Bewegingen in medezeggenschap: reflecties over een

Rapport
Bewegingen in
medezeggenschap: reflecties over
een interviewreeks met bedrijven
Arjen Verhoeff, [email protected]
Geert de Bruin, [email protected]
Kim van der Hoeven, [email protected]
Paper ten behoeve van de Nederlandse Arbeidsmarktdag 2015
September 2015
Arjen Verhoeff, Geert de Bruin, Kim van der Hoeven (AWVN)
Aan de interviews hebben tevens meegewerkt: Marieke Audenaerde en Yvonne Boomsma
1
2
Inhoud
I. Inleiding........................................................................................................................................... 4
II. Kader voor reflectie ......................................................................................................................... 4
III.
Methodologie............................................................................................................................... 6
IV.
Uitkomsten .................................................................................................................................. 7
V. Discussie........................................................................................................................................ 10
VI.
Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................................... 13
Referenties ............................................................................................................................................. 15
Bijlage: vragenlijst gesprekken ............................................................................................................. 16
3
I.
Inleiding
Ontwikkelingen in samenleving en ondernemingen hebben gevolgen voor medezeggenschap.
De auteurs, werkzaam bij werkgeversvereniging AWVN, zijn nieuwsgierig naar ontwikkelingen in
denken, doen en ervaren met medezeggenschap in bedrijven. Wordt er bijvoorbeeld geëxperimenteerd
met andere vormen van medezeggenschap? Verandert de rol van de ondernemingsraad door
bijvoorbeeld decentralisatie van bovenaf of participatie van onderop? Deze bijdrage gaat in op de
bewegingen in de medezeggenschap in marktgerichte ondernemingen, op basis van
literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek in bedrijven.
De onderzoeksvraag is of de ondernemingsraad in de huidige rol en vorm in staat in te spelen op de
dynamiek waaraan organisaties worden blootgesteld.
Het onderzoek richtte zich op medezeggenschap in brede zin: formele én informele medezeggenschap.
Daarvoor zijn 17 ondernemingen benaderd van wie bekend was dat zij op innovatieve wijze
medezeggenschap vorm geven. Vertegenwoordigers van deze ondernemingen zijn geïnterviewd.
Na het beschrijven van een kader voor reflectie op grond van de literatuur volgen de uitkomsten van
het onderzoek. Daarna volgen de discussie en de conclusies.
II.
Kader voor reflectie
Teneinde de robuustheid van de huidige ondernemingsraad in Nederland te doorgronden is het van
belang om de positie en invloed in beeld te krijgen. Robuust wil zeggen dat een ondernemingsraad in
staat is om effectief in te spelen op veranderende omstandigheden in de inhoudelijke gang van zaken
en op veranderingen in de onderlinge relaties tussen belanghebbenden, ofwel stakeholders (Freeman,
1984). Veel publicaties over medezeggenschap grijpen voor de relationele dimensie terug op de
kijkwijze van een machtsbalans tussen bestuurder en ondernemingsraad. In deze benadering is
medezeggenschap een vorm van democratisering die gericht is op een redelijke machtsverdeling
tussen het bestuur en de medewerkers in een organisatie (Van het Kaar en Smit, 2006). Deze politiek
gerichte, vaak juridisch georiënteerde invalshoek staat naast de oorspronkelijke, meer inhoudelijke
opvatting dat medezeggenschap eerst en vooral het bedrijfsbelang dient. De huidige ondernemingsraad
heeft formeel een dubbel belang te dienen, dat van de medewerkers en van het bedrijf. Deze op
zichzelf al complexe opdracht is nog eens verstevigd omdat de ondernemingsraad dezer dagen moet
opereren in een dynamisch werkveld (Van der Heijden, 2012). Trends zoals internationalisering,
technologische ontwikkeling of individualisering vormen de context waarbinnen organisaties hun
medezeggenschap vorm geven. Tevens zijn de verhoudingen tussen stakeholders – bestuurders,
medewerkers en hun vertegenwoordigende instituties – gewijzigd. Tenslotte is de manier van
afstemmen van belangen aan verandering onderhevig geweest. De wijzigingen in de context, in de
verhouding tussen de stakeholders en in de wijze van afstemming vormen de belangrijkste factoren die
het functioneren van de ondernemingsraad bepalen. De ontwikkelingen in de drie factoren – elk vormt
een cluster van variabelen - passeren hierna de revue en zij vormen het klankbeeld waarmee de
interviews in de volgende sectie worden beoordeeld.
Vooraf zij opgemerkt dat vernieuwing in de literatuur nog los van structurele factoren ook wel wordt
verklaard als een reactie op een actueel knelpunt, zoals overbelasting van ondernemingsraadleden en
schaarste aan kandidaat-leden (De Velde Harspenhorst, 2012).
