Bijeen brengen van belangen artikel

Bijeen brengen van belangen
Hein Abeln, partner Bestuursadvies Twynstra Gudde
Ik heb mij toegelegd op participatieve veranderstrategieën: ik verbind graag en met enthousiasme verschillende belangen
door een goed procesverloop en objectieve en duidelijke adviezen. Het fascineert mij om samen voor organisaties een
mooiere toekomst te creëren: mooier voor de patiënten/cliënten én mooier voor de professionals.
(Gepubliceerd op 26 maart 2014 op Werken met leren veranderen: www.werkenmetlerenveranderen.nl)
‘Mooi geel’ hanteren van macht en invloed
In gele veranderstrategieën staat het bijeen brengen van belangen centraal. Macht en invloed zijn daarbij de
centrale proceskrachten. Die begrippen hebben in de dagelijkse praktijk vaak een negatieve klank. Dan komt
het gesprek in de sfeer van ‘politieke spelletjes’ en ‘Machiavelliaanse strategieën’. Wij Nederlanders houden er
niet erg van, republikeins als we zijn.
Toch hebben wij er als adviseurs bij veel organisatieveranderingen mee te maken en moeten wij die krachten
vaak (h-)erkennen en productief maken. Participatieve veranderstrategieën zijn bij uitstek geschikt voor het
uitoefenen van macht en invloed door veel belanghebbenden. En, net als bij de andere veranderkleuren, is er
een procesaanpak voor die ‘donkere’/negatieve werkingen kan helpen voorkomen. Die het hanteren van macht
en invloed niet in ‘politieke spelletjes’ laat verzanden: ‘mooi geel’. In dit artikel ga ik in op de theorie en mijn
praktijkervaringen met een dergelijke aanpak.
Macht en invloed bij veranderingen
Een mooi voorbeeld van macht en invloed bij veranderingen is het politieke gedrag van medisch specialisten bij
de implementatie van ICT-projecten. Karen Fehse beschrijft in haar proefschrift The role of organisational
politics in the implementation of information systems (2002) de volgende indrukwekkende codelijst voor het
door haar waargenomen politiek gedrag.
Codelijst voor politiek gedrag
1. Beïnvloeden
-
de regels manipuleren (opdrachten veranderen;
4.
Een zondebok zoeken
-
bepaalde verzoeken weigeren maar andere soortgelijke
inwilligen)
-
de expertise van anderen ondermijnen
-
selectieve informatie verspreiden (alleen gunstige,
leggen
-
druk uitoefenen (uitgaande van macht in bedekte
termen bedreigingen uiten; in bedekte termen dreigen
met negatieve consequenties als bepaalde activiteiten
niet worden uitgevoerd)
-
optreden als “afgevaardigde” van een invloedrijke
stakeholder (groep)
-
afleiden (door “valse” argumenten te gebruiken; door
over een ander onderwerp te beginnen)
-
belonen
-
tevoren indekken (om je te beschermen tegen
desillusies; eigen resultaten achter de hand houden)
anderen beschuldigen, terwijl ze niet bij de
besluitvorming aanwezig waren
-
anderen gebruiken om “de kolen uit het vuur te
-
mensen tegen elkaar uitspelen
positieve interpretaties)
-
de verantwoordelijkheid bij iemand of iets anders
halen”/anderen impopulaire maatregelen laten nemen
-
alternatieven (oplossingen) aanbieden
-
overtuigen (argumenten gebruiken om iets gedaan te
krijgen)
2.
Allianties vormen
-
5.
bij voorbaat overeenstemming bereiken (samen een
Image building
-
besluit nemen over een kwestie die zich in de toekomst
-
-
goodwill creëren door je goede bedoelingen te laten
blijken
zou kunnen voordoen)
-
expertise uitstralen
fysieke uitsluiting (besluitvorming met slechts een deel
-
operationele kennis uitstralen
van de groep stakeholders; acties afstemmen met
-
projectkennis uitstralen
sleutelfiguren)
-
autoriteit uitstralen
meningen of ideeën van anderen negeren (mentale
uitsluiting)
-
steun zoeken bij een machtige stakeholder
-
andere (invloedrijke) stakeholders uitnodigen als er
beslissingen moeten worden genomen
-
3.
perspectieven steunen
Conflicten vermijden
-
6.
