Kernkwaliteiten - Academie voor Coaching

BEGRIPPENLIJST COACHINGTECHNIEKEN
KERNKWALITEITEN / KERNKWADRANT
Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze
doordringen de hele mens en stellen aI diens meer of minder in het oog springende
eigenschappen in een bepaald licht.
Valkuil
Kernkwaliteit
Te veel van
het goede
Behulpzaamheid
Bemoeizucht
+
-
Negatief
tegenovergestelde
Positief
tegenovergestelde
-
Onverschilligheid
+
Te veel van
het goede
Allergie
Loslaten
Uitdaging
GROW, DE VIER LOGISCHE STAPPEN VAN COACHEN
G
R
O
W
Goal
Reality
Options
What?
(doelen voor korte en lange termijn stellen)
(huidige situatie evalueren door de werkelijkheid te toetsen)
(opties en alternatieven: strategie en handelen)
(wat moet wanneer en door wie gebeuren & de wil ervoor testen)
BRAINSTORMEN EN STORYBOARDEN
Brainstormen en Storyboarden zijn creatieve manieren om ideeën en informatie te generen
en/of te verzamelen. Storyboarden gaat echter nog een stap verder door de uitkomsten fysiek
te structureren tot een logische rangschikking.
BELBIN
Een team-lid functioneert op tweeërlei wijzen:
1. Als specialist in zijn/haar vak (accountant, personeelschef, produktieman, verkoopleider);
2. Overeenkomstig zijn/haar team-rol: de wijze waarop hij/zij zijn/haar persoonlijkheidskenmerken in het team laat gelden.
Uit jarenlang onderzoek destilleerde prof. Belbin acht team-rollen, die met elkaar een
hecht team kunnen maken, acht sterktes, die elkaar aanvullen en corrigeren en die tezamen
voor een totaalresultaat zorgen, dat aan alle kanten het best mogelijke dient te zijn.
HET WALT DISNEY MODEL
Walt Disney staat bekend als een van de meest succesvolle ondernemers van de vorige eeuw.
Het geheim van zijn bijna ongelimiteerde
creativiteit kan worden weergegeven in
een model: de cirkel van creativiteit
(ontwikkeld door Robert Dilts).
Het model laat zien dat Disney (onbewust)
steeds dat deel van hem liet domineren dat
paste bij de behoefte van dat moment. De
DROMER in hem ontwikkelde zijn visie,
de REALIST vertaalde deze visie in
uitvoerbare stappen (story boards). Als
CRITICUS zag hij de beperkingen en
grenzen van zijn ideeën.
LOOPBAANANKERS
Methode voor ontwikkeling van zelfinzicht
Je loopbaananker is een combinatie van waargenomen competentieterreinen, drijfveren en
waarden die je niet wilt opgeven; het staat voor je werkelijke zelf. Zonder kennis van je anker
zouden externe prikkels je kunnen brengen in situaties of banen die uiteindelijk niet bevredigend
zijn omdat je voelt dat je dit niet werkelijk ‘bent’. Je vindt je loopbaanankers d.m.v. interview en
invulling van vragenlijsten.
TRANSFORMATIONEEL COACHEN
(Hardgrove: Meesterlijk coachen)
Transformationeel coachen wordt zo genoemd omdat ze mensen laat zien hoe zij hun visie,
hun waarden en hun bekwaamheden kunnen transformeren. (huidige werkomgeving vraagt
meer commitment, creativiteit en flexibiliteit dan vroeger).
Het principe van Transformationeel coachen betreft verandering van de context die het
denken en handelen van mensen vormt, beperkt en bepaalt.
HET INTERNE COMMITMENTMODEL
(Hardgrove: Meesterlijk coachen)
Wanneer mensen aanlopen tegen de grenzen van hun eigen zijn, hun ‘wezen’ dus, en van hun
denkwijzen en hun gewoonten, genereert dit op een natuurlijke manier de behoefte aan
coaching:
het interne commitmentmodel:
Gemeenschappelijke visie
Coachende feedback als
vorm van rentmeesterschap
Mensen stellen doelen vast waarbij zij zich
gepassioneerd betrokken voelen
Mensen maken eigen plan op, zelfgestuurd leren
Het model van meesterlijk coachen is gebaseerd op deze context:
(Hardgrove: Meesterlijk coachen)
Het is één van de belangrijkste taken van een coach mensen te helpen effectieve organisaties
op te bouwen waarin zij zelf geloven en buitengewone resultaten kunnen halen omdat zij het
zelf willen.