4
Wijzigende context
De huidige ondernemingsraad kent een lange voorgeschiedenis (Van der Heijden, 2012). In 1869 heeft
Van Marken als grondlegger van de Nederlandsche Gist- en Spiritusfabriek in Delft ‘De Kern’ in zijn
bedrijf ingesteld, het eerste medezeggenschapsorgaan in zijn soort in Nederland. De deelnemers van de
adviserende Kern werden geselecteerd om ‘hun meerdere kennis, door hun uitgebreider werkkring en
door hun grotere verantwoordelijkheid kunnen geacht worden een ruimere blik te hebben op de
algemene belangen van personeel en fabriek.’ De aanleiding voor de medezeggenschap lag daarmee in
het optimaliseren van de productie, een bedrijfseconomisch belang. Na Van Marken volgden andere
initiatieven en in 1922 meer dan 100 kernen actief. De weg naar de Wet op de Ondernemingsraden
(WOR, 1950) was vervolgens bepaald niet eenvoudig. De oorspronkelijke wet – ontstaan in de fase
van wederopbouw van de Nederlandse economie - was alleen gericht op het zo goed mogelijk
functioneren van de onderneming. De directeur was bijvoorbeeld aanvankelijk lid van de
ondernemingsraad. Sinds de wijzigingen in de jaren zeventig van de vorige eeuw - een tijdsgewricht
van brede democratisering - ligt de nadruk in de WOR op de ‘politieke’ machtsbalans tussen bestuurder
en OR. De invloed van de huidige OR strekt zich uit van informatie, raadplegen tot mede-beslissen,
zoals vastgelegd in respectievelijk het recht op informatie, initiatief, advies en instemming. De naleving
van de WOR ligt op een hoog niveau, zeker bij de grotere bedrijven, hetgeen duidt op een sterke positie
van de OR als institutie. De WOR zelf is weliswaar niet aan verandering onderhevig geweest, maar de
beleidsmatige context is wel drastisch veranderd. Met name hebben bedrijven, en daarmee de
personeelsvertegenwoordiging of OR, in het afgelopen jaren te maken gekregen met tal van
onderwerpen, die raken aan inzetbaarheid van medewerkers, flexibiliteit op de arbeidsmarkt of sociale
zekerheid en niet in de laatste plaats de effecten van de economische crisis. Zulke onderwerpen doen
een beroep op deskundigheid van de OR, die de OR-leden gewoonlijk niet vanzelf meebrengen. De
vereiste kennis doet een beroep op het organiserend vermogen van de OR. Naast de kennis is de
snelheid van handelen in organisaties toegenomen, hetgeen de discussie heeft opgeroepen over de
mate waarin een getrapte vertegenwoordiging van medewerkers via alleen een ondernemingsraad nog
voldoet. De formele representatie via een OR zou te langzaam reageren op noodzakelijke
veranderingen in een organisatie en in de positie van een organisatie te midden van haar netwerk.
Hoewel de OR als institutie een vertrouwde positie heeft verworven, is deze robuustheid zeker op de
proef gesteld door de lawine aan kennis waarmee de OR is geconfronteerd en door de snelheid van
interne en externe gebeurtenissen.
Wijzigende verhoudingen tussen stakeholders
De ondernemingsraad heeft qua stakeholders lange tijd te maken gehad met de triade ‘Bestuurder –
OR – Vakbond (indien aanwezig)’. De relatie van de OR met de achterban is vanouds als moeizaam te
typeren. Omdat de OR wordt gekozen, is de achterban per definitie relevant, maar de kwaliteit van die
relatie heeft echter altijd een ‘haat-liefde’-karakter gekend. Mede onder invloed van individualisering
en decentralisatie van werk is in de loop van de tijd het belang van ‘voice’ in organisaties toegenomen.
Zo hangt het succes van ondernemingen steeds nadrukkelijker af van de inzet van medewerkers. Het
betekent dat medewerkers hun mondigheid kunnen – en vaak willen - omzetten in directe invloed op
hun werkomgeving. Dit laatste heeft met zich meegebracht dat voor het verwerven van draagvlak voor
veranderingen meer op individuele medewerkers toegesneden aanpakken in zwang zijn geraakt. In
veel organisaties zijn dan ook vormen van directe medezeggenschap ontstaan. Op het niveau van de
medewerkers is tegenwoordig bovendien sprake van een pluriformiteit aan arbeidsrelaties. Voor de
OR is het dan lastig om met namens de medewerkers te spreken. Naast de moeizame relatie met de
achterban heeft de OR te maken met veranderingen in het krachtenveld rond de bestuurder. De
globalisering heeft in multinationale ondernemingen complexe, grensoverschrijdende besluitvorming
5
met zich meegebracht (Verburg, 2007). Als belangrijke beslissingen buiten Nederlands worden
genomen, dan betekent het een inperking van de medezeggenschap in een Nederlandse vestiging. Een
bestuurder van niet-Nederlandse afkomst zonder gevoeld voor de Nederlandse verhoudingen maakt
het er niet gemakkelijker op. Onderzoek laat zien dat ruim 60% van de ondernemingen in de
marktsector onderdeel zijn van een multinational (Heijink, 2009). Gevestigde belangen en patronen in
de verhouding tussen ‘Bestuurder- OR – Vakbond’ zijn mede hierdoor onder druk gekomen (Van Ees,
2007). Tenslotte heeft de OR te maken gekregen met uiteenlopende vormen van intern en extern
toezicht. Deze ontwikkelingen vormen een stevige inbreuk op de robuuste positie en invloed van de
OR als institutie. Het heeft suggesties doen opwerpen of de OR niet meer een rol als ‘change agent’
zou kunnen spelen, om al werkende weg invloed op een proces van verandering te houden. Een
dergelijke rol zou evenwel de zichtbaarheid en het kritisch vermogen van een OR op het spel zetten.
