File - Kennis portfolio Steffie hompes

In welke rollen verdeelt Ullricht het HRM spectrum in organisaties?
De kern van zijn model is dat hij zegt om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, de HR
professionals in een organisaties zich niet moeten richten op activiteiten maar op de uitkomsten van
deze activiteiten. Hij brengt dus meer resultaatfocus in.
De verticale as beschrijft de lange termijn (1-3 jaar) aan de ene kant en de korte termijn (dag tot dag
basis) aan de andere kant. Horizontale lijn: processen en mensen.
Ullrich stelt dat HR niet alleen strategisch dient bezig te zijn, maar ook op rationeel niveau.
1. Management van strategische human resources/ Strategic Partner(linksboven): de rol
waarbij HR actief meedenkt in de strategische koers van de organisatie en deze doorvertaalt
naar de HR kant in de organisatie. (Dus omscholing, anders werven etc.)
2. Management van verandering/change agent (rechtsboven): de rol van HR als het gaat om
opzetten en begeleiden van veranderingen. Wat doet een HR professional daarin en wat
besteed hij uit?
3. Management van de mens in de organisatie/ Employee champion (rechtsonder): dit heeft te
maken met alles waarbij je in direct contact staat met mensen. Je luistert naar mensen, gaat
met ze in gesprek en helpt ze actief. Maar ook met individuele ontwikkeling. Dit is gericht op
het blijven ontwikkelen.
4. Management van de administratie /Administrative expert (linksonder): zorgen dat alles goed
wordt geadministreerd. Waar zitten de mensen in de organisatie en wat zijn hun
arbeidsvoorwaarden? Functieklassen, beloning, opleidingen.
De kern van het model zegt dat HR ervoor moet zorgen dat bovenstaande rollen allemaal vervuld
zijn. Pas dan is er sprake van een complete HR rol. Dit hoeven zij niet allemaal zelf te doen, een deel
kan bijvoorbeeld worden uitbesteed aan adviesbureaus, lijnmanagers en shared services centers.
Welke rollen kun je onderscheiden bij interne communicatie?
1. Faciliteren van werkprocessen / het primaire proces: Taakinformatie, zoals werkinstructies
of afspraken over het verdelen van taken.
2. Optimaal gebruiken van aanwezige kennis: beheerinformatie/managementinformatie
(informatie over de voortgang: omzet- en productiecijfers)
3. Richten van de organisatie: beleidsinformatie, de koers die een bedrijf wil gaan varen. Zoals
informatie over een reorganisatie of informatie over een overname.
4. Motiveren en (ver)binden van medewerkers: sociale informatie, personeelsinformatie of
informatie over het sociale beleid (benoemingen, personeelsdag)
Hoe hangen bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid samen?
Bestaansvoorwaarden model: een organisatie in kaart brengen en bepalen waar en of er verandering
nodig is.
Er zijn 3 bestaansvoorwaarden:
 Bestaansrecht: waarom is deze organisatie op aarde? De waardepropositie van BMC, wat is
de USP? Met producten en diensten kunnen inspelen op behoeften in de markt, zodat er
voldoende middelen/inkomsten zijn om als organisatie te bestaan.
 Klanten zorgen voor het bestaansrecht
 Externe groeperingen zijn nodig om middelen te verschaffen
 Het doel is het voorzien in de behoefte van de (betalende) consument
 Iets unieks nodig
 De inrichting: de middelen, waarover de organisatie beschikt en de manier waarop zij
onderling zijn geordend (let op: hieronder vallen zowel cultuur als structuur!!)
 Structuur, onderlinge verhoudingen
 Protocollen, procedures, systemen
 Materiële middelen (apparatuur)
 Intellectuele middelen
 Cultuur
 Onderlinge relaties van middelen.
 De leefbaarheid: de kwaliteit van het arbeidsklimaat/ de sfeer. Het is de verhouding tussen
de laten en baten van een organisatie bij de medewerkers.
 Wat krijg ik, wat levert het mij op t.o.v.
 Wat wordt er van mij gevraagd?
 Wat moet ik ervoor doen?
“Quality of working life: zinvolheid, klimaat, plezier en voldoende leefbaar.
Het model zegt dat de 3 bestaansvoorwaarden met elkaar in evenwicht moeten zijn. Zij moet FIT zijn.
Door iets wat er in de omgeving gebeurd kan de FIT verstoord worden. Het is ook belangrijk om te
kijken naar de relaties tussen de bestaansvoorwaarden. Deze zijn bepalend of de organisatie moet
veranderen, waarom en hoe.