Luisteren naar
overtuigingen,
veronderstellingen
en betekenissen
in iemands verhaal
Het verhaal
als sleurverhaal
herkennen en
onderbreken
Het sleurverhaal
thuisbrengen en
benoemen
‘Welke onbedoelde
gevolgen heeft dit
verhaal?’
‘Welke andere
manieren zijn er
om te kijken naar
wat er gebeurde?’
De aard van het
sleurverhaal begrijpen
Een origineel
verhaal creëren
Afstand van het
verhaal nemen;
kijken naar feiten
en gevolgtrekkingen
‘Welke nieuwe
manieren van zijn,
denken en handelen
zijn er?’
AKTIETHEORIE MODEL
(Hardgrove: Meesterlijk coachen)
Gebrek aan overeenstemming tussen theorie en gewenste resultaten:
Actietheorie:
Verkeerde theorie
* Inconsistent denken
* Onvoldoende onderzoek naar
onderliggende veronderstellingen
Mislukte actie
* Geen besef dat men iets anders zegt en doet
Onbedoelde resultaten
DE INFERENTIELADDER:
ACTIES
die ik onderneem
OVERTUIGINGEN
die ik erop na houd
CONCLUSIES
die ik trek
VERONDERSTELLINGEN
die ik maak
BETEKENISSEN
die ik eraan hecht
GEGEVENS
waaruit ik een keuze maak
verifieerbare gegevens
De inferentieladder is een crusiaal middel om tot zowel verdediging als tot onderzoek van
hoge kwaliteit te komen.
COACHEN OP AMBITIEUZE DOELEN, MACHTEN
EN LEREN (Hardgrove, Meesterlijk coachen)
Methode van vragen:
Amibtie
Wat is het doel dat je wenst te bereiken?
Zou dat een doorbraak betekenen?
Leren
Hoe zul je anders moeten denken,
handelen en zijn?
Motivatie
Waarom is het zo belangrijk dit te bereiken?
Wat levert het je op?
PUB-CYCLUS
(Hardgrove: Meesterlijk coachen)
P = Plannen
U = Uitvoeren
B = Bijsturen
Wordt gebruikt bij Aktie als strategie (laat mensen zelf nadenken over mogelijkheden)
VERSCHIL COACHING / THERAPIE
Coaching:
Therapie:
De gecoachte houdt het eigenaarschap van de inzichten in eigen hand.
De patiënt heeft een te zwakke ik-sterkte (eigenwaarde) om zich tot
handelen aan te zetten.
INTERACTIEWET
Als jij je gedrag verandert, dan moeten de anderen dat ook doen.
DE DRIE PETTEN
(Aan de slag met teamcoaching)
Pet 1 leider
Gericht op visie, communiceert, geeft voorbeeld, draagt visie uit.
Pet 2 manager Gericht op output / bedrijfsprocessen / oplossingen, stuurt aan / stimuleert.
Pet 3 coach
Gericht op persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers.
Gericht op collectieve competenties als samenwerking.
Alle 3 petten
Gericht op de afstemming en kwaliteit van communicatie.
KWADRANTENMODEL
Afhankelijkheid,
Niet kritisch in denken
Schapen
Geen keuzes
Geen belangen
Geen initiatief
harde werkers /
ja-knikkers
Denken niet na
Luisteren niet
Doen alleen maar
Passief
blokkers / remmers
Onbetrouwbaar / passieve weerstand
Zeggen ja, doen nee
Ja maar… gedrag
Persoonlijk belang eerst
effectieve medewerkers
Actief
in gedrag
Verantwoordelijk
Zorgzaam / kwaliteit
Initiatief / creatief
Onafhankelijkheid,
kritisch in denken
SCHAPEN
verleiden hun omgeving om te sturen en te structureren
JA-KNIKKERS
verleiden hun omgeving om te controleren
REMMERS
verleiden en dwingen hun omgeving tot veel aandacht
ten koste van anderen die wel willen
EFFECTIEVE MEDEWERKERS
verleiden hun omgeving om ook effectief te zijn
METACOMMUNICATIE
(Aan de slag met teamcoaching)
Is communicatie over huidige communicatieprocessen
CIRCULAIR DENKEN
(Aan de slag met teamcoaching)
Is de cirkel van actie-reactie-actie-reactie-actie-reactie enz.