Wijzigende manier van afstemmen
Vele OR’en hebben zich in de afstemming met de bestuurder vooral gericht op het formeel uitwisselen
van standpunten, niet zelden met de WOR in de hand, vanuit een machtsperspectief (Hetebrij, 2006).
Met het toenemen van de dynamiek en de grotere pluriformiteit in het sociaal panorama van
stakeholders werd de OR teruggeworpen op de vraag welke belangen er spelen. Onderzoek toont aan
dat in situaties waarin de vernieuwing echt succesvol is, er telkens sprake is van het inzicht dat zowel
bestuurder, ondernemingsraad en alle medewerkers belang hebben bij het functioneren van de nieuwe
medezeggenschap (Drucker, 2003). Afstemming op basis van belangen kan beter worden gebaseerd op
communicatieve actie, zoals het uitwisselen van informatie en visie, dan op het pure machtsspel.
Communicatie is dan onderdeel van het proces om belangen op elkaar te betrekken, dan wel het eens
te worden over zaken waarover niet zomaar eensgezindheid is te bereiken. Naast macht en
communicatie is marktwerking opgekomen als afstemmingsmechanisme (Friedman, 1970). In het
verleden had een organisatie de functie om interne samenwerking te creëren, afgezonderd van externe
marktkrachten. Met de opkomst van open organisaties is de marktwerking ver in organisaties
doorgedrongen. Denk aan de voornoemde veelheid aan flexibele arbeidscontracten, aan samenwerking
met tal van externe partijen, of aan de voortdurende benchmark binnen en tussen (multinationale)
ondernemingen. Ook daar heeft een OR mee te maken. In plaats van een voorspelbaar patroon van
afstemming is de OR geconfronteerd met een ingewikkeld web van informele, vaak ad hoc
afstemming. De formele afstemming tussen ‘Bestuurder-OR-Vakbond’ is met deze ontwikkelingen
onder druk komen te staan. De veranderingen in de wijze van afstemmen vormen een aanslag op de
robuustheid van zowel de positie als de invloed van de traditionele OR.
III.
Methodologie
De verkenning is kwalitatief van aard. Eind 2013, begin 2014 zijn interviews gehouden onder 17
bedrijven waarvan bekend was dat ze bezig waren met veranderingen in medezeggenschap. Voor deze
selecte steekproef is een gerichte uitnodiging gestuurd aan deze bedrijven in de marktsector en de
semi-overheid. Hierbij is steeds is geprobeerd zowel de bestuurder, als leden van de OR van de
desbetreffende onderneming te spreken. Ongeveer de helft van de 17 gesprekken heeft plaatsgevonden
met tegelijkertijd de bestuurder en leden van de formele medezeggenschap.
Het accent in de gesprekken lag op het verkrijgen van beelden over de ontwikkeling van de
medezeggenschap, meer in het bijzonder van de beweging daarin. In hoeverre en in welke mate is er
sprake van bewegingen in de medezeggenschap? Wat waren beweegredenen en effecten? Daarnaast is
in de gesprekken een beeld gevormd van het proces van beweging en de mogelijke opbrengsten. De
interviews hebben plaats gevonden aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst (zie bijlage).
6
De ondernemingen die hebben meegewerkt zijn verdeeld over de sectoren, industrie (7), zakelijke
dienstverlening (7) en de non-profit (3).
In het kader van dit project hebben ook gesprekken plaatsgevonden met vertegenwoordigers vanuit de
wetenschap en vakbondsvertegenwoordigers met als doel om te toetsen of de gesignaleerde
ontwikkeling wordt herkend (face validity). Voorts is aanvullend materiaal verzameld in een
debatbijeenkomst over vernieuwing in medezeggenschap van het AWVN Young HR-Netwerk. Deze
bijeenkomst werd door 35 deelnemers bijgewoond. Tenslotte heeft er eind 2013 een debatbijeenkomst
plaatsgevonden, waar 30 wetenschappers, vakorganisaties en werkgevers aanwezig waren. De twee
laatste bijeenkomsten droegen bij aan het toetsen van de consistentie van de uitkomsten (internal
validity). De uitkomsten van deze gesprekken komen terug in de discussiesectie.
IV.
Uitkomsten1
Een groot aantal bedrijven is inderdaad bezig met vernieuwing van hun medezeggenschap. Sommige
bewegingen in de medezeggenschap waren voorzichtig en kleinschalig. In andere bedrijven werd juist
geëxperimenteerd met grootse veranderingen. Bij sommige bedrijven is de vernieuwing geleidelijk
gekomen, bij andere bedrijven is er juist bewust een moment gekozen om de vernieuwing te
bewerkstelligen.
Waarom vernieuwing?
Vernieuwing in medezeggenschap ontstaat in minder dan de helft van de gevallen door onvrede met de
bestaande situatie van medezeggenschap. Vaak heeft de onvrede te maken met ‘klassieke’ knelpunten
te weten: weinig animo voor het OR-lidmaatschap, onvoldoende OR-professionaliteit en te weinig
verbinding met de achterban. Vernieuwing in medezeggenschap ontstaat ook vaak vanuit de idee dat
medezeggenschap ‘anders, beter’ kan. Bijvoorbeeld een veranderende organisatie(cultuur), waar
andere vormen van medezeggenschap beter bij passen. Of de overtuiging dat directe participatie
medewerkers meer en (mede)verantwoordelijk maakt, meer betrokken en daarmee beter inzetbaar. Een
aantal van de bestuurders waarmee is gesproken is de overtuiging toegedaan dat met directe
medezeggenschap meer kennis uit de organisatie wordt gehaald.