In de aanval gaan
uitstellen
-
oplossingen tegenwerken
-
compromissen sluiten
-
confronteren
-
je vrijblijvend opstellen
-
onder druk zetten
-
snel veranderen van mening
-
dwingend optreden
-
nooit een invloedrijke groep of invloedrijke stakeholder
-
oppositie voeren
passeren
-
tijdens besluitvormingsproces een daarbij aanwezige
-
met invloedrijke stakeholders instemmen met
voorbijgaan aan eigen (ander) standpunt
-
geen verantwoording nemen
-
een goede sfeer creëren door expertise te
beschuldigen
-
openlijk dreigementen uiten
erkennen/door naar mensen te luisteren
-
begrip tonen
Veranderstrategieën gebaseerd op de Policy Window Theorie
Al lijkt het erop dat macht en invloed haast per definitie tot een ‘onbetrouwbaar’ politiek gedrag moeten
leiden, toch zijn zij normale sociale krachten die bijna altijd nodig zijn om samen tot resultaten te komen. Om
belangen bijeen te brengen. Door de belangen van alle betrokkenen te erkennen en macht en invloed een
goede plaats te geven kan het veranderproces naar mijn ervaring ook ‘mooi geel’ worden: transparant,
betrouwbaar en met ‘win-win’ resultaten voor de deelnemers.
Ik verwijs daarbij vaak naar de literatuur over het management van professionals zoals van Matthieu
Weggeman in zijn proefschrift Collectieve ambitie ontwikkeling: verbeteren van het functioneren van
kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie)-interventie in het
managementproces (1995) en de Policy Window theorie zoals beschreven door John W. Kingdon in zijn boek
Agendas, Alternatives and Public Policies (1984, 2010).
Matthieu Weggeman heeft, mede op basis van het werk van Porter, een mooie aanpak voor participatieve
strategieontwikkeling geboden en uitgewerkt. Daarin wordt in goed voorbereide ‘ronden’ telkens in stappen
doorgewerkt aan het bereiken van overeenstemming over de strategie van organisaties.
De kern van de theorie van Kingdon is dat er bij besluiten drie ‘stromen’ moeten overlappen: het probleem, de
oplossing en de politieke wil. Alle drie stromen zijn alsmaar in beweging en op alle drie kan geïntervenieerd
worden om een maximale overlap te bereiken. Op het moment dat de overlap er is, het zogenaamde Policy
Window, kan het besluit genomen worden.
Bij de toepassing van deze manier van denken bij de gele veranderaanpakken vertaal ik zijn begrip ‘politieke
wil’ in ‘draagvlak’. En het begrip ‘Policy Window’ in ‘plot’ ofwel besluit. In onderstaande figuur zijn de drie
stromen en de overlap, de plot, schematisch weergegeven.
Figuur: Policy-windows (John W. Kindon)
Nu kun je als adviseur in gele veranderingen volgens deze theorie meteen drie plus één interventievelden
identificeren. Je kunt door te interveniëren de aandacht voor het probleem, de oplossing en het draagvlak
vergroten of verkleinen. Waarmee de overlap tussen de stromen groter of kleiner wordt. En je kunt je door een
goed procesontwerp en goede procesbegeleiding inspannen om het juiste momentum voor maximale overlap,
de plot, te creëren.
De vreemdelingenwet
Minister Cohen werd geconfronteerd met grote maatschappelijke onrust over de toelating en opvang van
vreemdelingen. Een vraagstuk waar tal van groeperingen en organisaties bij betrokken waren. Een vraagstuk
waarbij de meningen en belangen soms extreem uiteen liepen. Hij besloot dat er een nieuwe
Vreemdelingenwet tot stand moest worden gebracht. Hans Andersson werd daarvoor als procesmanager
aangetrokken.
‘Het wetsontwerp moest in korte tijd tot stand komen, en de ambitie was bovendien dat het wetsontwerp
meteen rekening zou houden met de uitvoerbaarheid. "Het was een immense opgave", vertelt Andersson. "Ik
was gevraagd als leider van een team van zowel wettenmakers als beleidsmakers. We hielden een open contact
met alle deskundigen en belanghebbenden." Andersson trad in november 1998 aan op Justitie, voor drie dagen
per week.
