Paper over de publieke dimensie van Organisatie Fusie

Masterthese Strategisch Human Resource Management
Utrechtse School voor Bestuurs-en Organisatiewetenschap
Universiteit Utrecht
De som der delen
Een studie naar het creëren van één gemeenschappelijke cultuur in tijden van fusie.
Begeleider: Wouter Vandenabeele
Studente: Susan Aukema - 4094247
Juli 2014
Samenvatting
Doel – Het doel van dit onderzoek is om antwoord te krijgen op de vraag hoe gefuseerde
organisaties één gemeenschappelijke, herkenbare cultuur kunnen creëren. Dit wordt gedaan aan
de hand van een literatuurstudie en empirische studie. In de theoretische grondslag wordt
(verandering van) organisatiecultuur ingebed in theorie over (verandering van) instituties. Het
empirische doel is om drie verschillende organisatieculturen, van drie publiek-private
organisaties die een opgelegde fusie hebben ondergaan, inzichtelijk te maken en te begrijpen.
Daarnaast richt het empirisch onderzoek zich op de organisatorische voorwaarden voor
effectieve cultuurverandering en wordt gekeken in hoeverre de casus Organisatie Fusie aan deze
voorwaarden voldoet. Dit met het doel om deze organisatie op weg te helpen met het genereren
van één gemeenschappelijke cultuur en identiteit.
Methodologisch design – De methodologische design bestond uit een survey en 16 diepteinterviews, waardoor het zowel kwantitatief als kwalitatieve onderzoeksmethoden kent. De
resultaten van 84 respondenten zijn uit de survey gebruikt en vormden een richtlijn voor de
interviews. Er zijn 16 diepte-interviews gehouden met medewerkers uit de organisatie, verdeeld
over respondenten uit de drie voormalige organisaties. Cultuurelementen werden bevraagd en
gedefinieerd aan de hand van de cultuurtypering van Quinn en Rohrbaugh (1983). Er werden
vragen gesteld om de oude en nieuwe culturen met elkaar te kunnen vergelijken. Vervolgens
kwamen de opvattingen over de al dan niet aanwezige voorwaarden die gelden voor effectieve
cultuurverandering aan bod.
Bevindingen – De survey laat significante verschillen zien op gebied van communicatie en
cultuur. Daarbij wordt duidelijk dat het ORG 1 het meest positief tegenover de huidige situatie
staat. Deze medewerkers herkennen het meest van hun oude organisatie en vinden contact
binnen de organisatie beter verlopen dan de andere twee organisaties. De drie
organisatieculturen van de voormalige organisaties blijken zoals verwacht ver uiteen te liggen,
waarbij het ORG 1 het meest beheersgericht is, ORG 2 het meest innovatief en ORG 3 het meest
mensgericht. De cultuur van het ORG 1 is het meeste aangehouden in de huidige organisatie,
waardoor het ORG 3 en ORG 2 voornamelijk werkvrijheid en creativiteit hebben moeten
inleveren. De grootste cultuuromslag is door medewerkers van het oud ORG 3 ervaren. Het lijkt
erop alsof er ook een oost/west-cultuur heerst.
Het ontbreken van meerdere voorwaarden om effectieve cultuurverandering te genereren,
verklaart de huidige situatie van communicatie en samenwerkingsproblemen in de organisatie
en de behouden fragmentatie van organisatieculturen. De organisatie zal de komende tijd
voornamelijk aandacht moeten besteden aan management van veranderingen door
ontwikkelingen te maken op gebied van communicatie, psychologisch welbevinden en
(transformationeel) leiderschap.
Onderzoek beperkingen/ implicaties/ vervolg – De grootste beperkingen van dit onderzoek
worden besproken. Allereerst heeft er een half jaar tijd gezeten tussen de surveyresultaten en
het interview. In een organisatie die aan verandering onderhevig is, is dit een geruime tijd. De
surveyvragen stonden al vast waardoor deze maar beperkt in lijn lag met de interviewvragen.
Bovendien heeft dit onderzoek plaatsgevonden vijf maanden nadat ‘cultuur’ voor het eerst op de
agenda stond. Door het veranderende karakter is dit wellicht te vroeg geweest om al
vaststaande conclusies over ontbrekende voorwaarden te trekken.
Dit onderzoek heeft zich binnen een bepaald maatschappelijk kader afgespeeld; een opgelegde
fusie n.a.v. gemeentelijke bezuinigingen. Iets dat in deze tijd van crisis steeds vaker gebeurt.
Vervolgonderzoek kan zich richten op de verschillen tussen opgelegde en vrije fusies, dat
relevant is voor wetenschap en maatschappij. Binnen de organisatie kan dit onderzoek over
enkele jaren herhaald worden om te kijken over er vooruitgang is geboekt om één
gemeenschappelijke cultuur te creëren.
Sleutelwoorden- Organisatieverandering, fusie, organisatiecultuur, verandering van cultuur en
instituties.
2
Voorwoord
Vijfentwintig weken geleden begon voor mij de beruchte weg van het schrijven van een
masterthese. Het betrof de allerlaatste fase van de master Strategisch HRM, een master waar ik
enorm veel van geleerd en genoten heb.
De interesse naar samenkomst van organisatieculturen draag ik al een tijdje met me mee. Als
beginnend studente Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam kwam ik in aanraking met
allerlei nieuwe organisaties. Twee bijbaantjes, een studievereniging, nieuwe dansschool,
vrijwilligerswerk en universiteit zorgden voor een grote diversiteit aan organisaties waarin ik
gemakkelijk mijn weg vond. Overal heersten andere gewoonten, omgangsvormen en
gedragingen. Dit soort sociale interacties vielen mij als sociologiestudente natuurlijk op en
daarom volgde ik met veel plezier de specialisatie van arbeid en organisatie. Ik kon me
daarnaast op allerlei organisatievraagstukken richten tijdens o.a. mijn bachelorscriptie en
stages. Eén grote vraag waarmee het voor mij allemaal begon, bleef echter tot nu toe
onbeantwoord. Want wat zou er nou eigenlijk gebeuren als bij wijze van spreken die
verschillende gewoonten en gedragingen van mijn dansschool, universiteit en bijbaantje bij
elkaar komen en hoe wordt hier dan effectief mee omgegaan? Een interessante vraag die
eigenlijk voor elke fusie geldt.
Ik heb de eer gehad om mijn afstudeeronderzoek te wijden aan de fusie van Organisatie Fusie,
een organisatie bestaande uit drie samengevoegde publiek-private organisaties. Er zijn
boekenkasten volgeschreven over de samenkomst van organisatieculturen tijdens fusies, dus
aan mij de belangrijke taak dit in het theoretisch kader af te bakenen voor mijn eigen onderzoek.
Na de literatuurstudie kon het echte werk beginnen en kwam alles eindelijk tot leven tijdens de
interviews. Ik heb ervan genoten alle oprechte en integere verhalen te horen van zulke bevlogen
medewerkers. Daarom gaat mijn dank als eerste uit naar alle respondenten van Organisatie
Fusie voor het vertrouwen dat ze mij gaven om hun verhalen vol met optimisme, twijfels en
angsten te delen. Ik wil de HR afdeling bedanken die het hele traject erg belangrijk is geweest
voor de inside informatie, het meedenken en begeleiding, in het bijzonder de manager. Ik ben
ook heel blij met mijn kritische vriendinnen, studiegenootjes en mijn begeleider Wouter
Vandenabeele vanuit de USBO die me inhoudelijk zo goed geholpen hebben door feedback te
geven. Daarvoor dank!
Echter het aller aller dankbaarst ben ik de mensen die in directe zin eigenlijk geen bal hebben
bijgedragen aan deze masterthese, maar mij wel dag in dag uit beladen met energie, levenslust
en vertrouwen. Dit zijn mijn ouders Henk en Beatrijs, mijn drielingzussen Jasmijn en Roos en
mijn lieve vrienden en vriendinnen om mij heen die het eigenlijk niets uitmaken of ik een 4 of
een 8 haal voor dit onderzoek, maar altijd al zeer partijdig trots op me zijn!
Na dus vijfentwintig weken en ongeveer 20 boeken, 35 artikelen, 16 interviews, 60 uren
interviews uittypen en vele analyses en schrijfwerk verder, presenteer ik hier het resultaat. Veel
leesplezier!
3
Inhoud
Samenvatting..................................................................................................................................................... 2
Voorwoord ......................................................................................................................................................... 3
Inhoud .................................................................................................................................................................. 4
1. Introductie ..................................................................................................................................................... 6
1.1.Fusies in de moderne samenleving .............................................................................................. 6
1.2. Empirische casus – De gefuseerde organisatie Organisatie Fusie................................... 7
1.2.1. Probleemstelling .......................................................................................................................... 7
1.3. Doelstelling van het onderzoek en onderzoeksvraag .......................................................... 8
1.3.1. Doel................................................................................................................................................... 8
1.3.2. Onderzoeksvraag ......................................................................................................................... 9
1.4. Relevantie .............................................................................................................................................. 9
1.4.1. De wetenschappelijke relevantie ......................................................................................... 10
1.4.2. De maatschappelijke relevantie .......................................................................................... 10
1.4.3. De organisatorische relevantie ............................................................................................ 11
2. Theoretische grondslag en begrippen ............................................................................................. 12
2.1. Instituties: de spelregels van de samenleving...................................................................... 12
2.1.1. De herkomst van instituties .................................................................................................. 12
2.1.2. Definitie........................................................................................................................................ 13
2.1.3. Een typering van instituties .................................................................................................. 13
2.1.4. Institutionalisering en internalisering van instituties ................................................. 14
2.2. Verandering van instituties ......................................................................................................... 16
2.2.1. Padafhankelijkheid: mechanismen die zorgen voor reproductie of verandering
van instituties ........................................................................................................................................ 17
2.3. Organisatiecultuur .......................................................................................................................... 19
2.3.1. De herkomst van cultuur........................................................................................................ 19
2.3.2. Definitie........................................................................................................................................ 20
2.3.3 Een typering van cultuur ........................................................................................................ 20
2.4. Organisatiecultuur in institutionele kader ............................................................................ 22
2.4.1 Organisatorische socialisatie ................................................................................................ 22
2.5. Verandering van organisatiecultuur ........................................................................................ 24
2.5.1. Voorwaarden voor het effectief en succesvol integreren van organisatieculturen
tijdens veranderingen (zoals fusies). ............................................................................................. 25
3. Methode ....................................................................................................................................................... 35
3.1.Casestudy ............................................................................................................................................. 35
3.2. De survey ............................................................................................................................................ 37
3.3.De diepte-interviews ....................................................................................................................... 37
3.3.1. De onderzoeksgroep ................................................................................................................ 38
3.3.2. Topiclijst ...................................................................................................................................... 39
3.3.3. Operationalisering van cultuur ........................................................................................... 39
3.3.4. Operationalisering van organisatorische voorwaarden ............................................. 40
3.4. Kwaliteitscriteria: representativiteit, betrouwbaarheid en validiteit ........................ 41
4. Resultaten ................................................................................................................................................... 43
4.1.De survey ............................................................................................................................................. 43
4.2. De verschillende culturen in kaart gebracht......................................................................... 45
4.2.1. De organisatiecultuur van Organisatie Fusie in vergelijking met de drie
oorspronkelijke organisatieculturen ............................................................................................. 48
4.3. De organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering ................... 53
4.3.1 Utilitaristische succesvoorwaarden voor effectieve cultuurverandering .............. 54
4
4.3.2. Functionaliteitsmechanismen voor effectieve cultuurverandering ........................ 55
4.3.3. Machtsmechanismen voor effectieve cultuurverandering ......................................... 57
4.3.4. Legitimiteitsmechanismen voor effectieve cultuurverandering............................... 60
5. Discussie en Conclusie ...................................................................................................................... 66
5.1. Antwoord op hoofdvraag ......................................................................................................... 66
5.2. Theoretische aanbevelingen ....................................................................................................... 69
5.3. Praktische aanbevelingen ............................................................................................................ 71
5.4. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek .................................................................................. 73
5.5.Conclusie .............................................................................................................................................. 75
Literatuurlijst ................................................................................................................................................. 77
Bijlagen ............................................................................................................................................................. 81
Topiclijst ...................................................................................................................................................... 81
Codeboom ................................................................................................................................................... 83
Reflectie op onderzoeksproces .......................................................................................................... 87
Paper over de publieke dimensie van Organisatie Fusie ......................................................... 89
5
1. Introductie
In deze introductie wordt als eerste aandacht besteed aan het fenomeen ‘fusie’ in de moderne
samenleving en wordt de link met organisatieculturen gelegd. Vervolgens wordt de empirische
casus die een fusie van drie publiek-private organisaties betreft, geïntroduceerd. Na de
kennismaking met de gefuseerde organisatie worden de onderzoeksvragen (hoofd en
deelvragen) gepresenteerd. Tot slot wordt aandacht besteed aan de relevantie van dit
onderzoek.
1.1.Fusies in de moderne samenleving
Fusies en overnames zijn een veel voorkomend verschijnsel in het bedrijfsleven van Westerse
samenlevingen. In de sociaalwetenschappelijke zin van het woord is een fusie ‘een
samensmelting van twee of meer voorheen zelfstandige sociale of economische eenheden op een
manier dat sprake is van gelijkwaardigheid’ (Encyclo, 2014). Jaarlijks worden er miljarden
euro’s aan fusies gespendeerd. Fusies zijn van alle tijden, maar hun karakter is aan
veranderingen onderhevig. De arbeidsmarkt ligt door de crisis onder een laaiend vuur,
waardoor fusies steeds vaker worden opgelegd door de overheid. Fusies vormen zo een reactie
op de crisis en lijken te gelden als bezuinigingsoplossing (NRC, 2013).
In de ideale wereld zou het geheel van een fusie meer dan de som der delen moeten zijn. Echter
is een fusieproces complex en laten fusies vaak niet of in kleine mate verbetering van
economische prestaties zien (Schenk, 1996). Ruim 40 procent van de fusies mislukt en slechts
20 procent van de fusies wordt als succesvol beschouwd (Schepper, 2001). Consultancybureau
Berenschot stelt zelfs dat bij 60 tot 85% van de fusies de (financiële) doelen niet behaald
worden (Berenschot, 2014).
Men wijt dit lage slagingspercentage aan het gebrek aan aandacht voor sociaal kapitaal; de
medewerkers van de organisatie. Er wordt vaak geen rekening gehouden met de samenkomst
van organisatieculturen tijdens het fusieproces, waardoor juist dit onderdeel van een fusie,
organisatiecultuur, uiteindelijk de grote spelbreker is. Tijdens zo’n fusieproces veranderen
culturen; oude culturen veranderen uit zichzelf of worden afgebroken en een geïntegreerde
cultuur wordt opgebouwd. Organisatieculturen van fusiepartijen blijken vaak ruimschoots van
elkaar te verschillen, waardoor botsingen tussen de culturen plaatsvinden. Deze botsingen
tussen culturen kunnen grote gevolgen hebben op de werkvloer. Een paar mogelijke negatieve
gevolgen van een fusie zijn problemen rondom communicatie en samenwerking van
medewerkers (Van Es, 2000). Als medewerkers het niet eens zijn met de geplande fusie of met
de aanzienlijke veranderingen tijdens het fusieproces, kan er weerstand ontstaan bij
medewerkers. Deze weerstand komt de uitkomsten van de gefuseerde organisatie niet ten goede
(Larsson & Finkelstein, 1999). De fusie kan op deze manier een nadelige invloed hebben met de
6
afname van (economische) prestaties van de organisatie als gevolg (Arnold & Randall, 2010;
Berenschot, 2014).
1.2. Empirische casus – De gefuseerde organisatie Organisatie Fusie
De stichting Organisatie Fusie verzorgt de gehele citymarketing van STAD en probeert STAD als
metropool zo aantrekkelijk mogelijk nationaal en internationaal te profileren. De stichting is
actief op het gebied van promotie van de stad, informatievoorziening, onderzoek en
dienstverlening en geeft één gezicht aan de stad STAD. Onder het motto ‘[……]’ wordt de stad
geprofileerd als een dynamische omgeving om te wonen en te werken en een aantrekkelijke
reisbestemming. Het historische karakter in combinatie met de drie kernwaarden creativiteit,
innovatie en handelsgeest, die gelden voor STAD, wordt de stad als merk sterk op de markt
gezet. De organisatie vervult tevens een functie als verkoop en informatiepunt voor de gehele
culturele agenda van STAD (Organisatie Fusie, 2014). De citymarketing voor metropool STAD
wordt op deze manier geïntegreerd uitgevoerd door één organisatie. Voorheen bestond er geen
overkoepelende marketingorganisatie voor STAD, maar verschillende publieke organisaties die
ieder voor zich een ander deel van de marketing van STAD op zich namen. Hier is echter begin
2013 verandering in gekomen door een integratieproces van de verschillende organisaties.
De organisatie Organisatie Fusie is ontstaan uit de fusie van drie publiek-private organisaties;
namelijk ORG 1, ORG 2 en ORG 3. Gemeente STAD zag de integratie van de drie organisaties als
voorwaarde om de organisaties te blijven financieren met subsidies. Deze fusie is dus opgelegd
door de Gemeente STAD, waarbij de drie organisaties achter de integratie stonden (Organisatie
Fusie, 2012). Per 1 januari 2013 zijn de drie organisaties in één stichting Organisatie Fusie
gecontinueerd.
Naast de fusie op papier zijn de organisaties samengekomen op één hoofdlocatie en zijn vele
afdelingen geïntegreerd. Het ORG 1 had ongeveer 80 medewerkers, het ORG 3 had 40
medewerkers en ORG 2 was de kleinste groep met slechts 5 medewerkers. Bovendien zijn de
medewerkers van de verkoop & informatiepunten, de vestigingen op centrale plekken in STAD,
ook geïntegreerd. Op enkele vestigingsmedewerkers na stammen deze werknemers vooral van
voormalig ORG 1. In januari 2014 is tevens een nieuwe transformatie aangekondigd omdat
gedurende het eerste bestaansjaar van Organisatie Fusie gebleken is dat de huidige vorm
betreffende financiën niet uitkwam. Vanwege bedrijfseconomische redenen zijn als gevolg elf
(nu nog tien) arbeidsplaatsen geschrapt.
1.2.1. Probleemstelling
Tijdens het ondergaan/verloop van een fusie kunnen de fuserende organisaties tegen
problemen aanlopen. Bij Organisatie Fusie lijkt de succesformule ook nog niet gevonden.
7
Ondanks dat er bekend is dat de drie oorspronkelijke organisaties achter de fusie stonden, is
niet bekend hoe groot het draagvlak was voor deze fusie onder de medewerkers van de drie
verschillende organisaties. Door de aard van de verschillende organisaties, de andere manier
van werken, de verschillende doelen en structuren verloopt de huidige samenwerking tussen
medewerkers van de drie verschillende organisaties nog moeizaam. Een recente enquête, die in
november 2013 in de organisatie is uitgezet, laat bijvoorbeeld zien dat de communicatie tussen
afdelingen slecht verloopt. Het contact tussen de collega’s binnen de afdeling is wel goed, wat
blijkt uit de informele en gezellige sfeer, die gerapporteerd wordt (Organisatie Fusie, november
2013). Uit gesprekken die met leden van de organisatie gevoerd zijn, blijken echter ook andere
zaken. De organisatieculturen van de verschillende organisaties liggen nog ver uit elkaar. De
uitersten van gewoonten, normen en waarden en ongeschreven regels komen in de nieuwe
organisatie Organisatie Fusie samen. Op werkniveau wordt door medewerkers het meest
gebruik gemaakt van het oude netwerk, welke gevormd wordt door collega’s uit de
oorspronkelijke organisaties. Gewoontes, contacten met collega’s en tradities uit de eerdere
organisaties lijken zoveel als mogelijk in stand gehouden te worden. Eén duidelijk
gemeenschappelijke organisatiecultuur lijkt nog te ontbreken, doordat de verschillende
medewerkers van de drie oorspronkelijke organisaties nog niet dezelfde werkrichting
aannemen. De identiteit en cultuur van Organisatie Fusie is voor medewerkers nog niet duidelijk
genoeg (Organisatie Fusie, 2013). De huidige situatie van transformatie lijkt op dit
integratieproces tevens geen goede invloed te hebben.
1.3. Doelstelling van het onderzoek en onderzoeksvraag
1.3.1. Doel
Dit onderzoek heeft als voornaamste doel een antwoord te krijgen op vraag hoe gefuseerde
organisaties een gemeenschappelijke cultuur kunnen genereren.
Voor de organisatie Organisatie Fusie is het uiteindelijke doel om één herkenbare,
gemeenschappelijke cultuur en identiteit te laten heersen binnen de organisatie, waardoor de
medewerkers van de verschillende organisaties effectiever en in een prettige sfeer met elkaar
samenwerken. Dit onderzoek wil een bijdrage leveren om dit doel te bereiken door middel van
een studie naar het veranderende karakter van organisatieculturen. In het theoretische gedeelte
wordt theorie over cultuurverandering daarom ingebed in institutionele veranderingen. Cultuur
wordt als institutie geframed en hierdoor kan gebruik gemaakt worden van de gegronde
theorieën
over
reproductie
van
institutionele
mechanismen,
die
voor
effectieve
cultuurverandering doorbroken moeten worden. Het empirische gedeelte van dit onderzoek
sluit hier op aan. Dit empirische gedeelte is allereerst gericht op het inzichtelijk maken van de
verschillende heersende culturen binnen de organisatie Organisatie Fusie, waardoor tevens
8
inzicht wordt verschaft in de huidige situatie en in hoeverre deze nog afstaat van de gewenste
situatie. Aan de hand van de eerder verkregen theoretische organisatorische voorwaarden voor
effectieve cultuurverandering, wordt gekeken waar Organisatie Fusie als werkgever nog aan kan
werken. Knelpunten worden in kaart gebracht en mogelijke oplossingen of aanbevelingen
worden aangedragen.
1.3.2. Onderzoeksvraag
In dit onderzoek wordt getracht antwoord te krijgen op de hoofdvraag:
Hoe kunnen gefuseerde organisaties één gemeenschappelijke cultuur ontwikkelen?
Om deze vraag te beantwoorden zijn theoretische en empirische deelvragen opgesteld. De
theoretische grondslag benadert cultuurverandering in theorie over institutionele verandering.
Deze cultuurveranderingen zijn nodig om één gemeenschappelijke cultuur te ontwikkelen. Het
empirische gedeelte laat zien hoe dit geldt in de bedrijfsspecifieke situatie van Organisatie Fusie.
De theoretische deelvragen zijn:
-
Wat is een institutie?
-
Hoe veranderen bestaande instituties? Hoe worden ze afgebroken en opnieuw opgebouwd?
-
Hoe kan (verandering van) een organisatiecultuur worden ingebed in (verandering van)
instituties?
o Wat is een organisatiecultuur?
o Hoe veranderen organisatieculturen? Hoe worden ze afgebroken en opnieuw
opgebouwd?
De praktische deelvragen zijn:
-
Welke overeenkomsten en verschillen bestaan in de oude organisatiecultuur van ORG 1, ORG
2 en ORG 3 ten opzichte van de nieuwe cultuur van Organisatie Fusie?
-
In hoeverre is aan de organisatorische voorwaarden, die gelden voor veranderingsprocessen
bij de organisatie Organisatie Fusie, voldaan?
Met de beantwoording van deze vragen wordt getracht de organisatie een beeld te geven van de
huidige situatie, de ervaringen en percepties van medewerkers rondom cultuurveranderingen
en hoe het management en HR kunnen anticiperen om tot de gewenste cultuur, samenwerking
en communicatie te komen.
1.4. Relevantie
Hieronder zal de relevantie van dit onderzoek nader worden toegelicht, aan de hand van de
relevantie voor de wetenschap, de maatschappij en de organisatie Organisatie Fusie.
9
1.4.1. De wetenschappelijke relevantie
Dit onderzoek betreft een case met een zeer recent maatschappelijk fenomeen, namelijk
organisaties die als antwoord op bezuinigingen een opgelegde fusie moeten ondergaan. Fusies
en overnames worden nu gerealiseerd door de overheid met als doel de organisaties financieel
gezond te houden én subsidies te reduceren. Echter is nog maar de vraag of deze fusies tussen
verschillende publieke of publiek-private organisaties op langere termijn ook succesvol en
effectief zullen zijn. Vanwege hun opgelegde karakter en de wetenschappelijke kennis dat fusies
vaak mislukken (vaak veroorzaakt door het gebrek aan aandacht voor de verschillende
organisatieculturen), is deze case wetenschappelijk zeer relevant.
Het onderzoek kent ook wetenschappelijke relevantie omdat het op een nieuwe manier
theoretische
concepten
met
elkaar
verbindt.
Zo
wordt
theorie
over
cultuur
en
cultuurverandering in dit onderzoek ingebed in theorie over instituties en institutionele
verandering. Mocht dit een effectieve manier blijken om de theorie te bespreken en de
empirische werkelijkheid te duiden, levert dit wetenschappelijke relevantie op.
Tot slot betreft dit onderzoek een casestudy waardoor de resultaten niet tot nauwelijks
generaliseerbaar en hiermee verder geen wetenschappelijke relevantie hebben (Bryman, 2008).
1.4.2. De maatschappelijke relevantie
De huidige maatschappelijke situatie sluit goed aan op de relevantie van het vraagstuk in deze
these. Door de globale financiële crisis die de Westerse samenleving sinds 2008 kent, komen
fusies steeds vaker tot stand als bezuinigingsoplossing (NRC, 2013). Een fusie als sociaal
verschijnsel in combinatie met dit maatschappelijke fenomeen, vormt het maatschappelijke
kader van deze these. Dit onderzoek draagt bij aan het begrip en bewustwording van
consequenties die een opgelegde fusie kan hebben.
De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek wordt ook gevormd door de casusorganisatie,
Organisatie Fusie. De stichting Organisatie Fusie is een publiek-private organisatie. Dit betekent
dat het doel geen winstoogmerk voor de organisatie zelf kent en gefinancierd wordt vanuit de
overheid, zakelijke partners en particulieren. Het publiek-private karakter van de organisatie
genereert dat er zowel maatschappelijke als economische doelen worden nagestreefd. Bij deze
organisatie is dat op zijn breedst: de Metropool STAD zichtbaar maken. De organisatie richt zich
op bewoners, bezoekers en bedrijven. Het vermarkten van STAD is een van de hoofdtaken; de
organisatie heeft een dashboard opgesteld met daarin het doel om economisch te groeien. Aan
de andere kant heeft Organisatie Fusie ook een functie van bewustwording, bijvoorbeeld een
groter bewustzijn van de diversiteit aan culturele activiteiten in STAD en de historie van de stad
op een meest waardevolle manier neer te zetten (Organisatie Fusie, 2014). Bovendien wil de
organisatie als goede werkgever fungeren. In het visiedocument dat voor de periode van 2013
10
tot 2018 geldt, staan doelen opgesteld zoals het bieden van starters –en doorgroeimogelijkheden
voor werknemers (Visiedocument Organisatie Fusie, 2012). Deze voorbeelden duiden erop dat
de organisatie Organisatie Fusie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.
1.4.3. De organisatorische relevantie
Als laatste kent dit onderzoek ook nog bedrijfsspecifieke relevantie voor de organisatie
Organisatie Fusie. Met dit onderzoek wordt een bijdrage geleverd aan het doel om één
herkenbare, gemeenschappelijke cultuur te laten heersen binnen de organisatie.
Het onderzoek maakt de verschillende heersende organisatieculturen inzichtelijk en laat zien
aan welke organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering Organisatie Fusie
wel of niet voldoet. De resultaten en aanbevelingen van dit onderzoek zijn nuttig om mee te
nemen in de recente activiteiten die Organisatie Fusie organiseert om een sterkere
gemeenschappelijke cultuur en identiteit van de organisatie neer te zetten.
11
2. Theoretische grondslag en begrippen
Door een fusie smelten verschillende organisaties en daarmee verschillende organisatieculturen
samen. Over dit sociale fenomeen zijn al een scala aan verschillende theorieën en handboeken
geschreven. Dit onderzoek heeft voor afbakening gezorgd door cultuurveranderingen centraal te
laten staan met het begrip ‘cultuur’ dat benaderd wordt als een vorm van institutie. Het
theoretisch kader zal de verandering van cultuur inbedden in het brede framework van
veranderende instituties. Het literatuuronderzoek begint breed en abstract en wordt steeds
meer toegespitst naar theorie over organisatiecultuur en concrete veranderingen die
organisaties kunnen treffen om effectieve cultuurverandering te bewerkstelligen. Als eerste
wordt de klassieke theorie van instituties belicht, die begint bij de herkomst, definitie en
typering van instituties. Vervolgens wordt besproken wat institutionele verandering is en hoe
institutionele mechanismen kunnen zorgen voor behoud of verandering van een institutie. Vanaf
het theoretische gedeelte dat hierna volgt, is de koppeling met het empirische vraagstuk te
maken. Dezelfde opbouw die gehanteerd is om instituties te beschrijven, wordt herhaald voor
het begrip ‘organisatiecultuur’. De herkomst, definitie en typering van ‘organisatiecultuur’
worden toegelicht en er wordt besproken waarom cultuur als vorm van institutie benaderd kan
worden. Daarna bieden de eerder besproken institutionele mechanismen houvast om de
organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering te kaderen.
2.1. Instituties: de spelregels van de samenleving
2.1.1. De herkomst van instituties
Instituties zijn variërend over tijd en tussen disciplines (Perry & Vandenabeele, 2008: 58).
Sociologen, economen, politieke wetenschappers, antropologen en filosofen hebben zich
gedurende de afgelopen 150 jaar allemaal uitgesproken over de definitie en theoretische
benadering van instituties. De drie grootste stromen van institutionele theorieën zijn van
economen, sociologen en politicologen (Scott, 1995). Echter in de sociologische stroming is er
het meest en meest constant over instituties geschreven. In alle institutionele theorieën zijn
gemeenschappelijke elementen te vinden als sociale structuren, stabiliteit, normen, regels,
waarden en ideeën. Instituties standaardiseren individueel gedrag, door de manier waarop
individuen zich behoren te gedragen (Wilterdink & Heerikhuizen, 2007). De geldende instituties
creëren de sociale werkelijkheid. Dag in dag uit zorgen deze instituties ervoor dat deze sociale
werkelijkheid wordt geconstrueerd (Wilterdink en Heerikhuizen, 2007). Instituties bestaan in
elke vorm en grootte en kunnen zowel beperkend als mogelijkheden creërend zijn. Ze
modelleren ook individuele voorkeuren (March & Olsen, 1995 in Perry & Vandenabeele, 2008:
58).
12
2.1.2. Definitie
De definitie die in dit onderzoek wordt aangehouden is de befaamde en algemeen geaccepteerde
definitie van Scott (1995): “Instituties bestaan uit cognitieve, normatieve en regulatieve
structuren en activiteiten die voorzien van stabiliteit en betekenis aan sociaal gedrag (Scott,
1995:33).” Deze definitie onderscheidt duidelijk drie pijlers van instituties, namelijk regulatief,
normatief en cultureel-cognitief. De eerste informele institutie waar men als individu mee te
maken krijgt, die belangrijk is voor de ontwikkeling van individuele normen en waarden, is het
gezin waar men in opgroeit. Instituties kunnen ook bestaan in vorm van een bepaalde
geloofsovertuiging,
leefomgeving,
sportverenigingen,
onderwijs,
wet-en-regelgeving
en
organisaties.
2.1.3. Een typering van instituties
In dit onderzoek wordt de typering van Scott (1995) aangehouden om instituties te duiden. Deze
typering bestaat uit de regulatieve, normatieve en cultureel-cognitieve pijler.