LINEAIR DENKEN
(Aan de slag met teamcoaching)
= Als–dan denken
= Welles-nietes denken
= Beschuldigen en daar een verklaring voor geven
= Zoeken naar verklaringen om eigen denken als juist te legitimeren
= Denken in schema’s, formules en procedures
HEFBOOMWERKING
(Aan de slag met teamcoaching)
Is de verschuiving in een mentaal model
MEETLAT
(Aan de slag met teamcoaching)
Is een visie (pet 1) met daaruit afgeleide competenties
EIGENAARSCHAP
(Aan de slag met teamcoaching)
Is de duidelijkheid dat je verantwoordelijk bent
HIER-EN-NU SITUATIE
(Aan de slag met teamcoaching)
Het probleem is te toetsen door het gedrag en opvattingen tijdens de bijeenkomst
OEN
(Aan de slag met teamcoaching)
Open eerlijk en nieuwsgierig zijn als coach
DENKMODELLEN
(Aan de slag met teamcoaching)
Een DIPPER = iemand die Denkt In Problemen
Een DIMMER = iemand die Denkt In Mogelijkheden
(= afremmen: effe dimmen, even rustig aan doen)
SYSTEEMDENKEN
(Aan de slag met teamcoaching)
Een leerteam/systeem: is een sociaal geheel waarbij de delen in onderlinge verbinding
staan en een rol/bijdrage spelen in de ontwikkeling van het geheel
 Teams zijn als organismen die diverse stadia van ontwikkeling doormaken.
 Ieder stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de leden om zich aan te passen.
 Teams zijn sociale systemen: conservatief en volharden als vanzelf in het vertrouwde.
Dit heet in systeemdenken: Homeostase (terugkeren naar de oude vorm).
(Bij iedere vormverandering neigt een team daarnaar).
GROEI KENT VIER ONTWIKKELINGSFASE
(Aan de slag met teamcoaching)
Fase
Mens-privé
Mens-werk
Mens-groep
Als typen
M1
M2
afhankelijkheid
tegenafhankelijk
Zuigeling
Puber
Afwachter
Opposant
Losse individuen
Groep
M3
onafhankelijkheid
Volwassene
Collega
Gesloten team
M4
wederzijds verboden
partner
teamlid
Open team
Schapen, ja-knikkers
Brommende harde
werkers, blokkers
Effectieve
medewerkers
Effectieve
medewerkers
M1 en M2 zijn juniorsystemen, groepen, (richten zich op de interactie van de leider)
M3 en M4 zijn seniorsystemen, teams, (richten zich op eigen interactie / met derden)
M1 = groep van los zand, individuen werken solistisch
JUNIOR
M2 = groep, soms wel, soms niet samenwerkend
grens voor het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan het geheel
M3 = team met veel interactie onderling
M4 = team met veel interactie naar derden
SENIOR
ONTWIKKELINGSFASEN GROEPEN/TEAMS:
M1 groepen
M2 groepen
M3 teams
M3 teams
Los zand: individuen bij elkaar zonder onderlinge binding
Binnen grenzen van taak denkend, geen commitment,
nauwelijks onderlinge interactie
Volgend, ondersteunend, subgroepjes, conflicten (teken van groei),
commitment met het doel, geen collectief hart, tegenafhankelijkheid
Onderlinge binding, wij tegen zij, goede interactie intern, sterk
teamgevoel, taakvolwassenheid, grote sociale controle
taakvolwassenheid, goede onderlinge interactie en goede interactie
extern, out of the box denken, in staat tot zelfreflectie
REGRESSIEF M3-GEDRAG
(Aan de slag met teamcoaching)
Een volwassen team dat zich puberistisch gaat gedragen omdat ze langdurig om een te laag
niveau wordt aangesproken.
STORMING
(Aan de slag met teamcoaching)
Bij M2 is de interactie ‘storming’
NORMING
Bij M3 is de interactie ‘norming’
PERFORMING
Bij M4 is de interactie ‘performing’
FUNCTIONELE ANALYSE
(Aan de slag met teamcoaching)
Diagnose stellen: hoe zet de groep zich klem? (FA)
(Observatie van gedrag in hier-en-nu situatie levert gegevens over het zichzelf klemzetten van
de groep / het in stand houden van de situatie)
(Uitkomst kan met de groep worden besproken: ‘wat wil je?’)
De FA is gebaseerd op het Michigan Stressmodel:
Het doel is diagnose stellen voordat je in actie komt
Sociale ondersteuning
Situatie met
stessbronnen
-
te weinig
te veel
dubbelzinnig
Groep
- vaardigheden
- opvattingen
- eigenschappen
Effect op korte termijn
Stressreacties
Te weinig: tijd / regelmogelijkheid
Te veel: werk / verantwoordelijkheid
Dubbelzinnig: onzekerheid,
dubbelfunctie van collega/vriend enz.
‫־‬
-
gedrag
mentaal
fysiek
Effect op lange termijn
- gezondheid
- ziekte
- effectiviteit werk
Eerste prioriteit bij de FA is te ontdekken hoe een systeem het probleem in stand houdt.
