkverbanden
centraal zullen staan.
De eindverantwoordelijkheid voor de organisatie ligt bij de algemeen directeur. Het integraal
management voor een gemandateerd taakveld komt op directieniveau te liggen. Kaders en
spelregels zullen glashelder aangeven wat de handelingsruimte is waarbinnen directies hun
managementverantwoordelijkheid optimaal kunnen oppakken. De directies worden ondersteund
door hoogwaardige bedrijfsbureaus van voldoende omvang. Met alle middelenfuncties binnen
handbereik. Directieteams zijn zo in staat de verantwoordelijkheid voor het taakveld waar te
maken. Dat is duidelijk, zowel naar bestuur, naar de buitenwereld en naar de medewerkers.
De directieraad zal nadrukkelijk als één geheel moeten gaan functioneren. Integraliteit (op
beleids- en middelenniveau), optimale samenwerking, maximale openheid en aanspreekgedrag
zullen binnen de DR vanzelfsprekend moeten zijn.
8/10
Een ambtelijke organisatie die efficiënt en effectief is
Het 5 directiesmodel leidt er toe dat binnen de provinciale organisatie een managementlaag
verdwijnt. Iedereen krijgt een plek in de nieuwe organisatie. Wel zal er een accentverschuiving
ontstaan. We zullen minder lijnmanagers nodig hebben en steeds meer krachtige
programmamanagers. De doelstelling is om het aantal lijnmanagers binnen twee jaar met 10% te
verminderen. Het is tevens een randvoorwaarde dat de doorontwikkeling geen ophogend effect
voor de functiewaardering van managers zal betekenen.
De vorming van task-force/projecten-units per directie is er mede op gericht om de organisatie
als geheel flexibeler te maken.
Door clustering van middelenadvisering en middelentaken/bedrijfsbureaus van afdelingen in
ondersteuning op directieniveau kan effectiever en geconcentreerder worden ondersteund. Door
het aantal Planning & Control documenten per keer terug te brengen van 20 naar 5 wordt de
planning en controlcyclus vereenvoudigd. De gewenste samenhang en afstemming kunnen tot
stand komen binnen de directies. De directieraad draagt verantwoordelijkheid voor de
concernplannen en rapportages.
Het bestuursakkoord vraagt omslag van beleidsontwikkeling naar beleidsuitvoering, vraagt meer
en ander werk te doen met evenveel mensen (stabilisatie) en vraagt om deregulering. Met een
aanpak op directieniveau hebben deze processen een grotere kans van slagen. Het is in de nieuwe
constellatie veel eenvoudiger in te spelen op bijvoorbeeld efficiency-eisen vanuit het bestuur of de
noodzaak tot verdere flexibilisering van de formatie.
Op directieniveau kan geïntegreerde dienstverlening aan klanten worden aangeboden
(frontoffice), bij voorkeur gecombineerd met andere directies. Per directie kan ook eenvoudiger
bundeling van beleid, bundeling van uitvoering en bundeling van data- en informatieverwerking
worden georganiseerd.
Een directie heeft daarnaast voldoende schaalgrootte om investeringen in ICT-technologie ten
behoeve van het werkproces rendabel te laten zijn.
Het ‘echte werk’ vindt elders plaats
We hebben ons nu vooral gefocust op een besturingsmodel en een hoofdstructuur die het
mogelijk maken om aan eisen te voldoen en om onze ambities te realiseren. Veel nadruk is
gelegd op de top van de ambtelijke organisatie.
Het eigenlijke werk, gericht op het realiseren van resultaten voor het bestuur en onze klanten,
vindt binnen de directies plaats. Daar liggen vele kansen en uitdagingen om meer efficiency en
effectiviteit te realiseren.
Belangrijk daarbij zijn onze werkprocessen. Na het vastleggen van deze processen in Mavim, gaan
we nu echt aan de slag met het herontwerp, waarbij eisen als efficïente personeelsinzet, korte
doorlooptijden, minder regels, focus op uitvoering, e.d. centraal worden gesteld.
Op basis van het herontwerp zal ook helder worden hoe we zaken het beste kunnen organiseren
(binnen vaste werkverbanden of flexibele werkverbanden, binnen directies of directieoverstijgend, vanuit matrixachtige structuren, etc). Dan ook zal duidelijkheid komen over de
wijze waarop de werkverbanden aangestuurd moeten worden, vanuit welke opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties, welke eisen dit stelt aan onze bureauhoofden en projectleiders en welke
samenwerkingscultuur en competenties op medewerkersniveau verder ontwikkeld moeten gaan
worden.
9/10
10/10