1. Regulatief: Economen denken bij instituties het meeste in de zin van de regulatieve pijler.
Bij de regulatieve pijler gaat het om formele instituties, zoals wetten en regels die het
gedrag van individuele actoren beperken en reguleren. Deze instituties worden ook wel de
‘regels van het spel’ genoemd en worden afgedwongen door deze regels. Op het moment dat
men zich niet aan deze regels houdt, volgen er sancties. Het mechanisme om de regulatieve
institutie te controleren is dus afgedwongen (coercive). De institutie heeft een legitieme
basis omdat de sancties legaal kunnen worden bestraft. Er is echter geen sprake van
internalisering van de instituties omdat ze niet moreel gebaseerd zijn. Deze zijn voor alle
burgers bestemd en de institutie wordt gevolgd omdat mensen daar enerzijds eigenbelang
bij hebben anderzijds ze zijn opgelegd. Aan deze instituties dient gehoorzaamd te worden
en genereert dus rationeel gedrag (Scott, 1995).
2. Normatief: Andere theoretici zien instituties voornamelijk als normatief waarbij normatieve
regels ‘een beschrijvende, evaluerende en verplichtende dimensie introduceren in het
sociale leven (Scott, 1995: 37).’ Normatieve instituties zijn instituties als normen en
waarden. Deze normatieve instituties zijn informeel maar worden wel als moreel verplicht
beschouwd. Het gaat over een doel bereiken op een beschaafde en sociaal passende manier.
De normatieve instituties hoeven niet voor iedereen te gelden, maar kunnen per groep
mensen verschillen. Dit is in tegenstelling tot de regulatieve instituties die voor alle burgers
gelden. Een normatieve institutie is eigenlijk een beschrijving van wat de actoren ‘zouden
moeten’ doen, wat wenselijk gedrag is. Hierdoor geven ze beperkingen aan sociaal gedrag,
terwijl ze tegelijkertijd ook sociale actie mogelijk maken. In deze pijler wordt afgeweken
van de smalle definitie van rationeel gedrag. De normatieve benadering van instituties
13
benadrukken hoe normen en waarden naar keuzes van bepaald gedrag kunnen leiden. In
het normatieve karakter van de definitie van rationeel gedrag worden rationele acties altijd
gegrond in de sociale context die bepaalde betekenis geeft aan de acties. Deze instituties
worden dus meer geïnternaliseerd dan regulerende instituties. Door sociale regels voor
bepaald gedrag worden bepaalde acties gegenereerd. De basis van legitimiteit vormt bij de
normatieve pijler dan ook de morele verplichting van individuele actoren om zich aan de
sociale regels te houden. De instituties worden door de morele verplichting gecontroleerd
en in stand gehouden (Scott, 1995).
3. Cultureel- cognitief: De laatste stroming van denken over instituties betreft de cultureelcognitieve pijler, die voornamelijk door sociologen en cultureel antropologen wordt
beschreven. Deze cultureel-cognitieve instituties worden gedefinieerd als: ‘de regels die de
aard van de werkelijkheid vormen en die een kader geven aan de betekenis die aan de
institutie gegeven wordt’ (Scott, 1995: 40). Het menselijke bestaan wordt onderstreept; er
vindt interactie plaats tussen stimuli van de externe omgeving en het gedrag van individuele
actoren. Symbolen (woorden, signalen en gebaren) vormen de betekenis die wordt gegeven
aan activiteiten. Dit is een theoretische gedachte die grondslag vindt bij socioloog Max
Weber (1946, in Scott, 1995) die naar sociale actie kijkt als acties waar subjectieve
betekenis in zit. Rituelen, symbolen en gewoonten zijn geladen met betekenissen. Om acties
te kunnen verklaren moet volgens Weber gekeken worden naar de objectieve situatie én de
subjectieve interpretatie van individuele actoren. Andere sociologen als Berger en Kellner
(1981, in Scott, 1995) gaan zelfs een stapje verder en zeggen dat elke sociale institutie een
afzetting is van betekenissen. Individuen construeren en onderhandelen constant met de
sociale werkelijkheid in het dagelijks leven in een bredere context van culturele systemen;
symbolische kaders. Deze instituties zijn conventies, gewoonten en routines die als
vanzelfsprekendheid gelden binnen bepaalde groepen mensen. De instituties worden in zijn
geheel geïnternaliseerd in het gedrag van de actoren. De mechanismen die de institutie
controleren zijn mimetisch van aard. Mimetisch betekent dat gedrag en instituties
geïmiteerd worden en dat dit de manier is om de institutie in stand te houden. De institutie
zijn ingebed in de heersende cultuur, wat de basis vormt voor de legitimiteit van de
institutie (Scott, 1995: 40-45).
2.1.4. Institutionalisering en internalisering van instituties
Institutionalisering: Op het moment dat instituties legitiem worden geacht en geïmplementeerd
worden in het dagelijks leven, wordt er gesproken van institutionalisering. Institutionalisering is
het proces waarin bepaalde normen en procedures in toenemende mate als geldig worden
erkend en daadwerkelijk worden nagevolgd door individuen en groepen mensen (Heerikhuizen
14
& Wilterdink, 2007). Individuele menselijke handelingen worden geobjectiveerd tot normatieve
handelingspatronen die kunnen blijven voortbestaan onafhankelijk van individuele actoren. Als
iets eenmaal geïnstitutionaliseerd is, is een institutie volgens Powell (1991) relatief inert, wat
betekent dat tegen de poging tot verandering verzet wordt (Powell, 1991 in Mahoney & Thelen,
2007). Naast institutionalisering wordt ook wel gesproken van internalisering. Hieronder wordt
laten zien wat internalisering precies inhoudt.
Internalisering van instituties: In de fenomenologie is veel geschreven over internalisering van
normen en waarden binnen het proces van sociale constructie van de werkelijkheid. Dit proces
loopt van externalisatie naar objectivicatie en tot slot naar internalisering. Tijdens het proces van
internalisering worden de normen en waarden aanvaardt en verinnerlijkt door de individuele
actor (Berger & Luckmann, 1966 in Wallace &Wolf, 2006). Het proces van internalisering van
normen en waarden kan verklaard worden aan de hand van de theorie van Berger en Luckmann.
Zij hebben in hun boek The Social Construction of Reality (1966) een dialectisch proces
beschreven wat drie fasen kent, namelijk externalisering, objectivering en internalisering. In de
eerste fase van het proces wordt door individuen door hun eigen sociale activiteiten de sociale
wereld gecreëerd. Zij zien de sociale wereld als een continu doorgaand menselijk product. Aan
de ene kant worden nieuwe sociale werkelijkheden gecreëerd in de fase van externalisering, aan
de andere kant worden ze in stand gehouden. Het moment van externalisatie is het
productiemoment van het dialectisch proces. Individuele actoren worden door Berger en
Luckmann (1966) dan gezien als creatieve wezens die interacteren met hun eigen omgeving.
Kortom, in de fase van externalisatie creëren individuen de samenleving (Wallace & Wolf, 2007).
Objectivicatie is het proces waarbij individuen objecten uit het dagelijks leven ordenen. Taal
vormt hierin een belangrijk medium om nieuwe werkelijkheden te creëren, omdat deze als
eerste in taal tot uiting komen. Taal zorgt ervoor dat de sociale werkelijkheid opnieuw wordt
gecreëerd door de nieuwe objecten via taal kenbaar te maken. Kortom, objectivicatie betekent
dat de samenleving een objectieve realiteit is die gevolgen heeft voor het individu. Het derde
moment van het dialectische proces is internalisering, de fase waarin instituties worden
gesocialiseerd. Er is volgens Berger dan sprake van een overeenkomst tussen objectieve en
subjectieve realiteit. Waar het proces van objectivicatie zich nog extern afspeelt, impliceert
internalisering dat dezelfde sociale wereld al is opgenomen in het bewustzijn van individuele
actoren. Dit wordt ook wel socialisatie genoemd; individuele actoren internaliseren de
objectieve sociale werkelijkheid (Wallace & Wolf, 2007).
Als er wordt gekeken naar internalisering van de verschillende pijlers van instituties: de manier
waarop instituties door individuele actoren zich eigengemaakt worden, zien we dat regulerende
instituties het minst geïnternaliseerd worden en cultureel-cognitieve instituties het meeste.
15
Onder deze pijler van instituties vallen ook organisatieculturen. Organisatieculturen worden
door medewerkers van de organisatie in zijn geheel geïnternaliseerd en dat uit zich in bepaald
gedrag van de werknemers. Cultuurpatronen kunnen zo sterk aanwezig zijn in organisaties, dat
nieuwe medewerkers zich in no-time de (ongeschreven) gedragingen, houding en waarden
eigen maken (Van Maanen, 1977). Daar wordt later nog verder op ingegaan tijdens het proces
wat organisatorische socialisatie genoemd wordt.
Figuur 1. Verschillende pijlers instituties (vrij naar Scott, 1995)
Het proces van internalisering kan ook vertaald worden naar de werkvloer. Individuen hebben
voordat ze in een nieuwe organisatie terechtkomen hun eigen sociale werkelijkheid gecreëerd
door eerdere werkervaringen. In de nieuwe organisatie zien de nieuwe werknemers nieuwe
gedragingen en ordenen ze deze in hun eigen referentiekader. Vervolgens worden de nieuwe
gedragingen gesocialiseerd in het gedrag van de nieuwe werknemer; de werknemer is dan
gesocialiseerd conform de cultuur die in de organisatie heerst. Het proces van organisatorische
socialisatie hangt hiermee samen waar later verder op in wordt gegaan (Van Maanen, 1976).
2.2. Verandering van instituties
Eén van de grootste uitdagingen voor elke vorm van instituties is om te verklaren hoe instituties
oorspronkelijk zijn ontstaan en hoe instituties veranderen. Een institutie kan over de tijd
veranderen op verschillende manieren en op verschillend tempo. Waar een institutie kan
veranderen in sneltreintempo is het ook mogelijk dat instituties geleidelijk aan veranderen.
Instituties worden niet alleen maar opgebouwd en afgebroken, maar evolueren over tijd. Vaak
worden instituties als ze eenmaal veranderd zijn, onomkeerbaar (Ingram, 2007 in Ritzer, 2007).
Door institutionele veranderingen evolueert de samenleving waarbij het belangrijk is om
historische veranderingen te begrijpen (North, 1990). Het voornaamste doel van instituties is
16
om een stabiele structuur te geven aan sociale interactie (Heerikhuizen en Wilterdink, 2007;
Mahoney en Thelen, 2010). Deze stabiliteit betekent echter niet dat instituties niet aan
verandering onderhevig zijn. Instituties veranderen vaak geleidelijk en subtiel over de tijd heen.
Deze kleine veranderingen kunnen toch gevolgen hebben voor menselijk gedrag en uiteindelijk
politieke, sociale of economische uitkomsten genereren (Mahoney & Thelen, 2010).
Institutionele verandering is een gecompliceerd proces omdat deze verandering ook de regels,
informele beperkingen en de effectiviteit van handhaving initieert. Instituties kunnen tevens
worden afgebroken, echter gebeurt dit niet vaak in zijn geheel omdat informele regels meestal in
de samenleving zijn ingebed (North, 1990). Institutionele verandering die geleidelijk tot stand
komt is ingebed in theorieën over padafhankelijkheid (Mahoney, 2000). Volgens Mahoney en
Thelen (2007) vinden institutionele veranderingen plaats op het moment er ruimte ontstaat om
om bestaande regels in nieuwe banen te leiden. Dit kan gebeuren doordat er zich problemen
voordoen tijdens de interpretatie en handhaving van bestaande regels (Mahoney & Thelen,
2007).
Streeck en Thelen (2005) hebben vier typen van institutionele verandering opgesteld, namelijk
displacement, layering, drift en conversion. Bij displacement verdwijnen er bestaande regels en
worden er nieuwe regels geïntroduceerd. Oude regels worden hierbij door nieuwe regels
vervangen. Dit kan abrupt gaan en kan leiden tot radicale veranderingen. Echter kan
displacement ook in een langzaam veranderend proces plaatsvinden. Als de nieuwe regels niet
meteen worden geaccepteerd of als actoren de oude regels in stand proberen te houden, kan de
vervanging geleidelijk en niet abrupt plaatsvinden. Bij layering worden er nieuwe regels
geïntroduceerd naast de bestaande regels. Er verdwijnen hierbij geen regels. Verandering van
instituties vindt dus plaats door introductie van nieuwe regels bovenop de reeds bestaande
regels waardoor de institutie geleidelijk aan verandert. Echter zijn deze regels nooit geheel
nieuw, maar houden een revisie, wijziging of toevoeging op bestaande regels in. Drift is het
proces waarbij bestaande regels een andere invloed krijgen doordat de externe omgeving
verandert. Afhankelijk hoe actoren reageren op veranderingen vanuit de externe omgeving
veranderen instituties. Het laatste type van institutionele verandering is conversion. Als regels
formeel hetzelfde blijven maar anders worden geïnterpreteerd en nageleefd, verandert de
institutie. Door de ontwikkeling van zo’n institutie, krijgt de institutie nieuwe doelen en functies
(Streeck & Thelen, 2007).
2.2.1. Padafhankelijkheid: mechanismen die zorgen voor reproductie of verandering van instituties
Vele sociale fenomenen kunnen alleen adequaat verklaard worden in termen van
padafhankelijkheid
(Mahoney,
2000).
Padafhankelijkheid
karakteriseert
historische
opeenvolgingen die institutionele paden in beweging zetten. Padafhankelijkheid gaat verder dan
17
de gedachte dat de historie de toekomst beïnvloedt, maar kijkt naar historische opeenvolgingen
en ‘kritieke momenten’ die duurzame en onomkeerbare veranderingen teweegbrengen. Hieruit
volgen de drie functies van padafhankelijkheid.
1. Er is een causaal verband
2. De padafhankelijke gebeurtenis is niet te voorspellen
3. De padafhankelijke gebeurtenis is onomkeerbaar is, ook wel inert genoemd.
Er zijn twee mechanismen die typerend zijn als opeenvolgingen van padafhankelijkheid,
namelijk zelfversterkende en reactieve opeenvolgende mechanismen. Bij de zelfversterkende
opeenvolging kan op langere termijn een institutie worden gereproduceerd, waarbij
rendementsverhoging belangrijk is. Als het rendement steeds verhoogd wordt door voortzetting
van de institutie wordt het, naarmate de tijd vordert, moeilijker om het institutionele pad te
veranderen, ondanks dat andere paden voordeliger worden. Een tweede type waardoor
padafhankelijkheid kan worden geanalyseerd is door de reactieve opeenvolgingen. Dat zijn
ketens van gebeurtenissen die na elkaar volgen. Elke stap in de keten houdt verband met de stap
daarvoor en leidt tot de uiteindelijke institutie (Mahoney, 2000).
Door padafhankelijkheid worden zelfversterkende instituties gereproduceerd.
Bij zelfversterkende mechanismen corresponderen periodes van institutioneel ontstaan met
‘kritieke momenten’, ook wel critical junctures genoemd. Een ‘kritiek moment’ wordt
gekarakteriseerd door het aannemen van één bepaalde institutionele setting tussen twee of
meer alternatieven. Als er eenmaal een bepaalde institutionele keuze is gemaakt is het bijna
onmogelijk nog terug te gaan naar een van de andere alternatieven waardoor zo’n moment zeer
kritiek en belangrijk is.
Er zijn drie tijdsmomenten te onderscheiden tijdens het proces van padafhankelijkheid van
zelfreproducerende mechanismen; vóór, tijdens en na het kritieke moment. Op tijdstip één zijn
er meerdere opties mogelijk die aangenomen kunnen worden. Op tijdstip twee wordt er één
optie boven de concurrerende opties verkozen. Tijdstip drie is de zelfversterkende fase
waardoor de institutie gereproduceerd is (Mahoney, 2000).
Institutionele reproductie of verandering kan onderbouwd worden door verschillende
reproductieve processen als utilitaristische, functionele, machts- en legitimiteit mechanismen.
De utilitaristische verklaring gaat er vanuit dat de institutie wordt gereproduceerd door een
rationele kosten-baten analyse. Actoren kiezen er rationeel voor om de institutie te
reproduceren omdat de baten hoger zijn dan de kosten en hierdoor nuttig blijven. Echter
wanneer de kosten hoger worden dan de baten en de institutie niet meer nuttig blijkt te zijn, kan
deze institutie veranderen. Het utilitaristische mechanisme komt met name voor in een
economische marktomgeving. De functionele verklaring gaat er vanuit dat een institutie
gereproduceerd wordt vanuit de functionaliteit van de institutie. Als de institutie haar functie
18
verliest, kan de institutie veranderen. Bij de machtsverklaring gaat het om instituties die door
mensen met macht in stand worden gehouden of veranderen, bijvoorbeeld de elite. Zij bepalen
dat de institutie wordt gereproduceerd of veranderd. Als er een machtsverschuiving plaatsvindt,
kan de institutie ook veranderen. Als laatste is er nog de verklaring van legitimiteit. Deze
verklaring houdt in dat een institutie gereproduceerd wordt omdat actoren geloven dat het
moreel ‘goed’ is om de institutie te behouden. Hier geldt ook; wanneer ethiek of het moreel
verandert, kan de institutie veranderen (Mahoney, 2000).
Het empirische doel dat in dit onderzoek centraal staat gaat over het inzichtelijk maken van
cultuur en cultuur op een effectieve manier te veranderen waardoor er één herkenbare,
homogene cultuur ontstaat. De organisatorische voorwaarden die gelden om effectieve
cultuurverandering te bewerkstelligen, kunnen gekoppeld worden aan deze vier verklaringen
om instituties te veranderen. Na het bespreken van de herkomst, definitie en verandering van
organisatiecultuur wordt hier verder op ingegaan. Vanaf hier wordt concreet de koppeling
gemaakt naar het empirische vraagstuk van dit onderzoek.
2.3. Organisatiecultuur
2.3.1. De herkomst van cultuur
De afgelopen decennia heeft het begrip organisatiecultuur veel aan invloed gewonnen. Het
begrip is ontstaan vanuit de stroming van de human relations in de jaren ’40 van de vorige eeuw.
Er ontstond toen een mensgerichte kijk binnen het management van organisaties en aandacht
voor persoonlijke betrokkenheid. De persoon achter de arbeider werd steeds belangrijker
(Baker, 2002). De human relations benadering was een reactie op het Taylorisme. Het
Taylorisme ging uit van efficiëntie en gestandaardiseerde activiteiten als grootste successleutel
voor organisaties om zo de beste resultaten te bereiken, zonder daarbij enig oog te hebben voor
de arbeiders die het werk uitvoerden (Handel, 2003). Peters & Waterman (1982) gaven
cultuur ook een centrale plaats binnen organisaties, waarbij de ‘zachte’ kant van organisaties als
‘gedeelde waarden en symbolen’ als belangrijk werden gezien voor het behalen van prestaties
en betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie (Lok & Crawford, 1999).
Er zijn meerdere manieren om organisatiecultuur te benaderen binnen organisaties. Zo is er een
antropologische benadering en een managementbenadering van cultuur. De antropologische
benadering is holistisch van aard. Cultuur wordt beschouwd als iets allesomvattends en
verweven door de gehele organisatie (Tennekes, 1995). In tegenstelling tot de antropologische
benadering, wordt cultuur in de managementbenadering beschouwd als één van de factoren
waar een organisatie rekening mee moet houden om succesvol te zijn. (Van Es, 2008).
19
2.3.2. Definitie
Wie een sluitende definitie wil geven van een gecompliceerd begrip als organisatiecultuur, loopt
snel tegen het feit aan dat er talloze definities zijn.
In elke definitie van cultuur komt naar voren dat organisatiecultuur te maken heeft met
gemeenschappelijke (onzichtbare) normen en waarden die zich uiten in (zichtbare) gedragingen
en handelingen, symbolen en rituelen. Cultuur is dus voor een deel onzichtbaar en een ander
deel zichtbaar (Schein, 1985). Algemene, populaire definities van cultuur bestaan in de trant van
‘de manier waarop we hier nou eenmaal te werk gaan’, maar schieten tekort voor het echte
begrip van cultuur (Schein, 2000, p. 25) Volgens Hofstede is cultuur ‘een mentale
programmering van leden en stakeholders in een organisatie’ (Neuijen, 1992, p. 50). Waar
Hofstede spreekt van een collectieve mentale programmering gebaseerd op individuele
waarden, definieert Schein het belang van organisatiecultuur als pad van bepaalde gedeelde
aannames (Neuijen, 1992). Om organisatiecultuur echt te begrijpen, is het belangrijk te beseffen
dat cultuur bestaat uit verschillende cultuurniveaus. Schein (2000) onderscheidt drie niveaus,
die van artefacten, beleden waarden en gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen. Hier
kan ook een onderscheid gemaakt worden in zichtbare en onzichtbare delen van cultuur. De
artefacten zijn de zichtbare organisatiestructuren en processen. In de dagelijkse gang van zaken
worden deze cultuurelementen direct opgemerkt. Het zijn ‘de dingen die je ziet, hoort en voelt
wanneer je in een organisatie rondloopt’ (Schein, 2000, 25). Op het niveau van artefacten zijn
cultuurelementen niet te missen en te vermijden. Het tweede niveau zijn de beleden waarden
waar gekeken wordt naar het waarom van cultuurelementen in de organisatie. Men heeft langer
nodig om deze waaromvraag te kunnen beantwoorden en te begrijpen wat ten grondslag ligt aan
het zichtbare gedrag. Het laatste niveau is het niveau dat het minst zichtbaar is. Voor dit laatste
niveau speelt de historie van een organisatie ook een belangrijke rol en gaat het om de vraag
met welke waarden en veronderstellingen de organisatie is gekomen waar zij nu is. De essentie
van cultuur wordt gegenereerd door de geleerde gemeenschappelijke waarden en overtuigingen
die succesvol gebleken zijn in de organisatie en daarom als vanzelfsprekend worden beschouwd
(Schein, 2000, p. 28).
In een cultuuronderzoek waar dit onderzoek ook deels uit zal bestaan, wordt gekeken naar alle
drie de cultuurniveaus.
2.3.3 Een typering van cultuur
Naast de verschillende benaderingen en definities van cultuur, zijn er ook talloze typeringen om
cultuur te duiden. Elke gerenommeerde cultuurwetenschapper heeft wel een bepaalde typering
gemaakt om cultuur te kunnen typeren en te operationaliseren, bijvoorbeeld Schein (1985),
Hofstede (1980) en Quinn. In dit onderzoek wordt het ‘competing values framework’ van Quinn
20
aangehouden. Het ‘competing values framework’ van Quinn & Rohrbaugh (1983) onderscheidt
de mensgerichte, innovatieve, beheersgerichte en resultaatgerichte cultuur. Deze vierdeling is
gemaakt door te kijken naar de focus en structuur van de organisatie. De structuur is ingedeeld
in flexibel en controle; de organisatie wordt flexibel en/of beheersgericht aangestuurd. De focus
van een organisatie kan variëren van intern tot extern gericht.
In een gezonde organisatiecultuur behoren volgens Quinn & Rohrbaugh (1983) alle vier de
typen in zekere mate aanwezig te zijn. Deze typen zijn complementair. Echter in de praktijk
hebben er één of twee typen de overhand binnen een organisatiecultuur.
Hieronder worden de waardenmodellen kort besproken.
1. Mensgerichte cultuur
Deze benadering heeft een interne focus en kent flexibiliteit. Het benadrukt het welzijn,
de groei en betrokkenheid van medewerkers binnen de organisatie (Patterson, 2005). In
het waardenmodel staan onderlinge gemeenschappelijke waarden en doelstellingen
centraal. Er bestaat een groot ‘wij’-gevoel en het teamgevoel gaat boven alles. Collega’s
zien elkaar als vrienden of familie (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
2. Beheersgerichte cultuur
Deze benadering heeft ook een interne focus en een strakke controle binnen de
organisatie. Procedures en regels worden nauw nageleefd en er is een centrale,
belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden die zeer coördinerend zijn. Er wordt
productief en taakgericht gewerkt (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
3. Innovatieve cultuur
De focus van dit cultuurtype is extern gericht en kent grote flexibiliteit. Medewerkers
worden vrijgelaten in hun werk. In dit waardenmodel wordt er steeds opnieuw gezocht
naar manieren om te innoveren in reactie op de omgeving van de organisatie. Deze vorm
is ontstaan om snel veranderende omstandigheden te incasseren, waarbij medewerkers
worden geacht om flexibel en creatief te zijn (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
4. Resultaatgerichte cultuur
De nadruk ligt in dit waardenmodel op rationele kosten/baten activiteiten. De nadruk
ligt op doelrealisatie en productiviteit. De organisatie is extern gericht op klanten en
stakeholders. Deze externe profilering zorgt ervoor dat de concurrentiepositie versterkt
wordt (Patterson et al, 2005). Een resultaatgerichte cultuur kenmerkt zich door de
agressieve strategie waar de organisatie door geleid wordt (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Eén empirisch doel van dit onderzoek is er op gericht de organisatieculturen van de drie
voormalige organisaties te vergelijken met de huidige organisatie. Aan de hand van de typering
van Quinn en Rohrbaugh (1983) worden deze cultuurverschillen in kaart gebracht.
21
Figuur 2. Het ‘competing values framework’ van Quinn en Rohrbaugh (1983)
2.4. Organisatiecultuur in institutionele kader
Organisatieculturen
kunnen
ingebed
worden
in
de
theorie
over
instituties.
Een
organisatiecultuur is een vorm van institutie die in te typeren is als cultureel-cognitieve
institutie. In deze cultureel-cognitieve pijler gaat het om conventies, routines en gewoontes die
in een organisatiecultuur zijn geïmplementeerd. Het zijn de normen en waarden van de
werkvloer die door elke werknemer als ‘normaal’ worden beschouwd (Scott, 1995). De normen
en waarden binnen een organisatiecultuur worden geïnternaliseerd en gesocialiseerd bij
individuele medewerkers. Er vindt duidelijk interactie plaats tussen stimuli van de externe
omgeving, in dit geval de werkvloer, en het gedrag van individuele actoren, in dit geval de
werknemers van een organisatie. Het eerder beschreven proces van internalisering van
instuties, vindt dus ook op cultuurniveau op de werkvloer plaats, wat ook wel organisatorische
socialisatie wordt genoemd (Van Maanen, 1976). Culturen worden net als instituties in stand
gehouden en veranderen over tijd, soms bewust en soms onbewust. Tijdens een fusieproces
liggen de organisatieculturen onder vuur en zijn deze aan verandering onderhevig (Kavanagh &
Ashkanasy, 2006; Kiefer, 2002). Organisatorische socialisatieprocessen worden tijdens
(grootschalige) veranderingen opnieuw afgewogen en herzien (Van Maanen, 1976). Hieronder
wordt socialisatie binnen organisaties verder uitgelegd.
2.4.1 Organisatorische socialisatie
In de socialisatietheorie wordt het gedrag van mensen beschreven en verklaard in het grotere
geheel van een organisatie. Het gaat om het gedrag en de rol die individuen tijdens hun werk in
een organisatie vervullen.
22
Gergen (1974) beschrijft het proces van socialisatie als ‘het proces hoe we leren mens te zijn’
(1974). Menselijke gedragingen worden middels het proces van socialisatie dus aangeleerd.
Tijdens het leven wordt een individu voortdurend geprikkeld met informatie over hoe te
gedragen, wat een degelijke manier is om met andere mensen te interacteren en wat de rol is
van de individuele actor in de samenleving. De normen en waarden die gelden in een
samenleving worden aangeleerd door het socialisatieproces (Gergen, 1974). Zo worden
complexe sets van normen, waarden, gedragingen, rollen, emoties, conventies eigengemaakt op
individueel en groepsniveau (Gergen, 1974). Deze sets worden via agents onderling
doorgegeven aan individuen. Aan het begin van een mensenleven zijn essentiële agents
bijvoorbeeld de ouders of oudere broers of zussen, andere familieleden, de eerste juf of meester
en dergelijke. Socialisatie is het proces dat normen en waarden van persoon tot persoon
doorgeeft. Door interpersoonlijke relaties worden mensen gesocialiseerd.
Dit ligt in lijn met institutionalisering en internalisering van instituties. Bij institutionalisering
worden instituties legitiem geacht en bij internalisering worden instituties geïnternaliseerd en
eigengemaakt in het gedrag van mensen (Berger & Luckmann, 1976). Waar Berger en Luckmann
(1976) spreken over internalisering, spreken anderen (waaronder Gerger, 1974) over
socialisering. Deze lijn kan doorgetrokken worden naar organisatieculturen, waarbij gesproken
wordt van het proces waarin conventies, gewoonten en symbolen, die kenmerkend zijn voor een
bepaalde organisatiecultuur, elke dag in stand gehouden en opnieuw gecreëerd worden. Dit
wordt organisatorische socialisatie genoemd (Van Maanen & Schein, 1977, p. 1). Volgens Van
Maanen (1976) is organisatorische socialisatie: ‘het proces waarbij een persoon de waarden,
normen en vereiste gedrag leert dat hem toegang geeft te participeren als een lid van de
organisatie. Een individu verkrijgt de sociale kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een rol
in de organisatie’ (Van Maanen, 1976; Van Maanen & Schein 1977, p. 3). Socialisatie is een
proces wat volgens Schein en Van Maanen (1977) beschreven wordt als een levenslang
leerproces. Het is hiermee een socialisatieproces die de hele carrière in de organisatie doorgaat
en op die manier een dynamisch karakter kent. Als iemand nieuw is in de organisatie begint het
socialisatieproces. Als nieuweling wordt de individuele actor voor het eerst geconfronteerd met
de normen, waarden en de organisatiecultuur waar de nieuwe werknemer zich aan moet
aanpassen; er wordt hem geleerd wat normaal en abnormaal is in de organisatie. Dit is de eerste
stap van organisatorische socialisatie, de stap van een individu van outsider naar nieuwkomer.
Aanpassing is de enige manier voor de nieuweling om te kunnen ‘overleven’ in de organisatie en
voor zichzelf stabiliteit te genereren (Schein, 1987).
Hoe sneller iemand socialiseert, hoe sneller iemand zich thuis voelt en stabiel is in de
organisatie. Dit wordt ook wel het proces van ‘insluiting’ genoemd (Van Maanen & Schein, 1977).
Er zijn naast de beginperiode ook andere momenten waarop individuele werknemers opnieuw
23
geconfronteerd worden met nieuwe socialisatieprocessen. Deze confrontaties vinden
bijvoorbeeld plaats als structuren veranderen door de komst van een nieuwe manager of als
doelen van de organisatie veranderen. Tijdens andere (grote) veranderingsprocessen worden
tevens nieuwe socialisatieprocessen in werking gesteld (Schein, 1971). Hieruit kan
ook
geconcludeerd worden dat socialisatieprocessen tijdens een fusie aan grote veranderingen
onderhevig zijn. Socialisatieprocessen veranderen, verdwijnen of vernieuwen. Deal en Kennedy
(2008) hebben drie effecten onderscheiden die parten kunnen spelen tijdens een fusie. Zodra de
fusie is aangekondigd begint voor medewerkers de onzekerheid. Er wordt ‘over de schouders
gekeken’ naar de andere organisatie(s) en er ontstaat angst voor grote veranderingen en
eventueel ontslag. Tijdens het realiseren van de fusie is het mogelijk dat één van de organisaties
in werkelijkheid de meest dominante blijkt te zijn. Het gevaar bestaat dat het één voormalige
organisatie als ‘winnaar’ wordt gezien en de andere organisatie(s) als ‘verliezer’. In tijden van
fusie is dit een onwenselijke situatie en niet bevorderlijk voor het creëren van een
gemeenschappelijke cultuur en socialisatieprocessen. Het laatste effect is het ‘overgeven aan een
opgelegde cultuur’. Hiermee wordt bedoeld dat in zekere mate elke voormalige organisatie
cultuurelementen moet inleveren om met zijn allen verder te kunnen. Echter kunnen deze
nieuwe socialisatieprocessen zwaar en beladen aanvoelen voor medewerkers. Er kunnen
gevoelens van onvrede ontstaan en medewerkers kunnen zich gaan verzetten tegen de
veranderingen. Dan treedt het zogenaamde ‘survival-effect’ op; medewerkers proberen te
behouden wat ze altijd gekend hebben (Deal en Kennedy, 2008).
