van Hiddink

Inspelen op gedragsaspecten brengt Hiddink nominatie
voor kennismanagement goeroe!
Han Oei


Mythes rond kennismanagement






Essentie van succesvol kennismanagement
Keuze van een passende KM strategie vraagt om een situationele synthese van
benaderingen
Gedragsfactoren bepalend voor succesvol kennismanagement
'KM practices' van Hiddink
De uitdaging
Stelling
Literatuur
Mythes rond kennismanagement
Sinds hun publicatie 'The Knowledge-Creating Company' uit 1995 worden de Japanners Nonaka
en Takeuchi erkend als toonaangevende kennismanagement goeroes. Sinds kort hebben zij echter
een waardige opvolger in het 'Verre Oosten'. Wie dan wel? Het gaat om de 'tovenaar' uit de
Achterhoek die in Zuid Korea (en naar het schijnt heel Azië) wordt vereerd om zijn kwaliteiten als
voetbalcoach. Maar dat niet alleen. Hem worden ook grote managementkwaliteiten en zelfs het
presidentschap toegedicht.
Succesverhalen en mythes spelen een belangrijke rol bij het overdragen van kennis en ervaringen
en het uitdragen van boodschappen. Deze 'best practice' wordt in deze bijdrage gehanteerd door
het succesverhaal van Hiddink in de context van kennismanagement te plaatsen. Aangetoond
wordt dat Hiddink in zijn huidige status van mythefiguur een nominatie voor nieuwe
kennismanagement goeroe waardig is. Basis voor deze nominatie is de wijze waarop hij treffend
geïllustreerd heeft waar het bij kennismanagement eigenlijk omdraait.
Niet de implementatie van de nieuwste KM-technologieën is bepalend voor succes, ook het
organiseren van netwerken voor kenniscreatie en kennisoverdracht alleen is niet zaligmakend.
Essentieel is het vinden van een KM strategie die goed inspeelt op de aanwezige en gewenste
attitude van de doelgroep (Welke cultuurwaarden staan centraal; bijvoorbeeld macht/gezag,
vrijheid/creativiteit, mensgerichtheid, resultaatfocus/ondernemerschap of een sterke oriëntatie op
structuur/procedures). Deze attitude beïnvloedt namelijk het gedrag rond kennis creëren en
kennisdelen in grote mate. (Bijvoorbeeld, is er ruimte voor reflectie/experimenteren en kan men de
mentaliteit ombuigen van "not invented here" naar "whats invented there"). Het gewenste gedrag
moet worden ondersteund door een passende mix van organisatorische, proces- en technische
instrumenten en maatregelen.
Hiddink heeft, bewust of onbewust bekwaam, aangetoond dat een KM-strategie die gebaseerd is op
een juiste synthese van gangbare benaderingen en instrumenten binnen kennismanagement, bij
kunnen dragen aan het realiseren van vooraf gestelde meetbare doelstellingen. De invloed van
gedragsfactoren bij de keuze van instrumenten is de kern van deze bijdrage.
Keuze van een passende KM strategie vraagt om een situationele
synthese van benaderingen
In diverse publicaties is reeds uitgebreid ingegaan op verschillende benaderingen of perspectieven
op kennismanagement. Hier wordt volstaan met een beknopte beschrijving van de essentie van de
twee bekendste benaderingen.

De 'stock'-benadering gaat uit van het codificeren en opslaan van kennis. Vervolgens wordt
deze veelal organisatiebreed toegankelijk gemaakt via een kennisbank of intranet.