Wat voor rol spelen omgeving, relaties en fit?
Fit: heeft te maken met of de drie bestaansvoorwaarden bij elkaar passen en of er een reden is
waarom je zou moeten veranderen.
 De bestaansvoorwaarden werken op elkaar in, hebben een relatie met elkaar
 De fit is een invulling van de bestaansvoorwaarden, als antwoord op een bepaalde situatie
op een bepaald moment (passen, balans)
 Dus in samenhang, in evenwicht met de omgeving
 Huidige fit en nieuwe fit
 De (bestaande en/of nieuwe) fit moet uitgewerkt worden per bestaansvoorwaarde en
integratief
 Fit geldt voor de organisatie als geheel en ook voor de afdeling en het individu
Verandering moet worden uitgewerkt op 3 niveau’s
1. Beleidsniveau (bestaansrecht, strategie)
2. Functieniveau (inrichting)
3. Niveau van functioneren (leefbaarheid, gedrag/klimaat)
Welke verandervisies en veranderstrategiën zijn er zoal?
Er is een keuze mogelijk voor een verandervisie, namelijk:
1. Reizigersbenadering/ontwerpbenadering.
Je zegt dat je de verandering gaat aanpakken als een zakenreis. Je weet precies wanneer je
gaat, wanneer je terug gaat komen, welke stations en hoe laat. De verandering is van begin
tot eind gepland.
2. Trekkersbenadering/ontwikkelbenadering.
Je weet wanneer je weg gaat, je hebt een open ticket en de hele weg pas je aan naar
aanleiding van wat je tegen komt.
Bovenstaande keuze heeft effect op de volgende onderwerpen:
1. Doel en weg
8. Competenties
2. Planning
9. Leiderschap
3. Besturing
10. Communicatie tijdens de rit
4. Structuur
11. Relatie met opdrachtgever
5. Kennis
12. Achterhoede
6. Fouten maken
13. Drive
7. Leervermogen
Je kunt ook kiezen voor een aantal veranderstrategiën om vervolgens tot een keuze te komen van
het verandertraject.
1. Caluwé
2. Mintzberg
3. Berenschot
Een veranderstrategie is een algemene verzameling theoretische overwegingen en beleidspunten die
een leidraad vormt in het proces van planning, selectie en implementatie van specifieke stappen en
interventies, die noodzakelijk zijn om verandering in organisatiepatronen tot stand te brengen.
Mintzberg
1. De facilitaire strategie/boeddhistische model.
Je krijgt mensen mee door in te spelen op de door hen op korte termijn te verwachten
voordelen. Dit doe je door informeren, communiceren, mee-weten, meepraten,
meebeslissen, faciliteren door het beschikbaar stellen van middelen.
2. De rationeel-empirische strategie/joodse model
Deze gaat uit van het overtuigen, ratio, het hoofd waaruit het wordt bedacht. Als iets van
meerwaarde is, dan wil je veranderen. Overtuigen van meerwaarde, voorbeelden geven,
eigen belang laten inzien, ervaring.
3. De normatief-reëducatieve strategie/protestantse model
Deze gaat uit van het vertellen van verhalen. Deze strategie kost veel tijd/geld.
heropvoeden, nieuwe mythen scheppen, opleiden, feedback geven, coachen.
NB: narratieve veranderingsstrategie
4. De machtsstrategie / katholieke model
Goed als er weinig tijd is om te veranderen en wordt veelal van boven in gezet. (Top down)
sancties, conflict- onderhandelings-tactieken toepassen.
De relatie tussen strategie (volgens Mintzberg) en omvang van de verandering
Berenschot
- Aanleiding verandering
- Soort organisatie
- Gaat uit van de concepten koud en warm
Koude en warme veranderingen
Koud: (het moet)
1. Er wordt vanuit een crisissituatie gehandeld
2. Er is en levensbedreigende situatie, die voor iedereen in de organisatie duidelijk is
3. De noodzaak of urgentie staat vast en is ook expliciet te maken
Warm: (vanuit eigen ambitie)
1. De overtuigingen van een enkele topmanager is voldoende basis voor de verandering: drive
2. Er is sprake van een wens om stapsgewijs te groeien
3. De ambitie en autonome motivatie van managers en medewerkers maken dat er
voortdurend naar verandering of verbetering wordt gestreefd.