Om verandering in organisatorische socialisatieprocessen teweeg te brengen, moet gekeken
worden naar welke manieren er zijn om een organisatiecultuur effectief te veranderen, waar
hieronder verder op in wordt gegaan.
2.5. Verandering van organisatiecultuur
Organisatieculturen zijn dynamisch. Ze evolueren in de tijd en staan niet stil. In deze wetenschap
kan gesteld worden dat culturele veranderingen continu en incrementeel veranderen (Weick en
Quinn, 1999 in Ashkanasy en Kavanagh, 2006) In tijden van grote veranderingen, verandert
cultuur
vaker op een radicale manier (Bate,
1994).
Net als instituties
kunnen
organisatieculturen dus zowel incrementeel als radicaal veranderen.
De manier waarop verandering binnen de organisatie plaatsvindt, wordt beïnvloed door de mate
waarin een organisatiecultuur gegrond is in de waarden en gedrag van de medewerkers.
Medewerkers moeten bij cultuurveranderingen hun gedragingen en omgangsvormen
veranderen (Sathe en Davidson, 2000 in Ashkany en Kavanagh, 2006). De manier waarop
cultuurverandering wordt geïmplementeerd, kan ook invloed hebben op het resultaat van de
24
cultuurverandering. Daarbij zijn de gevolgen van dergelijke veranderingen per individu
verschillend (Ashkanasy en Kavanagh, 2006).
Aan de hand van institutionele veranderingen, kan cultuurverandering verder worden
getypeerd. Zoals eerder benoemd zijn er vier typen van institutionele verandering; displacement,
layering, drift en conversion (Streeck en Thelen, 2005).
Displacement: Cultuur verandert doordat er bestaande cultuurelementen verdwijnen en er
nieuwe regels worden geïntroduceerd.
Layering: Cultuur verandert door het introduceren van nieuwe cultuurelementen bovenop de
oude cultuurelementen. Er verdwijnen geen cultuurelementen.
Drift: Cultuur verandert doordat de externe omgeving verandert en hiermee ook de geldende
culturele gedragingen en omgangsvormen in de organisatie.
Conversion: Dezelfde cultuurelementen blijven bestaan. Echter doordat het moraal verandert
binnen de organisatie, verandert geleidelijk aan ook de cultuur en nieuwe doelen en functies
krijgt (Streeck en Thelen, 2007; Bate, 1994). Hoe cultuur precies verandert, hangt af van onder
andere de rol van de leiding en de invloed van de externe omgeving.
2.5.1. Voorwaarden voor het effectief en succesvol integreren van organisatieculturen tijdens
veranderingen (zoals fusies).
In wetenschappelijke literatuur is de laatste tientallen jaren veel geschreven over het managen
van cultuur tijdens fusies en andere organisatieveranderingen. Er zijn verschillende
voorwaarden gekenmerkt die ervoor kunnen zorgen dat cultuurveranderingen in goede banen
geleid worden. In het volgende hoofdstuk wordt er verder ingegaan op deze voorwaarden. Deze
voorwaarden worden ingebed in de institutionele theorie over padafhankelijkheid, die verklaart
hoe cultuur (als onderdeel van instituties) door verschillende institutionele mechanismen
gereproduceerd en behouden blijft of verandert. Deze vier verklaringen zijn eerder besproken
als zelfversterkende mechanismen, namelijk utilitarisme, functionaliteit, macht en legitimiteit.
Als deze institutionele reproductiemechanismen doorbroken worden, kunnen instituties pas
veranderen (Mahoney, 2000). Dit is ook te herleiden naar cultuur. Als bepaalde culturele
elementen uit een organisatiecultuur hun functie, utiliteit, macht of legitimiteit zijn verloren,
verandert de cultuur. Tijdens een grootschalig veranderingsproces (zoals fusies) zijn er
bepaalde succesvoorwaarden om (culturele) veranderingen door te voeren. Mocht aan deze
voorwaarden voldaan zijn, dan kunnen reproductiemechanismen doorbroken worden en
kunnen veranderingen effectief plaatsvinden. Mocht dit niet het geval zijn, door het ontbreken
van deze succesvoorwaarden of eventuele valkuilen, zullen cultuurelementen ongewenst niet
zomaar veranderd worden.
25
Per institutioneel mechanisme wordt nu ingezoomd op de cultuur en besproken hoe cultuur
binnen een organisatie behouden blijft of juist verandert.
Utilitarisme: Het bewustzijn van de cultuur binnen een organisatie wordt in tijden van fusies
vaak gezien als rationele factor waar rekening mee gehouden moet worden. Het veranderen of
behouden van een organisatiecultuur kan een rationele keuze zijn tijdens een groot
veranderingsproces (zoals een fusie) die vaak met economische belangen gepaard gaat
(Foucault, 1980 in Riad, 2005; Sanders & Neuijen, 1987). Vraagstukken over het strategisch
integreren van verschillende organisatieculturen tijdens een groot veranderingsproces (zoals
fusies) en hoe de culturen te managen zijn, staan centraal in de utilitaristische verklaring van
reproductiemechanismen voor instituties. Het veranderen gaat om de keuzes die gemaakt
worden waardoor het hoogst mogelijke nut wordt behaald (Riad, 2005). Wanneer het
eigenbelang niet meer centraal staat om de cultuur te behouden, zal de cultuur veranderen
(Mahoney, 2000). Naast financiële kwesties is de uitbreiding van de organisatie ook een
utiliteitsmechanisme. De financiële druk heeft ook verband met het legitimiteitsmechanisme
omdat het psychologisch welbevinden van medewerkers beïnvloedt wordt door financiële druk
(Veliko & Nikolaou, 2005).
Functioneel: Cultuurelementen kunnen tijdens grote veranderingen binnen de organisatie, hun
functie verliezen. Dit hangt samen met de utilitaristische verklaring. Als een organisatie kleiner
of groter wordt bijvoorbeeld, kan de functie van een cultuurelement afnemen. Efficiëntie is hier
een voorbeeld van. Een cultuurelement kan niet meer efficiënt genoeg zijn en verliest dan haar
geldigheid. Dit geldt ook voor externe druk vanuit de omgeving (de Vries, jaartal onbekend). Als
de omgevingsfactoren veranderen, zijn organisaties genoodzaakt hierop in te spelen en ook de
organisatiecultuur kan hierdoor veranderen.
Macht: Tijdens veranderingsprocessen is macht van levensbelang voor het behouden of
veranderen van cultuur (Riad, 2005). Degenen met de meeste macht bepalen de normen en zo
de afbraak, opbouw of reproductie van instituties zoals bepaalde cultuurelementen (Mahoney,
2000). In de machtsverklaring van reproductiemechanismen van cultuur staan inzicht in de
heersende macht en machtsverschuivingen centraal. Hierdoor kan verklaard worden waardoor
culturele elementen veranderen of juist blijven bestaan. Als er weinig machtsverschuiving
plaatsvindt tijdens veranderingen, wordt logischerwijs verklaard dat institutionele kenmerken
als cultuur weinig tot niet verandert (Mahoney, 2000). Mocht tijdens grootschalige
veranderingsprocessen de macht wel veranderen, veranderen bepaalde normen, waarden en
routines ook mee. Tijdens een proces van fusie kunnen er veel machtsverschuivingen
plaatsvinden. Zo kan de politieke macht veranderen en de macht tussen de gefuseerde partijen
en stakeholders liggen ook onder vuur. Tijdens fusies verandert het financiële plaatje ook.
Degenen met de grootste financiële middelen hebben veel macht doordat hun beslissing
26
doorslaggevend is. De macht wordt dus tijdens grote veranderingen opnieuw verdeeld, met veel
mogelijke gevolgen van dien. Leiderschap speelt ook een belangrijke rol in machtsvorming en
machtsbehoud-of verlies. Echter snijdt leiderschap door verschillende mechanismen heen en is
leiderschap in vorm van transformationeel leiderschap als legitimiteitsmechanisme voor
effectieve cultuurverandering ook belangrijk. Transformationeel leiderschap is namelijk een
vorm van leiderschap waarbij leiders aandacht geven aan intrinsieke motivatie van
medewerkers en het formuleren van een duidelijke visie en identiteit (Van der Voet, in press).
Dit strookt met legitimiteitskwesties waar het gaat om de (verandering van het) moreel.
Legitimiteit: Een institutie wordt gereproduceerd of behouden omdat actoren geloven dat de
culturele institutie nog steeds passend en moreel verantwoord is. Op het moment dat een
cultuuraspect niet meer moreel verantwoord is, worden de reproductiemechanismen voor dit
cultuuraspect verbroken en kan er een nieuw cultuuraspect ontstaan (Mahoney, 2000).
Legitimiteitsmechanismen
zijn
sociale
identificatie
en
betrokkenheid,
communicatie,
psychologisch welbevinden en transformationeel leiderschap.
Hieronder wordt schematisch weergegeven hoe cultuur veranderd kan worden, geframed in
institutionele theorie. Daarna volgt de uitleg van deze weergave.
Figuur 3. Verklaren van veranderingen en/of reproductie van cultuur (als institutie)
Hieronder zal concreet worden weergegeven welke organisatorische voorwaarden aanwezig
moeten zijn in een organisatie om cultuurverandering te bewerkstelligen. Deze hoeven niet
allemaal aanwezig te zijn, maar gelden als richtlijn om een cultuur effectief te kunnen
27
veranderen. De organisatorische voorwaarden die hieronder ingebed worden in institutionele
theorie gelden tijdens cultuurveranderingen. Echter vóórdat cultuurverandering plaatsvindt, en
in geval van fusie samengesmolten wordt, is het belangrijk om als organisatie inzicht te hebben
in de eigen organisatiecultuur. Inzicht in de oorspronkelijke cultuur is het startpunt voor
succesvolle verandering (Schein, 2001; Sanders en Neuijen, 1987; Larsson & Finkelstein, 2006).
Bij een fusie is het belangrijk dat naast de eigen cultuur ook een helder inzicht in de andere
organisatiecultuur wordt gegenereerd. Daarvoor kunnen bezoeken aan de andere organisatie(s)
een uitkomst bieden (Schein, 2001).
Succesvoorwaarde: Helder inzicht in eigen organisatiecultuur (én tijdens fusies ook de
organisatiecultuur van de andere partij) alvorens verandering wordt doorgevoerd.
2.5.1.1. Utilitarisme
Financiële druk: Boonstra (2010) identificeert acht organisatietrajecten die met
cultuurveranderingen te maken hebben. Eén daarvan is financiële druk en te passen onder wat
Boonstra ‘overleven in tijden van crisis’ noemt. Doordat de financiële druk toeneemt of juist
afneemt wordt de toekomst van de organisatie bepaald en wordt de organisatie ingericht om
zich aan deze toekomst te conformeren (Boonstra, 2010). De utiliteit van bepaalde
cultuurelementen kan hierdoor wegvallen, doordat de verhouding tussen kosten en baten
verandert. Er wordt dus eigenlijk een bepaald pad ingeslagen waardoor innovatie versterkt
wordt en nieuwe culturele waarden gecreëerd worden (Boonstra, 2010). Een schematische
weergave staat hieronder.
Figuur 4. De acht organisatietrajecten van cultuurverandering (Boonstra, 2010)
Deze financiële druk heeft ook invloed op medewerkers binnen de organisatie. Financiële druk
kan zorgen voor onzekerheid en stress bij werknemers; hun eigen positie kan in gevaar komen.
Deze onzekerheid en stress kan leiden tot een lagere betrokkenheid bij de organisatie en
weerstand (Vakola & Nikolaou, 2005; Larsson en Finkelstein, 1999). Deze ontwikkelingen
zorgen voor een vertragend proces van cultuurverandering en kunnen als valkuil worden
28
gezien. Financiële druk wordt dus ook geschaard worden onder het legitimiteitsmechanisme van
psychologisch welbevinden, waar later dieper op in wordt gegaan.
Uitbreiding
van
de
organisatie:
Naast
de
voorwaarde
van
financiële
druk
voor
cultuurverandering, kan ook uitbreiding van de organisatie leiden tot cultuurverandering. Een
sterke uitbreiding van de organisatie kunnen positieve cultuurveranderingen teweeg brengen,
maar zij kunnen ook een bedreiging vormen vanwege de druk op de visie van de organisatie en
de medewerkers (Berenschot, 2014). Door de uitbreiding kan het nut van bepaalde
cultuurelementen bijvoorbeeld niet meer legitiem zijn of haar nut verliezen (Boonstra, 2010).
Dit kan ook gelden voor bepaalde technologische ontwikkelingen die ervoor zorgen dat andere
cultuurelementen belangrijker of nuttiger worden.
Zowel de financiële druk als uitbreiding van de organisatie hangen samen met de verandering
van functie in cultuur. Het functionaliteitsmechanisme wordt hieronder verder besproken.
Succesvoorwaarden bij cultuurveranderingen door utiliteitsmechanisme:
(Financiële druk en uitbreiding organisatie)
-
Financiële druk van buitenaf
Financiële druk binnen de organisatie
Nieuwe waarden, gedragingen, visie door groeiende organisatie
2.5.1.2. Functionaliteit
Druk vanuit de externe omgeving: Vanuit de externe omgeving, de invloed vanuit de
maatschappij, kunnen andere normen en waarden ontstaan. In Westerse samenleving is dat
bijvoorbeeld gebeurd met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maatschappelijk
verantwoord ondernemen is de laatste jaren steeds belangrijker geworden in het bedrijfsleven,
wellicht door afgedwongen invloed vanuit de overheid. Echter is maatschappelijk verantwoord
ondernemen de norm geworden. Vroegere manieren van ondernemen zijn minder geldend
geworden en hebben hiermee hun functie verloren (Carrol & Shabana, 2010). Door externe druk
kunnen de normen en waarden veranderen en zorgen voor andere cultuurelementen die gaan
gelden (De Vries, jaartal onbekend).
Efficiëntie: Deze voorwaarde heeft ook te maken met rationaliteit en utiliteit, omdat de cultuur
verandert als de kosten hoger worden dan de baten van het cultuurelement (Wilkins & Ouchi,
1983). Door financiële druk bijvoorbeeld, kan de algehele bezuinigingsmaatregelingen in de
organisatie zorgen voor een efficiëntere bedrijfsstrategie. Doordat doelen of strategie van een
organisatie veranderen, worden bepaalde cultuurelementen minder bruikbaar. Een cultuur of
cultuuraspect kan dan niet meer efficiënt worden geacht. Dit kan ook met de ontwikkeling van
nieuwe technieken te maken hebben of met andere organisatieveranderingen (Schein, 1996).
29
Succesvoorwaarden voor cultuurveranderingen door functionaliteismechanismen:
(externe druk en efficiëntie)
-
Veranderende omgevingsfactoren
Verlies van efficiëntie/functie
2.5.1.3. Macht
Machtsverschuivingen: Degene met de meeste macht bepalen de cultuur in een organisatie
(Mahoney, 2000). Individuen of groepjes medewerkers kunnen macht uitoefenen om bepaalde
cultuurelementen te behouden of zich tegen nieuwe verzetten (Riad, 2005). Afhankelijk van
machtsverhoudingen en machtsverschuivingen worden institutionele veranderingen als cultuur
bewerkstelligd. Medewerkers kunnen dus spelen en handig gebruik of misbruik maken van hun
eigen macht en hun machtsrelaties. Zo zouden spanningen tussen twee verschillende percepties
of posities gebagatelliseerd of juist benadrukt kunnen worden (Riad, 2005). Veranderingen (ook
wat betreft cultuur) kunnen duidelijk in handen zijn van één bepaalde groep in de organisatie
(Thomas, Sargent & Hardy, 2011). Hier zijn ook sociale netwerken van belang, zowel informele
als formele sociale netwerken, zwakke of sterke banden. Degene met de meeste sociale banden
en het grootste sociale netwerk heeft vaak de meeste zeggenschap en macht in handen
(Granovetter, 1994).
Leiderschap: Tijdens grote transformaties en cultuurveranderingen in organisaties is
leiderschap erg belangrijk (Van der Voet, in press). De leider kan macht uitoefenen op het
verloop van de culturele verandering. Bovendien is consensus in de manier van leidinggeven
essentieel tijdens veranderingen. Strategische consensus betekent dat leidinggevenden voor
dezelfde gemeenschappelijke doelen, visie en missie staan en gemeenschappelijk inzet en
gedeeld begrip hebben; ‘een management met een collectief hart en geest’ (Floyd & Woolridge,
1992: 27). Succesvolle uitvoering van deze gemeenschappelijke doelen kan ondermijnd worden
door het middenmanagement en de operationele medewerkers die vaak niet goed op de hoogte
worden gebracht door de hogere organisatielagen (Floyd & Woolridge, 1992). Echter hoe meer
consensus er bestaat tussen de manier van leidinggeven, des te minder weerstand van
medewerkers tegenover de veranderingen zal bestaan wat uiteindelijk bevorderlijk is voor de
synergie van gefuseerde organisaties (Larsson & Finkelstein, 1999). Daarbij zorgt consensus
tussen de manier van leidinggeven ook voor hogere prestaties en het succesvol integreren van
één gemeenschappelijke cultuur (Dess, 1987; Rodríguez & López Hernández, 2006; Beyer &
Trice, 1996).
Een transparante leiding gedurende veranderingen is noodzakelijk om grootschalige
veranderingen te kunnen bewerkstelligen (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Met deze
transparantie wordt bedoeld dat medewerkers worden betrokken en geraadpleegd worden in
de totstandkoming van de besluiten (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Leiderschap draagt er ook
30
aan
bij
dat
medewerkers
in
de
organisatie
gemotiveerd
zijn,
terwijl
het
veranderingsmanagement met name gericht is op het proces van verandering; de planning,
begeleiding en regelen van de processen waardoor verandering wordt geïmplementeerd. Er zijn
talloze verschillende soorten leiderschap, waarbij transformationeel leiderschap het beste past
bij het implementeren van grote veranderingen, omdat deze vorm van leiderschap aandacht
geeft voor identiteit, individu en omgeving (Van der Voet, in press). Daar wordt bij het
legitimiteitsmechanisme verder op ingegaan.
Succesvoorwaarden bij (cultuur)verandering door machtsmechanismen:
(machtsverschuivingen en leiderschap)
-
Verandering van heersende macht en machtsrelaties
Consensus in manier van leidinggeven
Transparante leiding
2.5.1.4. Legitimiteit
Affectieve (sociale identificatie) en normatieve betrokkenheid: Om cultuurveranderingen te
bewerkstelligen en uiteindelijk een gemeenschappelijke cultuur te creëren, is het belangrijk dat
medewerkers betrokken zijn met de organisatie. Over het algemeen is organisatorische
betrokkenheid ‘de individuele, psychologische hechtenis aan de organisatie’ (Allen & Meyer,
1991). Het begrip betrokkenheid kan benoemd worden in drie typen, namelijk affectief,
continuerend en normatieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid is een positieve
emotionele binding van de werknemer aan de organisatie. De werknemer kent dan een grote
sociale identificatie met de doelen en visie van de organisatie en wilt graag deel uit blijven maken
van de organisatie. Waar het bij affectieve betrokkenheid dus gaat over eigen wil om betrokken
bij de organisatie te zijn, kent de werknemer bij continuerende betrokkenheid de noodzaak om
te blijven. De kosten zijn dan hoger dan de baten om de organisatie te verlaten. Dit kunnen
sociale kosten zijn in vorm van persoonlijke contacten/vriendschappen met collega’s of
economische kosten in vorm van salaris. De normatieve betrokkenheid gaat over de verbinding
die men voelt met de organisatie als werkgever. Doordat arbeidsvoorwaarden goed zijn of de
werkgever geïnvesteerd heeft in de werknemer, kan de werknemer betrokken zijn en blijven bij
de organisatie. Normatieve betrokkenheid heeft te maken met gevoelens van morele
verplichting naar de werkgever toe om betrokken te blijven bij de organisatie. Tevens kunnen
verinnerlijkte normen en culturen een rol spelen door het eigen maken van
socialisatieprocessen die geldend zijn in de organisatie (Allen en Meyer, 1991). In dit onderzoek
wordt met name aandacht besteed aan de eerste en derde vorm van organisatorische
betrokkenheid; de sociale identificatie met de organisatie en de betrokkenheid bij de organisatie
als werkgever. Volgens Gertsen en Soderberg (1988, in Cartwright & Schoenberg, 2006) zorgt
het discours rondom cultuurverschillen bij fuserende organisatie namelijk voor verscheidenheid
31
in sociale identiteiten. Echter naarmate het niveau van sociale identificatie met de identiteit van
de organisatie sterker wordt, hoe hoger de prestaties, minder personeelsverloop en positief
gedrag (Haslam & Ellemers, 2005 in Cartwright & Schoenberg, 2006). De normatieve
betrokkenheid van de werknemer bij de werkgever lijkt, net als de sociale identificatie met de
organisatie, ook belangrijk te zijn om effectieve cultuurverandering te kunnen genereren
(Iverson, 1996).
Belang van communicatie: Communicatie is tijdens grote organisatieveranderingen erg
belangrijk. Een effectief communicatiesysteem zorgt er namelijk voor dat bij werknemers de
onzekerheid gereduceerd wordt (Bordia, Hunt, Pausen, Tourish & DiFonzo, 2007). Door een
open communicatiesysteem binnen de organisatie wordt de positieve uitkomst van de fusie en
betrokkenheid versterkt (Kavanagh & Ashkanasy, 2006; Cartwright& Shoenberg, 2006). Voor
werknemers zorgt dit voor het idee dat ze ertoe doen (Cartwright & Schoenberg, 2006). Het
effectief managen van communicatie zorgt voor de retentie en motivatie van medewerkers. Het
vertrouwen van medewerkers in de organisatie neemt door heldere communicatie toe. Echter
kan een gebrek aan communicatie over de geplande veranderingen ook negatieve effecten tot
gevolg hebben, namelijk een dalende productiviteit, een lage moraliteit, lagere betrokkenheid bij
de nieuwe organisatie en een hoog niveau van onzekerheid (Schuler & Jackson, 2001). Op veel
verschillende manieren kan communicatie plaatsvinden, online en offline. Online kanalen
worden steeds populairder; via internet, intranet of specifieke werkmail kunnen werknemers
up-to-date gehouden worden over aankomende veranderingen (Schuler & Jackson, 2001). Ander
onderzoek wijst uit dat tijdens grote organisatieveranderingen communicatie het hoogst
gewaardeerd wordt als informatie over de veranderingen wordt overgedragen door directe
leidinggevende (Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007). Als laatste is het belangrijk dat tijdens
cultuurveranderingen de dialoog met medewerkers wordt aangegaan. Tijdens zo’n
gespreksvorm is het van belang dat medewerkers vrijuit en veilig kunnen praten zonder daar op
een later moment op een nadelige manier mee geconfronteerd te worden (Schein, 2001).
Psychologisch welbevinden: Tijdens radicale organisatieveranderingen komen er veel emoties
bij medewerkers los. Dit kan de implementatie van veranderingen behoorlijk beïnvloeden, zowel
in positieve zin als negatieve zin. Zo kunnen veranderingsprocessen vertraagd worden doordat
medewerkers weerstand uiten tegenover de veranderingen (Larsson & Finkelstein, 1999; Kiefer,
2002). Daarbij moet onzekerheid onder medewerkers gereduceerd worden door bijvoorbeeld
de direct leidinggevende. Voor medewerkers gaan organisatieveranderingen vaak gepaard met
gevoelens van stress, angst, onzekerheid, rouw en verlies (Marks & Mirvis, 1992 in Kiefer, 2002;
Vakola & Nikalaou, 2005). Het is wenselijk om met mogelijke impact die de veranderingen voor
32
medewerkers kunnen hebben, rekening te houden. De motivatie en betrokkenheid kan namelijk
lijden onder deze emoties, waardoor uiteindelijk de prestaties van de organisatie in het geding
kunnen komen (Larsson & Finkelstein, 1999).
Waardering is ook een belangrijk element; het is belangrijk dat medewerkers in een
veranderende organisatie gewaardeerd worden. Ashkanasy en Kavanagh (2006) omschrijven
het zo: ‘Om toewijding en loyaliteit van medewerkers te ontvangen, zal het management eerst
zelf toewijding en loyaliteit aan medewerkers moeten uiten’ (Ashkanasy en Kavanagh, 2006, p.
97).
Transformationeel leiderschap: Tijdens een fusie is een goede begeleiding in het transitieproces
essentieel. Samen met het creëren van inzicht in de verschillende organisatieculturen, wordt dit
als belangrijkste voorwaarde gezien om één gemeenschappelijke cultuur te kunnen genereren
(Sanders en Neuijen, 1987). Transformationeel leiderschap is het type leiderschap dat het beste
aansluit bij het inspelen op veranderingen in organisaties (Van der Voet, in press). Het is het
tegenhangende type van van transactioneel leiderschap dat enkel gericht op ruilprocessen
tussen leiders en medewerkers; bepaalde acties en prestaties door medewerkers worden
beloond. Een transformationele leider gaat verder dan dit omdat deze ook rekening houdt met
de intrinsieke motivatie van medewerkers, hij draagt een duidelijke visie uit en laat
medewerkers verder gaan dan hun eigenbelang (Van der Voet, in press). Dit is in verband te
brengen met de zelfbeschikkingstheorie, ontwikkeld door Ryan & Deci (2005). Deze theorie gaat
ervanuit dat de drie natuurlijke basisbehoeften competentie, autonomie en verbondenheid
optimale prestaties en persoonlijke groei genereren (Ryan & Deci, 2005). Als in deze behoeften
wordt voorzien groeit ook de intrinsieke motivatie die door transformationele leiders meer
wordt gestimuleerd. Transformationele leiders gaan door verschillende fasen, namelijk het
herkennen van de noodzaak om te veranderen, een nieuwe visie creëren en veranderingen
bewerkstelligen (Tichy & Devanna, 1990 in Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). In succesvol
veranderingsmanagement is het type transformationeel leiderschap dan ook zeer belangrijk
omdat tijdens veranderingen nieuwe systemen worden gecreëerd en nieuwe benaderingen
geïnstitutionaliseerd worden (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). Transformationeel leiderschap
is meer procesgericht dan resultaatgericht, omdat gedrag niet alleen gemotiveerd wordt door
beloningen, maar ook het werkproces positief wordt gestimuleerd. Een transformationele leider
houdt ook rekening met de normen, waarden en psychologische behoeften van zijn of haar
medewerkers (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). Door een visie te formuleren, de doelen van de
groep duidelijk te maken, het voorzien van individuele support, kunnen effectieve leiders de
basis waarden, normen en conventies veranderen zodat de medewerkers achter de
veranderingen staan en willen presteren (Podsakof, MacKenzie & Bommer, 1996 in Van der
33
Voet, in press). Een transformationeel leider zorgt voor draagvlak onder medewerkers, wat
nodig is om cultuur te veranderen (123 Management, 2014). Door de noodzaak van
veranderingen te verduidelijken en hierover te communiceren, een nieuwe visie en
betrokkenheid ten opzichte van deze visie te creëren, kan de organisatie succesvol
getransformeerd worden (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1977 in Van der Voet, in press).
Als laatste wordt vaak bij transformationeel leiderschap getracht zo geleidelijk mogelijk de
veranderingen te laten plaatsvinden, ook wel incrementeel genoemd (Van der Voet, in press).
Succesvoorwaarden voor verandering door legitimiteitsmechanismen:
(Betrokkenheid, communicatie, psychologisch welbevinden, transformationeel leiderschap)
-
Medewerkers voelen zich betrokken bij de identiteit van de organisatie
Medewerkers voelen zich betrokken bij organisatie als werkgever
Open communicatiesysteem
Dialoog aangaan met medewerkers
Communicatie via direct leidinggevende aangaande veranderingen
Aandacht voor impact die verandering op medewerkers kan hebben
Waardering van management naar medewerkers
Incrementeel: geleidelijk implementeren van verandering
Duidelijke visie, doelen formuleren
Medewerkers voelen zich gehoord/draagvlak onder medewerkers
34
3. Methode
In deze methode wordt stilgestaan bij het type onderzoek dat in deze these gedaan wordt,
namelijk een casestudy. Er wordt allereerst belicht wat kenmerkend is voor een casestudy en in
welk wetenschapsfilosofisch kader dit onderzoek past. Vervolgens wordt uiteengezet dat dit
onderzoek bestaat uit een kwantitatief en kwalitatief deel en wat de reden is voor deze manier
van onderzoeken. Ook wordt beschreven hoe het onderzoek methodisch is aangepakt en
waarom deze keuzes gemaakt zijn aan de hand van kwaliteitscriteria.
3.1.Casestudy
Deze these betreft een casestudy. Een casestudy is een onderzoek naar een sociaal verschijnsel
binnen één organisatie of gemeenschap dat vaak meteen wordt geassocieerd met kwalitatief
onderzoek (Bryman, 2008). Een casestudy wordt beschreven als ‘een onderzoeksstrategie
waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van intensieve bestudering van een
sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden’ (Swanborn, 1996 in Braster, 2000).
In de sociale wetenschappen is dit een veel voorkomende manier van onderzoeken. In dit
onderzoek gaat de casestudy over de fusie van één bepaalde organisatie; de organisatie
Organisatie Fusie.
Naast dat een casestudy vaak gekenmerkt wordt door een studie naar één of enkele
onderzoekseenheden, worden er ook vaak meerdere manieren van dataverzameling gebruikt
(Swanborn, 2000). In dit onderzoek bestaat de dataverzameling uit een survey én 16 diepteinterviews. Deze these betreft dus een multi-methods, waarbij de nadruk ligt op het kwalitatieve
gedeelte. De precieze verdeling tussen kwantitatief en kwalitatief wordt later nog nader belicht.
De aard van de sociale werkelijkheid: constructivistisch
In deze masterthese zal er op een sociaal constructivistische manier onderzoek worden gedaan.
Deze wetenschappelijke benadering is de tegenhanger van het positivisme. Het constructivisme
houdt in dat er meerdere, sociaal geconstrueerde werkelijkheden bestaan. Deze worden niet
door bepaalde wetten of regels vastgesteld. Echter de betekenis die door de respondenten aan
een bepaalde situatie gegeven wordt, is de werkelijkheid. De waarheid is in deze benadering een
nauwkeurige constructie waarover belanghebbenden ‘consensus’ hebben bereikt. Er wordt
gezocht naar een gemeenschappelijke constructie van een sociaal fenomeen. Het sociaal
constructivisme gaat ervanuit dat onderzoek nooit waardevrij kan worden uitgevoerd en dat
geen enkele waarden van bepaalde groepen superieur is aan waarden van andere groepen
(Braster, 2000, p. 25). Deze wetenschapsfilosofie past ook goed bij deze these omdat het onder
andere een cultuuronderzoek betreft. In de theoretische grondslag werd al besproken dat
cultuur één van de drie institutionele pijlers is. Het verschil van deze institutionele pijlers kan
35
ook gerelateerd worden aan het sociaal realisme en sociaal constructivisme. Het sociaal realisme
gaat er vanuit dat de werkelijkheid buiten individuele actoren om bestaat en de wereld
onafhankelijk van de waarnemer bestaat. De realiteit is somewhere out there. Het sociaal
constructivisme gaat ervan uit dat de waarneming gerelateerd is aan de waarnemer. De
werkelijkheid bestaat dus door de betekenis die eraan gegeven wordt door individuele actoren.