Gemeentebesturen, vreemdelingendiensten, vrijwilligersorganisaties die zich bezighouden met asielzoekers iedereen in Nederland die zich bezighoudt met vreemdelingen vond bij Anderssons team een open oor, als men
al niet het gevoel kreeg zelf aan de opstelling van de nieuwe wet bij te dragen. Heeft zo'n teamleider niet
enorme politieke invloed, in die zin dat hij, en niet de staatssecretaris bepaalt wat er in het wetsontwerp moet
staan? Andersson ontkent: "Je hebt invloed door de manier waarop je het werk organiseert, vraagstellingen
voorlegt, effecten laat zien. Maar ten principale zorg je er voor dat er een scherpere rol van de politiek mogelijk
is. We hebben het zo georganiseerd dat Cohen kon zien: als ik de doelstellingen van het regeerakkoord wil
waarmaken, moet ik de discussie aangaan over één status voor alle vluchtelingen."
Daaraan verbonden, legt Andersson uit, was dat dan alle asielzoekers ook dezelfde voorzieningen moesten
krijgen - vandaar het grote belang van het betrekken van de toekomstige uitvoerders van de wet vanaf de
eerste fases van het wetsontwerp. "Maar niet ík heb bepaald of er één of twee statussen moesten komen, en
ook niet of er één voorzieningsniveau moest komen. Dat was echt aan de politiek. Het team heeft alleen in
effectanalyses laten zien dat het de beste keuze was, gezien de doelstellingen die werden nagestreefd." De
organisatie-adviseur als bouwer van consensus? "De tegenstellingen en meningsverschillen over het onderwerp
zijn niet toegedekt. Natuurlijk is er heel veel gediscussieerd, voordat er in de Tweede Kamer begin dit jaar over
het wetsontwerp gedebatteerd werd. Het enige wat ik heb toegevoegd is dat op een systematische manier alle
deskundigen, belanghebbenden en uitvoeringsorganen erbij betrokken waren."
aangetrokken.’(NRC, 2000)
Een ‘ongebruikelijk’ procesontwerp
Een van de inzichten uit de Policy Window Theory is dat problemen niet alleen door het bedenken van
oplossingen kunnen worden verholpen. Sterker nog: als de definitie van het probleem niet op draagvlak kan
rekenen, zal de oplossing dat al helemaal niet kunnen. Je ziet dit fenomeen vaak in de politieke arena. Kindon
beschrijft er talloze uit de Amerikaanse situatie. Hier in Nederland is het rekeningrijden een mooi voorbeeld.
Rekeningrijden
Sinds de jaren ‘90 wordt er nagedacht over oplossingen voor het fileprobleem en het terugdringen van verkeer
in de steden. Eén van de bedachte oplossingen is het ‘rekeningrijden’, een concept gericht op het belasten van
het gebruik van de auto. Dit kan gebeuren door middel van een heffing per kilometer (bijvoorbeeld door
middel van benzine-accijns) of een heffing gekoppeld aan het gebruik op een bepaalde weg (bijvoorbeeld door
middel van tolheffing) op een bepaald tijdstip.
De aandacht ging in het begin vooral uit naar de oplossingen: verschillende systemen werden getest en
voorbeelden in landen als Engeland en Zweden werden uitgebreid bestudeerd. Ook de industrie liet zich horen
door tal van vernuftige systemen aan te bieden. Daarna werd op basis van al die inhoudelijke voortgang
getracht tot politieke overeenstemming te komen. Dat plan werd, 200 miljoen verder, in 2001 door Minister
Netelenbos terzijde gelegd.
Daarna werd het dossier, na jaren stilstand, in 2005 weer geopend. Met nu een beleidsaccent op draagvlak:
ANWB, werkgevers en werknemers, de gemeenten en de milieubeweging hebben toen hun advies aan
het kabinet opgesteld. Nu niet meer met ‘rekeningrijden’ als begrip, maar ‘kilometertarief’. Een moedige
poging om het Policy Window weer te openen. Eind 2007 maakte minister van verkeer Camiel Eurlings bekend
dat vanaf 2012 de kilometerheffing wordt ingevoerd voor vrachtauto's en vanaf eind 2012 voor
personenauto's. In 2018 had het hele systeem ingevoerd moeten worden, zonder tolpoortjes, maar
gebruikmakend van een satellietsysteem. In de verkiezingsprogramma’s voor 2012 zien enkele partijen er nog
steeds heil in. De aandacht is inmiddels verstild...