Het doel van de vernieuwing is bijna overal hetzelfde: creëren van (meer) draagvlak voor
voorgenomen besluiten en het ophalen van wat er leeft in de organisatie. Vernieuwing is niet onder
één noemer te vatten, er bestaat veel variatie. Dat blijkt onder andere uit de verschillende termen die
worden gebruikt om de vernieuwing te omschrijven: ketenmedezeggenschap,
netwerkmedezeggenschap, complementaire participatie, het nieuwe participeren, netwerkparticipatie,
gedeelde medezeggenschap.
Visie op medezeggenschap
Uit de gesprekken kwam naar voren dat de aanleiding tot vernieuwing veelal ligt in een bepaalde visie
en overtuiging van bestuurder en/of medezeggenschapsorgaan. De gemene deler in die visies en
1
De hier beschreven uitkomsten van de gesprekken zijn eerder verschenen in de AWVN publicatie
‘Veranderingen in medezeggenschap; rapport van een gespreksronde onder AWVN bedrijven’. Zie AWVN
website: http://leden.awvn.nl/publicatiessite/Documents/Rapport%20Veranderingen%20in%20Medezeggenschap%20PDF%20versie,%20november%20
2014,%20Kim%20van%20der%20Hoeven.pdf. Bewerkingen van dit hoofdstuk zijn geplaatst in ‘Zeggenschap’
(december 2013), ‘OR informatie’ (maart 2014) en ‘OR in bedrijf’ (Vakmedianet, mei 2014).
7
overtuigingen is dat medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de medewerkers moet liggen. De
geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat meer betrokkenheid en grotere participatie van de werkvloer
de meerwaarde van medezeggenschap vergroot en daarmee de organisatie verder brengt.
Bedrijven stellen zich de vraag: wat willen we (als organisatie) bereiken en hoe komen we daar? Er
ontstaat ‘als vanzelf’ een participatief proces van betrekken, meepraten en meedoen. Deze organisaties
hebben medezeggenschap vormgegeven met thema-groepen, kernondernemingsraden en grote
groepsbijeenkomsten om zo de stem van de medewerkers te horen. Bij de grote groepsbijeenkomsten
wordt soms gewerkt volgens de methodiek van Whole Scale Change, een werkwijze waarbij een
belangrijk onderwerp op een interactieve manier wordt besproken met de relevante interne en/of
externe stakeholders. Afhankelijk van de aard van het vraagstuk wordt een specifieke aanpak gekozen.
Wanneer de medezeggenschap meer participatief wordt, verandert de rol van de ondernemingsraad
veelal. Deze wordt ofwel meer strategisch, of juist meer die van procesbegeleider. In een kleiner aantal
bedrijven bestaat de OR als zodanig niet meer: er is gekozen voor andere vormen van
medezeggenschap.
Medezeggenschap wordt door onze gesprekspartners niet gezien als iets wat per se
geïnstitutionaliseerd moet zijn. Maar er is ook geen tegenzin tegen de OR als formele institutie
gehoord. De organisaties zien medezeggenschap echter niet als ‘de OR’, maar zien medezeggenschap
breder: het gaat over allerlei manieren waarop wordt meegepraat en over keuzes hoe de organisatie en
besluitvorming georganiseerd is.
Vrijwel elke geïnterviewde gaf aan dat de uitdaging ligt bij het nemen van moeilijke besluiten zoals
reorganisaties. Er wordt benadrukt dat er spelregels moeten zijn, al dan niet met de Wet op de
Ondernemingsraden (WOR) als vangnet.
Ideeën van iedereen
De vernieuwingen zelf kenmerken zich door een grote mate van diversiteit, zowel qua aard als qua
omvang. De aanleiding is vaak identiek: visie op participatie en de meerwaarde hiervan voor
medezeggenschap en voor de gang van zaken in de organisatie.
De vernieuwing zit vaak in de wijze van participeren en de rol van de ondernemingsraad. Zo wordt er
bijvoorbeeld veel geëxperimenteerd met themagroepen. Werknemers kunnen hier in korte tijd
meepraten en meebeslissen over thema’s die hun interesse heeft. De rol van de ondernemingsraad
wordt vaak een meer strategische ofwel een meer procesmatige. Vaak volgt er een decentralisatie van
de medezeggenschap, al dan niet met behoud van een ondernemingsraad.
Toenemende verantwoordelijkheid werkgever en werkende
Medezeggenschap is bij onderzochte ondernemingen in ontwikkeling. De aanleiding van die
ontwikkeling is meestal de visie van de bestuurder dat meer betrokkenheid van medewerkers de
organisatie verder brengt. Vaak vindt er een verschuiving plaats van representatie naar participatie.
Hiermee wordt bedoeld dat de formele positie van betrokkenen minder van belang is en dat juist het
‘proces’ van informeren en besluitvorming belangrijker is geworden.
De vernieuwing moet volgens de ondernemingen gedragen worden door de gehele organisatie
(inclusief de lijn), en de arbeidsverhoudingen moeten goed zijn. Wat de WOR betreft is er in de
meeste gevallen voldoende ruimte ervaren voor creativiteit in medezeggenschap.