Het realisme is grofweg meer gerelateerd aan de regulatieve pijler waar het gaat om het naleven
van formele regels en wetten. Het sociaal constructivisme is meer gerelateerd aan de cultureelcognitieve pijler, waar het gaat om routines, conventies en gewoonten die als ‘moreel’ worden
beschouwd. De betekenis die aan cultuur gegeven wordt, kan per groep mensen of per individu
verschillen. In dit onderzoek wordt gezocht naar deze betekenissen (Scott, 1995; Boeije, 2005).
Inductie versus deductie
In kwalitatief onderzoek is zowel een inductieve als deductieve manier van onderzoeken
mogelijk. Aanvankelijk is in dit onderzoek een grondige literatuurstudie gedaan en aan de hand
hiervan is er een praktisch veldwerk verricht. Er wordt van theorie naar empirie gegaan, wat
kenmerkend is voor een deductieve onderzoeksmethode. Vanuit de theorie wordt door middel
van kwalitatief en kwantitatief onderzoek de praktijk onderzocht (Bryman, 2008).
Multi-methods: survey en diepte-interviews
Dit onderzoek maakt gebruik van meerdere methoden om een zo helder en consistent mogelijk
antwoord op de verschillende empirische deelvragen en daarmee op de hoofdvraag te krijgen.
Hieronder wordt een tabel weergegeven die aangeeft hoe de twee onderzoeksmethoden
gebruikt wordt voor het beantwoorden van de twee opgestelde empirische deelvragen.
Empirische deelvraag 1: Welke
-
Surveyresultaten die significant
overeenkomsten en verschillen bestaan in de
verschillen voor de drie
oude organisatiecultuur van ORG 3, ORG 1 en
organisaties
ORG 2 ten opzichte van de nieuwe cultuur van
-
Analyse diepte-interviews
-
Surveyresultaten die
Organisatie Fusie?
Empirische deelvraag 2: In hoeverre is aan de
organisatorische voorwaarden die gelden voor
overeenkomen voor de
veranderingsprocessen bij de organisatie
verschillende organisaties
Organisatie Fusie voldaan?
-
Analyse diepte-interviews
Tabel 1. Gebruik van multi-methoden voor beantwoording van empirische deelvragen
36
3.2. De survey
In de organisatie Organisatie Fusie is in november 2013 een survey gehouden die geïnitieerd
was vanuit de Ondernemingsraad. Na de fusie is er qua arbeidsvoorwaarden veel veranderd
voor de medewerkers omdat er van drie verschillende cao’s naar één cao is gegaan. Het
voornaamste doel van de enquête was om de mening en wensen over de nieuwe voorwaarden te
pijlen bij de medewerkers. Daarnaast werden er ook wat vragen gesteld over de communicatie,
samenwerking, identiteit en sfeer in de organisatie die de OR niet tot nauwelijks heeft gebruikt
in haar eigen analyse. In het kader van dit afstudeeronderzoek zijn deze gegevens wel
geanalyseerd door de resultaten van de drie oorspronkelijke organisaties met elkaar te
vergelijken. Er is er met name gekeken naar de significante verschillen tussen de drie
oorspronkelijke organisaties bij de eerste empirische deelvraag die gericht is om de verschillen
in culturen van de drie organisaties in kaart te brengen. De overige resultaten, waar dus tussen
de drie organisaties consensus bestaat in de resultaten, werden gebruikt voor het beantwoorden
van de tweede deelvraag die zich met name richt op de nieuwe situatie in de huidige organisatie
Organisatie Fusie. In de resultaten van de survey is vooral gekeken naar onderwerpen die
gelinkt zijn aan de organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering.
De survey is door 88 medewerkers ingevuld. De gegevens van 84 respondenten zijn
meegenomen in de analyse. De gegevens van vier respondenten zijn niet meegenomen, omdat zij
pas na de fusie bij Organisatie Fusie zijn komen werken. Om de gegevens te analyseren zijn
éénwegs-ANOVA’s en het non-parametrische alternatief Kruskal-Wallis toetsen gebruikt.
Werknemers van de drie voormalige organisaties zijn vergeleken op stellingen als ‘Ik ben trots
op het feit dat ik voor Organisatie Fusie werk’ en rapportcijfers die zij gaven op onderwerpen als
communicatie, beleid en cultuur. Vanwege het verschil in groepsgrootte, voldoet de data niet
altijd aan alle assumpties. Wanneer de assumptie van normaliteit of gelijke varianties
geschonden wordt, wordt de Kruskal-Wallis toets gebruikt (Agresti & Finlay, 2009).
De analyse van de survey heeft eerder plaatsgevonden dan het grootste aantal interviews,
waardoor de resultaten meegenomen werden als onderwerpen op de topiclijst van de diepteinterviews. Hier wordt later nog dieper op ingegaan.
3.3.De diepte-interviews
In tegenstelling tot een survey die gekenmerkt wordt door een standaard vragenvolgorde, ligt de
volgorde van de vragen bij diepte-interviews open. De respondenten hebben de kans om uit te
wijden en hebben de ruimte om standpunten toe te lichten met verhalen, anekdotes of
voorbeelden. Daarbij kan de interviewer ook doorvragen, wat in diepte-interviews veel
voorkomt. Bovendien is er ruimte en tijd om stiltes te laten vallen die de respondent kan
37
gebruiken om na te denken en uiteindelijk een vollediger antwoord op de gestelde vraag kan
geven (Neuman, 1994 in Braster, 2000). Een diepte-interview geeft op deze manier de
respondenten ook de kans om genuanceerd een negatievere perceptie te delen. Dit onderzoek
gaat er daarom vanuit dat diepte-interviews zich ook lenen om sociaal wenselijke antwoorden te
reduceren. In de interviews konden de uit de theorie verkregen kennis en topics specifiek
worden bevraagd voor de organisatie Organisatie Fusie.
De onderzoeksgroep wordt nu eerst nader belicht en vervolgens wordt de totstandkoming van
de topiclijst besproken. Daarna zal verder ingegaan worden op de operationalisering van de
twee hoofdtopics, namelijk organisatiecultuur en de organisatorische voorwaarden die nodig
zijn cultuurverandering tot stand te brengen.
3.3.1. De onderzoeksgroep
De populatie die voor dit onderzoek is onderzocht, heeft gemeen dat zij momenteel allemaal
werkzaam zijn in dezelfde gefuseerde organisatie Organisatie Fusie én eerder werkzaam zijn
geweest binnen één van de drie oorspronkelijke organisaties voordat de fusie plaatsvond.
Tijdens de selectie van respondenten is gelet op:
-
De herkomst van de medewerker (de voormalige organisatie)
-
Medewerker of manager
-
Organisatie brede selectie
De herkomst van de medewerker was verreweg het meest primaire selectiecriterium om
respondenten te vragen deel te nemen aan een interview. Als secundaire criteria is gelet op de
functie van de respondenten, namelijk medewerker of (midden)manager.
De verdeling van de respondenten is als volgt:
-
Voormalig ORG 3: 6 respondenten
-
Voormalig ORG 2: 2 respondenten
-
Voormalig ORG 1: 6 respondenten
-
Trajectkenners: 2 respondenten, één OR-lid en één directielid (allebei vanuit voormalig
ORG 1).
De meeste respondenten zijn van het voormalig ORG 1, deze organisatie bestond dan ook uit het
grootste aantal medewerkers. Van de vijf oud-medewerkers van ORG2 2 waren de andere drie
medewerkers tijdens dit onderzoek niet werkzaam of beschikbaar voor een interview. De
onderzoeksgroep ORG 2 is duidelijk kleiner en daarmee minder vertegenwoordigd dan de
andere twee onderzoeksgroepen. In dit onderzoek is daar op verschillende manieren rekening
mee gehouden. Allereerst is er meer aandacht besteed aan de survey resultaten van deze
specifieke groep, die drie oud-medewerkers van ORG 2 hebben ingevuld. De survey diende hier
38
ook als controlemateriaal, om te kijken of ‘consensus’ tussen de onderzoeksgroep ORG 2 bereikt
is. Daarbij zijn, als tertiaire informatiebron, de andere interviews gebruikt. In zowel de
interviews met oud-medewerkers van het ORG 3 als het ORG 1, kwamen ook cultuurelementen
van ORG 2 ter sprake. Deze tertiaire informatiebron is enkel gebruikt ter aanvulling op
geresulteerde informatie uit de interviews met de oud-medewerkers van ORG 2. Bovendien
wordt in de resultatensectie benoemd wanneer het gaat om ervaringen of percepties over ORG 2
van andere respondenten.
De OR-voorzitter en zakelijk directeur zijn geïnterviewd over het verloop van het fusietraject,
wat relevant is voor de vraagstelling van dit onderzoek. De interviews duurden tussen de 40 en
95 minuten. Het grootste deel van de interviews heeft plaatsgevonden in STAD op de grootste
(hoofd)locatie van de organisatie in een afgelegen vergaderruimte. Eén interview heeft
plaatsgevonden op een vestigingslocatie, bij een ticketshop/verkooppunt van Organisatie Fusie,
met een medewerker die werkzaam is op deze vestiging.
3.3.2. Topiclijst
Voor de dataverzameling zijn interviews gehouden, waarbij binnen de interviews is gekozen om
structuur aan te brengen door een topiclijst vast te stellen. Deze topiclijst bood houvast om
binnen het interview alle onderwerpen aan bod te laten komen op een deels gestructureerde
volgorde. Dit worden ook wel semigestructureerde interviews genoemd (Bryman, 2008). Echter
was deze topiclijst slechts een richtlijn. Afhankelijk van hoe het interview verliep, werd de
volgorde en duur van topics bepaald. Bovendien kwamen er andere topics aan bod voor de
managers, omdat deze specifieker gingen over de samenwerking binnen hun team. Voor de
interviews over het traject zijn andere vragen gesteld, met name gericht op het achterhalen van
de besluitvorming en machtsverhoudingen rondom alle organisatieveranderingen.
3.3.3. Operationalisering van cultuur
Het meten van organisatiecultuur is zeer complex. Er zijn vele onderzoekers die cultuur
geoperationaliseerd hebben, zoals Hofstede (1995), Schein (1985), Sanders en Neuijen (1987)
en Cameron en Quinn (1999). Deze methoden om cultuur te meten maken allemaal gebruik van
gestandaardiseerde vragenlijsten. Uitgaande van het kwalitatieve karakter van dit onderzoek en
de mogelijkheid om via diepte-interviews cultuuraspecten zeer uitgebreid te bevragen, worden
deze methoden achterwege gelaten.
Om cultuur te meten is gebruik gemaakt van één van de meest klassieke typeringen van cultuur,
het ‘concurrerende waarden’-model van Quinn en Rohrbaugh (1983). Zij onderscheiden vier
culturen aan de hand van de mate waarin een organisatie flexibel of strak is en intern of extern
gericht is. In het theoretisch kader zijn deze vier culturen nader besproken. In de interviews is
39
allereerst de open vraag gesteld of de respondenten iets meer konden vertellen over de
organisatiecultuur van Organisatie Fusie. De respondenten begonnen te vertellen over wat zij als
belangrijkste cultuurelementen zagen in de cultuur van Organisatie Fusie. Deze elementen
waren vaak te passen in één van de vier culturen gespecificeerd door Cameron en Quinn. Tijdens
diepte-interviews is er ruimte om door te vragen op belangrijke onderwerpen (Braster, 2000)
en zo kon er eerst doorgevraagd worden op het cultuurelement wat de respondenten zelf al
benoemde en daarna op de cultuurelementen in de typering van Quinn en Rohrbaugh (1983)
waar de respondenten niet zelf op kwamen. Vervolgens werd gevraagd aan de respondenten hoe
deze cultuur te vergelijken was met de cultuur die zij kenden in hun oude organisaties.
Respondenten kregen zo de kans om in te gaan op de grootste cultuurverschillen. Ook tijdens de
vergelijking werd ervoor gezorgd dat alle typen organisatieculturen aan bod kwamen. Zo is de
organisatiecultuur van Organisatie Fusie en de verschillen met de oude culturen inzichtelijk
gemaakt.
Tijdens de interviews bleek dat er naast cultuurverschillen met betrekking tot de oude
organisatie, ook nog andere cultuurverschillen ervaren werden. Namelijk tussen de twee
kantoortuinen, de oost- en westkant van het bedrijf. Na de signalering van dit nieuwe
cultuurverschil, is dit onderwerp ook opgenomen op de topiclijst.
3.3.4. Operationalisering van organisatorische voorwaarden
Deze hoofdtopic verliep tijdens de interviews wat rommeliger en minder gestructureerd, omdat
de organisatorische voorwaarden veelal overlapte met cultuurelementen, waardoor deze tijdens
de bevraging naar organisatiecultuur al aan bod waren gekomen. Bijvoorbeeld als respondenten
spraken over de hiërarchische cultuurelementen in de organisatie, werd de link naar
trapsgewijze communicatie altijd gelegd waardoor communicatie op zich ook al ter sprake
kwam. Ook bij de bevraging naar organisatorische voorwaarden werd begonnen met een open
vraag en doorgevraagd waar nodig. Zo zijn de meeste voorwaarden in elk interview aan bod
gekomen. Sommige voorwaarden leenden zich echter minder goed te bevragen omdat deze zeer
theoretisch of specifiek zijn. Door de twee interviews over het gehele traject kwamen deze topics
(zoals machtsverschuivingen) toch aan bod.
Uit de survey bleken een paar organisatie specifieke onderwerpen ook relevant te zijn. In de
open vragen bleek het gebrek aan doorgroeimogelijkheden, de hoge werkdruk en de krappe
werkplekken drie zaken te zijn die medewerkers als problemen aankaartten. Tijdens de
interviews is hier verder op ingegaan.
40
3.3.5. Analyse van de interviews
Met het codeerprogramma Atlas.ti zijn de transcripten van de interviews gecodeerd waardoor
analyse van de interviews mogelijk is. Met een paar respondenten zijn na de interviews
afspraken gemaakt dat bepaalde fragmenten uit de interviews niet zullen worden gebruikt in de
analyse.
Allereerst is op papier open gecodeerd. Hierdoor is het denk-doe proces uit elkaar gehaald, wat
tijd bespaart en nauwkeurigheid genereert (Mortelmans, 2001). De codes zijn bedacht tijdens de
eerste codering op papier; vervolgens zijn deze overgenomen en aangevuld tijdens het coderen
met Atlas.ti. Daarna is nog een keer gecodeerd en tijdens de analyse zijn er een enkele keer nog
codes aangevuld of aangepast. De codes zijn vervolgens onder de grotere topics geplaatst. Zo
was er de topic ‘beheersgerichte cultuur’ die codes bevatte als:
-
Top-down
-
Belangrijke rol leidinggevenden
-
Strakke controle
-
Gestructureerd
-
Trapsgewijze communicatie etc.
Deze codes werden dan onder één supercode samengevoegd en zo zijn alle onderwerpen op de
topiclijst gecodeerd. Hierdoor kon duidelijk overzicht worden gecreëerd in alle data. Door alle
data te systematiseren, kon de analyse tot stand komen.
Zoals eerder uiteen is gezet, wordt in de constructivistische wetenschapsfilosofie getracht
‘consensus’ te vinden over sociale fenomenen. Wanneer het merendeel van de respondenten
dezelfde mening of ervaringen deelden, werd in dit onderzoek van ‘consensus’ gesproken.
3.4. Kwaliteitscriteria: representativiteit, betrouwbaarheid en validiteit
Een casestudy betreft altijd één onderzoeksobject; één organisatie of bepaalde groep. Het is
daardoor niet mogelijk te generaliseren naar andere organisaties of de gehele bevolking.
Onderzoekers die kiezen voor casestudy als methodiek hebben niet de intentie om het
onderzoek te kunnen generaliseren (Bryman, 2008).
Bij het criteria van validiteit gaat het om de vraag of er wordt gemeten wat de onderzoeker wil
meten en weten (Bryman, 2008). De metingen zouden van dergelijke kwaliteit moeten zijn om
een juiste beschrijving te geven van de empirisch onderzochte werkelijkheid. Er zijn
verschillende soorten validiteit, waarbij in dit onderzoek geen sprake is van externe validiteit
omdat het onderzoek niet gegeneraliseerd kan worden extern van de specifieke case. Echter is
de methodiek die in dit onderzoek gebruik wordt om een sociaal fenomeen binnen de case
Organisatie Fusie te onderzoeken, wel controleerbaar en herhaalbaar, waardoor theoretische
41
generaliseerbaarheid wel mogelijk is. Constructvaliditeit gaat om het adequaat vertalen van
theorie naar de empirie (Braster, 2000).
Het gaat om de vraag of theoretische begrippen op een betrouwbare manier vervormd worden
naar empirische variabelen. Hiervoor wordt gekeken naar triangulatie van het onderzoek
(Braster, 2000). Bij triangulatie wordt vanuit verschillende invalshoeken naar dezelfde sociale
fenomenen gekeken (Bryman, 2008). In dit onderzoek worden meerdere databronnen gebruikt.
Er zijn allereerst bestaande gegevens gebruikt vanuit de organisatie ter voorbereiding en
afbakening. Vervolgens is de analyse van de OR enquête die door de OR zelf gemaakt is, gebruikt.
In het kader van dit onderzoek zijn met deze gegevens nog andere analyses, specifiek gericht op
cultuurelementen, uitgevoerd. Tot slot zijn de diepte-interviews de grootste data bron. Er is dus
zeker sprake van data-triangulatie. Daarnaast kan ook gesproken worden van methodentriangulatie omdat er meerdere onderzoeksmethoden gebruikt zijn. Er is zowel kwantitatief als
kwalitatief onderzocht, waarbij het kwantitatieve gedeelte een richtlijn vormde voor het
kwalitatieve gedeelte. Dezelfde fenomenen zijn op verschillende manieren onderzocht (Braster,
2000). Daarom wordt er vanuit gegaan dat het onderzoek construct valide is.
Naast de constructvaliditeit, die er op gericht is afzonderlijke begrippen op een heldere manier
van theorie naar empirie te vertalen, gaat het bij interne validiteit om de causale relaties tussen
theorie en empirie (Bryman, 2008). In het theoretisch kader wordt cultuur in een institutioneel
kader geplaatst en wordt er gekeken naar welke institutionele mechanismen doorbroken
moeten worden om de organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering te
kunnen bewerkstelligen. In dit onderzoek wordt geprobeerd met kwantitatieve en kwalitatieve
gegevens meer inzicht te krijgen in causale verbanden, maar het blijft lastig om in kwalitatief
onderzoek met zekerheid causaliteit te beweren.
In dit onderzoek is de keuze gemaakt om de respondenten op hun eigen werklocatie te
interviewen. De interviews vonden plaats tijdens werktijd, waardoor dit het meest praktisch
was. Bovendien is deze keuze gemaakt met het idee dat respondenten zich in hun natuurlijke
habitat bevonden. Hiermee is uitgesloten dat de respondenten in een onbekende, onnatuurlijke
setting terecht zouden komen, wat mogelijk invloed zou kunnen hebben op het interview. Er kan
dus gesproken worden van een ecologisch valide onderzoek (Bryman, 2008).
Er is sprake van een betrouwbaar onderzoek, als resultaten en de operationalisering van het
onderzoek zelf herhaalbaar zijn (Bryman, 2008). Het herhalen van resultaten is binnen een
casestudy moeilijk. Echter zijn de belangrijkste concepten van dit onderzoek gebruikt op een
manier die consistent is aan de wetenschappelijke literatuur. Daarom kan toch over
betrouwbaarheid worden gesproken. Bovendien kan dit onderzoek in principe herhaald
worden, omdat de opzet van de survey en interviews in deze methodesectie beschreven is en
eventueel voor ander onderzoek op dezelfde manier kan worden toegepast (Bryman, 2008).
42
4. Resultaten
Deze resultatensectie is ingedeeld in drie onderdelen. Allereerst worden de resultaten van de
survey nader toegelicht, die een richtlijn vormden voor de diepte-interviews. Vervolgens komen
de resultaten van de diepte-interviews aan bod in een tweedeling. Eerst wordt inzicht gegeven
in de cultuurelementen van de drie voormalige organisaties, ook in vergelijking met de nieuwe
organisatie.
Daarna
worden
de
organisatorische
voorwaarden
voor
effectieve
cultuurverandering besproken voor de organisatie.
4.1.De survey
Met name rondom de communicatie en cultuur worden significante verschillen gezien tussen de
drie organisaties. Zo is er een significant verschil tussen de manier waarop medewerkers zich
geïnformeerd vinden over organisatieontwikkelingen door het managementteam en de directie.
De voormalige medewerkers van het ORG 1 staan namelijk positiever tegenover deze
informatievoorziening dan de oud medewerkers van ORG 2 en ORG 3. De oud-medewerkers van
het ORG 3 zien duidelijk minder terug van hun oude organisatie in de organisatie Organisatie
Fusie. Dit verschilt significant met ORG 2 en ORG 1, die aangeven meer te herkennen van de
identiteit van de oude organisatie. Echter ligt het cijfer, dat deze laatste twee voormalige
organisaties geven, rond de 6 op schaal van 10. De herkenbaarheid van de identiteit van de oude
organisaties bij de nieuwe organisatie ligt dus volgens alle groepen medewerkers laag.
Het resultaat van de identiteitsherkenbaarheid sluit aan bij de perceptie over de bedrijfscultuur
van Organisatie Fusie. ORG 1 geeft een significant hogere waardering aan de nieuwe
bedrijfscultuur van Organisatie Fusie, dan de andere twee organisaties. Bovendien staat het ORG
1 positiever tegenover de communicatie die mogelijk is met de afdeling P&O dan de andere
organisaties. Als laatste is er ook een significant verschil te zien in het gevoel van veiligheid
tussen het ORG 3 en de andere twee organisaties. De oud-medewerkers van het ORG 3 voelen
zich duidelijk minder veilig in de nieuwe organisatie.
Bovenstaande resultaten geven aan dat medewerkers van het oud ORG 1 positiever tegen de
communicatie en cultuur van Organisatie Fusie aan kijken dan de andere twee organisaties, in
het bijzonder in vergelijking met het ORG 3. Hieronder wordt een tabel weergeven waarin de
gemiddelden en significanties worden getoond.
43
Tabel 2. Significante verschillen in organisaties ORG 1, ORG 2 en ORG 3 in cultuur en
communicatie.
Stelling/Cijfer
ORG 1
ORG 2
ORG 3
p
Communicatie over
organisatieontwikkelingen
5,79
4,00
4,37
0.008
6,06
6,50
4,00
0.000
6,45
5,33
5,42
0.005
7.12
7.00
5.83
0.039
door MT/Directie
Herkenbaarheid van
identiteit van de oude
organisatie
De bedrijfscultuur van
Organisatie Fusie
Jouw gevoel van veiligheid
binnen de organisatie
H (2) = 9,77, p < 0.008
H (2) = 18,4, p < 0.000
H (2) = 10,53, p<0.005
H (2) = 6,48, p< 0.039
Naast deze significante verschillen zijn er ook overeenkomsten tussen de drie groepen
medewerkers. De sfeer in de organisatie en tussen collega’s binnen afdelingen is goed. Tevens op
de afdelingen waar de medewerkers van verschillende organisaties zijn geïntegreerd, lijken
informele en persoonlijke contacten aanwezig. Medewerkers geven aan dat er ruimte is om
problemen te bespreken met collega’s. Zij ervaren minder ruimte problemen te bespreken met
leidinggevenden en werknemers vinden over het algemeen de gestelde doelen van de
organisatie niet duidelijk genoeg. De ervaring van medewerkers is ook dat de communicatie
tussen afdelingen minder helder en goed is dan binnen de eigen afdeling. Uit de open vraag, die
over communicatie gesteld was in de enquête, blijkt dat medewerkers de formele communicatie
vanuit de directie te oppervlakkig vinden. Vanuit meerdere respondenten wordt genoemd dat de
communicatie vaak een ‘goednieuwsshow’ betreft.
De medewerkers rapporteren gemiddeld op de waardering die ze ervaren voor het werk dat zij
leveren. Dit geldt ook voor de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen. Daarbij ervaren
medewerkers een hoge werkdruk. Bij de open vraag over werksfeer wordt vaak het gebrek aan
doorgroeimogelijkheden genoemd en de krappe werkruimten. Tijdens de resultatenweergave
van de diepte-interviews (in het deel over de organisatorische voorwaarden) wordt hier nog
verder op ingegaan.
44
4.2. De verschillende culturen in kaart gebracht
In deze resultatensectie zullen aan de hand van het ‘concurrerende waarden’ model van
Cameron en Quinn (1983) de verschillende organisatieculturen van de drie voormalige
organisaties worden besproken. De vier cultuurtypes worden per voormalige organisatie
behandeld, op de volgorde beheersgericht, resultaatgericht, innovatief, mensgericht. Vervolgens
wordt de organisatiecultuur van Organisatie Fusie via dezelfde volgorde van cultuurtyperingen
verder belicht en hoe deze volgens de respondenten verschilt met hun vroegere cultuur.
De cultuur van ORG 1: top-down
Beheersgericht: De oorspronkelijke organisatie ORG 1 was een organisatie die een duidelijke
hiërarchische structuur kende. Respondenten van de vroegere organisatie noemden allemaal het
woord: top-down. De communicatie verliep trapsgewijs van directeur via managers naar de
medewerkers. Met de visie van de toenmalige directeur werd er een duidelijke stempel op de
organisatie gedrukt. Van bovenaf werd het beleid gemaakt, wat precies op die manier werd
uitgevoerd door de medewerkers. De voormalig medewerkers van het ORG 1 gaven aan dat er
bij het ORG 1 hard gewerkt werd op een gestructureerde manier. Het was duidelijk waar de
taken en verantwoordelijkheden van de ene medewerker stopten en waar ze voor een andere
medewerker begonnen. Regels en procedures werden strikt en punctueel nagevolgd. Managers
stuurden de organisatie aan en elke manager coördineerde de afdeling waar de leidinggevende
verantwoordelijk voor was. Ook hadden een controlerende functie en volbrachten daarmee een
grote rol in de organisatie. De respondenten stonden hier niet negatief tegenover.
Resultaatgericht: In de organisatie waren heldere doelen aanwezig en het was duidelijk wat de
organisatie verwachtte van haar medewerkers. De organisatie was productief doordat iedereen
goed wist wat hem of haar te doen stond.
Innovatief: Uit de interviews blijkt dat de waarde die gehecht werd aan het nemen van eigen
initiatief, niet groot was. Ook werd creativiteit van medewerkers weinig tot niet gestimuleerd.
Mensgericht: Respondenten van deze vroegere organisatie gaven aan dat hetzelfde type mensen
werkzaam waren in het bedrijf. Er waren zeker informele contacten aanwezig, maar deze
stopten wel op een bepaalde hoogte. Een respondent van voormalig ORG 1 benoemt het zo; “Wij
hebben zoiets van ‘oke, we zijn met collega’s, hartstikke leuk en aardig, af en toe een borreltje,
prima! Maar als ik thuis ben, ben ik thuis’ (Respondent 15)”. De medewerkers gaven aan dat het
ORG 1 een werkgever was die goed voor haar werknemers zorgde.
Over het algemeen kan gezegd worden dat het voormalige ORG 1 een organisatie was die intern
gericht was; de organisatie zorgden goed voor haar medewerkers en er waren goede contacten
tussen
collega’s.
De
organisatie
kende
een
controlerend,
beheersgericht
klimaat.
Leidinggevenden hadden een belangrijke rol en waren de spil tussen medewerkers en de
45
directie. Er werd waarde gehecht aan het navolgen van regels en procedures. Dit alles duidt op
een beheersgerichte cultuur.
De cultuur van ORG 3: los en gezellig
Beheersgericht: De kleine omvang van de organisatie zorgde ervoor dat de stap naar de directie
klein was. Medewerkers stonden in direct contact met de directie en de communicatie tussen
medewerker en directie verliep open en transparant. De medewerkers van het voormalige STAD
Uitburo noemden de organisatie ‘plat’. De hiërarchische lijnen waren niet duidelijk zichtbaar of
voelbaar in de organisatie. De managers waren los en lieten hun werknemers vrij. Wat duidelijk
naar voren kwam was dat eigenlijk alle medewerkers van deze vroegere organisatie
hoogopgeleid waren. Men bleef zitten in lagere posities omdat de verbondenheid met de
organisatie groter was dan de wilskracht van medewerkers om ergens anders met een minder
leuk product, een uitdagendere functie te hebben. Managers konden de medewerkers dan ook
vrijlaten omdat hun zelfredzaamheid groot was.
Resultaatgericht: Doordat het ORG 3 geheel gefinancierd werd door de Gemeente STAD, speelde
het imago voor de organisatie geen belangrijke rol. Productiviteit en taakgerichtheid waren ook
niet noemenswaardige belangrijke waarden. De organisatie kende geen resultaatgerichte
cultuur.
Innovatief: Het hoge opleidingsniveau werd ook als reden genoemd waarom er veel aan de
medewerkers
zelf
werd
overgelaten.
Medewerkers
beschikten
over
veel
eigen
verantwoordelijkheid, waardoor er ruimte was voor het nemen van initiatief. Er was tevens veel
variatie aan taken in het werk mogelijk. De organisatie was niet telkens bezig met innovaties.
Eén van de grootste producten van de organisatie was de Uitkrant. Deze krant bestaat al dertig
jaar en heeft gedurende die tijd altijd hetzelfde format gehad. Creativiteit werd wel
gestimuleerd.
Mensgericht: Het oorspronkelijke ORG 3 was een organisatie die de heldere missie had het
culturele bewustzijn in de stad STAD te vergroten. De organisatie was geheel gericht op
bewoners en bezoekers van STAD die gebruik wilde maken van culturele voorzieningen in de
stad. De respondenten van deze vroegere organisatie gaven aan dat iedere individuele
medewerker, van baliemedewerker tot directeur, zich met deze missie kon identificeren en zich
verbonden voelde met de gemeenschappelijke doelen. Deze verbondenheid onthulde zich ook
tijdens deadline periodes; er werd gewerkt tot het werk af was. Een respondent van het
voormalige ORG 3 zegt hierover het volgende: “Wat heel sterk was, is dat er mensen gewoon
doorgingen tot iets af was. [..] Ik hou er wel van dat mensen met zijn allen voor een bepaald doel
gaan” (Respondent 4). De medewerkers deelden een grote affiniteit met kunst en cultuur en hun
secundaire arbeidsvoorwaarden lieten het toe om vaak naar het theater of musea te gaan. Deze
46
culturele uitstapjes werden ook vaak gezamenlijk ondernomen. De informele contacten werden
door de respondenten beschreven als een vriendengroep. Deze affiniteit met de culturele sector,
de duidelijke visie en missie en de gezellige uitstapjes werden het vaakst genoemd om te
beschrijven dat er een groot wij-gevoel heerste in de organisatie. Een respondent beschrijft het
zo: “Je kreeg natuurlijk je salaris en dat was niet extreem veel maar je wist dat je werkte in de
culturele
sector,
maar
één
grote
plus
was
dat
je
een
wij-gevoel
had
en
medewerkerstevredenheidgevoel omdat je per kwartaal mocht declareren aan plaatskaarten en
[..] daar deed je het voor, dat was het wij-gevoel van de culturele sector en daarom was je
‘onderdeel van.” Iedereen kende elkaar persoonlijk, ook de studenten en parttime medewerkers
van de ticketshop die gevestigd was op een andere locatie, kenden de reguliere medewerkers en
andersom. Dit was ook mogelijk omdat het een kleine organisatie betrof met zo’n 40
medewerkers. Er waren zeker procedures en regels aanwezig, welke echter los werden
nagevolgd. De respondenten gaven aan dat er ruimte was voor creativiteit en vrijheid in het
werk. De cultuur werd ook wel beschreven als typisch STADs, bijdehand, proactief en gezellig.