Aanhangers van de 'flow'-benadering claimen echter dat kennis vaak moeilijk te
expliciteren valt. Ze stellen dat kennis door de organisatie moet stromen via mensen.
Weten wie welke kennis heeft en het creëren en uitwisselen van kennis in kennisnetwerken
is hier dus belangrijker dan het opslaan van de kennis (als dit al mogelijk is) zelf.
Sommigen beweren dat een keuze gemaakt moet worden en dat het hinken op twee gedachten
('stuck in the middle') succes in de weg staat. De keuze voor een leidende benadering in de te
volgen KM strategie is op zich geen verkeerd advies. De aard en de mate van gestructureerdheid
van de te ondersteunen kernprocessen en de keuze van de concurrentiestrategie bepalen de keuze.
Is er sprake van een 'people' business die zich richt op hoogwaardige complexe diensten en draait
rond veelal unieke, ongestructureerde processen of is er sprake van een productiebedrijf dat met
efficiente, vastomlijnde processen tracht winstgevend te zijn op basis van operational excellence?
In het eerste geval is een 'flow' benadering meer op haar plaats en in het tweede geval de 'stock'benadering.
Dit betekent echter niet dat de toepassing van typische 'stock' en 'flow'-instrumenten binnen
dezelfde organisatie elkaar uitsluiten.Voor het account management binnen een productiebedrijf is
het organiseren en faciliteren van kennisnetwerken tussen account managers onderling en met hun
relaties een zinvolle benadering. Tegelijkertijd zijn binnen dezelfde organisatie de medewerkers
van de productieafdeling meer gebaat bij 'harde' oplossingen zoals een intranet met daarop
handboeken van de te volgen operationele procedures.
Ook binnen dezelfde bedrijfsfunctie sluiten 'stock'en 'flow' elkaar niet uit. Het is de uitdaging om tot
een juiste synthese ('best of both worlds') te komen van instrumenten die passen bij de doelgroep
en de te ondersteunen taken en processen in kwestie. Inspelen op doelgroep en doelstellingen is
hierbij essentieel. In bovenstaand voorbeeld kan een synthese leiden tot de inzet van
samenwerking tools, zoals 'community' websites, 'virtuele projectkamers' en/of kennisbank met
uitgebrachte offertes, bij het faciliteren van de accountnetwerken, mits het gebruik hiervan past bij
het gedragspatroon van de account managers.
Als een van de eerste organisaties met een bedrijfsbreed intranet vanaf 1995, gaf Cap Gemini voor
haar fusie met Ernst & Young Consulting, hoofdzakelijk volgens een stock-benadering invulling aan
haar eigen kennismanagement. Het intranet was en is nog steeds een belangrijk instrument voor
communicatie naar medewerkers en de borging en ontsluiting van documenten zoals marketing en
sales materiaal, projectresultaten en handboeken voor methodes en/of HRM zaken. Praktijk heeft
echter uitgewezen dat bepaalde groepen medewerkers minder gebruik maken van het intranet als
instrument voor kennisdeling dan anderen. Met name relatiegerichte medewerkers zoals account
managers en management consultants hebben vaak de voorkeur voor het delen van hun kennis en
ervaringen via hun persoonlijke netwerken.
Het huidige Cap Gemini Ernst & Young speelt in op deze flow-benadering door een
kennismanagement strategie te kiezen dat zich richt op de ondersteuning van netwerken van
professionals met gemeenschappelijke marktfocus, expertise of service line (dienstverlening). Deze
netwerken gaan veelal dwars door organisatiegrenzen heen. Sommige netwerken ontstaan en
verdwijnen spontaan, anderen worden geïnstitutionaliseerd en krijgen expliciete doelstellingen
mee. Facilitatie van netwerken vindt plaats door het creëren van ruimte, tijd, en geld en de
ondersteuning met KM-technologieën zoals 'community home spaces', 'virtuele projectruimtes' en '
knowledge packs' voor de borging van best practices. Hiermee kiest Cap Gemini Ernst & Young
voor een synthese benadering die de 'stock'en 'flow' werelden met elkaar verbindt.
Essentie van succesvol kennismanagement
De essentie van succesvol kennismanagement is eigenlijk heel eenvoudig te vangen in een aantal
vragen.



Welke doelstellingen stelt de organisatie zich en welke strategie volgt zij?

Welke instrumenten en maatregelen zetten we hiervoor in op het gebied van mensen,
organisatie, processen en technologie?
Wat is cruciale kennis voor het realiseren van deze doelstellingen?
Hoe brengen we de kenniscyclus van kennis ontwikkelen (of verwerving), overdragen en
benutten van deze cruciale kennis op gang en hoe houden we deze draaiende?
Gedragsfactoren bepalend voor succesvol kennismanagement
Om vooraf gestelde meetbare doelstellingen en gewenst gedrag rond kenniscreatie, borging en
deling te realiseren, zal goed gekeken moeten worden naar een aantal gedragsaspecten bij de
keuze van KM instrumenten (zie ook "Professioneel leren", Johan Oldenkamp, 2002):