Decentralisatie en directe participatie
8
Onder de baaierd van nieuwe termen gaat een aantal overeenkomsten tussen de ondernemingen schuil.
In vrijwel alle geïnterviewde ondernemingen ‘daalt’ de medezeggenschap: decentralisatie.
‘Traditionele’ medezeggenschap is minder passend bij toenemende zelfstandigheid, ondernemerschap
en professionalisering van medewerkers. Het leidt in de praktijk tot meer directe participatie en minder
representatie. Directe participatie leidt ook tot andere besluitvormingsprocessen en andere
substructuren (commissies, werkoverleggen en themagroepen) en andere spelregels.
Het proces van vernieuwing
Vernieuwing van medezeggenschap kost tijd. Het proces begint in het algemeen met het uitdenken en
formuleren van een visie op medezeggenschap. Daarna worden afspraken gemaakt over procedures en
besluitvormingsprocessen. De meeste bedrijven doen dat in een proces van co-creatie. In sommige
bedrijven is het een samenspel tussen bestuurder en OR. Nieuwe medezeggenschap moet op draagvlak
kunnen rekenen in de organisatie. Niet iedereen in de organisatie blijkt er op hetzelfde moment ‘aan
toe te zijn’, wat het meenemen van mensen, communicatie en timing van acties van belang maakt.
Winst van vernieuwing
De winst van vernieuwing van medezeggenschap is moeilijk uit te drukken in harde cijfers. Een
algemene punt is de dialoog: van medezeggenschap naar ‘meedenkschap’. Gevraagd naar de
opbrengsten noemen bedrijven de volgende punten:
- minder knellende structuren
- verbetering van communicatie
- meer draagvlak voor besluiten
- hogere kwaliteit van besluiten
- grotere betrokkenheid van werknemers
- empowerment van werknemers
- grotere betrokkenheid bestuurder
Kritische succesfactoren
Aan gesprekspartners is de vraag voorgelegd welke factoren de doorslag geven in het succes van
medezeggenschap. Er zijn vijf kritische succesfactoren voor vernieuwing te onderscheiden:
- een (gezamenlijke) visie
- vertrouwen
- ‘iedereen doet mee’
- kunst van het loslaten
- geen blauwdruk
a. Visie
In ondernemingen waar de medezeggenschap een prominente plaats inneemt en positief wordt
benaderd, hebben zowel de bestuurder als het medezeggenschapsorgaan een duidelijke visie op
medezeggenschap. Succesvolle vernieuwing valt of staat erbij.
In het kader van deze visie stellen bedrijven zich de vraag: wat willen wij (als organisatie) bereiken en
hoe komen we daar?
Veel bedrijven zijn van mening dat medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de medewerkers moet
liggen. Op die manier ontstaat er een gedeeld beeld van de werkelijkheid en komt er energie los om
samen te werken en problemen op te lossen. Het betrekken van medewerkers levert medewerkers een
reëel ervaren gevoel op van rechtvaardigheid over de gang van zaken. Een gevoel dat sterker is,
naarmate medewerkers meer betrokken worden bij de te volgen procedures duidelijker zijn. Hiermee
wordt het draagvlak voor besluiten vergroot.
9
b. Vertrouwen
In organisaties waar medezeggenschap stevig is verankerd, is vertrouwen het sleutelwoord. Waar
vertrouwen heerst, is plaats en ruimte voor onenigheid. Zogenaamde ‘constructieve gevechten’ blijken
te helpen bij goede besluitvorming. Vernieuwing start met oog voor het gemeenschappelijke belang.
Zonder vertrouwen is er geen vernieuwing mogelijk.
Voorspelbaarheid van gedrag is een factor van belang bij vertrouwen. Gedragen gesprekspartners zich
consistent? Is hij of zij integer? Wordt rekening gehouden met verschillende belangen? Medewerkers
moeten zien dat serieus wordt omgegaan met inbreng en ideeën.
c. ‘Iedereen doet mee’
Participatie is een belangrijk onderwerp. Sommige bedrijven geven aan dat de vernieuwing bestaat uit
de wijze van participeren van medewerkers en de rol van de ondernemingsraad hierbij. Zo werd er
bijvoorbeeld geëxperimenteerd met themagroepen. Werknemers kunnen dan in korte tijd meepraten en
meebeslissen over thema’s die spelen. Om draagvlak te vergroten moet iedereen – werknemers en
leidinggevenden – meedoen. Leidinggevenden moeten vooraan staan en participatief gedrag
stimuleren. Van medewerkers mag verantwoordelijkheidsbesef worden gevraagd.
d. De kunst van het loslaten
Meer procesmatig benadrukken gesprekspartners dat vernieuwing van medezeggenschap gepaard gaat
met het loslaten van organisatorische kaders en beperkingen. Echte vernieuwing en innovatie vraagt
om een ‘open geest’, zo geeft men aan. In denksessies voorafgaand aan nieuwe medezeggenschap
wordt vaak gestart met een ‘beginners mind’. Dat wil zeggen: starten zonder (voor)oordelen en het
gesprek voeren over wat wel en niet kan.
e. Erken verschillen
Kenmerkend bij vernieuwing van medezeggenschap is de diversiteit aan innovaties en oplossingen,
zowel qua aard als qua omvang.