Over het algemeen kan worden gesteld dat de organisatie STAD Uitburo een flexibele structuur
kende. Regels en procedures waren er wel maar werden los nagevolgd. Managers stuurden hun
medewerkers los aan waardoor medewerkers veel eigen initiatief konden tonen. Het was
duidelijk dat de persoonlijke contacten in deze voormalige organisatie het meest aanwezig
waren. Door het duidelijke gemeenschappelijke doel en de visie van de organisatie konden
medewerkers zich goed aan de organisatie binden. De focus lag op interne processen. Dit alles
duidt het meeste op een mensgerichte cultuur.
De cultuur van ORG 2: creatief en vernieuwend
Beheersgericht: In een statusrijke organisatie met enkel vijf medewerkers in een kantoorruimte
met drie kamers waar de deuren altijd open staan, zijn de lijnen kort. Er was een duidelijke
formele rolverdeling tussen directeur, manager en medewerkers, echter was de organisatie
geheel open. Een respondent omschrijft de hiërarchie als volgt: “De hiërarchie was eigenlijk
vrijwel volledig afwezig was. Op papier was die er wel; directeur, manager, medewerker. Maar
qua ehm.. uitvoering en ook qua input en qua het idee dat je iets kunt veranderen zelf, was daar
veel aanwezig’’ (Respondent 8).
Resultaatgericht: De organisatie werd grotendeels gefinancierd door zakelijke partners en
particulieren, waardoor het imago van de organisatie belangrijk was. Productiviteit en
taakgerichtheid was er zeker, maar werd niet als belangrijke waarden gevoeld.
Innovatief: Door de grote budgets die beschikbaar waren, kregen medewerkers veel vrijheid in
hun werk. Innovatie en creativiteit stonden voorop. In zeer korte tijd hebben zij zichzelf als
organisatie op de kaart gezet. Door de korte lijnen konden arbeidsactiviteiten snel plaatsvinden
47
en was en een grote mate van flexibiliteit. Er was ruimte om elk idee te spuien en er werd
waarde gehecht aan eigen initiatief, innovatieve ideeën en creativiteit.
Mensgericht: Medewerkers waren betrokken en ‘dichtbij het vuur’, waardoor ze goed
geïnformeerd waren over wat er speelde in de organisatie. Er was een prettige en informele
manier van samenwerken mogelijk. Persoonlijke contacten waren aanwezig; de mensen in dit
kleine bedrijf kenden elkaars privésituatie.
De organisatie heeft binnen zeer korte tijd een succesvol brand ontwikkeld. Dit duidt op een
flexibele organisatie die snel verandert en inspeelt op de ontwikkelingen in haar externe
omgeving. De organisatie had een duidelijke externe focus. Deze cultuurelementen duiden het
meest op een innovatieve cultuur.
4.2.1. De organisatiecultuur van Organisatie Fusie in vergelijking met de drie oorspronkelijke
organisatieculturen
In deze resultatensectie zullen allereerst algemene opmerkingen worden gemaakt aangaande de
ervaren cultuurveranderingen. Vervolgens zal deze net als de voormalige organisaties aan de
hand van de typering van Quinn en Rohrbaugh (1983) worden uitgelegd.
De cultuur van Organisatie Fusie is een jonge cultuur, omdat de organisatie nog maar anderhalf
jaar bestaat. De respondenten geven aan dat er nog geen duidelijke, herkenbare cultuur is voor
de organisatie en dat de cultuur eigenlijk bestaat uit overblijfselen van de verschillende
organisatieculturen van de vroegere organisaties. Volgens de medewerkers heeft dit als oorzaak
dat de verschillende partijen en afdelingen op verschillende momenten zijn gefuseerd en er tijd
nodig is om in de nieuwe setting met zijn allen te zoeken naar een nieuwe cultuur. Een
respondent beschrijft het zoeken naar een nieuwe cultuur als volgt: “Dus die bedrijfscultuur die
is groeiende en ja, ik denk nog niet dat je kunt spreken over een echte Organisatie Fusie
bedrijfscultuur, het zijn meer overblijfselen van toen en dat iets nieuws nog echt moet groeien’’
(Respondent 8).
De respondenten merken op dat de cultuur van het ORG 1 het meeste is aangehouden. Dit was
de grootste groep medewerkers en zij werkten al, samen met het handjevol medewerkers van
ORG 2 op de huidige locatie. Een respondent van het voormalig ORG 1 zegt hierover: “Terwijl,
wij zaten al in dit pand, we hadden eigenlijk niks te verliezen […] Voor mij voelt het toch het
meeste van ORG 1. Ik heb niet zoveel in hoeven leveren (Respondent 11).” Een andere
respondent zegt: “Ik denk dat de ORG 1-mensen het wat dat betreft het makkelijkst hebben
gehad omdat die eigenlijk hier al zaten he en de grootste organisatie waren en dat toch veel wel
is ingevoegd op ORG 1” (Respondent 9). Deze citaten duiden dat de oude cultuur van ORG 1 als
de dominante cultuur in de nieuwe organisatie wordt gezien. In termen van Deal en Kennedy
48
(2008) kan dus gesproken worden over ORG 1 als ‘winnaars’ omdat hun cultuur heeft overleefd
boven de andere bestaande organisatieculturen.
Zowel medewerkers als managers als de trajectkenners geven aan dat er niet duidelijk
nagedacht is over de verschillen in cultuur en de cultuuromslag die medewerkers ervaren
hebben. Hier wordt later nog verder op ingegaan bij de presentatie van de resultaten over
organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering.
Aan de hand van de cultuurtypering van Quinn en Rohrbaugh (1983) wordt Organisatie Fusie nu
beschreven in vergelijking met de voormalige organisaties. De volgorde van beheersgericht,
resultaatgericht, innovatief en mensgericht wordt aangehouden.
Beheersgericht: Zoals hierboven beschreven, is de cultuur van het voormalig ORG 1 het meest
hiërarchisch en beheersgericht. De directie, clustermanagers en direct leidinggevenden
vervullen een belangrijke rol. Deze beheersgerichte cultuurelementen worden teruggezien in de
cultuur van Organisatie Fusie. Er is sprake van een heldere machtsverdeling en een trapsgewijze
manier van communicatie tussen al deze lagen van managers. De respondenten van het
voormalig ORG 1 geven aan dat de nieuwe organisatie losser en rommeliger is, terwijl
respondenten van het voormalig ORG 2 en ORG 3 de organisatie Organisatie Fusie juist als veel
strakker, meer gestructureerd en beheersgerichter ervaren. Een respondent vertelt over de
vroegere situatie bij ORG 2 toen er gevraagd werd naar het verschil tussen hiërarchisch klimaat
in de vorige organisatie: “Ja.. Nou, dat de hiërarchie eigenlijk vrijwel volledig afwezig was. Op
papier was die er wel; directeur, manager, medewerker. Maar qua ehm.. uitvoering en ook qua
input en qua het idee dat je iets kunt veranderen zelf, was daar veel meer aanwezig”
(Respondent 8). De respondenten van ORG 3 en ORG 2 hebben tevens het idee dat zij vrijheid en
ruimte voor eigen initiatief in de nieuwe organisatie hebben ingeleverd. Een respondent van het
voormalig ORG 3 geeft aan: ‘Wat beheersgerichter ja. En dat leidt er wel een beetje toe dat
mensen een beetje afwachten van ‘wat gaat mijn leidinggevende zeggen, wanneer mag ik wat
doen, wanneer mag ik iets mailen’’ (Respondent 3). Medewerkers van het ORG 1 geven juist aan
dat deze ruimte voor initiatief meer aanwezig is in de nieuwe setting.
Resultaatgericht: Over het resultaatgerichte karakter van de organisatie zijn de meningen
verdeeld. Allereerst wordt duidelijk dat de mate waarin resultaatgericht gewerkt wordt, afhangt
van de functie die een medewerker binnen de organisatie heeft. Bepaalde afdelingen kennen een
meer resultaatgerichte werkhouding. Echter hebben deze respondenten ook verteld dat ze niet
afgerekend worden op het moment dat ze bepaalde doelen of resultaten niet behalen. De
algemene resultaten voor de organisatie die voor vijf jaar zijn opgesteld, zijn niet voor alle
medewerkers bekend. Hoewel dit resultaten zijn die zeer concrete, economische doelen
weergeven, zoals 20% meer uitgaven van toeristen die STAD bezoeken. Ook een directielid zegt
49
dat de organisatie met al haar taken en activiteiten nog te weinig is gericht op het behalen van
deze resultaten, terwijl dat wel de punten zijn waar ze in 2018 op zullen worden beoordeeld.
Aan de andere kant kent de organisatie een duidelijke externe focus, iets wat kenmerkend is
voor een resultaatgerichte cultuur. Zeker in het eerste bestaansjaar hebben zij zich enkel extern
gericht. Het imago is zeer belangrijk voor de organisatie omdat zij zich als nieuwe organisatie
nog moeten bewijzen en positioneren. Het verschil met de drie vorige organisaties zit hem in het
feit dat STAD Partners de enige organisatie was die ook zeer extern gericht was. Echter doordat
taken en functies in het ORG 1 het duidelijkst waren afgebakend, kan dit ook duiden op een meer
resultaatgerichte cultuur. Het ORG 3 was met haar interne focus, flexibele structuur en financiële
plaatje duidelijkst het minst resultaatgericht.
Innovatief: Uit de interviews is gebleken dat er in de organisatie ruimte is voor creativiteit en
eigen initiatief, vooral op de marketing afdeling. Er heerst een klimaat waarin er waarde wordt
gehecht aan eigen taakinvulling. Echter zijn er ook functies in de organisatie die zich niet lenen
voor het uiten van creativiteit. Respondenten noemen wel enige zaken die deze creativiteit en
ruimte voor eigen initiatief ondermijnen. Dat is voornamelijk het hiërarchische systeem en de
hoge werkdruk. Door de trapsgewijze hiërarchie kennen de medewerkers uit het voormalige
ORG 2 en ORG 3 minder vrijheid in hun werk en is er minder ruimte om eigen initiatief te tonen.
Doordat er een manager is tussengeplaatst, worden de lijnen langer en gaat er meer tijd
overheen voordat er een beslissing wordt genomen. In de tussentijd kan het oorspronkelijke
initiatief veranderd zijn doordat de verschillende lagen allemaal net iets anders vinden. Een
respondent beschrijft het als volgt: “Je moet eerst bijvoorbeeld naar je manager en je manager
neemt jouw vraagstuk of jouw probleem mee naar de clustermanager en de clustermanager naar
de directeur. En vervolgens koppelt de directeur het terug naar de clustermanager, de
clustermanager naar de manager en de manager naar jou. Daar gaat heel veel tijd overheen.
Soms is datgene wat jij hebt aangekaart, weet je niet of het wel bij de directeur terechtkomt. En
soms weet je ook niet of datgene wat je hebt aangekaart wel op dezelfde manier zoals jij het hebt
gezegd, bij je directeur terechtkomt” (Respondent 8). Hier missen de medewerkers
transparantie in communicatie, hun eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden om initiatief
te tonen. Dit blijkt ook uit het volgende citaat: “Er wordt van ons gevraagd dat we flexibel zijn en
dat we creatief zijn, dat we goed ons best doen en hard werken. Ik ben ervan overtuigd dat als je
je medewerkers de verantwoordelijkheid geeft om dat te kunnen doen en de ruimte daarvoor
geeft, dat ze dan dus ook beter renderen’’ (Respondent 4). Daarnaast staat de hoge werkdruk in
de weg om de tijd te kunnen nemen om te brainstormen of met creatieve processen bezig te zijn.
Het merendeel van de medewerkers van Organisatie Fusie geeft aan dat hun werk verzwaard is
door de fusie en ontslagronde. Hierdoor blijft er ook minder tijd en ruimte over voor eigen
50
initiatieven. Volgens verschillende respondenten wordt er wel aan gewerkt om ruimte voor
eigen initiatief en zelfredzaamheid in de organisatie te stimuleren.
Mensgericht: De mensgerichtheid binnen de organisatiecultuur uit zich vooral in de
persoonlijke/informele contacten. De survey resulteerde al dat de onderlinge sfeer binnen
afdelingen goed is. De interviews bevestigen dit resultaat. Binnen de afdelingen zijn de contacten
tussen directe collega’s informeel en persoonlijk. Daarbij wordt er ook over de privésituatie van
de medewerkers gepraat en de integratie tussen de verschillende groepen medewerkers
verloopt op afdelingsniveau goed. Een respondent zegt hierover: “Ik vind de onderlinge sfeer
tussen de collega’s heel goed. Ik vind dat [..] naar aanleiding van een fusie, dat het gevoel van
ORG 3, ORG 1, ORG 2 heel snel verdwenen is als je kijkt naar hoe de afdelingen gewoon samen
met elkaar werken en hoe er binnen afdelingen naar elkaar gekeken wordt. Ik ervaar helemaal
geen ORG 3 cultuur die er dan nog ergens is of heerst, dus dat vind ik heel goed
gaan’’(Respondent 2).Echter zit er wel een duidelijke grens aan het persoonlijk contact. De
respondenten geven aan dat de persoonlijke contacten niet organisatiebreed zijn, maar zich
vaak beperken tot een afdeling of cluster. Daarbij zijn er nog persoonlijke contacten aanwezig
met vroegere collega’s van de nog niet gefuseerde organisatie. Deze manier van omgang met
elkaar blijkt uit de volgende quote: ‘’De bepaalde kern van ORG 3’ers trekt heel sterk naar elkaar
toe, waardoor de ORG 1’ers zich ook een beetje buitengesloten voelen soms. Maar dat maakt niet
uit, dat heeft ook tijd nodig. Iedereen moet natuurlijk zijn eigen vriendjes kunnen opzoeken en
mee doen wat ie wilt, maar het staat soms wel in de weg’’ (Respondent 11). De tijd wordt het
vaakst als reden genoemd voor deze situatie. Het is een kwestie van tijd dat deze situatie
verandert. In de dagelijkse gang van zaken is er geen tijd of wordt er geen tijd gemaakt om
elkaar beter te leren kennen. Een respondent zegt hierover: ‘’En van mijn directe collega’s op de
afdeling weet ik dat veel meer en veel beter omdat wij met elkaar soms tijd maken om even te
kletsen of even naar buiten te gaan [..] Maar van de rest van de afdelingen is daar eigenlijk geen
tijd voor, ik maak daar zelf ook geen tijd voor omdat je je gewoon concentreert op je
werkzaamheden’’ (Respondent 8). Een duidelijke missie of visie van de organisatie lijkt voor de
meeste respondenten nog te ontbreken. De doelen voor de eerste vijf jaar van de organisatie zijn
wel bekend. Deze doelen worden echter niet ervaren als gemeenschappelijke doelen of een soort
houvast aan het werk dat je dagelijks doet. Door de medewerkers wordt aangekaart dat er een
gat zit tussen de gestelde doelen en de strategie om deze doelen te bereiken. Een respondent
antwoordt het volgende op de vraag of hij/zij vindt dat er een duidelijke visie aanwezig is:
“Eigenlijk wel, alleen er is geen strategie [..] Er is een activiteitenplan waarin staat wat de taken
zijn die we uitvoeren, alleen dat activiteitenplan is niet zo dichtgetimmerd dat dat nou een hele
duidelijke strategie is die we volgen. Dat zijn gewoon het uitvoeren van taken die mijn inziens
wel meer zouden mogen toegespitst en meer duidelijker strategischer kunnen worden
51
onderbouwd.” Er is tevens nog geen sprake van een wij-gevoel in de organisatie. Het ontbreken
van het wij-gevoel wordt op deze manier verwoord: “We zijn meer met verschillende disciplines
bezig waardoor een wij-gevoel creëren lastig is, dus het heeft niet altijd te maken met de
personen maar ook gewoon met het verschil in opdrachten. En daarnaast een klein beetje dat de
medewerkers gewoon wat minder tevreden zijn in de nieuwe organisaties omdat er minder
mogelijk is voor medewerkers.” Op deze afname van tevredenheid binnen de nieuwe organisatie
wordt later nog meer ingegaan.
Verschillen zijn tevens te merken in arbeidsmentaliteit van de groepen medewerkers, zoals de
omgang met arbeidstijden. Een respondent van het ORG 3 beschrijft het als volgt:
“Nou één is dat, wat heel sterk was, is dat mensen gewoon doorgingen tot iets af was. En dat hier
veel meer de mentaliteit is van ‘ik werk acht uur per dag en dat is het’’ (Respondent 4). Een
andere respondent beaamt dit ook: “Dat merk ik dan wel, die houding van ‘ik doe dit omlijnde
taakje en voor de rest zal het mijn tijd wel duren’, dat zie ik bij het ORG 1 iets meer terug dan bij
het ORG 3 als ik eerlijk ben” (Respondent 3).
Al het bovenstaande maakt duidelijk dat de mensgerichtheid van Organisatie Fusie voor het
voormalig ORG 3 en ORG 2 kleiner is geworden en voor het ORG 1 groter is geworden.
Koppeling beschreven cultuurveranderingen aan institutionele veranderingsmanieren
Op dit punt is het mogelijk de bovengenoemde cultuurveranderingen te duiden aan de hand van
verschillende manieren waarop verandering van instituties kan plaatsvinden. De cultuur van het
ORG 1 is het meeste aangehouden, de oud-medewerkers van het ORG 1 hebben enkel kleine
veranderingen ervaren doordat zij bijvoorbeeld te maken kregen met grotere afdelingen en
andere collega’s. Deze verandering duidt op drift: door een veranderende omgeving krijgen
bestaande cultuurelementen op den duur een andere invloed waardoor ze geleidelijk aan
veranderen. De medewerkers van het ORG 2 en ORG 3 kennen beiden minder werkvrijheid door
het voor hen veranderende karakter van trapsgewijze communicatie en een sterke hiërarchie,
waardoor de lijnen binnen de organisatie en naar de directie langer zijn geworden. Voor het ORG
3 geldt dan ook nog de radicale veranderingen van een andere werkplek en zich het meeste
moeten conformeren aan geldende regels, normen en waarden die zij daarvoor niet kenden.
Deze veranderingen duiden op displacement: Oude cultuurelementen verdwijnen en nieuwe
normen, waarden en regels worden opgesteld.
Een ander cultuurverschil: west en oost
De cultuur van Organisatie Fusie wordt, naast de cultuurverschillen van de drie voormalige
organisaties, door meerdere respondenten tevens gescheiden in de oost en westkant van het
gebouw. Binnen het bedrijf is er een oost en een westvleugel. In de oostvleugel is de marketing
52
afdeling gevestigd en in de westvleugel de dienstverlenende en stafafdelingen. Er is vaak
benoemd dat er andere typen mensen werkzaam zijn in de twee vleugels en er een andere
organisatiecultuur heerst. Een respondent uit de oostvleugel omschrijft het als volgt: “Nou ik
vind dat Organisatie Fusie, voor mij zijn het nog steeds [..] een klein beetje wel twee organisaties.
Je had namelijk drie partijen die samengingen tot Organisatie Fusie, maar de marketing
medewerkers van die drie partijen, die zijn al eerder bij elkaar gezet. Dus voor mij is Organisatie
Fusie heel erg deze vleugel hierachter (de oostvleugel), waar alle marketingteams zitten. [..] Die
teams, ik merk gewoon dat die mensen, dus de marketingmensen aan die kant, ook gewoon wat
vlotter zijn. Het is toch wat meer zo van, hart voor de stad en kennen de stad ook heel goed en
vanuit dezelfde ‘drive’ [..] werken ze allemaal aan het in feite vermarkten van STAD”
(Respondent 7).
Een respondent van de westvleugel zegt het volgende hierover: “Nou, ik zou heel graag in de
oostvleugel willen zitten. Ja. Er zit heel veel verschil, het is gewoon een typen verschil. Bij
dienstverlening zitten andere types en er zit een ander type mensen op redactie of marketing”
(Respondent 2). De samenwerking tussen medewerkers van de oostkant lijkt beter te gaan dan
de samenwerking tussen oost en west en de westkant onderling. Een respondent uit de
westvleugel beschrijft het als volgt: “Maar er is geen integratie tussen east en west. [..] Nou
marketing werkt, iedereen werkt veel meer samen met elkaar dan wij. Wij zijn meer eilandjes,
tenzij je projecten hebt”(Respondent 11). Dit cultuurverschil wordt ook gewijd aan het feit dat
deze marketingafdeling al bijna een jaar langer met elkaar samenwerkt en de medewerkers
meer tijd hebben gehad om aan elkaar te wennen. Daarbij leent hun werk zich tevens meer om
samen te werken, volgens de respondenten.
4.3. De organisatorische voorwaarden voor effectieve cultuurverandering
In deze resultatensectie wordt per voorwaarde voor effectieve cultuurverandering en het
genereren van een gemeenschappelijke cultuur, die eerder in het theoretisch kader benoemd zijn,
het resultaat gepresenteerd. Na het bespreken van de voorwaarden, wordt er per mechanisme in
omlijnd tekstvlak weergegeven of aan de voorwaarden wel (groen), deels (oranje) of niet (rood)
voldaan is.
Inzicht in eigen cultuur (en beoogde fusiepartner in tijden van integratie): Formeel is de fusie
van Organisatie Fusie op 1 januari 2013 gerealiseerd. Echter zat de gehele marketingafdeling
met medewerkers van de drie organisaties, al geïntegreerd op de huidige locatie. Er is zowel
volgens medewerkers als volgens de directie in het voortraject en tijdens het begin van de
nieuwe organisatie niets gedaan aan het bevorderen van een nieuwe, gemeenschappelijke
cultuur. De organisatie kwam in 2013 direct in een snelkookpan terecht, omdat deze
53
verantwoordelijk was voor het gehele project ‘STAD 2013’. Het jaar 2013 was namelijk een
bijzonder jaar voor STAD waarbij er allerlei evenementen waren. Vorig jaar heeft Organisatie
Fusie zich als nieuwe organisatie sterk kunnen positioneren door zeer goed werk te leveren.
Onder andere vanwege deze bijzondere opdracht kwamen ze in één klap op de kaart te staan.
Het gehele jaar is de organisatie naar buiten gericht geweest, waarbij er nog geen tijd was om
aandacht te besteden aan de interne processen binnen de organisatie. Dit is zowel volgens de
directie als de medewerkers geen onwil geweest. De situatie liet niet anders toe. Vanaf 2014 is
de organisatie dan ook intern gaan bouwen; het managementteam is begonnen met het
vaststellen van kernwaarden, een nieuwe visie en de missie voor de organisatie. De
medewerkers staan zeer positief tegenover deze ontwikkelingen.
Succesvoorwaarde: Helder inzicht in eigen organisatiecultuur (én tijdens fusies ook de
organisatiecultuur van de andere partij) alvorens verandering wordt doorgevoerd.
4.3.1 Utilitaristische succesvoorwaarden voor effectieve cultuurverandering
De financiële druk: In de organisatie is grote financiële druk aanwezig geweest in de aanloop
naar de fusie en in het eerste jaar na de fusie. De fusie is zelfs door slechte economische
omstandigheden in het leven geroepen. Deze financiële druk heeft tot nu toe geleid tot keuzes
die cultuurveranderingen niet ten goede komen. In elk interview, is de ontslagronde naar voren
gekomen die begin januari heeft plaatsgevonden. Deze ontslagronde heeft impact gehad op de
medewerkers. Allereerst lijken de ontslagen ertoe hebben geleid dat de medewerkers uit de
voormalige organisaties weer meer naar elkaar toe trokken. Eén respondent geeft het volgende
aan: ‘‘Ja wat je altijd merkt [..] en dat is ook begrijpelijk, dat ze elkaar opzoeken zeg maar. Steeds
als er wat gebeurde dan zag ik die kliekjes eigenlijk. En dat draagt ook niet echt bij aan integratie
natuurlijk’’ (Respondent 14). Door deze ontslagen leek de integratie van de verschillende
organisaties ondermijnd te worden.
Doordat de organisatie in financieel moeilijk vaarwater verkeert, zijn salarisverhogingen niet
aan de orde en worden er weinig doorgroei of ontwikkelingsmogelijkheden geboden voor de
werknemers. Werknemers geven aan hierdoor minder gemotiveerd te zijn en zich niet voor de
volle 100% willen inzetten. Daarbij zijn ze minder bereid om mee te denken over de visie van
het nieuwe bedrijf. Het lijkt alsof er weerstand bestaat onder het personeel, wat niet
bevorderlijk is voor het genereren van een gemeenschappelijke cultuur.
De financiële druk leidt volgens de directie ook tot het top-down karakter van de organisatie en
ziet dit als de enige mogelijkheid om alle activiteiten in goede banen te leiden. Door de financiële
noodzaak, is er geen ruimte om medewerkers vrij te laten en zo optimaal gebruik te maken van
hun kwaliteiten. Eén directielid beschrijft het zo: “In crisistijd is een top-down aansturing van
een organisatie de enige oplossing. [..] De omstandigheden en de verantwoording die de directie
54
heeft als bestuurders van de organisatie, vraagt gewoon om een hele strakke aansturing. En dat
is heel lullig, maar dat kan alleen maar top-down.” Echter geeft de directie aan dat een top-down
organisatie het laatste is wat ze trachten te zijn. De nieuw opgestelde kernwaarden
onderstrepen dan ook een meer bottom-up benadering voor de komende jaren, waarbij
medewerkers uitvoeringsverantwoordelijke worden.
Uitbreiding van de organisatie: Zoals eerder beschreven wordt, heeft de groei van de organisatie
Organisatie Fusie cultuurveranderingen teweeggebracht. Echter ontbreekt de bewuste strategie
om de uitbreiding van de organisatie succesvol aan te grijpen en de cultuur effectief te
veranderen. In het geval van Organisatie Fusie zijn de touwtjes strakker aangetrokken en is er
gekozen voor een top-down benadering wat gekenmerkt wordt door een trapsgewijze
communicatie en langere lijnen naar de medewerkers. De stap naar de directie is lastiger te
maken dan sommige respondenten uit de vroegere situatie gewend waren. Een respondent zegt:
“Het heeft misschien ook te maken met de grootte van de organisatie maar bij het ORG 3 was
gewoon kleiner. Dus daar was je dus ook een soort van productmanager. Als er dan dingen
besloten werden over zo’n product, dan deed je dat samen met de manager en directeur. En hier
speelt dat proces eigenlijk buiten je af. [..] Je wordt daar niet in betrokken” (Respondent 4).
Andere cultuurelementen, zoals bijvoorbeeld het wij-gevoel, dat in de typering van Quinn en
Rohrbaugh (1983) als ‘mensgericht’ element wordt geclassificeerd, zijn afgevlakt. Een
respondent van het voormalige ORG 3 beschrijft het zo: “Het was een heel klein bedrijf, maar dat
is eh, misschien met dat je groter wordt als bedrijf dat het lastiger is. Maar ik denk dat het wel er
ook mee te maken heeft dat als een bedrijf voor één product staat, dat het makkelijker is om een
wij-gevoel te hebben [..] dan voor iets groots als STAD” (Respondent 1).
Zowel de uitbreiding van de fysieke organisatie als de uitbreiding van verschillende taken en
doelen die de organisatie bewerkstelligt, wordt genoemd als uitbreidingsaspecten van de
organisatie waardoor cultuurelementen veranderen.
Aan succesvoorwaarden voor cultuurveranderingen van utiliteitskwesties voldaan?
Financiële druk
-
Financiële druk van buitenaf
Financiële druk onder medewerkers
-
Nieuwe waarden, gedragingen, visie door groeiende organisatie
Uitbreiding v/d organisatie
4.3.2. Functionaliteitsmechanismen voor effectieve cultuurverandering
Externe druk uit de omgeving: In de case van Organisatie Fusie is de fusie tussen drie
organisaties opgelegd vanuit de gemeente STAD, met als doel subsidiegeld te reduceren. Een
directielid beschrijft de situatie als volgt: “Kijk voor alle drie de organisaties, was en is voor de
55
nieuwe organisatie ook, de Gemeente STAD de belangrijkste financierder. (.) En aan de
gemeentelijke financiering zitten voorwaarden. En eigenlijk is het verhaal heel simpel. Als er
geen fusie was gekomen, zou dat consequenties kunnen hebben voor de financiering van de
organisaties. Dus in die zin, werd er een behoorlijke druk van de gemeente uitgevoerd door de
fusie tot stand te brengen.” Echter wordt door zowel de trajectkenners als medewerkers
benadrukt dat het een inhoudelijke fusie is waardoor het niet als gedwongen voelt. De drie
partijen geloofden er ook heilig in dat ze met zijn drieën sterker stonden, maar feitelijk gezien zit
er zeker een stukje dwang in de totstandkoming van de fusie. De externe druk vanuit de
omgeving was dus zeker aanwezig. Bovendien heeft de gemeente nog steeds een belangrijke rol
en invloed in de organisatie. Hieronder wordt hier verder op ingegaan bij bespreking van de
machtsinvloeden en machtsverschuivingen.
Op lager niveau wordt de druk van buitenaf ook aangevoeld. Enkele respondenten noemen het
verlies van speelruimte binnen de organisatie, waarbij de werkvrijheid van medewerkers
beperkt wordt. Dit wijten zij ook aan externe ontwikkelingen. Eén respondent beschrijft het als
volgt: “Dat vind ik soms wel jammer, dat je die speelruimte niet meer zo hebt maar ik probeer
me maar aan te passen. Maar dat heeft ook met andere grotere dingen te maken; de vraag van de
markt, de invloed van internet, noem het allemaal maar op. Je zal je toch moeten aanpassen aan
bepaalde ontwikkelingen” (Respondent 3). Er is dus zeker sprake van veranderende
omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op de cultuur van Organisatie Fusie.
Efficiëntie: Zoals in de cultuurbespreking uitgebreid behandeld is, zijn er nieuwe
cultuurelementen ontstaan en oude elementen afgevlakt, zowel bewust als onbewust. Binnen
Organisatie Fusie zouden oude cultuurelementen geen efficiëntie of functie meer hebben. Dit
geldt het meest voor cultuurelementen die het voormalige ORG 3 kenden. Door hun
kleinschaligheid en de sterke missie, waren andere cultuurelementen belangrijk en functioneel.
Zo gebruikten zij intranet op een andere manier. Intranet was veel kleiner en werd veelal
gebruikt om theaterstukken te bespreken, recensies te schrijven en samen cijfers te geven voor
toneelstukken. Medewerkers van het ORG 3 hadden in hun secundaire voorwaarden ruim de
mogelijkheid om kunst en cultuur te bezoeken. De recensies werden ook gebruikt door de
baliemedewerkers om STADse culturele geïnteresseerden van eerlijke informatie te voorzien
van kunst en cultuur. Een respondent beschrijft het als volgt: “We lieten dan ook op intranet
weten hoe zo’n voorstelling was en gaven er rankings aan, dus we gaven cijfers. En dat is
allemaal niet meer” (Respondent 2). In Organisatie Fusie bestaat de situatie dat
baliemedewerkers op de verkooplocaties beperkte toegang hebben tot intranet. Daarbij hebben
medewerkers beperktere mogelijkheden om kunst en cultuur te bezoeken. De functie van dit
56
gebruik van intranet is in de nieuwe organisatie verloren gegaan. Voor Organisatie Fusie
betekent het dat functies van cultuur in de huidige organisatie aan verandering onderhevig zijn.
Aan succesvoorwaarden voor cultuurveranderingen van functionaliteitskwesties
voldaan?