Perceptie: Hoe kijkt de organisatie tegen de waarde van kennis en kennisdelen aan?
Motivatie: Waarom zou ik kennis delen?
Bekwaamheid: Hoe moet ik kennis delen?
Gelegenheid: Wanneer en waar kan ik kennis delen?
'KM practices' van Hiddink
Het bewust bepalen van de te beïnvloeden gedragsfactoren en de keuze van een juiste mix van
instrumenten is precies wat Hiddink met het Koreaanse elftal goed heeft gedaan.
Met zijn schat aan voetbalervaring en gebruikmakend van een kennisbank vol videoanalyses
verbeterde Hiddink zowel technisch als tactisch de voetbalbekwaamheden van zijn spelers.
Bovendien reisde hij met zijn team de hele wereld rond om tegen sterke landen te spelen; Hiddink
creëerde de gelegenheid om te leren door opgedane kennis te praktiseren en te ervaren. Hij bracht
hiermee een synthese tot stand tussen stock- en flow-instrumenten.
Het is de vraag of dit alles toereikend zou zijn geweest voor de geleverde prestaties van zijn elftal
zonder aandacht voor cultuurgebonden gedragsapecten. Hiddink onderkende dat verschillende
culturele factoren een belemmering vormden voor het lerend vermogen van zijn selectie. Zo
speelde de strikte Koreaanse hiërarchie tussen seniors en juniors een belangrijke rol. Bovendien
ging er een negatieve invloed uit van de angst om te falen. Om deze belemmerende perceptie bij
zijn spelers weg te nemen negeerde hij in het begin bewust de oudere garde. Hij gaf de jongere
spelers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om initiatieven te nemen en de bestaande
hiërarchie te doorbreken. Als extra motivatie instrument regelde hij dat zijn spelers bij het behalen
van de tweede ronde vrijstelling van hun dienstplicht kregen.
Dat deze gebalanceerde en cultuurpassende keuze tot concreet meetbare resultaten heeft geleid
hoeven we niemand (behalve Noord-Korea dan misschien) meer te vertellen.
Wat leert de 'Hiddink mythe' ons nu over succesvol kennismanagement?
1.
2.
3.
4.
Inzicht in huidige en gewenste gedragsfactoren is een voorwaarde voor succes
Keuze van instrumenten hangt af van te beïnvloeden gedragsfactoren
'Stock' en 'flow' is geen keuze; de uitdaging is een passende synthese te vinden
Kennismanagement kan en moet bijdragen tot meetbare organisatiedoelstellingen
5. Kennismanagement is idealiter integraal onderdeel van lijnmanagement
6. De wijzen komen inderdaad uit het Oosten … (auteur is enigszins bevooroordeeld door zijn
Twents-Aziatische herkomst).
De uitdaging
Het leiden van een nationaal voetbalelftal zal voor u een ver-van-mijn-bed gevoel geven (hoewel
wie droomt hier niet van …). Toch zult u moeten erkennen dat belemmerende gedragsfactoren voor
kennisdeling ook binnen uw organisatie aanwezig zijn (Deelt u eigenlijk uw kennis al?).
De uitdaging is om hier bij bestaande en nieuwe KM-initiatieven van bewust te zijn. Stap niet in de
val om de nieuwste KM-technologieen in uw organisatie te introduceren zonder u af te vragen
welke kennis cruciaal is om te delen en of de gekozen instrumenten wel passen bij het gedrag van
uw kenniswerkers. Kennismanagement is dus meer een veranderingsvraagstuk dan een
technologisch vraagstuk. Kies daarom een juiste mix van organisatorische, proces en technische
instrumenten die passen bij de te beïnvloeden gedragsfactoren.
Tenslotte, isoleer uw KM idealen niet van de harde werkelijkheid. Koppel het aan strategische
thema's en concrete en meetbare organisatiedoelstellingen. Misschien heeft u dan een kansje om
in deze tijden het benodigde budget bij elkaar te krijgen. De wijze uit het Oosten zal trots op u zijn
…
Stelling
Het claimen van de 'beste' benadering en/of de 'beste' instrumenten voor kennismanagement in
alle situaties getuigt meer van ijdelheid dan realisme; het gaat om het tot stand brengen van een
juiste synthese die past bij de gestelde doelstellingen en te beïnvloeden gedragsfactoren van de
doelgroep!