De FA gaat uit van de interactie tussen persoon/personen en de omgeving
De FA geeft de onbalans weer tussen persoon/personen en die omgeving
HET FA SCHEMA:
Vier-stappenplan voor de Functionele Analyse:
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Stap 5
Wat valt op aan de wisselwerking tussen groep en situatie met stressbronnen?
Wat zijn de zichtbare of merkbare effecten van die wisselwerking op korte termijn?
Hoe werken die effecten door op langere termijn?
Wat valt op aan de sociale ondersteuning?
Hoe zet de groep zichzelf klem?
FA GEEFT BEELD OVER:
PROBLEEM
 wat is het probleem? (beleving en feitelijk)
 wat maakt het probleem tot een probleem?
 Wat zijn de stressbronnen?
 Wat valt op aan de wisselwerking met de groep?
DE MEETLAT
 Wat wil iemand?
 Wat behoort het gewenste resultaat te zijn?
 Is daar overeenstemming over?
MOGELIJKHEDEN VAN DE GROEP
 Hoe houdt de groep de huidige situatie in stand?
 Wat zijn daarin de onderliggende patronen?
SOCIALE ONDERSTEUNING
 Hoe houdt de omgeving van het systeem de verandering tegen?
 Hoe kan de groep de sociale ondersteuning benutten om de draagkracht te bevorderen?
 Mobiliseert het systeem zijn eigen sociale ondersteuning? (om hulp vragen)
DE WINST VAN DE LAST DRAGEN
 Wat is het rampenscenario?
 Wat is het voordeel ofwel de secundaire winst?
 Wat wordt ermee voorkomen?
LAST OP KORTE EN OP LANGE TERMIJN
 Welke last kan het team op korte termijn krijgen?
 Welke last kan het team op lange termijn krijgen?
 Kiezen ze daar bewust voor?
VRAGEN AAN JEZELF / MOGELIJKHEDEN
 Waar kan ik als coach beweging in brengen?
(tressbronnen / sociale ondersteuning / vaardigheden / opvattingen)
 Deze FA met de groep invullen en bespreken
MASTERY BEHAVIOR
(Aan de slag met teamcoaching)
Is het beheersen/onder controle houden van de situatie, uit zich vaak bij ervaring van
problemen
COPING
(Aan de slag met teamcoaching)
Is ’ermee omgaan’ in een bepaalde situatie. De oplossing van coping zit in ‘omdraaiing’: heel
taakgericht bezig zijn moet worden: een keer helicopterview toepassen.
TRANSFORMATIONEEL LEREN en de IJSBERG
(Aan de slag met teamcoaching)
Zijn methodes van informatie verzamelen over het niveau van knelpunten en hoe deze de
ongewenste situatie in stand houden.
Geven een nulmeting
 Voor patronen in gedrag / opvattingen die belemmerend werken.
 Over welke opvattingen en gedrag beschikt de groep nu?
(wat wil ik, denk ik, doe ik, en de resultaten ervan)
Teamcoaching vindt plaats onder de waterlijn (bij denken en willen, want die beïnvloeden het
gedrag)
HET IJSBERGMODEL VAN MCCLELLAND:
De ijsberg in drieën verdeeld:
TRANSFORMATIONEEL LEREN
FEEDBACKLOOPS:
Bewust wordt:
Onbewust wordt:
Coachen op ijsbergen
=
DOEN
= leren van actie
DENKEN
= leren door bewust worden
WILLEN
= leren door eigenaar te voelen
de relatie weten te leggen tussen het zichtbare en het
onzichtbare gedeelte in de ijsberg
SINGLE, DOUBLE en TRIPLE LOOP LEREN (DE IJSBERG)
(Aan de slag met teamcoaching)
Herkenning van single loop:
We geven/krijgen feedback op gedrag naar aanleiding van het effect van wat we doen
Aanspreken op single loop:
‘Ik heb het je al zo vaak gezegd dat je dat anders moet aanpakken!’
Single loop leren = correctie op gedrag + verbetering van resultaat
Herkenning van double loop:
Als iemand denkt ‘dat is niet mijn taak’ zal hij niet in actie komen (opvattingen)
Aanspreken op double loop:
‘Ik ben nieuwsgierig waarom je bij die aanpak blijft? Heb je daar een reden voor?’
Double loop leren = denken bewust maken + benoemen
Herkenning van triple loop:
Als iemand geen keuze maakt om bijv. mee te groeien met het bedrijf, dan zal hij oud
gedrag blijven vertonen.