Druk externe omgeving
Veranderende omgevingsfactoren
Efficiëntie
Verlies van efficiëntie/functie
4.3.3. Machtsmechanismen voor effectieve cultuurverandering
Machtsverschuivingen: De verandering van de heersende macht wordt van klein naar groot
besproken. Eerst wordt de interne situatie gepresenteerd waaruit blijkt dat bepaalde
machtspatronen juist nog te zien zijn. Vervolgens worden de machtsverschuivingen in groter
kader geplaatst van de externe omgeving. Hierin zien we dat er zeker machtsverschuivingen
hebben plaatsgevonden.
In de organisatie blijken nog vele oorspronkelijke machtspatronen vastgehouden te worden. Eén
respondent verwoordt het als: “Kijk (.) van oudsher bestaat het ORG 1 uit verschillende clubjes.
Dat waren al verschillende clubjes. En die hebben verschillende geldstromen. En rond een
geldstroom ontstaat altijd een afdelinkje en rond een geldstroom ontstaat ook machtsvorming.
Als je geld krijgt, wil je dat geld behouden en wil je niet dat iemand anders dat geld krijgt. Nou en
dan heb je een hele eigen afdelinkje, die al die functies die in de rest van dit bedrijf ook al zitten,
die doet dat op zichzelf want dat is allemaal rond dat geldstroompje. Snap je? En dat is niet goed.
En dat moet doorbroken worden. Je moet gewoon zeggen ‘oke’ al die geldstromen komen hier
binnen, en daar wordt een plan voor gemaakt” (Respondent 5).
Hetzelfde wordt door een respondent gezegd over kennisdeling: “En dat zouden we veel meer
moeten doen! Want er is hier ontzettend veel kennis en niet iedereen wil zijn kennis delen om ..
[..] Nou kennis is ook een stukje macht he. En als je het deelt, dan ben je niet meer koning”
(Respondent 11). Het behoud van machtspatronen wordt, net als de literatuur onderschrijft,
door deze respondenten ook gezien als stoorzender om een gemeenschappelijke cultuur te
genereren.
Op hoger niveau hebben wel grote machtsverschuivingen plaatsgevonden. Er zijn twee
directieleden die verantwoordelijk zijn voor het besturen van de organisatie. Dat is één van de
twee voormalige directeuren van het ORG 1 en de voormalige directeur van STAD Partners. De
voormalige directie van het STAD Uitburo heeft geen nieuwe directieplek in de organisatie.
Bovendien zit er geen enkele manager van het voormalig ORG 3 in het managementteam. Dit
betekent dat de invloed vanuit deze laatste gefuseerde partij duidelijk minder zichtbaar is in de
nieuwe organisatie. Eén respondent zegt hierover het volgende: “ [..] Wat ik heel belangrijk vind
57
en dat mis ik, is dat de kennis van de sector is verdwenen in de directie. Dat is heel duidelijk. Er
is geen oud ORG 3’er meer in het MT zichtbaar. Dat vind ik echt te zien. Omdat puur die kennis er
niet is. [..] Soms is daar wel wat visie voor nodig. [..] Dus de kennis van de culturele sector [..] is
nog niet voldoende”. Vanwege de machtsverkleining van het voormalige ORG 3, is belangrijke
kennis verdwenen in de nieuwe organisatie.
Als laatste is er nog een kleine machtsverschuiving geweest binnen de organisatie, namelijk die
van de Ondernemingsraad (OR). De ondernemingsraden van de verschillende organisaties
hebben een geringe invloed gehad in de totstandkoming van de fusie, omdat zij pas in de laatste
fase van het traject werden betrokken. Zij hebben een kleine adviserende functie gehad in het
traject zelf. Des te groter is de invloed geweest van de nieuw gevormde OR in de nieuwe
organisatie. Het is een OR die heeft gefungeerd als belangrijk adviesorgaan tijdens de
transformatie, de ontslagronde en de samenvoeging van afdelingen. De OR is inhoudelijk sterk
en dit duidt erop dat de OR meer invloed uitoefent op de besluitvorming van de organisatie, dan
de ondernemingsraden van de eerdere organisaties.
De machtsverschuivingen hebben zich ook deels buiten de organisatie afgespeeld. De overheid
en het bedrijfsleven zijn zeer belangrijke stakeholders voor de organisatie. Zij financieren de
organisatie en hebben daardoor ook invloed op besluitvorming. Hierbij is de gemeente de
belangrijkste machtsbron. Doordat de drie vroegere organisaties én de huidige organisatie de
gemeente als belangrijk(st)e subsidiënt kennen, wordt er invloed uitgeoefend vanaf de
gemeente en haar bestuurlijke positie. De politieke druk was voor elke voormalige organisatie
verschillend, afhankelijk van de mate waarin de organisatie door de gemeente gesubsidieerd
werd. De financiering vanuit de overheid bij het ORG 3 was verreweg het grootste, gevolgd door
ORG 2 en daarna ORG 1. De politieke invloed verdeelt zich logischerwijs hetzelfde. In het
fusietraject zelf zat de gemeente ook aan de onderhandelingstafel, terwijl zij geen plaats zouden
nemen in de gefuseerde organisatie. Als gemeentelijk orgaan is het vanwege de politieke druk
lastig om te fuseren. Echter is er wel een samenwerkingsverband opgesteld en zijn er
ambtenaren via een Service Level Agreement (SLA) gedetacheerd in de huidige organisatie. Bij
de formulering van doelstellingen en de nieuwe opdracht van de organisatie, was de gemeente
een belangrijke factor. Een andere factor is de Raad van Toezicht, deze controleert de organisatie
Organisatie Fusie. Echter zat hier tot voor kort ook een wethouder van de gemeente in waardoor
er ook politieke invloed mee kan spelen bij de toezichthouders van de organisatie. Voor de
organisatie blijft het spannend hoe de gemeente de komende tijd invloed heeft op de organisatie.
In STAD is net een nieuwe coalitie gevormd en dus kan de gemeentelijke druk weer veranderen.
Echter blijft het een grote machtsbron, want “uiteindelijk werkt het zo in een bestuur, dat als de
burgemeester of de wethouder het zegt, dat het gewoon wel gaat gebeuren”, aldus één van de
directieleden.
58
Leiderschap: Onder ‘leiderschap’ wordt hier gekeken naar consensus tussen leidinggevenden en
een transparante leiding.
Het grootste deel van de respondenten geeft aan dat de manier waarop managers leidinggeven,
zeer verschillend is. Er worden redenen gegeven als persoonlijke verschillen tussen de
managers waardoor dezelfde manier van leidinggeven niet tot stand komt. Bovendien wordt
genoemd dat vanwege de variatie in werkzaamheden van de verschillende afdelingen, het ook
logisch is dat managers op een andere manier hun mensen aansturen. Door de verschillende
lagen van managers worden sommige medewerkers goed op de hoogte gebracht door hun
manager, bij andere afdelingen verdwijnt de informatie ergens in de communicatiestroom van
directie naar medewerker. Doelen van de organisatie worden nog niet op een zelfde manier
overgebracht op medewerkers De directie is hier zelf ook van bewust, het is belangrijk dat de
afdelingsmanagers betrokken worden bij de nieuwe missie/ visie en gestelde doelen zodat zij
die ook naar hun medewerkers kunnen uitdragen. Daarom is er sinds kort het ‘MTplus’ in het
leven geroepen waarbij het managementteam en alle afdelingsmanagers bij elkaar komen.
Hierdoor is er een geformaliseerde ingang naar de managers toe. De directie gaat ervanuit dat de
afdelingsmanagers zo de schakel kunnen vormen tussen beleid en uitvoering waardoor
consensus tussen leidinggevenden bereikt kan worden.
In de navolging van procedures ontbreekt de consensus ook nog. Zo hebben meerdere
respondenten het voorbeeld van functioneringsgesprekken gegeven. Iedere afdelingsmanager
hanteert op zijn eigen manier de format die hiervoor is opgesteld. Daardoor worden
medewerkers op verschillende manieren beoordeeld. Een respondent zegt hierover het
volgende: Weet je om even bij het functioneringsgesprek ofzo, zijn nieuwe formulieren gekomen,
nou iedereen doet dat op zijn eigen manier. [..] Daar is ook nog helemaal geen eenduidige lijn in”
(Respondent 9).
Eén van de managers geeft ook aan verschil te merken tussen de huidige en voormalige
organisatie, omdat deze respondent eerder alleen hoogopgeleide mensen aanstuurde en nu ook
minder hoogopgeleiden: “Daar is de cultuur erg gericht op processen en eh. En sterk
hiërarchisch [..] En dat leidt ertoe dat je nog een hiaat vindt in heel strak aangestuurd en een
cultuur die heel hiërarchisch is en ik kom van een organisatie waar allemaal hoopopgeleide
mensen een blad maken en hoogopgeleide mensen zijn gewend om zelfstandig te werken dus de
hiërarchie was daar bijna afwezig. Nou en dat is lastig om bij elkaar te brengen.” Managers
hebben tevens te maken met diverse teams van medewerkers die anders gewend zijn om
aangestuurd te worden.
Respondenten geven aan dat de afstand naar de directie groot is en dat directieleden niet
zichtbaar zijn in de organisatie. Het is voor medewerkers niet duidelijk hoe bepaalde
beslissingen tot stand zijn gekomen. In de organisatie geldt een open-deur beleid wat betekent
59
dat de medewerkers zomaar kunnen binnenlopen bij de directeuren. Onder de respondenten
zijn de ervaringen verdeeld, sommigen zeggen gemakkelijk binnen te lopen bij de directie,
sommigen vinden dat lastiger. Medewerkers die met één van de directieleden te maken hebben
gehad, dit gemakkelijker doen dan andere medewerkers. Een respondent vertelt het volgende:
“De directeur zegt van ‘ja, je kan altijd bij me binnenlopen’ maar dat gebeurt dus gewoon niet. Er
is toch een soort drempel om bij een directeur binnen te gaan wandelen. Dat doe je niet zo snel”
(Respondent 3). Eén van de directieleden geeft ook aan dat er voor sommige medewerkers
inderdaad een drempel bestaat. Deze drempel lijkt wel steeds kleiner te worden, maar een
transparante leiding ontbreekt verder nog volledig.
Aan succesvoorwaarden voor cultuurverandering van machtsmechanismen voldaan?
Machtsverschuiving
Verandering van heersende macht en machtsrelaties
Leiderschap
Consensus in manier van leidinggeven
Transparante leiding
4.3.4. Legitimiteitsmechanismen voor effectieve cultuurverandering
Affectieve en normatieve betrokkenheid: De medewerkers zijn over het algemeen trots op het
feit dat ze werkzaam zijn in de organisatie Organisatie Fusie. Uit liefde voor de stad
vertegenwoordigen zij dagelijks in hun werk het product Metropool STAD. Dit bleek al uit de
survey en ook in de interviews komt duidelijk naar voren dat de verbondenheid met de
organisatie hier deels op rust. Een ander deel van de betrokkenheid wordt gegenereerd door de
interessante functies en de leuke werksfeer. De affectieve betrokkenheid is zeker aanwezig, wat
ook blijkt uit het volgende citaat: “Ja. Uiteindelijk doe je dit werk ook wel voor een bepaalde
betrokkenheid voor het gezamenlijke doel. De stad STAD en het aanbod en de relaties, dus je
betrokkenheid is er zeker. (Respondent 2)”
De groep respondenten van het ORG 3 lijken affectief minder betrokken te zijn dan de andere
twee organisaties. Zij herkennen duidelijk weinig terug van de oude organisatie, wat ook al in de
survey naar voren kwam. Eén respondent beschrijft het als volgt: “Ja, dat was de keuze voor de
kunst en de cultuur voor STAD. En dat is nu nog maar een heel klein stukje binnen dit grote
Organisatie Fusie-verhaal. En gelukkig zit ik daar nog wel bij. […]En dat is leuk, maar dat is
anders dan waarmee ik meer verbonden was bij het ORG 3.”
Echter als het gaat om de organisatie als werkgever, voelen medewerkers zich minder
betrokken. Medewerkers beschuldigen de werkgever van het feit dat zij weten dat medewerkers
blijven vanwege het interessante en mooie product. Ze maken hier misbruik van door weinig
aan te bieden aan de medewerkers. Een medewerker beschrijft de verandering na de fusie zo:
“Officieel ben ik in functie niet veranderd, maar ik heb een bijna dubbele workload. Dat kan ik
60
aantonen op papier als ik kijk wat eerst mijn verantwoordelijkheden waren en wat dat nu is. En
daar staat niks tegenover. Behalve dat er secundaire arbeidsvoorwaarden van me af zijn
genomen” (Respondent 2). Medewerkers werken hard, maar krijgen hier naar hun idee zeer
weinig voor terug. Bovendien worden de ontslagen benoemd die de betrokkenheid niet ten
goede komen. Een respondent zegt over deze ontslagen: “Dat is dubieus voor de mensen van dit
bedrijf. We vertrouwen niet de bedoeling van dit bedrijf. En dat is, nou ja. Dan doe je wel afstand
en dan zeg je van ‘ik doe maar werk’ en we hebben fantastische collega’s en iedereen houdt van
STAD en we willen STAD vertegenwoordigen. Het is een super leuke baan” (Respondent 12). De
‘afstand’ waar de respondent het over heeft, kan vertaald worden naar een verlies van
betrokkenheid met de organisatie als werkgever.
Concluderend kan worden gesteld dat de affectieve betrokkenheid ofwel sociale identificatie met
Organisatie Fusie zeker aanwezig is; deze uit zich in betrokkenheid bij de individuele functies en
betrokkenheid bij het product en de nieuwe opdracht van Organisatie Fusie. Dit houdt niet in dat
medewerkers tevreden zijn over de manier waarop de organisatie als werkgever fungeert. De
normatieve betrokkenheid ontbreekt. Een laatste quote vat deze verschillen van betrokkenheid
samen: “Ik moet zeggen, ik ben het vertrouwen in deze organisatie kwijt. Maar oké, dat gaat
hopelijk weer groeien. Want het is wel een leuke club mensen en we staan voor een leuk
product’’ (Respondent 11).
Communicatie: In deze resultatensectie komt de algemene communicatie en hoe de
communicatie verloopt, het open communicatiesysteem en het dialoog met medewerkers aan
bod.
Binnen de organisatie Organisatie Fusie lopen de meningen over de communicatie uiteen en lijkt
dit deels afhankelijk te zijn van de afdeling. De communicatie binnen afdelingen is zeer goed. Dit
bleek al uit de survey en wordt bevestigd in de interviews. Medewerkers weten elkaar goed te
vinden en zijn collegiaal naar elkaar toe. Zoals eerder blijkt in de bespreking van de
cultuurverschillen, verloopt de hiërarchie van medewerker naar midden manager naar
clustermanager naar directie. De communicatiestroom volgt deze lijn. Medewerkers worden dus
aangaande veranderingen ingelicht via hun direct leidinggevende.
Respondenten geven aan dat de communicatie tussen afdelingen beter zou kunnen, dat er nu
nog langs elkaar heen wordt gecommuniceerd en niet effectief wordt samengewerkt. Een
respondent beschrijft het op de volgende wijze: “Hoe het nu gaat? Er komt een klant binnen en
er wordt gezegd: ja, leuk dan moeten we banners gaan doen! Wie doet dat ook alweer? Is dat
niet Pietje? Nou weet je wat, ik stuur wel een mailtje naar die héle afdeling ‘Er moeten banners
komen! Kan dat?’ Nou ja, zo gaat dat. [..] Het is gewoon maar proberen en gewoon maar mailtjes
uitsturen en hopen dat er iemand dat oppakt.” Uit dit citaat blijkt ook dat medewerkers niet van
61
elkaar op de hoogte zijn wat de arbeidstaken zijn van andere medewerkers of afdelingen. Het
merendeel van de respondenten gaf aan dat zij meer en complexere dingen doen dan hun
functieprofiel weergeeft en dat dit niet algemeen bekend is bij anderen in de organisatie.
Medewerkers hebben meerdere mogelijkheden om op de hoogte te blijven van de recente
gebeurtenissen in de organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van offline en online kanalen, zo is
er het koffierondje, kennissessies en intranet. Op elke donderdagochtend vindt er een
koffierondje plaats, de ene week in de oostelijke kantoortuin, de andere week in de westelijke
kantoortuin. Eén van de directieleden start de bijeenkomst door kort te vertellen wat er die
week is gebeurd en wat de nieuwtjes zijn. Vervolgens komen andere medewerkers of stagiaires
aan het woord die vertellen waar ze in hun werk mee bezig zijn. Uit de survey bleek al dat
medewerkers de communicatie van bovenaf zagen als een ‘goednieuwsshow’. Ook het
koffierondje wordt door meerdere respondenten als ‘goednieuwsshow’ gezien, maar er zijn ook
positieve meningen. Respondenten vinden de koffierondjes informatief en constructief om op
een informele manier nieuws vanuit de organisatie te horen. Zo zegt een respondent: “Er is elke
donderdag een ochtendkoffie, en die ochtendkoffie die is ook nog in ontwikkeling zeg maar. Er
zijn ook berichten geweest dat het een beetje een ‘goednieuws’ verhaal was en nou persoonlijk
vind ik dat niet. Ik denk dat mensen ook steeds meer durven te zeggen wat ze doen.” Bovendien
komt er een samenvatting van de inhoud van het koffierondje op intranet te staan, voor de
medewerkers die er niet bij waren. Over het intranet zijn de meningen ook verdeeld, maar over
het algemeen positief. In nog niet alle voormalige organisaties was het intranetkanaal zo
uitgebreid en dit zien zij als een positieve verandering. De medewerkers van het voormalig ORG
3 missen wel de functie die intranet had voor het recenseren van theatervoorstellingen. Als
laatste zijn er ook kennissessies; in deze sessies wordt informatie en kennis tussen afdelingen of
projectgroepen gedeeld. Elke medewerker kan zich voor zo’n kennissessie aanmelden. Deze
sessies hebben volgens de respondenten een suf gehalte.
Deze communicatiemedia worden door meerdere medewerkers dus oppervlakkig genoemd.
Daarbij is er ook veel informatie helemaal niet zichtbaar en transparant. Beslissingen zijn vaak al
gemaakt voordat ze bij de medewerkers terechtkomen. Dit wordt ook door de directie beaamd.
Respondenten geven aan dat de directie niet altijd eerlijk is geweest. Het voorbeeld van de
ontslagronde wordt hier weer genoemd: “Dat is in het eerste jaar van de fusie zeker gezegd,
baangarantie iedereen. Er zullen geen ontslagen. Het jaar is voorbij, 7 januari, bingo! En dan ook
nog eens [..] dat de organisatie dat niet zorgvuldig heeft gedaan want er zijn twee mensen
geweest die ze niet eens op de lijst hadden moeten zetten” (Respondent 10). Een andere
respondent zegt over de communicatie: “Soms is er geen communicatie en soms is de
communicatie te laat en het is niet altijd even transparant” (Respondent 8). Het merendeel van
de respondenten geeft aan de interne communicatie niet open genoeg te vinden. Een respondent
62
beschrijft het zo: “Het is allemaal heel erg volgens de regeltjes. Alleen ik vind het jammer dat er
bijvoorbeeld niet, waarom gooit niet iedereen gewoon zijn agenda open? Dat je bij iedereen in
zijn agenda mag kijken. Waarom niet die transparantie? Dat vind ik een heel mooi voorbeeld
waarom we toch niet erg transparant zijn” (Respondent 2).
Doordat het open communicatiesysteem ontbreekt, wordt ook het dialoog met de medewerker
weinig aangegaan, wat zowel door medewerkers als directie wordt beaamd. Medewerkers
krijgen niet de kans inspraak te hebben in essentiële organisatievraagstukken. Deze situatie
staat wel op het punt te veranderen. Een top-down organisatie met gebrek aan dialoog is
namelijk het laatste wat de organisatie in de toekomst wil zijn. Eerder is beschreven dat er
plannen zijn om deze top-down cultuur af te breken en om te draaien, waardoor er meer dialoog
met de medewerkers zal komen. Overigens, enkele respondenten geven aan dat de dialoog op
afdelingsniveau of clusterniveau wel wordt aangegaan met de medewerker, maar dit verschilt
per manager.
Psychologisch welbevinden: Van bovenaf wordt weinig rekening gehouden met hoe de
veranderingen invloed kunnen hebben op het welbevinden van individuele werknemers. Zo is er
vanuit de organisatie niet bewust omgegaan met de cultuuromslag die medewerkers kunnen
hebben ervaren in tijden van de totstandkoming van de fusie. Echter bestaat dit bewustzijn wel
tussen medewerkers en afdelingen. Een voormalig medewerker van het ORG 3 beschrijf het zo:
‘Wat ik heel bijzonder vond is dat iedereen je welkom wilde laten voelen, want ze zaten hier
natuurlijk al, maar het was wel heel vriendelijk allemaal. Als bijna een soort warm bad waarin je
kwam zo van ‘jongens, we gaan het allemaal samen doen’. Dus dat vond ik heel bijzonder. Ik
weet niet of wij als ORG 3 dat zo gedaan hadden’. Er is vanaf het management geen aandacht
besteed aan de impact die bijvoorbeeld de verhuizing voor de medewerkers van het voormalig
ORG 3 teweeg zou kunnen brengen. Het lijkt alsof er beter is omgegaan met de impact die de
ontslagen van januari teweeg heeft gebracht. Medewerkers hadden o.a. de mogelijkheid om naar
spreekuren van de OR en directie te gaan.
Het merendeel van de respondenten geeft aan dat er niet veel wordt gedaan waaruit blijkt dat de
werkgever waardering heeft voor het werk dat medewerkers verrichten. Dit uit zich ook in het
feit dat er weinig wordt geboden voor de medewerkers; er zijn geen doorgroeimogelijkheden of
salarisverhogingen en medewerkers ontvangen weinig complimenten. Een respondent legt het
als volgt uit: ‘Medewerkers hebben weinig doorgroeimogelijkheden, dus dan zit het juist een
beetje in waarderingsaspecten denk ik, waardoor je nog kan zeggen van nou eh.. op de een of
andere manier krijg je een soort waardering binnen de organisatie. Dat vind ik dat het wel meer
mag.’
63
Transformationeel leiderschap: De resultaten aangaande transformationeel leiderschap zullen
hier besproken worden. Dit zijn incrementeel doorvoeren van veranderingen, duidelijke visie en
doelen en het gevoel dat medewerkers gehoord worden.
Zoals eerder benoemd hebben cultuurveranderingen onbewust plaatsgevonden in de
organisatie. Echter is de cultuur van het voormalig ORG 1 het meeste aangehouden. ORG 2 zat al
geruime tijd op dezelfde werklocatie, dat maakt dat de veranderingen voor ORG 2 en ORG 1
geleidelijk zijn verlopen. Er was geen sprake van grote cultuuromslagen van de ene op de andere
dag. Voor het ORG 3 gold dit niet. Zij werden met verschillende groepen medewerkers op
verschillende tijden geïntegreerd op de huidige locatie. Volgens deze respondenten gingen
veranderingen snel en plotseling, wat duidt op radicaal doorvoeren van veranderingen. Er kan
dus worden gesteld dat voor twee van de drie partijen de veranderingen geleidelijk hebben
plaatsgevonden, maar dat het ORG 3 een radicale doorvoering van verandering heeft ervaren.
Een duidelijke visie en doelen ontbreken nog in de organisatie. Een duidelijke visie is één van de
cultuurelementen die typisch zijn voor een mensgerichte organisatie. Bij de resultatenweergave
van deze cultuur kwam naar voren dat er wel economische doelen zijn vastgesteld, maar dat een
duidelijke visie nog ontbreekt. Er wordt momenteel hard gewerkt aan formulering van nieuwe
kernwaarden door het managementteam. De medewerkers zijn ook op de hoogte van deze
vordering.
De meeste respondenten voelen zich gehoord door hun eigen manager, maar missen dit bij het
managementteam en de directie. Zij zien echter wel verbetering in vergelijking met de startfase
na de fusie. Hier wordt de situatie na de ontslagronde weer genoemd. Na de ontslagperiode
begin dit jaar was meer ruimte om meningen en ervaringen te delen of vragen te stellen aan de
directie. Het draagvlak onder medewerkers kent ook meerdere kanten. Ondanks dat
medewerkers in de startfase van de fusie niet gehoord werden, stonden ze wel achter de fusie en
werd de fusie als logische keuze ervaren. Een respondent zegt hierover het volgende: “Tuurlijk
toen in 2011 de gemeente zei van ‘jullie moeten samen met elkaar’ stonden wij ook niet te
juichen aan de kant van ‘ja dat doen we’, we wilden ook liever gewoon onszelf blijven. En ik denk
dat we alle drie dat hadden. Maar op hoger niveau werd natuurlijk ook wel beseft van ‘nou we
moeten gewoon bij elkaar’ maar nu het gebeurd is, zie ik absoluut toegevoegde waarde en dat
het gewoon nu één groot, sterk bedrijf is voor STAD.” Het draagvlak was er dus zeker voor de
integratie, echter lijkt het draagvlak onder medewerkers rondom de dagelijkse gang van zaken
nog te ontbreken. Medewerkers vinden dat ze weinig eigen verantwoordelijkheid krijgen.
Volgens de respondenten is er heel veel specialistische kennis en expertise in huis, maar wordt
hier te weinig gebruik van gemaakt. De respondenten vinden over het algemeen dat ze niet
genoeg worden vrijgelaten. De niet transparante communicatie lijkt ook niet mee te werken aan
het creëren van draagvlak.
64
Aan succesvoorwaarden voor verandering van legitimiteitsmechanismen voldaan?
Affectieve en normatieve betrokkenheid
Medewerkers voelen zich betrokken bij de identiteit van de organisatie
Medewerkers voelen zich betrokken bij organisatie als werkgever
Communicatie
Communicatie via direct leidinggevende aangaande veranderingen
Open communicatiesysteem
Dialoog aangaan met medewerkers
Psychologisch welbevinden
Aandacht voor impact die verandering op medewerkers kan hebben
Waardering van management naar medewerkers
Transformationeel leiderschap
Incrementeel: geleidelijk implementeren van verandering
Duidelijke visie, doelen formuleren
Medewerkers voelen zich gehoord/draagvlak onder medewerkers
65
5.
Discussie en Conclusie
In deze discussie en conclusie wordt allereerst antwoord gegeven op de onderzoeksvraag die in
dit onderzoek centraal stond. Hierna kunnen zowel theoretische als praktische aanbevelingen
worden gedaan en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Het hoofdstuk eindigt met de
conclusie.
5.1.
Antwoord op hoofdvraag
Het punt in dit onderzoek is aangekomen waarbij de volgende onderzoeksvraag beantwoord kan
worden: Hoe kunnen gefuseerde organisaties één gemeenschappelijke cultuur ontwikkelen?
In tijden van fusies integreren meerdere organisaties en organisatieculturen met elkaar,
waarvan de gevolgen zoals we gezien hebben nogal wat voeten in de aarde kunnen hebben voor
het reilen en zeilen binnen een organisatie. Dit geldt ook voor de organisatie Organisatie Fusie,
die problemen rondom communicatie en samenwerking ervaart en waarbij de beoogde synergie
nog niet aanwezig is. Het inzicht aan organisatieculturen ontbrak, terwijl de verschillen een
fundamentele basis kunnen vormen voor deze problemen. Het is belangrijk inzicht te hebben in
de organisatieculturen die samenkomen tijdens organisatieveranderingen als fusies. Daarmee
begint het creëren van een gemeenschappelijke cultuur voor de nieuwe organisatie. Dit inzicht
was bij Organisatie Fusie tot dit onderzoek nog geheel afwezig en daar is eerst aandacht aan
besteed. Nadat inzicht in organisatieculturen in gegenereerd kan verder gekeken worden naar
de manier waarop cultuur effectief veranderd kan worden om één gemeenschappelijke cultuur
te creëren. Hierbij geldt tevens dat Organisatie Fusie aan bepaalde voorwaarden wel en aan
andere voorwaarden niet heeft voldaan.
De cultuurverschillen; van innovatief en mensgericht naar beheersgericht
De organisatieculturen van ORG 1, ORG 2 en ORG 3 zijn met elkaar vergeleken aan de hand van
de typering van Quinn en Rohrbaugh (1983). Van deze drie organisaties is het ORG 1 duidelijk
de meest beheersgerichte organisatie. De controle is strak en leidinggevenden spelen een
belangrijke en centrale rol in de organisatie. In de organisatie wordt waarde gehecht aan het
juist volgen van procedures en regels. De vrijheid voor de individuele medewerker is beperkt. De
cultuur van ORG 2 karakteriseerde zich door innovatie en de ruimte voor medewerkers om
eigen initiatief te tonen en creativiteit te uiten. Ze waren zeer extern gericht. Bovendien waren
er persoonlijke contacten en was een hiërarchische structuur in de dagelijkse werksfeer
nauwelijks aanwezig. In de typering van Quinn en Rohrbaugh (1983) behoren zij het meest bij
een innovatieve cultuur. Het ORG 3 was de meest mensgerichte organisatie. Met een hele
duidelijke missie en visie verbonden medewerkers zich aan de organisatie. Het was een platte
organisatie en regels en procedures waren aanwezig, maar werden los nagevolgd. Van bovenaf
66
werd flexibel omgegaan met medewerkers en hierdoor kregen werknemers de ruimte om eigen
initiatief te tonen en vrijheid te nemen in hun werk. Er was een sterk wij-gevoel aanwezig. De
volgende afbeelding laat een schematische weergave zien van de verschillen in
organisatiecultuur.
Figuur 5. De vergelijking van de drie organisatieculturen van ORG 1, ORG 2 en ORG 3 a.d.h.v.
cultuurtypering van Quinn en Rohrbaugh (1983) bij benadering.
De nieuwe cultuur van Organisatie Fusie is nog in beweging en aan verandering onderhevig.
Medewerkers geven aan dat de herkenbaarheid van de nieuwe cultuur nog niet helder genoeg is
en het meer overblijfselen betreft van de eerdere organisatieculturen. De medewerkers van
voormalig ORG 1 vinden de cultuur juist wat losser en rommeliger geworden, terwijl de
medewerkers van ORG 2 en ORG 3 vinden dat de organisatie zeer hiërarchisch en beheersgericht
is en een strakke controle kent. De lijnen zijn langer geworden door een extra laag managers
waardoor medewerkers minder goed op de hoogte zijn van organisatieontwikkelingen en hun
eigen werkvrijheid is afgenomen.
Naast de verschillen in organisatieculturen tussen de
organisaties, zien werknemers ook verschil tussen de oost en westkant van de hoofdlocatie. De
oostkant wordt doorgaans als vlotter en persoonlijker gezien waarbij mensen veel met elkaar
samenwerken. Bij de westkant lijkt dit minder aanwezig en wordt er meer op eilandjes gewerkt.
Men wijt dit aan het feit dat de medewerkers aan de oostkant al een jaar langer met elkaar
samenwerkt. Bovendien leent hun werk zich ook meer om samen te werken. Als laatste wordt
ook een verschil in typen mens genoemd om de verschillen tussen de oostkant en de westkant te
duiden.