Sommige bedrijven starten voorzichtig en kleinschalig. Andere bedrijven experimenteren in het groot.
Sommige bedrijven starten geleidelijk, andere bedrijven kiezen bewust een moment om de
vernieuwing te markeren.
Een uitdaging voor organisaties is de medezeggenschap te vinden die past bij organisatie of bedrijf.
Dat leidt er wel eens toe dat verandering achterwege blijft. Niet vernieuwen is ook een keuze.
V.
Discussie
De onderzoeksvraag was of de ondernemingsraad in de huidige rol en vorm in staat in te spelen op de
dynamiek waaraan organisaties worden blootgesteld. Als kader voor beoordeling zijn drie factoren
beschreven: de context waarin de bewegingen plaatsvinden, de spelers en de wijze van afstemmen.
Het uitkomsten van de gespreksronde liet zien dat de medezeggenschap bij de geïnterviewde bedrijven
redelijk tot goed verliep. In tegenstelling tot De Velde Harspenhorst (2012) lag de aanleiding voor
vernieuwing nauwelijks in knelpunten zoals overbelasting van ondernemingsraadleden of schaarste
aan kandidaat-leden. Onder noemers als ketenmedezeggenschap, netwerkmedezeggenschap,
complementaire participatie, het nieuwe participeren, netwerkparticipatie, gedeelde medezeggenschap
hebben bewegingen in medezeggenschap vorm gekregen.
Context
10
In het algemeen kan worden geconstateerd dat de veranderingen in samenleving, in de economie en de
snelheid daarvan zijn doorgedrongen in deze bedrijven. Toch was de externe context voor de
bevraagde bedrijven niet de primaire aanleiding om naar alternatieven voor medezeggenschap te
zoeken (zie hierna). Wel viel op dat in de gesproken bedrijven in veel gevallen de medezeggenschap
‘daalt’; meer mensen worden betrokken. Dit leidt tot een ander besluitvormingsproces, waarin posities
minder belangrijk zijn. In deze bedrijven is een beweging te zien van representatie naar participatie.
Medezeggenschap hoeft niet perse geïnstitutionaliseerd te zijn, maar er blijkt onder bestuurders en
OR-leden ook niet veel tegen het instituut OR te zijn. Ook zien de respondenten geen noodzaak tot een
fundamentele wijziging van de WOR, al hebben sommigen moeite met de rigiditeit van deze wet.
Spelers
In de meeste gevallen hadden bestuurders en respectievelijk medezeggenschap de overtuiging dat
directe participatie medewerkers meer verantwoordelijk maakt, meer betrokken en daarmee beter
inzetbaar. Een aantal bestuurders is de overtuiging toegedaan dat met de directe medezeggenschap
meer kennis uit de organisatie wordt gehaald. Ten aanzien van de rol en invloed van de spelers viel
eerst en vooral op dat de persoonlijke visie en vasthoudendheid van bestuurders en OR-leden
doorslaggevend waren. Een welbegrepen gedeeld belang bij het functioneren en het nut van de
medezeggenschap stimuleert de beweging tot vernieuwen aanzienlijk. Daarnaast is vertrouwen in
elkaar en in het proces cruciaal: zonder vertrouwen geen vernieuwing. Om die reden had elke speler
een eigen, actieve rol in het proces: medewerkers moeten meedoen, OR en bestuurder moeten
aanjagen en de leidinggevenden moeten vooraan staan en participatief gedrag ondersteunen. Gedrag en
houding van de speler is hierbij zeer van belang. Met andere woorden, de medezeggenschap moet
worden gedragen door de hele organisatie. Het doel van de vernieuwing is bijna overal hetzelfde:
creëren van (meer) draagvlak voor voorgenomen besluiten en het ophalen van wat er leeft in de
organisatie.
Het zijn de spelers die de verandering op gang brengen, aldus de respondenten. De ene speler kan dit
niet doen als anderen alleen passief toekijken. De noodzakelijke voorwaarde voor succesvolle
verandering zijn vertrouwen, een breed gedragen visie dat veranderen nodig is, visie op
medezeggenschap en vasthoudendheid. Met name de doelgerichtheid van de spelers is doorslaggevend
voor het slagen. Het gedeelde belang ligt vooral in het creëren van draagvlak.
De oorspronkelijke bedoeling van medezeggenschap was om de effectiviteit van de organisatie te
vergroten. De meer eigentijdse invulling van de WOR had te maken met het ‘politieke’ - lees:
beleidsmatige - evenwicht tussen bestuurder en medezeggenschap. Uit de gesprekken kwam naar
voren dat er een begrepen gedeeld belang is tussen de spelers: (meer) draagvlak creëren en ophalen
wat er leeft in de organisatie. Elke speler zal hierbinnen zijn eigen deelbelang hebben: gehoord
worden, empowerment, draagvlak. Intrinsiek gemotiveerde change agents zijn essentieel om
verandering in gang te kunnen zetten en tot een succesvol einde te brengen. Uiteindelijk komt
medezeggenschap passend bij de organisatie ten goede aan bestuurder én medewerkers, waarbij
bestuurder belang heeft bij de benefits aan medewerkers zijde en vice versa.