Aanspreken op triple loop:
‘Volgens mij heb je nog geen keuze gemaakt van wat je wilt, die keuze is helemaal aan
jou. Niemand anders kan dat voor je…’
Triple loop leren = moeten ombuigen in willen: commitment
LEERNIVEAUS SINGLE, DOUBLE en TRIPLE LOOP
(Aan de slag met teamcoaching)
WAT WIL IK?
WAT DENK IK
WAT DOE IK?
Context
Frames/kaders
acties
Identiteit: wie
Mensen zijn
actiestrategieën
Beïnvloeding:
Wat doe ik?
Beïnvloeding:
Wat denk ik?
transformeren
Triple loop leren
herkaderen
Double loop leren
RESULTATEN
(fouten)
Continu verbeteren
Single loop leren
gedragsniveau
achterliggend niveau
belangrijkste niveau
OP DE VOLGENDE BLADZIJDES VOLGEN MODELLEN OM
DE BEGINSITUATIE TE ONDERZOEKEN en OM HET
PROCES TE OBSERVEREN
(Aan de slag met teamcoaching)
Modellen om de beginsituatie te onderzoeken
 De functionele Analyse (FA)
 Het model voor transformationeel leren (loops)
 De ijsberg
Model om procesobservatie te plegen
 Interventiemodel
Taal is de brug naar onderwater onderzoek
INTERVENTIEMODEL
(Aan de slag met teamcoaching)
Observatie van het gedrag in het hier en nu, het is een model om procesobservaties en
interventiemogelijkheden meer eigen te maken (voor beginnende coach). Bestaat uit 4
velden
Dit schema is de basis voor procesopmerkingen in het Nu:
Non-verbaal
1 INHOUD / MENING
Wat wordt er (niet) verteld (het verhaal, de
probleemstelling)?
2 HOREN / BELUISTEREN
Hoe wordt er (niet) gepraat?
* welke overtuigingen spelen mee?
* feiten versus meningen
* diverse verhalen
* direct-indirect? Voorzichtig?
* mate van energie (veel of weinig gepraat)
* toonzetting: beschuldigend, klagend, positief
* boodschap achter de boodschap
* hoe wordt er niet gesproken?
1e vijf minuten
op letten
Wat hoor je
zeggen?
vaag
concreet
Proces opmerkingen
Wat zie je
gebeuren?
Hier en nu
Wat merk je?
3 ZIEN / GEDRAG
Wat zie je (niet) als coach, wat doen de
groepsleden?
4 VOELEN / ERVAREN
Proeven / ruiken
* hoe zitten de groepsleden erbij?
* wat valt op in houdingen?
* Hoe reageren ze op feedback?
* reacties: verbaal / non-verbaal
* wat mis ik? Wat zie ik niet?
* welk gedrag bepaalt voorgrond – achtergrond?
* energie: wie werkt het hardst?
* wie is probleemdrager, hoe zie je dat?
* wat is het interactiepatroon?
* omgaan met gevoelens en emoties
* de sfeer
* beweging / verstarring
* slachtoffergedrag versus eigen leiderschap
* ‘nekharen’
* eigen reactie op het verhaal
* zijn emoties toegestaan of worden ze
vermeden, toegedekt?
Non-verbaal
Het interventiemodel wordt ook wel het kwadrantenschema genoemd (volgende blz.)
Het kwadrantenschema bestaat uit vier velden:
Veld 1
verbaal + concreet
Inhoud van het verhaal
Veld 2
verbaal + vaag
Wat hoor je?
Veld 3
non-verbaal + concreet
Wat zie je als coach?
Veld 4
non-verbaal + vaag
Wat merk je?
INTERVENTIEMODEL (in het klein)
(Aan de slag met teamcoaching)
Het interventiemodel biedt een mooie basis om te leren je zintuigen als informatie-kanalen te
ontwikkelen. De gouden driehoek sluit hier mooi bij aan.
verbaal
inhoud horen
concreet
zien
voelen
vaag
non-verbaal
Proces van coachen in de hier-en-nu situatie met het interventiemodel:
1 richten op de inhoud (veld 1 interventiemodel)
2 waarnemen van non-verbaal gedrag (velden 2 en 3)
3 antwoord krijgen op de vraag hoe de groep zich klem zet (veld 4) door aanvoelen
GOUDEN DRIEHOEK
(Aan de slag met teamcoaching)
De gouden driehoek is een werkmodel om tijdens de bijeenkomst optimaal gebruik te maken
van de hier-en-nu situatie.