67
De aanwezigheid van voorwaarden waardoor één gemeenschappelijke cultuur ontstaat
De resultaten van de succesvoorwaarden voor cultuurverandering laten zien dat op gebied van
de utiliteits-en functionaliteitsmechanismen aan alle voorwaarden voldaan is. Er is sprake van
financiële druk in de organisatie op zowel organisatie als medewerkersniveau. Bovendien
worden de uitbreiding van zowel de fysieke organisatie als de organisatieopdracht genoemd als
aspecten waaruit blijkt dat de organisatie groeiende is waardoor cultuurveranderingen zouden
kunnen plaatsvinden. Echter in het geval van Organisatie Fusie lijkt het de organisatie nog niet
ten goede te komen in succesvolle cultuurveranderingen doordat de financiële druk heeft
gezorgd voor behoud van oude culturen. De uitbreiding van de organisatie leverde voor de
voormalige, kleinere organisaties een grotere afstand naar de directie en een afvlakking van een
wij-gevoel op. De functie van culturen kan veranderen door externe druk vanuit de omgeving en
het verlies van functie of efficiëntie van oude cultuuraspecten. Beide voorwaarden zijn aanwezig
bij Organisatie Fusie. De machts- en legitimiteitsmechanismen laten met name voorwaarden
zien waar Organisatie Fusie nog niet aan heeft voldaan. Aan bepaalde machtspatronen uit de
eerdere organisaties, wordt nog stug vastgehouden in de nieuwe organisaties. Dit geldt
bijvoorbeeld voor bepaalde geldstromen waardoor kleine eilandjes met macht en expertise
ontstaan binnen het grotere geheel van Organisatie Fusie. De macht is in de nieuwe situatie meer
verdeeld vanwege het grote aantal managers die de organisatie kent. Deze toename van
managers zorgt voor minder verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf. Kennis wordt nog
onvoldoende gedeeld. Deze situatie kan het genereren van één gemeenschappelijke cultuur in de
weg staan. Echter op hoger niveau binnen de organisatie én in relatie tot stakeholders (het
bedrijfsleven en de overheid) is de macht zeker verschoven. De invloed van de gemeente is voor
zowel voormalig ORG 2 als ORG 1 groter geworden. De gemeente is de grootste subsidiënt en
gebruikt deze macht om invloed uit te oefenen. Het is wenselijk deze lijn van
machtsverschuivingen ook in de interne organisatie te volgen. De leiderschapsvoorwaarden van
consensus tussen leidinggevenden en een transparante leiding ontbreken nog volledig. Echter
zijn er net activiteiten gestart die positieve ontwikkeling zouden kunnen voortbrengen. Tot slot
laten de legitimiteitsvoorwaarden ook nog gebrek zien aan betrokkenheid, communicatie,
psychologisch welbevinden en transformationeel leiderschap. De medewerkers van Organisatie
Fusie zijn affectief al zeer betrokken; medewerkers zijn trots om STAD in hun dagelijkse werk te
vertegenwoordigen en vinden hun functie leuk. De normatieve betrokkenheid ontbreekt nog,
omdat de organisatie als werkgever niet voorziet in behoefte van werknemers. Wat wel al goed
gaat is de communicatie aangaande veranderingen die via de directe leidinggevenden
plaatsvindt. Echter ontbreekt een open communicatiesysteem nog. Het is voor medewerkers
niet duidelijk hoe besluitvorming tot stand komt. Bovendien wordt de dialoog wordt door direct
leidinggevenden en clustermanager enigszins aangegaan, maar ontbreekt deze nog volledig
68
vanuit de directie door het hiërarchische karakter van de organisatie. Rondom veranderingen is
deels rekening gehouden met de impact die het op medewerkers kan hebben. Dit was niet het
geval in tijden van de realisatie van de fusie, maar in latere verandertrajecten werd aandacht
gegeven aan de impact die deze veranderingen voor medewerkers kon hebben. Medewerkers
geven aan zich niet genoeg gewaardeerd te voelen in de organisatie. Als laatste kan op het
gebied van transformationeel leiderschap worden gezegd dat de veranderingen voor sommige
groepen medewerkers geleidelijk hebben plaatsgevonden maar voor de oud-medewerkers van
het ORG 3 niet. De organisatie is nu bezig om een duidelijke visie te formuleren maar deze is nog
niet duidelijk genoeg voor alle medewerkers. Bovendien bestaat er nog onvoldoende draagvlak
onder medewerkers. Hier geldt ook dat de organisatie wel verandering in deze situatie wil
brengen.
In andere woorden, de verandering van cultuur die ingebed wordt in verandering van instituties
laat zien welke voorwaarden voor effectieve cultuurverandering wel of niet aanwezig zijn om
één gemeenschappelijke cultuur te kunnen creëren. In geval van Organisatie Fusie is op gebied
van de macht en legitimiteitsmechanismen, namelijk (transformationeel) leiderschap,
normatieve betrokkenheid, psychologisch welbevinden en communicatie nog stappen te maken
om deze gemeenschappelijke cultuur te kunnen bewerkstelligen en problemen rondom
samenwerking en communicatie op te lossen.
5.2. Theoretische aanbevelingen
Voor het beantwoorden van de empirische deelvragen is allereerst de theorie van Quinn en
Rohrbaugh (1983) gebruikt om de cultuurverschillen te duiden en vervolgens de voorwaarden
voor effectieve cultuurverandering, die ingebed zijn in de klassieke theorie van institutionele
verandering. Ondanks dat deze eerste typering van ruim dertig jaar geleden stamt, laat dit
onderzoek (net als vele andere onderzoeken) zien dat het nog steeds een gerenommeerde en
effectieve typering is voor empirisch onderzoek. De typering liet zien dat het voormalig ORG 1
de meest beheersgerichte cultuur kent, het voormalig ORG 2 vooral een innovatieve cultuur en
het voormalig ORG 3 een mensgerichte cultuur. De cultuurverschillen tussen de drie organisaties
zijn hierdoor zeer constructief geduid. Bovendien was de typering gemakkelijk te bevragen in
interviews door de heldere en allesomvattende onderscheidingen die gemaakt worden. Dit
onderzoek bevestigt dat deze cultuurtypering van Quinn en Rohrbaugh (1983) nog steeds zeer
bruikbaar is voor empirisch onderzoek. Deze theorie is voor toekomstige, nieuwe
cultuuronderzoeken zeer aanbevelen.
De inbedding van organisatorische voorwaarden die gelden voor effectieve cultuurverandering,
in het institutionele kader is in dit onderzoek ook zeer constructief geweest. Hierdoor was het
69
mogelijk om alles wat bekend is over het effectief aanpakken van cultuurverandering, te
categoriseren. Door de hoeveelheid aan theoretische kennis die er al over dit onderwerp bekend
is, was deze categorisering nodig om orde te scheppen in de brei van informatie. Daarbij kon
door het gebruik van deze klassieke institutionele theorie de essentie voor dit onderzoek uit de
reeds bekende theorie worden gehaald. Het was zo ook mogelijk om recente theorie over
effectieve cultuurverandering te implementeren in klassieke theorie. De verbinding tussen
moderne en klassieke theorie is zo gegenereerd. Bovendien bood deze werkwijze ook tijdens de
interviews houvast doordat er op een systematische manier naar voorwaarden voor effectieve
cultuurverandering kon worden gevraagd. Echter zijn in de categorisering van theoretische
concepten de utilitaristische en functionele mechanismen moeilijk van elkaar te onderscheiden.
Deze hangen zeer met elkaar samen en lopen af en toe in elkaar over. Daarbij kan er in discussie
gesteld worden of uitbreiding van de organisatie en financiële druk altijd met rationele keuzes
gepaard gaat, wat in het utiliteitsmechanisme wordt gesteld. Deze rationele keuzen, die ten
grondslag zouden moeten liggen aan de opgestelde voorwaarden, werden in de empirische
resultaten niet vaak genoemd. Integendeel wordt bij de resultaten over uitbreiding van de
organisatie juist genoemd dat een bewuste strategie rondom de uitbreiding juist ontbreekt. Door
het gecompliceerde onderscheid, is af te vragen of de systematiek over het algemeen effectief
genoeg is.
Daarnaast zijn er ook onvolledigheden gevonden binnen de organisatorische voorwaarden zelf.
De empirische resultaten van dit onderzoek duiden kennisdeling zeer duidelijk als
machtsmiddel. Kennis wordt weinig gedeeld in de organisatie waardoor machtspatronen uit
oude organisaties blijven bestaan. Het werd duidelijk dat deze kenniseilandjes doorbroken
moeten worden om bepaalde gemeenschappelijkheid te kunnen genereren en hiermee een
gemeenschappelijk herkenbare cultuur kan ontstaan. Echter is dit theoretisch niet meegenomen
in de formulering van de voorwaarden die vallen binnen het machtsmechanisme. Deze
voorwaarde hangt het meest samen met het legitimiteitsmechanisme van een open
communicatiesysteem. Deze theoretische kennis volstaat enkel niet om iets zinnigs te kunnen
zeggen over de relatie tussen kennisdeling en organisatiecultuur. Een herziening van de theorie
zorgt ervoor dat er wel degelijk wetenschappelijke kennis is over het delen van kennis en
cultuurveranderingen. Op het moment dat er in een organisatie kennis gedeeld wordt, kan een
gemeenschappelijke cultuur ontstaan. Gedeelde normen, waarden, doelen en visie kunnen door
het delen van kennis bereikt worden (Chow & Chan, 2008). Kennismanagement leidt vervolgens
ook tot hogere economische prestaties (Zheng, Yang & McLean, 2010).
Een andere beperking van de theorie in vergelijking met dit onderzoek geldt voor de richting
van bepaalde organisatorische voorwaarden. De vraag die vaker gesteld kan worden is: ‘wat
volgt uit wat?’ In de interviews leek de richting weleens zoek te zijn omdat
70
cultuurveranderingen ook kunnen leiden tot bepaalde genoemde voorwaarden. Het is
bijvoorbeeld aannemelijk dat een gemeenschappelijke cultuur juist ook kan zorgen voor een
hogere betrokkenheid, meer sociale identificatie en een grotere consensus tussen
leidinggevenden. De oorzaak-gevolgrelatie wordt in de theorie niet altijd duidelijk genoeg
gespecificeerd. Specificatie van deze relatie kan dus een aanbeveling zijn voor de toekomstige
theorie op dit vakgebied.
5.3. Praktische aanbevelingen
Naar aanleiding van de resultaten van dit onderzoek kunnen er praktische aanbevelingen
worden gedaan aan Organisatie Fusie. Deze worden tevens gecombineerd met suggesties van de
medewerkers zelf, die in de interviews naar voren zijn gekomen.
Dit onderzoek heeft een cultuuranalyse geresulteerd. Alvorens de fusie werd gerealiseerd is
geen rekening gehouden met cultuurverschillen die eventueel zouden botsen of effectieve
samenwerking in de weg zouden staan. Echter door dit cultuuronderzoek zijn de
cultuurverschillen inzichtelijk gemaakt. Dit draagt bij aan de bewustwording en het begrip
waarom dingen in de organisatie gaan zoals ze gaan. In de toekomst zijn de cultuurverschillen
dus te duiden. Zoals bekend is Organisatie Fusie druk bezig met het opstellen van nieuwe
kernwaarden en visie van de organisatie; deze zullen ook op een gegeven moment kenbaar
gemaakt worden en uiteindelijk geïmplementeerd worden in de dagelijkse gang van zaken op de
werkvloer. Organisatie Fusie doet er goed aan de gegenereerde cultuurinzichten te benutten om
tijdens volgende cultuurveranderingen bewust te zijn wat er voor de verschillende voormalige
organisaties verandert en hier op in te spelen. Hierdoor kan weerstand onder medewerkers
aangaande de veranderingen gereduceerd worden, waardoor de verandering geen invloed heeft
op de prestaties en resultaten van de organisatie.
Bij de volgende aanbevelingen ligt de focus op de succesvoorwaarden voor cultuurverandering
die nog totaal niet in de organisatie aanwezig zijn. Aan de voorwaarden die deels aanwezig zijn
in de organisatie, wordt hard gewerkt en kennen al een stijgende lijn.
De consensus tussen manier van leidinggeven lijkt nog grotendeels te ontbreken. Organisatie
Fusie heeft het MTplus in het leven geroepen wat een zeer goede ontwikkeling is. Hierdoor
worden midden managers ook betrokken bij de hogere plannen en doelen van de organisatie.
Wetenschappelijke literatuur laat zien dat de communicatie aangaande cultuurveranderingen
via de directe leidinggevende het effectiefste is. Deze communicatiecultuur is reeds aanwezig bij
Organisatie Fusie. Het is dus zeker een goede zaak deze lijn door te zetten en midden managers
ten volle te betrekken bij het overdragen van kernwaarden, doelen en visies naar de
medewerkers. Zij zijn de enigen die er namelijk voor kunnen zorgen dat hun team in hun
dagelijkse bezigheden herinnerd wordt aan de doelen en visie van Organisatie Fusie. Deze
71
betrokkenheid van midden managers zal zeker op den duur ook meer consensus
teweegbrengen. Eén gemeenschappelijke cultuur wordt door dit alles versterkt.
Wat betreft communicatie is Organisatie Fusie nog niet open genoeg. Dit begint bij de directie
die volgens de medewerkers niet genoeg zichtbaar is. Het opendeurbeleid lijkt zich langzaam te
ontwikkelen, maar voor vele medewerkers zijn de lijnen naar de directie na de fusie alleen maar
langer en niet transparant geworden. Daarbij ontbreekt er een effectieve communicatie vanwege
de hiërarchische structuur en top-down communicatie die de organisatie kent. De medewerkers
willen graag deze dialoog om hun mening te laten gelden en zich gehoord te voelen. Van eerdere
grote fusies tussen gerenommeerde organisaties hebben we geleerd dat aandacht voor een
transparante communicatie en betrokkenheid van medewerkers een must is (onder andere de
fusie van KLM en Air France; Bensdorp, 2013). Het is een taak voor het management en de
directie hierin stappen te zetten. Wellicht kan ook het koffierondje gebruikt worden om
beslissingen van bovenaf nader toe te lichten of de ruimte te geven aan medewerkers hun stem
te laten horen. Bovendien zullen medewerkers meer bereid zijn om loyaal te zijn aan de
werkgever als ze waardering en vertrouwen terugkrijgen. Iets simpels als de herziening van
functieprofielen zou al voor extra waardering kunnen zorgen. Een functieprofiel dat erkent wat
medewerkers daadwerkelijk doen voor de organisatie, kan al een grotere waardering
teweegbrengen. Daarbij geven medewerkers aan verantwoordelijkheid te missen. Het werken in
projectgroepen kan een uitkomst bieden om medewerkers, ondanks hun beperkte
doorgroeimogelijkheden, te voorzien in eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling van nieuwe
kwaliteiten. Daarbij is dit een mogelijkheid om kennis en expertise te delen, wat bevorderlijk is
voor één gemeenschappelijke cultuur. Medewerkers moeten elkaar kunnen vinden voor het
uitvoeren van taken om gemeenschappelijke doelen na te streven. De interne communicatie
verloopt ook stroef vanwege het feit dat medewerkers niet op de hoogte zijn van elkaars
arbeidsactiviteiten. Medewerkers geven aan hier wel behoefte aan te hebben. Flexwerkdagen en
het organiseren van speeddates tussen medewerkers waar de mogelijkheid bestaat van elkaars
arbeidsactiviteiten op de hoogte te raken, worden als suggesties genoemd.
Tot slot is het belangrijk te benoemen dat al deze aanbevelingen tijd zullen kosten, die er in de
dagelijkse gang van zaken niet altijd is. Het creëren van een gemeenschappelijke cultuur en
identiteit gaat nooit over één nacht ijs en het is ook belangrijk dat cultuurveranderingen
geleidelijk in de organisatie worden geïmplementeerd. Tijd is zeer belangrijk om
cultuurverandering te implementeren in een organisatie.
72
5.4. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
In deze laatste sectie van aanbevelingen worden eerst beperkingen van het uitgevoerde
onderzoek besproken en vervolgens de mogelijkheden voor vervolgonderzoek genoemd.
Beperkingen
De twee grootste databronnen waren de survey en de diepte-interviews. Door de informatie uit
de survey kon de topiclijst volledig vorm krijgen. Echter omdat er gebruik werd gemaakt van
een reeds afgenomen survey en bestaande resultaten, was dit andersom niet mogelijk. De survey
kon niet specifiek op de richting van dit onderzoek worden ingesteld. Hierdoor sloot de survey
regelmatig onvoldoende aan op de vraagstukken die in dit onderzoek centraal stonden. De
survey stond hiermee in dienst van de diepte-interviews en kon enkel een richtlijn bieden voor
de onderwerpen die ter sprake kwamen tijdens de interviews.
Bovendien kan de tijd van dataverzameling ter discussie gesteld worden. De survey van de OR,
waarmee de eerste analyses zijn gedaan alvorens de interviews zijn afgenomen, heeft reeds in
november 2013 plaatsgevonden. De interviews met respondenten vonden in mei 2014 plaats.
Hier zit dus ruim een half jaar tussen. Voor een organisatie die een zeer veranderend karakter
kent in het prille stadium na een fusie, is een half jaar een geruime tijd. Daarbij heeft de tijd niet
stilgestaan in de tussentijd, omdat in januari 2014 de organisatie Organisatie Fusie in een
transformatie terecht is gekomen. Dit betekent dat er een ontslagronde is geweest en er nu nog
samenvoegingen van afdelingen aankomen. Ten tijde van de OR survey was dit nog onbekend.
Deze ontslagronde heeft diepe indruk gemaakt op de medewerkers en kan als een kritieke
gebeurtenis worden benoemd. In elk interview kwam deze ontslagronde wel ter sprake en dit
heeft zeker haar sporen achtergelaten in de organisatie. Het lijkt erop dat het vertrouwen en
betrokkenheid bij medewerkers hierdoor is aangetast. Overigens werd ook gezegd dat de onrust
die net na de ontslagronde over de organisatie heen sluimerde, nu weer gesust is. Het is
onduidelijk te achterhalen of deze gebeurtenis invloed zou hebben op de manier waarop
werknemers de survey hebben ingevuld. Wellicht waren er andere uitkomsten geweest als het
onderzoek van de OR ná de ontslagronde had plaatsgevonden.
In het onderzoek staat het verschil in organisatieculturen van de drie voormalige organisaties
ten opzichte van de nieuwe organisatie centraal. Gedurende de interviews bleek dat op de
hoofdlocatie ook een ander cultuurverschil parten speelde, namelijk het verschil tussen de
cultuur van oostvleugel en de cultuur van de westvleugel van het bedrijf. Door de diepteinterviews werd er ruimte gecreëerd om ook achter dit cultuurverschil te komen, wat
waardevolle informatie is voor een nog consistenter en genuanceerder cultuurbeeld. Echter was
dit onderzoek niet gericht op de culturele verschillen tussen locaties. De focus lag op de
hoofdlocatie en hoewel er één interview is gehouden met een medewerker van een andere
73
vestiging, is dit onvoldoende om ook concluderende cultuurverschillen tussen de locaties in
kaart te brengen. Echter zijn er zeker signalen waaruit blijkt dat er essentiële cultuurverschillen
zijn. Deze zijn door respondenten van de hoofdlocatie regelmatig aangekaart. Ondanks de
beperkte resultaten, zijn de verschillen tussen de locaties te vaak aan bod gekomen om ze
onbenoemd te laten. In dit onderzoek bewust gekozen om dit buiten beschouwing te laten,
vanwege de omvang van het onderzoek en het feit dat de medewerkers op de twee
vestigingslocaties en de hoofdlocatie in de dagelijkse werkzaamheden weinig tot niets met
elkaar te maken hebben. Dergelijke cultuurverschillen kunnen minder snel drastische gevolgen
hebben. Echter voor de organisatie betekent dit dat er alsnog geen holistisch cultuurbeeld valt te
schetsen tussen alle verschillende locaties, enkel de hoofdlocatie. Dit is iets waar in
vervolgonderzoek in deze organisatie zeker aandacht aan kan worden besteed.
Daarnaast is er nog een andere beperking van dit onderzoek. Anderhalf jaar na de fusie heeft dit
onderzoek plaatsgevonden. Echter is de organisatie door een bijzonder druk en uitzonderlijk
jaar 2013, pas sinds januari 2014 intern aan het bouwen aan de organisatie. Dat betekent dat er
nu cultuursessies worden gehouden en geprobeerd wordt medewerkers zoveel mogelijk bij het
reilen en zeilen van de organisatie te betrekken. Tijdens de periode dat er interne aandacht voor
de organisatie bestaat en de afname van interviews zat enkel vijf maanden. Bovendien zat de
ontslagronde toen nog vers in het geheugen. Tijd is uiteindelijk één van de belangrijkste
ingrediënten voor effectieve cultuurverandering. Zonder twijfel is te zeggen dat dit onderzoek
andere resultaten zou kennen als het een jaar later was uitgevoerd. Daarom kan in discussie
worden gesteld of het onderzoek te vroeg heeft plaatsgevonden voor de organisatie.
Vervolgonderzoek
Een casestudy heeft niet het primaire doel om generaliseerbaar te zijn naar andere organisaties,
bevolkingsgroepen of landen. Het betreft altijd één of enkele onderzoekseenheden (Bryman,
2008). Mogelijk vervolgonderzoek buiten de bestudeerde onderzoekseenheid is daarom niet
gebruikelijk. Echter heeft dit onderzoek plaatsgevonden in een maatschappelijk kader en een
nieuw fenomeen. Fusies en overnames zijn van alle tijden, maar door de huidige situatie van
financiële crisis worden fusies steeds vaker opgelegd door de overheid. Zo worden subsidies
gereduceerd en bezuinigingen bewerkstelligd. Vooraf was het onbekend of er onder
medewerkers wel genoeg draagvlak was voor deze fusie. Als een fusie uit vrije wil en keuze
wordt bewerkstelligd is het aannemelijk dat er onder medewerkers meer draagvlak en motivatie
is voor de integratie. Vervolgonderzoek zou erop gericht kunnen zijn opgelegde fusies te
vergelijken met vrijwillige fusies en of deze fusies verschil tonen in het bewerkstelligen van één
herkenbare, gemeenschappelijke cultuur van een organisatie. Waar er bij Organisatie Fusie
bijvoorbeeld niet is nagedacht over de samenkomst van drie verschillende organisatieculturen,
74
gebeurt dit in het bedrijfsleven bij vrijwillige fusies wel steeds meer (M&A, 2014). Hierdoor kan
verondersteld worden dat opgelegde fusies qua cultuur een achterstand hebben. Het verschil
tussen deze twee typen fusies is daarom interessant verder te onderzoeken.
Zoals eerder aangegeven, is dit onderzoek beperkt gericht geweest op cultuurverschillen tussen
de verschillende locaties van de organisatie, maar heeft het zich met name gericht op de
hoofdlocatie. Op organisatieniveau is het wel interessant om in vervolgonderzoek deze
verschillen nader te bestuderen. Echter is het de vraag of deze cultuurverschillen ook relevant
zijn om te weten, omdat de medewerkers van de vestigingslocaties en het hoofdkantoor weinig
met elkaar te maken hebben. Deze cultuurverschillen zijn niet snel van negatieve invloed op de
samenwerking tussen medewerkers en uiteindelijk de prestaties van de organisatie.
Als laatste kan vervolgonderzoek erop zijn gericht dit huidige onderzoek te herhalen over één of
twee jaar om te onderzoeken of de organisatie de juiste kant op beweegt en de organisatie
stappen maakt in het beschikken over één gemeenschappelijke, herkenbare cultuur.
5.5.Conclusie
Fusies zijn van alle tijden, maar het karakter is in de huidige moderne samenleving aan
verandering onderhevig. Fusies worden steeds vaker opgelegd door de overheid als
bezuinigingsoplossing.
Dit
in
combinatie
met
de
wetenschap
dat
aandacht
voor
organisatieculturen binnen de realisering van een fusie vaak ontbreekt, maakt een interessant
object van onderzoek. Het onderzoek betreft een casestudy naar drie publiek-private
organisaties die tijdens een fusie bij elkaar zijn gezet, in opdracht van de gemeente. Door middel
van een cultuuronderzoek wordt gezocht naar een antwoord op de vraag hoe gefuseerde
organisaties een gemeenschappelijke cultuur kunnen creëren.
Het onderzoek heeft cultuur getypeerd aan de hand van de theorie van Quinn en Rohrbaugh
(1983) die kijken naar de interne of externe focus en het flexibele of controlerende karakter van
organisatieculturen. De vier typen zijn beheersgericht, resultaatgericht, innovatief en
mensgericht. Cultuur is een vorm van institutie, waardoor voorwaarden voor effectieve
cultuurveranderingen kunnen geduid worden in mechanismen om institutie te veranderen. Dit
zijn de mechanismen van utiliteit, functionaliteit, macht en legitimiteit.
Het empirische onderzoek betrof zowel een kwantitatief als kwalitatief gedeelte. Er is een
survey geanalyseerd van 84 medewerkers en diepte-interviews gehouden met 16 medewerkers.
De drie organisatieculturen van de voormalige organisaties blijken zoals verwacht ver uiteen te
liggen, waarbij het ORG 1 het meest beheersgericht is, ORG 2 het meest innovatief en ORG 3 het
meest mensgericht. De cultuur van het ORG 1 is het meeste aangehouden in de huidige
organisatie, waardoor het ORG 3 en ORG 2 voornamelijk werkvrijheid en creativiteit hebben
moeten inleveren. De grootste cultuuromslag is door medewerkers van het voormalige ORG 3
75
ervaren. De oost en westkant van het bedrijf verschillen ook van cultuur. Het ontbreken van
meerdere voorwaarden om effectieve cultuurverandering te genereren, verklaart de huidige
situatie van communicatie en samenwerkingsproblemen in de organisatie en de behouden
fragmentatie van organisatieculturen. De organisatie zal de komende tijd voornamelijk aandacht
moeten besteden aan de voorwaarden die vallen binnen macht en legitimiteitsmechanismen en
veranderingen managen door consensus tussen leidinggevenden te bewerkstelligen, een open
communicatiebeleid te voeren door onder andere het dialoog aan te gaan met medewerkers,
medewerkers gewaardeerd en gehoord te laten voelen, een duidelijke visie te formuleren en
geleidelijk veranderingen doorvoeren.
De grootste beperkingen van dit onderzoek hebben met tijd te maken. Er heeft een half jaar tijd
gezeten tussen de surveyresultaten en het interview. Daarbij heeft dit onderzoek
plaatsgevonden vijf maanden nadat ‘cultuur’ voor het eerst op de agenda stond en nog zeer aan
verandering onderhevig is. Voor de organisatie was dit onderzoek wellicht te vroeg. Als laatste
sloten de surveyvragen niet voldoende aan bij de interviewtopics.
De resultaten van dit onderzoek dragen bij aan het begrip binnen van de verschillende
heersende culturen binnen Organisatie Fusie en de ontbrekende en al aanwezige voorwaarden
om één gemeenschappelijke cultuur te kunnen bewerkstelligen. Vervolgonderzoek binnen de
organisatie kan over een tijdje een herhaling van dit onderzoek zijn. Dit onderzoek draagt ook
bij aan de maatschappelijke en wetenschappelijke kennis over opgelegde fusies waardoor
vervolgonderzoek zich kan richten op verschillen tussen opgelegde en vrije fusies.
76
Literatuurlijst
Agresti, A. & Finlay, B. (2009). Statistical methods for social sciences. Pearson International
Edition.
Organisatie Fusie (2013). Activiteitenplan 2014. STAD: Organisatie Fusie.
Organisatie Fusie (2012). Visiedocument 2013-2018. STAD: Organisatie Fusie.
Organisatie Fusie (2014). Eerste en tweede analyse OR survey van april 2014. STAD: Organisatie
Fusie.
Organisatie Fusie (2014). Algemene website [website]. Geraadpleegd via
<http://www.iamsterdam.com/nl-NL/STAD-Marketing> (februari-juli 2014)
Arnold, J. & Randall, R. (2010) Work Psychology: Understanding Human Behaviour in the
Workplace. Harlow: Pearson Education Limited.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public
administration quarterly, 17(1).
Bate, P. (1994). Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth- Heinemann.
Berenschot, 2014, geraadpleegd via< http://www.berenschot.nl/expertise-diensten/fusiesovernames/>
Boeije, H. (2005) Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. STAD: Boom onderwijs.
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during
organizational change: is it all about control?. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 13(3), 345-365.
Bryman, A. (2008) Social Research Methods. Oxford University Press.
Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during
organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and
Psychology, 18(4), 507-532.
Carroll, A. & Shabana, K. (2010). The business case for corporate social responsibility: a review
of concepts, research and practice. International journal of management reviews, 85-106.
Chow, W. S., & Chan, L. S. (2008). Social network, social trust and shared goals in organizational
knowledge sharing. Information & Management, 45(7), 458-465.
Dess, G. G. (1987). Consensus on strategy formulation and organizational performance:
Competitors in a fragmented industry. Strategic management journal, 8(3), 259-277.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (2008). The new corporate cultures: Revitalizing the workplace after
downsizing, mergers, and reengineering. Basic Books.
Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of
organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80-89.
77
Encyclo (2014) Betekenis fusie [Online woordenboek] Geraadpleegd via
<http://www.encyclo.nl/begrip/fusie> (14 maart 2014)
Es, R. van (2008) Veranderen van organisatiecultuur. Mediawerf. pp. 19-41.
Gergen, K. (1974). Social psychology. Explorations in understanding, New York: Random House.
Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Managing strategic consensus: the foundation of effective
implementation. The Executive, 6(4), 27-39.
Greenwood, R., & Hinings, C. R. (1996). Understanding radical organizational change: Bringing
together the old and the new institutionalism. Academy of management review, 21(4), 10221054.
Handel, M. J. (Ed.). (2003). The sociology of organizations: Classic, contemporary, and critical
readings. Sage.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (1995). Allemaal andersdenkenden: omgaan met
cultuurverschillen. STAD: Contact.
Iverson, R. D. (1996). Employee acceptance of organizational change: the role of organizational
commitment. International Journal of Human Resource Management, 7(1), 122-149.
Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2006). The impact of leadership and change management
strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British
Journal of Management, 17(S1), S81-S103.
Kiefer, T. (2002). Understanding the emotional experience of organizational change: Evidence
from a merger. Advances in Developing Human Resources, 4(1), 39-61.
Larsson, R., & Finkelstein, S. (1999). Integrating strategic, organizational, and human resource
perspectives on mergers and acquisitions: A case survey of synergy realization. Organization
Science, 10(1), 1-26.
Lok, P., & Crawford, J. (1999). The relationship between commitment and organizational culture,
subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and
development. Leadership & Organization Development Journal, 20(7), 365-374.
Mahoney, J., & Thelen, K. (Eds.). (2010). Explaining institutional change: ambiguity, agency, and
power. Cambridge University Press
Mahoney, J. (2000). Path dependence in historical sociology. Theory and society, 29(4), 507-548.
Mergers & Acquisitions (2014) Integraal integratieproces rekent af met m&a killer [online
artikel]. Geraadpleegd via <http://mena.nl/artikel/23700/integraal-integratieproces-rekent-afmet-m&a-killer > (20 april 2014)
Mortelmans, D. (2001). Atlas.ti: een handleiding. Universiteit Antwerpen.
Neuijen, B. (1992). Diagnozing Organziational Cultures. Patterns of continuance and change.
Groningen: Wolters Noordhoff.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89.
78
Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., ... & Wallace,
A. M. (2005). Validating the organizational climate measure: links to managerial practices,
productivity and innovation. Journal of organizational behavior, 26(4), 379-408.
Perry, J. L., & Vandenabeele, W. (2008). Behavioral dynamics: Institutions, identities, and selfregulation. Motivation in public management: The call of public service, 56-79.
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: towards a
competing values approach to organizational analysis. Management science, 29(3), 363-377.
Riad, S. (2005). The power of'organizational culture'as a discursive formation in merger
integration. Organization Studies, 26(10), 1529-1554.
Rodríguez, D. O., Galera, A. N., & López Hernández, A. M. (2006). Consensus among public
managers as strategy for standardization of performance indicators. International Public
Management Journal, 9(4), 371-398.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2005) On assimilating identities to the self: a self-determination theory
perspective on internalization and integrity within cultures.