Koude organisaties:
1. Weerstand wordt gezien als een barrière, die geslecht of omzeild moet worden
2. Het management bepaalt het gewenste gedrag, taken en doelstellingen
3. De cultuur is te typeren als ambachetelijk en cynisch
Warme organisaties:
1. Weerstand wordt geïnterpreteerd als energie of een uiting van betrokkenheid en men is
steeds op zoek naar wegen om deze in positieve richting aan te wenden
2. Het management inspireert en begeestert de rest van de organisatie met zijn visie en ideeën
3. De drijvende kracht is interne betrokkenheid

Interventiestrategie
- Reactief veranderen
- De nood is hoog
- Gemakkelijk expliciet te maken
- Aanzienlijke kostenoverschrijdingen
- Concreet doel
- Ingrepen in harde kant (Structuren/systemen)
- Laat harde sporen na
 Transformatie strategie
- Interactief veranderen
- Druk tot veranderen is groot
- Hoe: gebeurt in dialoog tussen het management en zijn medewerkers
- Aangrijpingspunt: cultuur, normen en waarden
- Leidend tot gemeenschappelijk perspectief op verandering
- De noodzaak en doelen of oplossingen duidelijk aangeven
- Niet primair staat het wat ter discussie, maar het hoe
- In bureaucratische organisaties zou men bijdragen van de medewerkes meer moeten
afdwingen.
 Implementatiestrategie
- Actief veranderen
- Te volgen strategie is sterk pragmatisch/instrumenteel
- Kleine groep (top) overtuigd dat het beter moet
- Van boven naar beneden
- Indirecte overdracht normen en waarden door structureren en systemen
- Sturing, regels en procedures
- Medewerkers doen hun klus
- Nauwelijks uitgesproken weerstand
 Vernieuwingsstrategie
- Proactieve verandering
- Eigen ambities belangrijke leidraad
- Contacten klanten vanzelfsprekend
- Zelfsturing
- Interne betrokkenheid
- Vernieuwen, voordat er problemen zijn
- Zonder dwang en druk doorbreken van het lang uitblijven van succes
De keuze voor een veranderstrategie wordt bepald door:
 Type en omvang van de verandering
 Niveau’s van de verandering
 Tijd en geld
 De mate waarin andere competenties worden vereist
 De mate waarin verschillende belangen een rol spelen
De veranderstrategiekeuze geeft antwoord op:
 De sturing van het proces; wie wordt bij de besluitvorming betrokken?
 Waar wordt de benodigde kennis vandaan gehaald: vooraf aanwezig of alwerkend te
verzamelen?
 Wie zijn de experts: externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie?
 De planning van het verandertraject: hoe nauwkeurig wordt er projectmatig (dus met behulp
van mijlpalen) gepland?
 Welke prikkels worden er aangesproken? Dwang of van binnenuit?
 Hoe wordt omgegaan met het veranderingsleiderschap?
 Bovenstaande heeft impact op mensen en communicatie.
Hoe kun je weerstand verminderen?
Mensen hebben vaak geen zin om dingen anders aan te pakken. Deze weerstand is niet goed voor de
verandering.
Het weerstand strategiemodel van Ezerman. Het model van geeft de mate aan van de weerstand en
de keuze van een bijpassende strategie. De verticale as geeft de hoeveelheid weerstand weer. De
horizontale as is een tijdsas en geeft aan op welk moment je kunt beginnen met het inzetten van een
bepaalde strategie. De curve geeft aan hoe de weerstand zich binnen een bepaalde groep ontwikkelt
als je gebruik maakt van de betreffende strategie op het juiste manier en het op de juiste manier
toepast.
Er zijn 7 strategiën die je kunt inzetten om weerstand te verminderen.
1. Ontwijken: wanneer een verandering gaat plaatsvinden waar bijna niemand vanaf weet. Je
ontwijkt de weerstand. Als veranderaar probeer je niet in te spelen op geruchten of
communicatie probeer je zo klein mogelijk te houden.
2. Faciliteren: het voorzien van de medewerkers in de spullen die ze nodig hebben om te
kunnen veranderen. Bijvoorbeeld bij Flexwerkers is het belangrijk dat ze een PC krijgen
waarmee ze thuis kunnen werken.
3. Informeren: het is belangrijk de medewerkers zo goed mogelijk op de hoogte te brengen op
de komende veranderingen. Zo kunnen zij zich goed voorbereiden op wat gaat komen en
kunnen ze wennen aan nieuwe dingen. Er is sprake van een duidelijke monoloog van de
veranderaar vanuit de organisatie richting de medewerkers. Het is erg eenzijdig, waardoor
dit extra weerstand kan oproepen
4. Ondersteunen: het is belangrijk dat mensen worden ondersteunt in hun verandering. Zoals
extra opleiding, coaching. Er moet een vertrouwelijke sfeer zijn zodat er een dialoog tussen
mensen kan ontstaan.