Misschien een goed voorbeeld van te weinig draagvlak voor een groot probleem? Gebrek aan oplossingen is
blijkbaar niet het probleem…
Bij het alternatieve procesontwerp, dat ik vaak gebruik, staat vanaf de start juist de verbinding tussen
probleem en draagvlak centraal en niet tussen probleem en oplossing. Oplossingen zijn het resultaat, het
einde, van de procesgang. Van een proces dat samen en in heldere stappen wordt doorlopen. De oplossing
wordt gaandeweg en samen gevormd en niet als een voldongen feit in de onderhandelingsarena geworpen.
Zowel de proceseigenaar als de deelnemers zijn daarbij vanaf het begin bereid om te ‘bewegen’. Om hun
standpunten door de ander of door expertise te laten beïnvloeden.
Dit betekent in de praktijk dat gestart wordt met een heldere definitie van het probleem door de
probleemhebber/proceseigenaar. Vervolgens worden zorgvuldig ontworpen ‘rondes’ georganiseerd.
Bijvoorbeeld eerst met een kleine kern van oorspronkelijke denkers die het probleem helpen uit te werken en
het procesontwerp mede vormgeven. Daarna kan in groter wordende kringen van betrokkenheid en in een
aantal overleg-/onderhandelingsrondes steeds verder gezocht worden naar een betere verbinding tussen
probleem, draagvlak en oplossing. Hieronder staat zo’n procesontwerp schematisch weergegeven.
Schema: Ontwerp participatief proces
Aan ‘de bovenkant’ van het procesontwerp kan, door toevoegingen van expertise, geïntervenieerd worden in
de richting van ‘het beste’ resultaat. Aan ‘de onderkant’ krijgen steeds meer betrokkenen in de rondes invloed.
Dit resulteert uiteindelijk in ‘het best haalbare’ resultaat.
De probleemeigenaar/opdrachtgever is degene die de rondes steeds weer als een ‘vliegwiel’ op gang brengt en
houdt. In het begin geeft hij/zij zijn/haar vraag helder aan en geeft hij de kaders voor de oplossing: wanneer
moet wat klaar zijn en aan welke randvoorwaarden (bijvoorbeeld kwaliteitseisen, tempo en financieeleconomische eisen) moet de oplossing voldoen? Daarna geeft hij/zij telkens na de rondes van
overleg/onderhandeling aan wat er met de opbrengst van de participatie is gedaan en hoe dat tot een
volgende stap heeft geleid. Hij/zij vraagt de betrokkenen iedere keer weer deze inbreng te verbeteren en is
bereid daarnaar te luisteren en te handelen.
Beiden (proceseigenaar en betrokkenen) moeten bij zo’n procesgang oprecht bereid zijn om ‘te bewegen’, om
hun standpunt voor een beter in te leveren. Dan pas werken alle betrokkenen in deze processen echt samen,
als in een soort trechter of ‘fuik’, naar het eindresultaat, naar het moment van overeenstemming, de plot, het
policy window.
De procesmanager staat expliciet in het midden van het schema. Hij/zij is verantwoordelijk voor de
verbindingen tussen inhoud en draagvlak, voor goede processtappen en een goed procesontwerp en niet
alleen voor het vinden van de beste oplossing (bovenkant) of voldoende draagvlak (onderkant). Juist in de
verbinding tussen beide zit zijn kracht en toegevoegde waarde.
In het procesontwerp kan de procesmanager op veel variabelen sturen:
meer expertise inbrengen (bovenkant)
meer rondes maken (extra ‘vliegwielen’)
de betrokkenheid van stakeholders meer differentiëren; zorgen dat de beweging naar draagvlak op
gang komt (onderkant)
Dialoog in plaats van discussie
Ook kan de procesmanager andere vormen van communicatie en overleg introduceren. In veel situaties van
macht en invloed wordt traditioneel naar de discussie of de onderhandeling als werkvorm gegrepen. Die
werkvormen leiden lang niet altijd tot een haalbaar en samen gedragen resultaat. Vooral bij grote en
ingewikkelde vraagstukken met veel belanghebbenden schieten deze werkvormen tekort.