Sanders, G., & Neuijen, B. (1987). Bedrijfscultuur. Uitgeverij Van Gorcum.
Schein, E. H., & Tromp, T. H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin
over cultuurverandering. Scriptum.
Schein, E. H. (1971). The individual, the organization, and the career: A conceptual scheme. The
Journal of Applied Behavioral Science, 7(4), 401-426.
Schein, E. (1996) Culture, the missing concept in organization studies. Administrative Science
Quartely, 41 (2), 229-240.
Schenk, H. (1996) Fuseren of innoveren? In: Economisch Statistische Berichten. Vol 81, No 4050,
pp 248.
Scott, W. R. (1995) Institutions and organizations. California: Sage Publications.
Stahl, G. K., & Voigt, A. (2008). Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A
tentative model and examination. Organization Science, 19(1), 160-176.
Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: een antropologische visie. Garant.
Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Prentice-Hall, Inc.
Vakola, M., & Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change: what is the role of
employees’ stress and commitment?. Employee relations,27(2), 160-174.
Van der Voet, J. (in press). The effectiveness and specificity of change management in a public
organization: Transformational leadership and a bureaucratic organizational structure.
European Management Journal.
Van Maanen, J. E., & Schein, E. H. (1977). Toward a theory of organizational socialization.
Research in organizational behavior, 1, p. 209-264.
de Vries, A. Organisatiecultuur.
79
Wallace, R. A. & Wolf, A. (2006). Contemporary sociological theory. New Jersey: Pearson
Education Limited.
Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the relationship between
culture and organizational performance. Administrative science quarterly, 468-481.
Zheng, W., Yang, B., & McLean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy,
and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business
Research, 63(7), 763-771.
123 Management (2014) Leiderschap en Cultuur. [Management website] Geraadpleegd via
<http://123management.eu/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html> (20 april 2014)
Andere inspiratiebronnen
Bensdorp, B. (2013). Champagne en Karnemelk. Cultuur als spelmaker of spelbreker bij fusies en
overnames. STAD: Boom/Nelissen.
Noorderhaven, Kroon & Timmers (2010) ‘KLM na de fusie met Air France. Cultuurverandering in
het perifere gezichtsveld’.
Fusie Campina en Melkunie, geraadpleegd via <http://www.hrstrategie.nl/hottopics/strategische-personeelsplanning/artikel/je-krijgt-haves-en-have-nots-onderwerkgevers.119> (20 april 2014)
Tower Watson (2010) Fusie en Sociaal Kapitaal. Intern rapport over fusie van Tower Watson.
STAD: Tower Watson STAD.
80
Bijlagen
Topiclijst
Kun je vertellen wat er voor jou persoonlijk veranderd is na de fusie?

Verandering voor individuele werknemer na de fusie (functie, status, salaris,
plek, afdeling, manager etc.)
Kun je iets vertellen over de organisatiecultuur van Organisatie Fusie?

Cultuur van Organisatie Fusie (mensgericht, beheersgericht, innovatief en
resultaatgericht)
En als je dit nou vergelijkt met …

Cultuur van voormalige organisatie (mensgericht, beheersgericht, innovatief en
resultaatgericht)
Mensgerichte cultuur:
- gemeenschappelijke doelen, normen en waarden
- een echt ‘wij’-gevoel
- teamwork staat hoog in het vaandel, familie/vriendengevoel
- geen strakke navolging van procedures en regels.
Innovatieve cultuur:
- innovatie en vernieuwing,
- altijd in ontwikkeling
- medewerkers zijn creatief en flexibel
Beheersgerichte cultuur:
-
navolging van procedures en regels is zeer strikt
-
leidinggevenden spelen belangrijke rol
-
efficiëntie is belangrijk.
-
controlerende leidinggevenden
Resultaatgerichte cultuur:
-
productiviteit,
-
doelen halen, winst en taakgerichtheid. Agressieve strategie om doelen te bereiken
-
imago is belangrijk.
-
veeleisende leidinggevenden.



Hoe hebben de cultuurveranderingen plaatsgevonden?
Bewustzijn van cultuuraspecten binnen de organisatie
Oost/west cultuurverschil
Hoe is deze cultuur veranderd? Radicaal of geleidelijk? Afvlakking van oude culturen/ ontstaan
van geheel nieuwe cultuur/ opleggen van cultuurelementen?/ snel of langzaam? Inspraak?
Displacement, drift, layering, conversion
81
Organisatorische voorwaarden voor effectieve (cultuur)verandering
Utilitarisme
 Ervaringen financiële druk
- door organisatie
- door medewerker
 Uitbreiding van de organisatie
- Verandering van doelen, waarden, visie door groeiende organisatie
Functionaliteit
 Externe omgeving
- Druk vanuit de externe omgeving
 Efficiëntie
- Verlies van efficiëntie/functie van cultuur
Macht
 Machtsverschuivingen
Verandering van heersende macht/machtsrelaties
 Leiderschap
- Consensus in manier van leidinggeven
- Transparante leiding
Legitimiteit
 Betrokkenheid
- Medewerkers voelen zich betrokken bij identiteit van de organisatie (affectieve
betrokkenheid)
- Medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie als werkgever
(normatieve betrokkenheid)
 Communicatie
- Open communicatiesysteem
- Dialoog met medewerkers
- Communicatie via direct leidinggevende aangaande veranderingen
 Psychologisch welbevinden
- Aandacht voor impact die veranderingen op medewerkers kan hebben
- Waardering van management naar medewerkers
 Transformationeel leiderschap
- Incrementeel: geleidelijk implementeren van verandering
- Duidelijke visie, doelen formuleren
- Medewerkers voelen zich gehoord/ draagvlak onder medewerkers
82
Codeboom
Cultuuronderzoek voormalige organisaties/Organisatie Fusie
 Supercode: Beheersgericht
Codes
-
Top-down
-
Belangrijke rol leidinggevenden
-
Strakke controle
-
Gestructureerd
-
Trapsgewijze communicatie
-
Intern gericht
-
Waarde aan het volgen van procedures en regels

Supercode: Innovatief
Codes
-
Extern gericht
-
Waarde aan creativiteit
-
Waarde aan eigen initiatief
-
Gericht op innovaties
-
Imago
-
Flexibel

Supercode: Resultaatgericht
Codes
-
Belangrijke rol leidinggevenden
-
Extern gericht
-
Strakke controle
-
Imago
-
Taak en doelgericht

Supercode: Mensgericht
Codes
-
Gemeenschappelijke waarden, doelen, missie/visie
-
Familie/vriendengevoel
-
Wij-gevoel
-
Waarde aan teamwork
83
-
Informeel
-
Intern gericht
-
Losse navolging van procedures en regels
-
Plat
Netwerken van supercodes succesvoorwaarden cultuurverandering
Figuur 6. Succesvoorwaarde Uitbreiding van organisatie
Figuur 7. Succesvoorwaarde Financiële druk
Figuur 8. Succesvoorwaarde Externe omgeving
Figuur 9. Succesvoorwaarde Efficiëntie
84
Figuur 10. Succesvoorwaarde Machtsverschuivingen
Figuur 2. Succesvoorwaarde Leiderschap
Figuur 12. Succesvoorwaarde Betrokkenheid
Figuur 13. Succesvoorwaarde Communicatie
85
Figuur 14. Succesvoorwaarde Psychologisch welbevinden
Figuur 15. Succesvoorwaarde Transformationeel leiderschap
86
Reflectie op onderzoeksproces
Deze bijlage betreft een reflectie op het onderzoeksproces. Allereerst wordt ingegaan op het
verloop van de verschillende fasen van het onderzoek en als laatste komt de rol van de
onderzoekster aan bod.
Het onderzoeksvoorstel
Over het onderwerp van de these was geen twijfel meer mogelijk omdat ik alvorens goed
nagedacht had over het thema en sociale fenomenen die de these zou bevatten.
Al gauw bleek dat het onderzoek een onderwerp betrof waar al heel veel over geschreven is;
organisatiecultuur in tijden van verandering en fusies. Om structuur aan te brengen in al deze
brei aan wetenschappelijke (en andersoortige) kennis, is in een zeer prille fase al gekozen voor
het gebruik van de klassieke theorieën over instituties en institutionele verandering. Tijdens de
opstelling van het onderzoeksvoorstel was dit achteraf gezien nog zeer summier en onvolledig.
Bovendien zijn de empirische vragen aan verandering onderhevig geweest, met name de tweede
deelvraag die direct verband houdt met de eerdergenoemde institutionele mechanismen. Er is
daardoor in latere fasen nog veel aan het oorspronkelijke voorstel geschaafd en veranderd. En
eigenlijk staat dit onderzoeksvoorstel symbool voor het gehele a-lineaire proces van dit
onderzoek.
Theoretisch Kader
De manier om cultuur en cultuurverandering te duiden in theorie over instituties en
institutionele verandering bleek snel zeer constructief. Echter iets minder constructief werd dit
omdat de verbinding tussen de toch wat abstracte institutionele mechanismen en praktische
voorwaarden voor de onderzoekster een lastige opgave was. Het was constant zoeken naar de
juiste en intelligente verbindingen.
Veldwerk
Het veldwerk is naar eigen zeggen zeer soepel verlopen. Het contact met de organisatie verliep
vanaf het begin zeer goed en effectief en ook de interviews zelf gingen in tegenstelling tot de
theoretische grondslag, zeer gemakkelijk. Het was duidelijk wat er te vragen was in de
interviews en niet moeilijk om alle onderwerpen aan bod te laten komen. Het enige wat lastig
was waren de wat meer abstractere organisatorische voorwaarden zoals de bevraging over het
verlies van functie van een bepaald cultuurelement. Tijdens de analyse werd echter duidelijk dat
de meeste abstractere voorwaarden toch veel terugkwam, ook in stukjes waarvan eerst niet
gedacht werd dat deze relevant zouden zijn.
87
Eén groot voordeel was het feit dat het onderwerp duidelijk de respondenten zelf aan het hart
ging en ze graag hun verhaal zo duidelijk, genuanceerd en eerlijk mogelijk wilde vertellen.
Helaas waren er enkele respondenten die eerst hadden toegezegd en daarna toch niet wilden of
konden, waardoor het veldwerk een week langer duurde omdat er andere respondenten
moesten worden uitgenodigd. De totale veldwerkperiode heeft hierdoor drie weken geduurd,
wat alsnog een prima tijd is.
Dat het veldwerk zo gemakkelijk ging, is zeker te danken aan het feit dat het theoretische
gedeelte zo lastig was en er veel tijd en moeite zat om de theorieën eigen te maken. De gegronde
studie heeft ervoor gezorgd dat er ruim voldoende kennis aanwezig was om de interviews in te
gaan. De vruchten werden hier gelukkig dus later van geplukt.
Resultaten
Tijdens het schrijven van de resultaten kwamen er ook weer nieuwe onvolledigheden van het
theoretisch kader aan het licht. Daarom is ook een deel van het theoretisch kader nog herzien en
zijn sommige interviewpassages daarna opnieuw gecodeerd. Deze herziening van theorie betrof
enkel onvolledigheden. Er is namelijk één organisatorische voorwaarde voor effectieve
cultuurverandering volledig over het hoofd gezien tijdens het schrijven van het theoretisch
kader. In het veldwerk en tijdens de resultaatverwerking werd dit ontdekt. Echter is er toen
gekozen om dit op te nemen in de discussie in plaats van te verwerken in het theoretisch kader.
De resultatensectie betreft hier wel een stuk over. Het gaat over de voorwaarde kennisdeling.
Kennisdeling blijkt binnen een organisatie zeer bevorderlijk voor het genereren van één
gemeenschappelijke organisatiecultuur. De resultaten duidden hier al op en hier bleek ook in de
wetenschap al veel over bekend te zijn.
Wat erg interessant en verrassend was, waren de resultaten rondom onverwachte
cultuurverschillen van de oost –en westkant van het bedrijf. Dit is een zeer bedrijfsspecifiek
cultuurverschil, waar van tevoren geen enkele aanleiding voor was dit onderscheid te
ontdekken. Hier wordt het belang van kwalitatief onderzoek en diepte-interviews onderstreept
en wordt er vanuit gegaan dat deze bedrijfsspecifieke verschillen niet door andere
onderzoeksmethoden zou worden geresulteerd.
Algemeen
Tot slot heeft deze these over het algemeen een leerproces geboden voor schrijfvaardigheden en
verslaglegging. Daarbij gaf het schrijven van deze these de mogelijkheid om beter te worden in
interviews- en algemene gespreksvoering en analyseren van onderzoeksgegevens.
88
Paper over de publieke dimensie van Organisatie Fusie
Susan Aukema, 4094247
Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap
Leerkring Strategisch HRM
10 maart 2014
‘PUBLIEK VERSUS PRIVAAT’
Het publieke karakter van de citymarketing organisatie Organisatie Fusie
89
Introductie
In het kader van de leerkring Strategisch HRM als laatste onderdeel van de gelijknamige master,
schrijf ik een masterthese over de integratie van drie organisaties en organisatieculturen tijdens
een (financieel noodzakelijk, opgelegd) fusieproces. Dit onderzoek doe ik bij de gefuseerde
stichting Organisatie Fusie. De overkoepelende marketingorganisatie die over de gehele
citymarketing van onze stad STAD gaat. Zij zijn elke dag bezig STAD op een zo’n aantrekkelijk
mogelijke manier te presenteren en zich te profileren als één van de vijf populairste steden van
Europa. Zij richten zich voornamelijk op bewoners, bezoekers en bedrijven. Onder het motto
‘……’ wordt STAD neergezet als een stad van creativiteit, innovatie en handelsgeest (Organisatie
Fusie, 2014).
Maar deze organisatie bestaat nog niet zo lang. De crisis heeft haar invloed gehad door middel
van grootschalige bezuinigingen die na meer dan vijf jaar doorgedrongen en voelbaar zijn over
de gehele arbeidsmarkt. De marketingtak in STAD moest er ook aan geloven. De Gemeente STAD
besloot om drie verschillende organisaties, ieder verantwoordelijk voor een ander deel van de
citymarketing, samen te laten fuseren als voorwaarde om subsidies te behouden. Een nieuwe
start die 1 januari 2013 inging. Organisatie Fusie is de naam van de gezamenlijke stichting.
Deze paper zal gaan over het publieke karakter van Organisatie Fusie, binnen de bestuurs-en
organisatiewetenschap een belangrijk vraagstuk. Allereerst wordt kort in algemene zin
uitgelegd wat er met een publiek karakter bedoeld wordt. Wat is bijvoorbeeld het verschil
tussen publiek en privaat? En waar uit een publiek karakter van een organisatie zich in?
Vervolgens wordt de organisatie Organisatie Fusie hierop afgespiegeld en wordt de publieke
dimensie van deze specifieke organisatie duidelijk. Hierin zal ook het sociaal legitieme karakter
naar voren komen; hoe neemt Organisatie Fusie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid?
Ook zal er aandacht worden gegeven aan de eventuele verschuiving naar een meer private
identiteit van de organisatie. Tot slot wordt kort mijn eigen oordeel ten opzichte van het
publieke karakter besproken naar aanleiding van mijn vraagstuk in mijn afstudeeronderzoek. De
informatie van de organisatie die voor het maken van dit paper gebruikt is, is voor een groot
deel terug te vinden in openbare bronnen. Echter is er ook gebruik gemaakt van interne
documenten van de organisatie Organisatie Fusie.
Publiek versus Privaat
De discussie over de verschillen tussen publiek en privaat is actueel doch al eeuwenoud
(Noordegraaf & Teeuw, 2003). Toch worden publieke en private organisaties ook vaak vanuit
gelijkenissen benaderd of worden de verschillen versimpeld. Publieke en private organisaties
gaan ook steeds meer op elkaar lijken door normatieve, afgedwongen of mimetische proecessen
(Rainey, 2003; Paauwe, 2004) Dit proces heet isomorfisme (Dimaggio & Powell, 2000). Er zijn
90
verschillende benaderingen mogelijk om een onderscheid te maken tussen publiek en privaat.
Zo is er de economische benadering waarbij aard in het product ligt, een publieke organisatie
levert collectieve en sociale producten en een private organisatie markt-gerelateerde producten.
De manier waarop zij op de markt opereren verschilt. Publieke organisaties zijn minder
zichtbaar op de markt en zijn bijvoorbeeld minder bezig met kostenreductie en efficiëntie dan
private organisaties. Ook hun legale status is verschillend (Rainey, Backoff & Levine, 1976). Het
eigendom ligt vaak bij een overheid of gemeentelijke instantie waardoor publieke organisaties
veelal bureaucratischer zijn, meer vast zitten aan het volgen van procedures en minder
verantwoordelijkheid en vrijheid van managers en directie kennen in vergelijking met private
organisaties (Rainey, 2003). Verschillen tussen publiek en privaat liggen als laatste bij
zeggenschap en autoriteit. Er is onderscheid te maken tussen (publieke) politieke autoriteit en
(private) economische autoriteit. Waar de zeggenschap bij publieke organisaties vaak bij
overheidsinstanties ligt, hebben private organisaties met een meer economische autoriteit
managers en directeuren die veel zeggenschap en controle hebben over de organisatie (Rainey,
2003). Noordergraaf en Teeuw (2003) beschrijven het verschil tussen publiek en privaat met
een uitbreiding van een studie naar het verschil in identiteit. Publieke en private organisaties
hebben verschillende ideeën van doelgerichtheid, oorzakelijkheid, tijd en orde (Noordegraaf &
Teeuw, 2003).
Het publieke karakter van Organisatie Fusie
De kersverse organisatie Organisatie Fusie is met de drie publiek-private organisaties STAD
Toerisme en Congres Bureau (ORG 1), STAD Partners (ORG 2) en STAD Uitburo (ORG 3) tot één
stichting gefuseerd. De keuze voor de stichtingsvorm als rechtsvorm, waarbij in juridische zin de
drie organisaties de activiteiten en bezittingen overdragen aan één volledig nieuwe stichting
Organisatie Fusie, is bewust gemaakt. Hierdoor wordt bewerkstelligd dat alle betrokkenen uit de
verschillende organisaties zich gelijkwaardig aan elkaar voelen (Intern document Organisatie
Fusie, 2012).
Deze organisatie wordt gefinancierd door de overheidsinstantie Gemeente STAD en vormt de
belangrijkste stakeholder voor de organisatie. Echter wordt een groot deel van de organisatie
door andere stakeholders gefinancierd, zoals zakelijke partners en particulieren. De Gemeente
STAD heeft in het gehele fusietraject en in de eerste anderhalf jaar van de organisatie heel veel
zeggenschap en invloed. Zij beslist mee over belangrijke zaken en heeft vaak nog de
overheersende stem. Samen met de gemeente heeft Organisatie Fusie bijvoorbeeld doelen
opgesteld die in 2018 bereikt zouden moeten worden, maar daarover later meer (Organisatie
Fusie, 2012). Echter betekent deze medezeggenschap niet dat de Gemeente STAD ook eigendom
is van de stichting. In de aansturing is gekozen de stichting te laten besturen door een
91
tweehoofdige directie, een algemeen en zakelijk directeur. Daarbij is er een Raad van Toezicht.
In deze Raad van Toezicht zit ook een toezichthouder namens de Gemeente STAD. De
zeggenschap is dus verdeeld over verschillende belanghebbende partijen, echter de invloed van
de gemeente is het allergrootst.
Op dit moment is het belangrijk even terug te gaan naar de algemeen geaccepteerde betekenis
van een stichting. Een stichting is ‘een instelling met een ideëel doel zonder leden en zonder het
doel om winst te maken’. Stichtingen mogen wel winst maken, echter moeten de uitkomsten dus
een ideële of sociale strekking hebben (Encyclo, 2014). Op het allereerste gezicht straalt
Organisatie Fusie dan een publiek karakter uit. Bij een stichting is in deze definitie geen plaats
voor directe en concrete economische doelen maar wel een ideëel doel, ook wel te
onderschrijven als ‘hogere doelen’ die door de organisatie nagestreefd worden, teleologisch in
de woorden van Teeuw en Noordegraaf (2003). Als deze gedachte dan naar de organisatie
Organisatie Fusie wordt herleid, zien we hier wel enige tegenstrijdigheid. ‘Een stad die
toonaangevend is en blijft als internationale, creatieve woon- en werkmetropool, betrouwbaar
kenniscentrum, aantrekkelijke reisbestemming en proeftuin voor innovaties. De economische
activiteit en werkgelegenheid versterken’. Dat is de missie waar Organisatie Fusie in 2013 mee is
begonnen. Aan de ene kant zien we duidelijke hogere doelen. Het waardevol presenteren van de
stad, de vrijheid bieden voor creativiteit en innovatie en het bieden van een aantrekkelijke
reisbestemming duiden naar mijn mening op licht ideële, hogere en langere termijn doelen, een
teleologisch karakter. De hogere doelen die zij hebben opgesteld zijn bijvoorbeeld ‘actief
uitdragen van de trots op STAD’ en ‘associatie van STAD met innovatie, creativiteit en
handelsgeest’. Deze doelen zijn richtinggevend, maar niet concreet gericht op de korte termijn.
Echter is er ook nog een andere kant van de medaille. Zij hebben namelijk ook zeer concrete en
economische doelen opgesteld die het ateleologische karakter van de organisatie
onderschrijven. Als het gaat om de bezoekers van de stad, heeft Organisatie Fusie als doel het
toerisme en ook de uitgaven van individuele toeristen te laten groeien, zoals over vijf jaar een
stijging van gemiddeld 20% financiële besteding per dag per toerist (Visiedocument Organisatie
Fusie, 2013). Ook stellen zij het concrete doel dat de vestiging van internationale bedrijven in
STAD toeneemt. De organisatie Organisatie Fusie vertoont hier zowel een publiek als privaat
karakter. De richting van de organisatie is echter meer privaat en ateleologisch. Dit kan
beargumenteerd worden door te kijken naar de doelen en missies van de vorige drie
organisaties. Dan zien we dat er twee van de drie voormalige organisaties al ateleologische
doelen nastreefden en één organisatie enkel teleologisch was. Deze vroegere organisatie was
een organisatie gericht op het informeren, bewustmaken en vergroten van de culturele agenda
van STAD. Deze missie is er nog wel, maar in afgevlakte vorm en verdronken in andere
ateleologische doelen van de grotere organisatie Organisatie Fusie. Daarbij wil het management
92
de komende jaren zich meer richten op de eerder benoemde concrete doelen van de organisatie.
De richting die Organisatie Fusie hiermee op zal gaan, is privaat van aard.
In termen van oorzakelijkheid is het karakter van Organisatie Fusie meer holistisch. De acties
van individuele werknemers kunnen niet direct gekoppeld worden aan (economische)
uitkomsten van de organisatie. Zelfs op de Salesafdeling worden de geformuleerde targets niet
geverifieerd. Er is geen eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg, doelen en middelen
(Noordegraaf & Teeuw, 2003). Echter zit de werkelijkheid complexer in elkaar en kent de relatie
tussen oorzaak en gevolg meerdere lagen. Een voorbeeld om deze holistische benadering te
onderbouwen, is de focus van Organisatie Fusie op bewoners, bezoekers én bedrijven. Zij zijn er
niet enkel om STAD voor toeristen zo leuk, gezellig, avontuurlijk te maken maar moeten ook
zorgen dat hun eigen bewoners elke dag in een veilige en prettige omgeving wonen, werken en
leven (Organisatie Fusie, 2013). Wat voor de ene groep gunstig kan zijn, kan voor de andere
doelgroep ongunstig zijn. Een holistische kijk als publieke opvatting van oorzakelijkheid wordt
bij Organisatie Fusie dus zeker onderstreept.
Ook met het idee van tijd is Organisatie Fusie een organisatie die nog steeds meer een publieke
aard heeft dan een private aard. Ondanks dat de organisatie nog maar één jaar bestaat, wordt de
geschiedenis van de drie vroegere organisaties nog zeer bewust meegedragen in het dagelijks
bestaan van Organisatie Fusie. Uit gesprekken met managers van de organisatie blijkt dat
vroegere gewoonten, routines en symbolen elke dag opnieuw in stand worden gehouden. Ook
zijn ze met hun lange termijn doelen dagelijks met hun toekomst bezig. Het idee van tijd kan
daarom zeker bestempeld worden als dynamisch. Echter is er wel nog een andere ontwikkeling.
Vanwege de continuerende bezuinigingen moet er meer gedaan worden met minder geld. Dit
heeft concreet nogal wat voeten in de aarde en betekende in januari 2014 de start van een
nieuwe reorganisatie waarbij 11 arbeidsplaatsen verdwenen zijn. Er wordt in de organisatie een
efficiëntieslag gemaakt. Het karakter wordt steeds bedrijfsmatiger. Dit duidt ook op een steeds
statischer tijdsidee, waarbij de doelstellingen op een steeds efficiëntere manier moeten worden
bereikt. (Teeuw en Noordergraaf, 2003) De private identiteit groeit.
Ook als het laatste identiteitskenmerk, het idee van orde, lijkt ook meer te duiden op een private
identiteit. Ondanks de informele sfeer zijn er in de organisatie zeker verticale lijnen. In de
grootste, vroegere organisatie ORG 1 heerste een zeer hiërarchisch klimaat, dat in lichtere
vormen is meegenomen naar de nieuwe organisatie. Organisatie Fusie kent een trapsgewijze
hiërarchie die loopt van medewerker, midden manager, clustermanager naar directie.
93
Concluderend kan worden gesteld dat Organisatie Fusie formeel een publiek-private organisatie
is, met een steeds grotere private identiteit.
Sociale legitimiteit
Legitimiteit en fairness zijn in context van een organisatie en HR strategie steeds belangrijker.
Organisaties moeten zich steeds meer verantwoorden en interacteren in hun externe omgeving
(Paauwe, 2004). In dit paper wordt de volgende definitie van sociale legitimiteit aangehouden:
‘De sociale verantwoordelijkheid van organisaties met betrekking tot economische, juridische,
ethische en filantropische verwachtingen die de samenleving heeft van organisaties’ (Caroll &
Shabana, 2010, p. 89).
De nieuwe organisatie Organisatie Fusie heeft nog geen specifiek HR-beleid. Echter hebben zij
veel fusie-en organisatiebeleid waar ook zeker HR-beleid doorheen sluimert.
In algemene zin is Organisatie Fusie erop gericht om STAD zo aantrekkelijk mogelijk te
profileren voor haar bewoners, bezoekers en bedrijven. In de breedste zin zit hier natuurlijk een
belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid in, namelijk het verzorgen van populariteit
en belangrijke waarden voor een Europese stad. Zij presenteren dagelijks de historie en cultuur
van de stad en spelen in op de actuele gebeurtenissen. Zo was 2013 een jaar dat voor Organisatie
Fusie in het teken stond van de opening van het nieuwe, wereldberoemde Rijksmuseum en de
Nederlandse troonwisseling. Zij nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid door te
weten wat er speelt in de rest van de wereld en hierop te anticiperen. De dingen die zij intern
creëren worden direct zichtbaar in het stadsbeeld van STAD en haar omgeving.
In het visionaire document waarin ‘vijf jaar Organisatie Fusie’ wordt besproken, worden ook
latente waarden besproken die sociale legitimiteit onderschrijven. Zo is één van de kernwaarden
‘verbinden’. Verbinden van bezoekers, bewoners en bedrijven in één stad. Waar verschillende
culturen bij elkaar komen. Niet alleen extern, maar ook intern hebben zij (o.a. door de fusie) te
maken met enorme diversiteit aan cultuur, opleiding en achtergrond. Op de meest waardevolle
manier wordt geprobeerd deze medewerkers met elkaar in verbinding te laten staan, waarbij de
waarden wederzijds respect en interne communicatie hoog in het vaandel staan (Organisatie
Fusie, 2012). Dit is het sociaal legitieme doel dat het meest aansluit bij het vraagstuk in mijn
onderzoek. Het is van levensbelang dat tijdens een fusieproces rekening gehouden wordt met
verschillende (organisatie)culturen van de gefuseerde organisaties. Daar valt of staat een fusie
vaak mee (Schenk, 1996; Deal & Kennedy, 2008 etc.)
Als laatste wordt er bij Organisatie Fusie ingespeeld op de wensen van de arbeidsmarkt. In hun
visiedocument staat expliciet dat de organisatie als werkgever zal anticiperen op de vraag vanuit
de externe omgeving. De organisatie zal oog houden voor haar rol in de maatschappij door het
plaatsen van onder meer stagiaires en het beschikbaar stellen van werkervaringsplekken
94
(Organisatie Fusie, 2012). Dit kan ook onder HR-activiteiten geschaard worden die
maatschappelijk verantwoord is.
Mijn oordeel over de publieke dimensie van mijn vraagstuk
Mijn vraagstuk gaat over de samenkomst van organisatieculturen van verschillende organisaties
en hoe er één gemeenschappelijke cultuur tijdens een fusieproces kan ontstaan. Dit is een
vraagstuk dat niet per se meteen een publieke dimensie heeft. Het gaat er namelijk over hoe er
bij verandering van instituties en organisatieculturen een betere samenwerking en integratie
gegenereerd kan worden. Dit kan zowel in een publieke als in een private sfeer onderzocht
worden. Echter betreft deze casus een fusie van drie formeel publieke organisaties die ‘opgelegd
door
de
overheid’
een
fusieproces
moeten
ondergaan.
De
wetenschappelijke
en
maatschappelijke relevantie houdt hier verband mee: opgelegde fusies door de overheid
vanwege bezuinigingen is iets dat gerelateerd is aan de crisis op de huidige arbeidsmarkt en dus
een maatschappelijke relevantie heeft. In de wetenschap is er nog weinig onderzoek gedaan naar
opgelegde fusies en fusies specifiek in de publieke sector.
Verder is het duidelijk dat in het klimaat van bezuinigingen de organisatie genoodzaakt is om
bepaalde keuzes te maken en stappen te ondernemen. Door de bezuinigingen moeten zij
bijvoorbeeld een efficiëntieslag maken en worden zij dus door opgelegde veranderingen de
bedrijfsmatige kant opgeduwd qua het opstellen en uitvoeren van beleid. Er vindt dus een
verschuiving plaats van een publiek naar een steeds meer privaat karakter, waardoor
Organisatie Fusie steeds meer gaat lijken op private organisaties, ook wel afgedwongen
isomorfisme genoemd (DiMaggio & Powell, 2000). Naar mijn idee duidt er weinig op de bewuste
intentie van de organisatie om bedrijfsmatiger te worden.
Met deze bevindingen, kennis en eigen mening over het publieke karakter van de organisatie
Organisatie Fusie, ga ik mijn onderzoeksproces in.
Literatuur
Organisatie Fusie (2012) Organisatie Fusie 2013- 2018. (Intern document over de visie van de
gefuseerde organisatie)
Carroll, A. & Shabana, K. (2010). The business case for corporate social responsibility: a review
of concepts, research and practice. International journal of management reviews, 85-106.
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (2000). The iron cage revisited institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields. Advances in strategic management, 17, 143-166.
Encyclo
(2014,
8
maart)
http://www.encyclo.nl/begrip/stichting
Betekenis
stichting.
Geraadpleegd
via
Noordegraaf, M. & Teeuw, M.M. (2003) Publieke identiteit. Eigentijds organiseren in de publieke
sector. Bestuurskunde, 12(1).
95
Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: achieving long term viability. Oxford University Press.
Rainey, H. G., Backoff, R. W., & Levine, C. H. (1976). Comparing public and private organizations.
Public Administration Review, 233-244.
Rainey, H.G. (2003). Understanding and managing public organizations. San Francisco: JosseyBass), p. 55- 78.
Schenk, H. (1996) Fuseren of innoveren? Economisch Statistische Berichten, 81(4050).
96