Informatie over het probleem van de groep met het werk
Hier en nu
gedrag dat men nu laat zien in de teambijeenkomst
Daar en dan
de situatie op de werkvloer waar het probleem gecreëerd wordt
Wolkje
gevoel van de coach over de hier-en-nu situatie
VIER SUCCESFACTOREN
(Aan de slag met teamcoaching)
Tijdens het coachen checkt de coach op de vier succesfactoren van coaching:
(meetlat, eigenaarschap, ijsberg en hier&nu)
HIER EN NU
(Aan de slag met teamcoaching)
Er is maar één moment: hier-en-nu
(verleden en toekomst zijn mentale modellen: herinnering en fantasie)
DOODS LEREN
(Aan de slag met teamcoaching)
verzadigingspunt bij medewerkers omdat er teveel en te lang gesproken wordt over hetzelfde
LEVEND LEREN
(Aan de slag met teamcoaching)
optimaliseren van de taak door deelnemers er actief bij te betrekken, waarbij ieder erkend
wordt als zelfstandig en autonoom
RELATIEVE AUTONOMIE
(Aan de slag met teamcoaching)
Ieder mens en iedere groep moeten voor zichzelf een evenwicht weten te vinden tussen
afhankelijkheid en onafhankelijkheid.
IJSBERG + TRANSFORMATIONEEL LEREN (zie ook blz 11 van deze lijst)
Geeft een nulmeting
 Voor patronen in gedrag / opvattingen die belemmerend werken.
 Over welke opvattingen en gedrag beschikt de groep nu?
(wat wil ik, denk ik, doe ik, en de resultaten ervan)
Teamcoaching vindt plaats onder de waterlijn (bij denken en willen, want die beïnvloeden het
gedrag)
FA - FUNCTIONELE ANALYSE (zie vorige bladzijdes)
Bij start van teamcoachtraject.
Diagnosemodel voor het ontdekken van (instandhouding van) onbalans tussen werksituatie en
stressbronnen enerzijds, en resultaatverantwoordelijkheid in verhouding tot die werksituatie
anderzijds.
Primaire winst
= echte winst door opvattingen en gedrag waarmee nieuwe ideeën en
mogelijkheden verwezenlijkt worden
Secundaire winst
= psychologische- of ziektewinst bij het in stand houden van een
ongewenste situatie waarbij positieve bijeffecten optreden.
STAPPENPLAN
Na de analyse
Het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie die als meetlat dient voor het
bereiken van de doelstellingen, leidt tot een actieplan.
Organisatiedoelen:
teamdoelen:
Commitment team
Wat is nodig
Hier en nu
Probleem
Zelfreflectie
Wat heb ik nodig
beeldvorming door intake met manager: zijn verhaal, indruk van hem
beeldvorming door observatie van interactie team – manager, indruk
van het systeem
Door analyse van situatie, wat heeft het team nodig/mist het team
in welke ontwikkelingsfase zit de groep, welke fase is noodzakelijk om
te bereiken?
welke competenties en opvattingen heeft de groep nu?
Hoe belemmert de groep zich in haar ontwikkeling?
Hoe zet ik de groep klem in haar ontwikkeling? (welk gedrag heb ik?)
Welk gedrag / opvattingen heb ik nodig om het doel te bereiken?
HET VIER-COMPONENTEN-MODEL
(Aan de slag met teamcoaching)
Is een leeg schema dat tijdens de sessie wordt ingevuld (meetlat)
Ook wel: thema gecentreerde interactie: het TGI-model
Doel:
 Op afstand kijken naar verschillende aandachtsgebieden
 Creëren van manoeuvreerruimte voor het bepalen van prioriteiten door betrokkenen
 M1 groepen naar M2 niveau krijgen (of werken in een M2 groep)
 Leeg model dat als raamwerk wordt gebruikt (voor het vormen van een meetlat)
TGI-MODEL
1
HET
TAAK
OMGEVING
2
IK
ORGANISATIE
3
GROEP LEIDING
GEVENDE
TEAM
Vier componenten die elkaar beïnvloeden:
1 HET:
het eindresultaat
2 IK:
de hoofdpersoon (invididu / groep als systeem / de coach)
3 DE ANDER:
collega’s / het team
4 DE GLOBE:
de werkomgeving / de visie van de organisatie
De onderlinge wisselwerking is interactie
META-COMMUNICATIE (HELICOPTERVIEW)
Als een groep zijn eigen patronen leert onderkennen, dan leer ze op metaniveau naar zichzelf
kijken. Dit betekent op relatieniveau kijken hoe mensen met elkaar communiceren.
EEN LEVENSLIJN VAN EEN GROEP



Een groepsbeleving van een tijdsaspect (bijv. toekomstige sluiting van een afdeling)
Verlengen van die beleving / levenslijn kan door aanbieden van ‘levenslessen’ in de vorm
van groepsactiviteiten. (levenslessen: emoties uiten en hulp vragen)
Doel: de pijnlijke tijd overleven.