De voornoemde beelden over de inzet en gedragingen van de spelers wijzen erop dat de onderzochte
bedrijven een beweging hebben gemaakt van machtsdenken naar wederkerige invloed op basis van
(gedeelde) belangen. Niet de hiërarchie, maar procedurele gelijkwaardigheid is leidraad in de discussie
en het vormen van draagvlak. Gelijkwaardigheid moet overigens niet worden verward met gelijkheid:
marktgerichte bedrijven bestaan nu eenmaal met duidelijkheid in besluitvorming.
11
Afstemming
De respondenten hebben aangegeven dat hun wijze van participeren is veranderd: van formele,
indirecte medezeggenschap naar informele, directe medezeggenschap. De rol van de
medezeggenschap blijkt volgens de respondenten te zijn veranderd als er meer directe participatie
komt: ofwel meer strategisch, dan wel procesbegeleider. Verandering vergt het loslaten van bestaande
organisatorische kaders en beperkingen. Van een vaste structuur wordt over gegaan naar vaste rollen
en meepraten in substructuren. Formele posities zijn minder belangrijk geworden. Het proces heeft
daarentegen aan belang gewonnen. De change agents moeten gevoel hebben voor proces om de
vernieuwing tot een goed einde te brengen. De afstemming tussen bestuurder en medezeggenschap
verloopt steeds minder via bestaande vaste formele structuren en steeds meer via de (informele)
dialoog.
De conclusie is dat de formele positie van de OR in de onderzochte bedrijven aan betekenis heeft
ingeboet. Door de omslag te maken van representatie naar participatie is de invloed van de OR juist
toegenomen.
Slotsom
Zoals hiervoor beschreven gaat medezeggenschap en vernieuwing daarvan (veel) verder dan de OR.
Het betekent dat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) slechts voor een deel relevant is bij
vernieuwing. Enkele bedrijven hebben grote moeite met de structuurvereisten en de rigiditeit van het
instemmings- en adviesrecht van de WOR. Een deel daarvan heeft bewust geen ontheffing gevraagd
van de verplichting tot het oprichten van een ondernemingsraad. Deze bedrijven zijn van mening dat
de medezeggenschap zoals zij die in de praktijk brengen de minimumvereisten van de WOR
overstijgen.
De kenmerkende quote is hier: “De praktijk moet leidend zijn; de WOR stimuleert geen vernieuwing”.
Andere ondernemingen praktiseren vernieuwing in medezeggenschap passend binnen de kaders van de
WOR. Zij zijn van mening dat de WOR voldoende ruimte geeft aan vernieuwing. Deze bedrijven
sluiten zich aan bij het publieke debat waarin wordt gezegd dat de WOR voldoende ruimte biedt voor
vernieuwing. In deze optiek is er geen noodzaak om de WOR aan te passen. In een quote: “Meer focus
op dialoog en vertrouwen brengt medezeggenschap vooruit.”
Vernieuwing lijkt te worden aangedreven door de context waarin bedrijven en spelers opereren en
vooral door de spelers zelf. De veranderende omgeving van de bedrijven noopt tot een andere kijk op
medezeggenschap. De spelers hebben een aanjagende, actieve rol in een proces waarbij iedereen mee
doet. De vorm van de afstemming volgt het proces.
Kijkend naar de onderzoeksvraag, kan deze ten dele met ‘nee’en ten dele met ‘ja’ worden beantwoord.
Wie de OR uitsluitend ziet als een formele institutie moet constateren dat deze fors aan betekenis heeft
ingeboet. Voor hen leidt het tot de conclusie dat een OR en de medezeggenschap twee verschillende
zaken zijn geworden. Echter, de OR heeft voor de respondenten zijn nut bewezen en heeft een
belangrijke functie in het hele proces van medezeggenschap: aanjager, procesbegeleider en strategisch
partner. De positie en vooral de rol van de OR lijkt wel te verschuiven. De medezeggenschap komt
veelal meer bij de medewerkers zelf te liggen (directe participatie). Juist de combinatie van een OR op
een meer strategisch niveau en de medewerkers die op een meer operationeel niveau betrokken
worden, kan leiden tot een grote(re) meerwaarde van de medezeggenschap.
12
Bedrijven zelf noemen voordelen als: minder knellende structuren, verbetering van de communicatie,
meer draagvlak voor besluiten, hogere kwaliteit van besluiten, grotere betrokkenheid van werknemers,
empowerment van werknemers en een grotere betrokkenheid bestuurder.
VI.
Conclusies en aanbevelingen
De onderzoeksvraag of de ondernemingsraad in staat is om te spelen op de dynamiek waaraan
organisaties worden blootgesteld kent een tweeledig antwoord. Ja, de verkenning geeft geen
aanleiding om de OR als instituut in twijfel te trekken. Dit behoudens enkele opmerkingen over de
starheid van regels. De ondernemingsraad heeft zich bewezen, zou je kunnen zeggen. De OR
functioneert redelijk tot goed en er is weinig animo en noodzaak om het stelsel zoals we dat kennen te
veranderen.
We zien echter dat de maatschappij verandert en dat organisaties mee veranderen. Daar zit het ‘nee’
in: de positie en invloed van de formele OR staan echt onder druk in de onderzochte bedrijven. De
aanleiding ligt deels in de context en vooral in de overtuiging van de direct betrokken spelers. Het
onderzoek leert dat medezeggenschap niet meer het exclusieve terrein is van de ondernemingsraad en
de bestuurder. Voor de spelers in de bedrijven heeft medezeggenschap in brede zin zeker meerwaarde.