In de afgelopen jaren is er wereldwijd een nieuwe werkvorm in ontwikkeling gekomen: de dialoog. Onder meer
in de gesprekken tussen de wereldgodsdiensten is deze nieuwe vorm ontwikkeld. Deze gespreksvorm wijkt
nogal af van onze traditionele discussievorm. Centraal staat het luisteren van de deelnemers naar elkaar op
basis van respect en oprechte aandacht voor de ander. Niet het debat of discussie als leidend principe, maar de
dialoog. Het voortbouwen op wat de ander zegt. Het uitgaan van elkaars sterktes, positieve punten,
overeenkomsten in plaats van het uitvergroten van tegenstellingen. Dat kan snel tot resultaten leiden. Mensen
begrijpen elkaar eerder op basis van positiviteit en oprechtheid.
In het volgende schema zijn de kernbegrippen samengevat.
Discussie
Initiatief nemen
Dialoog
Uiten
Een persoon initieert een actie
Deelnemers spreken de waarheid vanuit eigen authenticiteit: wat
iemand echt is en denkt
Motto: Zonder initiatiefnemers is er geen richting
Motto: Wat moet gezegd worden?
Volgen
Luisteren
De persoon ondersteunt wat er is gezegd
De deelnemers luisteren zonder weerstand of druk
Motto: Zonder volgers is er geen volledigheid
Motto: Hoe voelt dit?
Tegenin gaan
Respecteren
De persoon opponeert en/of geeft een alternatief
De persoon is zicht bewust van de integriteit van een ander z’n
positie en de onmogelijkheid om die volledig te begrijpen
Motto: Zonder opponenten is er geen correctie
Motto: Hoe past dit?
Observeren
Uitstellen
De persoon beschrijft vanuit een ander perspectief en neemt niet
De persoon schort aannames, oordelen en zekerheid op
zozeer een standpunt in
Motto: Zonder observeerders is er geen perspectief
Motto: Hoe werkt dit?
Schema: discussie versus dialoog
In Nederland is de dialoogmethode niet alleen vanuit de gesprekken tussen de kerken bekend geworden. Ook
in de politiek heeft deze vorm veel volgers. Eén van hen is Herman Wijffels. Die gebruikte de vorm tijdens de
onderhandelingen over de totstandkoming van het kabinet Balkenende IV (2007-2010).
Wijffels en Balkenende IV
Van Rij, toenmalig voorzitter CDA, in NRC, feb. 2007 “… Gevrijwaard van de dagelijkse hitte van de TV-lampen
heeft Herman Wijffels kennelijk een sfeer weten te creëren waarin de onderhandelaars elkaar gaande weg
zijn gaan vertrouwen… Vandaag hoorde ik op de radio twee onderhandelaars daarover vertellen. Wat mij het
meest trof was de opmerking van PvdA-onderhandelaar Tiggelaar dat Herman Wijffels gedurende de
onderhandelingen heel veel luisterde, af en toe intervenieerde met een suggestie in de trant van ‘ je zou
bijvoorbeeld ook hier aan kunnen denken’ … Kennelijk heeft Herman Wijffels nadrukkelijk gekozen voor de stijl
van non-directief leidinggeven: je concentreren op de ander, persoonsgericht en trachten het inzicht bij de
‘coachee’ te vergroten over de complexiteit van de situatie. Sleutelbegrippen waren ongetwijfeld: versterken,
exploreren en vrijmaken, aan de coachingsleer ontleende begrippen…De kracht van de coach is dat hij de
“coachees” tot een team heeft gesmeed, ieder de ruimte heeft gegeven en ze gemeenschappelijk heeft laten
scoren. Chapeau! Een klasse apart!...”
Zo liet Herman Wijffels volgens de overleveringen eens Wouter Bos de standpunten van Balkenende
verwoorden en vice versa. Wat gebeurde was frappant: ieder werd milder en begripvoller voor de ander, ieder
was beter in staat om tot voorstellen te komen voor het overbruggen van verschillen, voor het bijeen brengen
van belangen. ‘Mooi geel…’!