DOUBLE BIND


Klemgezet worden tussen tegensprekende waarden (bijv. collegialiteit versus loyaliteit)
Vastgezette ideeën kunnen worden losgetornd (de betekenis ervan) zodat er ruimte
ontstaat voor alternatieven
COMPETENTIEPROFIEL VAN EEN TEAMCOACH
(= meetlat voor tests en feedback aan anderen)
Basisteamcoach
(niveau 1) = gericht op kennis en gedragsvaardigheden
 Tijdelijke en langdurige groepen met lage frequentie interactie en/of individuele doelen
 M1- en beginnende M2-groepen mbv functiegerichte competenties
Doel: groep verantwoordelijk maken voor inhoud, procedure (+ resultaat v.h. werk) en
commitment met visie, vereiste competenties
Gevorderd teamcoach (niveau 2) = gericht op persoonlijke opvattingen en attitudes
 Tijdelijke en langdurige groepen met noodzakelijke of functionele doelen
 M2- en 3-groepen
Doel: groep verantwoordelijk maken voor resultaat v.h werk en onderlinge afstemming, eigen
bijdrage bevorderen, instandhouden van situaties, gekoppeld aan vereiste competenties
Senior teamcoach
(niveau 3) = gericht op persoonlijke motieven, waarden en identiteit
 Tijdelijke en langdurige groepen jet veel soloactiviteiten, teams met noodzakelijke
groepsdoelen
 Overgang M2- naar M3- en M4teams, conflictueuze en regressieve M1- en M2-groepen
als beschadigde teams
Doel: eigenaarschap v.h. team voor resultaat van werk, afstemming en samenwerking,
verbetering van onderlinge interactie en interactie met derden, verruiming van mentale
beelden en buiten kaders denken
BREED DENKEN
Breed denken helpt bij het doel: een basis creëren voor verbondenheid / commitment. En richt
zich op de organisatiecontext, de managementcontext en de verschijningsvorm.
De basis van breed denken
Is je verbinden met de visie en doelstellingen van de organisatie en/of de afdelingsdoelstellingen die hiervan een afgeleide zijn.
VIER SUCCESFACTOREN
De vier succesfactoren van coaching vertegenwoordigen het breeddenken:
1 Meetlat
2 Eigenaarschap
3 De ijsberg / opvattingen
4 Hier en nu situatie
Meetlat
= WAT moet er gebeuren
(van huidige tot gewenste situatie komen door visie en doelstellingen)
Eigenaarschap = WIE is daar verantwoordelijk voor?
(creëren van commitment binnen het team)
IJsberg
= HOE wordt zichtbaar gedrag gestuurd (onder de waterlijn)
(aanpakken van belemmerende opvattingen / normen en waarden)
Hier en nu
= WAAR laat het team het probleemgedrag zien (interactie in het hier en nu)
(wat men nu aan gedrag laat zien is kenmerkend voor het probleemgedrag)
luisteren, waarnemen, analyseren en interveniëren:
Zijn basisingrediënten van modellen als de FA (Functionele Analyse), het stappenplan,
het interventiemodel en de gouden driehoek
Teamcoaching richt zich op drie pijlers: resultaatgerichtheid, zingeving en interactie
SMART
Manier van werken:
Specifiek, Meetbaar, Actief, Realistisch, Tijdsgebonden
BOB-MODEL
(Aan de slag met teamcoaching)
Is werkmodel voor de groep om tot een besluit te komen
Beeldvorming
alle bekende info wordt uitgewisseld
Oordeelsvorming
groep formuleert objectieve criteria waaraan oplossingen moeten
voldoen
Besluitvorming
groep verzamelt oplossingen en neemt een besluit
URLY: SUCCESVOL ONDERHANDELEN ONDERSCHEIDT VIER CRITERIA:
1 Scheid mensen van het probleem, maak het niet persoonlijk
2 Let op achterliggende belangen en niet op posities.standpunten (die zetten je vast)
3 Zoek objectieve criteria, normen die voor iedereen geldig zijn
4 Creëer diverse oplossingen (wed niet op 1 paard). Dit biedt meer onderhandelingsruimte
DRIE FASEN IN HET ONTWIKKELEN VAN CONFLICTEN
Fase 1 = irritatie
Fase 2 = geen objectiviteit meer / afkeer krijgen
Fase 3 = strijd en een onherstelbaar beschadigde relatie
Meesterschap in coachen ontwikkel je door je visie explicieter te maken en die in je
werkwijze tot uiting te brengen.