5. Onderhandelen: dit is een iets hardere benadering dan de strategie hiervoor. Het is een
teken van geven en nemen. Je besluit als veranderaar dat je tacisch met dingen om gaat en je
wilt op een tactische manier de informatie delen. Er is geen volledige openheid. Er is nog wel
sprake van een dialoog over de inhoud.
6. Overtuigen: een meerderheid van de medewerkers heeft ondertussen door dat er een
noodzaak is tot verandering. Sommige mensen zijn echter eigenwijs. Hier wordt getracht
deze mensen op basis van logica op andere gedachten te laten komen. Er wordt vooral over
voor- en nadelen gesproken. Qua communicatie heeft met name discussie de overhand.
7. Afdwingen: het gaat om het opleggen van de verandering. De nadruk ligt op beloning en
straf. Qua communicatie is er nog een dwingende monoloog, want de medewerkers moeten
zich eraan houden.
Met welke HR-instrumenten kun je de factor prestatie beïnvloeden?
Het Michigan model
- HRM en de ondernemingsstrategie zijn onlosmakelijk verbonden
- HRM wordt vormgegeven door vier elementen, in samenhang
- Prestatie is de afhankelijke vijfde variabele
- Samenspel vier elementen zodanig dat de prestatie positief wordt beïnvloed, dus dat
de prestatie optimaal wordt.
De vijf stukken kun je bezien op strategisch niveau (selectiecriteria op delange termijn) tactisch
niveau (hoe ontwikkelen, ontwerpen en uitzetten) en operationeel niveau (hoe zetten we dit van dag
tot dag in?)
Kenmerken van HR:
- Mensen zijn ook/juist baten
- Ook lange termijn visie op personeel
- Personeel is ook lijnverantwoordelijkheid ( van de manager)
- Verticale integratie  personeelsbeleid en strategisch beleid moeten bij elkaar
passen.
- Horizontale integratie  personeelsinstrumenten horen bij elkaar. (instroom,
doorstroom en uitstroom)
Hoe hangen beide samen? (Frits Kluytmans)
Wat is de invloed van HR op de performance/prestaties van ondernemingen en instellingen?
De relatie tussen HR en performance wordt toegelicht aan de hand van het basismodel.
-
Een HR strategie is en afgeleiden van een ondernemingsstrategie
Ook niet-strategische factoren spelen een rol. (wetgeving, cao, na-aperij)
HR systeem- activiteiten: de strategie moet uitgevoerd worden en er moet wat
gebeuren. (competentiemanagement, beoordelingssystemen)
-
Je verwacht dat de HR activiteiten ook HR uitkomsten hebben. Deze zijn te verdelen
in twee onderdelen, namelijk:
 Individual performance
 Organisational performance (innovativiteit, winst)
Wat is strategisch HRM, waar gaat dat over? (Frits Kluytmans)
Een HR strategie is een keuze ten aanzien van doelen en middelen om werk te organiseren en
mensen te managen. Dit zijn keuzen die cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming en
het behoud van duurzame concurrentiekracht. De keuzen worden gemaakt door het gehele
management en niet alleen HR specialisten. Ze zijn gedeeltelijk bewust en gedeeltelijk onbewust
gemaakt (emergent) dit zijn strategieën die ontstaan door het dagelijks handelen.
Welke doelen probeert men na te streven?
- Economisch: kosteneffectief produceren, flexibiliteit, voordelen behalen uit het
human capital en hoe men processen organiseert. (organisational process
advantages)
- Sociaal-politiek: legitimiteit (maatschappelijk aanvaardbaar), het management moet
autonomie behouden en in staat zijn op eigen manier zaken te organiseren.
Hoe kun je kennis, houding en gedrag beïnvloeden? – De trap van Quircke
Geeft antwoord op de vraag voor welk doel je welk middel het beste kunt gebruiken. Het model is zo
opgebouwd naarmate je ambities omtrent informeren en communiceren toenemen, de
interactiviteiten van het te kiezen middel ook moet toenemen. De trap kent 5 treden.
1. Ervan weten (kennis) e-mail, nieuwsbrief, poster etc.
2. Begrip hebben (houding) iets meer interactiviteit in je middel. Een pep-talk, presentatie
3. Ondersteunen (houding) training, seminar, e-learning
4. Zich betrokken voelen (houding) werkoverleg, feedbacksessies
5. Zich verbonden voelen (gedrag) meeste interactiviteit, samen oplossen van problemen
Het idee van dit model is dat je afhankelijk van je ambitieniveau, middelen kiest die passend zijn qua
niveau van interactie. De trap legt een relatie tussen de ambitie van je communicatiedoel en de mate
van interactie van het te kiezen middel. Bij een organisatieverandering is het heel belangrijk om na te
denken wat je bij verschillende groepen in de organisatie wilt bereiken om zo de juist middelen te
kiezen.