Vernieuwingen zijn voor de respondenten van nut als zij leiden tot ‘meer of betere’ medezeggenschap
dan in de traditionele ‘WOR-gerichte’ medezeggenschap. De uitdaging voor organisaties en ‘de’
medezeggenschap is de meest passende vormen te vinden. Veel respondenten zijn ervan overtuigd dat
‘de stem van de medewerker’ van toegevoegde waarde is voor de onderneming. Dat is welbegrepen
eigenbelang van de bestuurder, omdat ondernemen in de huidige economische dynamiek niet meer
succesvol kan zonder de ‘ogen en oren’ van de medewerkers. In het verlengde hiervan is er een
voortdurende zoektocht om ‘deze stem’ op een bij de onderneming passende manier te (laten) horen.
De bevindingen leiden tot de volgende aanbevelingen.
-
-
-
Wanneer betrokkenheid van medewerkers laag in de organisatie wordt georganiseerd, zullen
bestuurder en ondernemingsraad een duidelijke rol van de directe en indirecte
medezeggenschap in de organisatie moeten uitwerken. Dat kan tot andere manieren van
belangenbehartiging leiden.
De toename van participatie - betrokkenheid en werkelijke invloed van medewerkers - is een
niet te stuiten ontwikkeling. Wie zich terugtrekt op de formele positie van de OR schiet
zichzelf in de voet.
Organisaties zullen moeten gaan nadenken wat men vindt van integrale
werknemersbetrokkenheid bij medezeggenschap en besluitvormingsprocessen. Dat roept ook
de vraag op hoe organisaties het werkgeverschap willen (blijven) invullen.
Deze kwalitatieve verkenning is een plaatsbepaling te midden van een grote leegte aan fundamenteel
onderzoek. Het kan een opmaat zijn voor verder kwalitatief onderzoek, voor interventie-onderzoek
en/of kwantitatief onderzoek. Wat betekenen de vernieuwingen voor de WOR? Wat zou vernieuwing
kunnen faciliteren of stimuleren? En wat belemmert de vernieuwing?
13
In de visie van AWVN zijn constructieve arbeidsverhoudingen en vertrouwen essentieel voor een
optimale toegevoegde waarde van degenen die werkzaam zijn in of voor de organisatie. Met dat besef
als vertrekpunt loont interactie met werkenden, met de dialoog als instrument voor vernieuwing.
Vernieuwing is lastig maar ook hoopgevend. Het biedt ruimte om wat knelt te vervangen en plaats te
maken voor nieuwe processen. Zo kan vernieuwing méér waarde aan de formele en informele
medezeggenschap geven.
14
Referenties
Buitelaar, W. (2011). Het nieuwe (net)werken: medezeggenschap unplugged? In J. Heijink (red.)
Handboek OR. Themanummer Het interne netwerk van de OR (pp. 77-100). Alphen aan de Rijn:
Kluwer.
Buitelaar, W. (2011). Medezeggenschap bij DSM; Limburg 1946-2011. Nieuwsbrief DSM.
De Velde Harspenhorst, B. (2012). De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de
medezeggenschap. Alphen aan de Rijn: Kluwer.
Hetebrij, M. (2006) Politiek handelen en macht in organisaties, iedereen speelt mee. Assen: Van
Gorcum.
Friedman (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. The New York
Times Magazine. September 13.
Van Ees, H. et al. (2007). Verliest de medezeggenschap de aansluiting? Onderzoek naar de
medezeggenschapsstructuur in hedendaagse ondernemingen.
Van den Berg, A.J.E, Grift, Y.K. (2012). De Economische effecten van medezeggenschap in de
publieke sector. In H. Hartmann (red.) Overleg en Medezeggenschap bij de Overheid. Alphen aan de
Rijn: Kluwer.
Van der Heijden, P.E., Grapperhaus, F.B.J., Heerma van Voss, Timmerman, L. en G.J.J. Verhulp, E.
(2012). Medezeggenschap: Ontwikkelingen in de 21e eeuw. SER-notitie.
Van het Kaar, R en Smit, E (2006). Vier scenario’s voor de toekomst van medezeggenschap.
Ministerie SZW.
Verburg, L.G. (2007). Het territoir van de (Nederlandse) ondernemingsraad in het internationale
bedrijfsleven.
15
Bijlage: vragenlijst gesprekken
De gesprekken zijn gevoerd aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst:
• Wat betekent medezeggenschap voor u?
• Wat is uw visie op medezeggenschap?
• Hoe is de medezeggenschap momenteel vormgegeven?
• Wat kunt u zeggen over de arbeidsverhoudingen in de onderneming?
• Kan de ondernemingsraad inspelen op de veranderende context?
• Kan de ondernemingsraad mee met de snelheid van veranderingen?
• Wat is voor u de betekenis van vernieuwing van medezeggenschap?
• Hoe werkt dit in de praktijk?
• Wat is de aanleiding geweest om te komen tot vernieuwing van MZ?
• Welke kernwaarden gelden er bij medezeggenschap?
• Wat wilt u bereiken?
• Wat zijn de uitdagingen?
• Hoe kijkt u aan tegen de WOR?
• In hoeverre wordt u geleid door de kaders van de WOR?
16