COMPETENTIES
(Coachen op competentieontwikkeling)
 Beschrijven het dominante gedrag dat essentieel is voor een goed resultaat.
 Dus: verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren.
 Gaan over de de bewezen zinvolheid van acties en houdingen om een bepaald resultaat te
bereiken.
CATALOGUS
Is een lijst van competenties binnen een organisatie. (Ook wel competentieset).
EIGENAARSCHAP
Zich verbonden voelen met de organisatie en verantwoordelijkheid nemen voor de eigen
ontwikkeling.
COCO-GESPREK
Gesprek waarin gecoacht wordt op competentieontwikkeling (het stimuleren van
zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competentieontwikkeling).
3600 FEEDBACK
Is een terugkoppeling over de effectiviteit in het eigen functioneren. Kenmerk is dat de
feedback van alle kanten komt (leidinggevende, collega’s, klanten / leveranciers, eigen
medewerkers.
COP
Competentie Ontwikkelings Plan, met ontwikkelpunten en actie daarop
DRIE FASEN VAN EEN COCO GESPREK:
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Het concreet maken van de competenties, zichtbaar maken voor
de gecoachte
Persoonsgericht coachen op de competenties
Onzichtbare opvattingen benoemen en daardoor zichtbaar
maken (onder de waterlijn coachen)
STAR werkwijze (blz 33)
Is een gespreksmodel om de effectiviteit van gedrag te meten en te bespreken
Situatie, Taak, Activiteit en Reactie
Methode kan worden gebruikt als nulmeting of als ontwikkelinstrument.
DE GOUDEN DRIEHOEK
(coachen op competentieontwikkeling)
Methode tot het koppelen van een competentie aan het gesprek
A
B
C
Daarsituatie: om welke competentie gaat het in de werksituatie
De gecoachte vertelt over het werk
Hier-en-nu: interactie tijdens het gesprek om de competentie te ontdekken
De gecoachte vertoont nu gedrag / eigenschappen
Mening:
wat vindt de coach van het gedrag (zijn wolkje)
De coach volgt zijn intuïtie over wat hij ziet/hoort
C wordt gekoppeld aan B om te reageren op het gedrag van de gecoachte t.a.v. de competentie
Wat vind ik
ervan?
Tijdens dit gesprek:
Hier-en-nu
Wat zie/hoor ik wel/niet
Op het werk:
Daar
Waar de competentie zich afspeelt
volgens de STAR-methode
Interventie coach
QUICKSCAN
Analysemethode voor de manager als coach
1
Is het een management- of een coachvraag? (is er nu actie nodig?)
(geen procesmatige vragen tijdens het competentiegesprek)
2
Is de ander een senior of een junior in zijn competentie(s)?
(wat mag ik van hem verwachten, wat zie ik aan het gedrag?)
3
Zie ik een patroon in het gedrag en/of de opvattingen?
4
Reden om te reageren
De gouden driehoek: -
hier-en-nu gedrag (patroon)
gewenste cvompetentie op de werksituatie
eigen mening, opvattingen, ‘buikgevoel’
POP
Analysemethode
Een POP is een instrument om de groei/ontwikkeling van medewerkers te stimuleren, te
faciliteren of in gewenste banen te leiden. In dit plan staat aangegeven hoe een medewerker
zich verder gaat ontwikkelen in zijn huidige functie of met het oog op een toekomstige.
SWOT
Analysemethode voor ontdekking van kracht/zwaktes/kansen/bedreigingen
Bij een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) worden de
belangrijkste sterke en zwakke punten van een persoon, een organisatie of een (nieuw)
product in een markt benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen.
Intern
STERK
Extern
KANSEN
ZWAK
BEDREIGINGEN
LOGISCHE NIVEAUS
Analysemodel voor het vinden van de drijvende krachten achter de aan/afwezige energie en
motivatie. Dit model is toe te passen op individuen, teams en organisaties.
1 Bezieling/spiritualiteit
 Waar ben ik een groter onderdeel van?
 Wat is het grotere dat mij leidt?
2 Identiteit
 Wie ben ik?
 Vanwege wat in mij?
3 Overtuiging
 Wat is belangrijk voor mij? Waartoe is het belangrijk?
 En als je dat bereikt, wat levert het dan op?
Van
Waaruit?
Wie?
Waarom?
4 vermogen
 Wat kan ik?
 Welke capaciteiten bezit ik?
Hoe?
5 gedrag
 Wat doe ik?
Wat?
6 omgeving
 Wat zie ik? Wat neem ik waar?
 Waar reageer ik op?
Waar, wanneer
Met wie?