Met welke interventies krijg je mensen in beweging en hoe reageren mensen op verandering?
(Hoe veranderen mensen?)
Een veranderingsinterventie is een activiteit die je in wilt zetten om ervoor te zorgen dat de
verandering gaat plaatsvinden. Dus om het veranderdoel te realiseren.
Veranderingsbereidheid ( dus de reden van verandering)
 Willen
- Verwachte gevolgen voor het werk van de medewerker
- Meerwaarde voor de organisatie (verwachte gevolgen voor de organisatie)
- Emoties die de verandering oproept.
 Moeten
- Houding van collega’s
- Houding van de directie
 Kunnen
- Kennis/ervaring met eerdere veranderingen
- Middelen: tijd en mankracht
Hieraan wordt toegevoegd:
- Aansturing van het
veranderproces
- Complexiteit van de
verandering
Het interentiewiel van Metselaar
 Buitenste ring: bouwstenen 1t/m 8
 Tweede ring: veranderstrategeieën
 Derde ring: interventies op
persoonsniveau
 Vierde ring: interventies op
groepsniveau
 Vijfde ring: interventies op
organisatieniveau
 Binnencirkel: verandersucces
De mate waarin je de juiste keuze maakt voor
deze taartpunten, bepalen je verandersucces.
Je moet de verandering van buiten naar binnentoe afwerken.
Als je in staat bent om de juiste veranderingsinterventies te kiezen, dan merk je dat er aardig wat
weerstand kan ontstaan. Weerstand is een teken van betrokkenheid.
Unfreeze – Move – Freeze (model van Lewin); hij zegt dat je altijd deze drie fasen hebt wanneer je
een verandering gaat vormgeven.
1. Unfreeze: een organisatie loskrijgen uit de huidige setting
2. Move: de organisatie de nieuwe kant op bewegen, nieuwe procedures etc
3. Freeze: de nieuw geleerde manier van werken proberen vast te zetten.
Per individue heb je de fasen van het rouwproces, dit proces gaat door 7 stappen.
= transactiecurve individu
1. Schok
2. Ontkenning
3. Bewustwording
4. Acceptatie
5. Testen
6. Search for meaning, kijken naar waarom het goed is.
7. Integratie
In onderstaand model zijn twee belangrijke modellen samengevat:
1. Lewin
2. …
Welke interne doelgroepen zijn er waar je je interne communicatie bij verandering op moet
afstemmen?
De impact van een verandering niet voor iedereen in een organisatie hetzelfde. Ook de doelen op het
gebied van communicatie kunnen verschillen. Belangrijk is om een onderscheid te maken qua
communicatiedoelgroep.
Rijnders kantelt de piramide Hij maakt gebruik van het Front-line model door de front-office voorop
te zetten. De meeste informatie komt namelijk af van de medewerkrs.
1. Front-office
2. Midden-management
3. Strategisch management
4. Directie
5. (raad van toezicht, ondernemingsraad, gepensioneerden)
Cascaderen van informatie
Informatie stroomt via linking-pins in de organisatie op en neer. Dit zijn teamleiders of het
managementteam. Zij vormen een schakel tussen de lagen boven en onder hun. Zij kunnen ervoor
zorgen dat de informatie via hen de organisatie doorstroomt/cascadeert.
Wie heeft welke informatiebehoefte?
Wanneer iemand meer informatie krijgt dan hij behoefte heeft, spreken we van overload.
Tegenovergesteld spreken we van underload.
Need to know: waarvan de omgeving zegt dat je allemaal zou moeten weten
Want to know: wat de medewerker zelf wil weten
1= underload, 2=overload
Waar is de informatiebehoefte afhankelijk van?
1. Onderwerp en iemands betrokkenheid daarbij
2. Waarde die iemand in zijn of haar werk belangrijk vindt
3. De manier waarop iemand zich identificeert met het bedrijf




In dit model kun je naar voren halen dat met name
de directie zich identificeert met het bedrijf. Een
directeur wil met name dan ook informatie die gaat
over de gehele organisatie, de corporate informatie
Divisiemanagement, zij identificeren zich met name
met de eigen divisie.
Middenmanagement, met de unit
Medewerker identificeert zich met het eigen team