Van meer naar beter, maar anders?

Van meer naar beter, maar anders?
- management in een business ecosysteem Rik Maes*
Het klantenperspectief
Organisaties zijn er in eerste instantie voor hun klanten, al lijken sommige dat nog
steeds vergeten te zijn. Veel benaderingen voor het oplossen van klantenproblemen vielen lange tijd terug op het antwoord uit het industriële tijdperk: meer output genereren;
voor dienstenorganisaties betekent dit door de bank genomen meer mensen inzetten.
Als een organisatie op een gegeven moment teveel capaciteit heeft opgebouwd, moet
marketing voor een grotere behoefte bij de klanten en/of meer klanten zorgen.
Voorbeeld
Als er over een periode meer toeristen naar Amsterdam komen, breidt een klassieke hotelketen als Novotel of NH Hoteles zijn capaciteit uit door zijn hotels te vergroten, een extra
hotel te bouwen of een bestaand hotel te kopen en te renoveren.
Internet heeft deze ‘push approach’ een flinke eerste slag toegebracht. Door het transparant(er) maken van vraag en aanbod kunnen beide beter op elkaar worden afgestemd.
Denken in termen van informatie, en niet langer van hoeveelheid, is hierbij de sleutel;
Google heeft dat als geen ander bedrijf bewezen.
Voorbeeld
Bij het reserveren van hotelkamers hebben websites als kayak, booking.com, trivago en
tripadvisor klassieke reisbureaus, met hun bijzonder scheve informatiepositie, grotendeels
vervangen. Wat meer is, wie de naam van een hotel in zijn search engine invoert, komt
steevast op dergelijke brokersites terecht. Via reviews op deze sites krijgt een reiziger inzicht in de kwaliteit van de verschillende hotels. Ook de weg naar B&B’s kan via websites
als bedandbreakfast.eu veel makkelijker dan voorheen worden gevonden.
De mogelijkheden van Internet c.a. komen nu pas tot volle wasdom. De snelheid waarmee dit gebeurt is vooral een mentale kwestie: het vereist niet meer denken in termen
van ‘meer’ en ‘beter’ (en dus vertrekkend vanuit het bestaande), maar van ‘anders’. Niet
langer produceren en optimaliseren, maar herdefiniëren. Dit laatste gebeurt niet langer
*
Academy for Information & Management, Voormalige Stadstimmertuin 91, 1018 ET Amsterdam, +31-20625 1835. Email: [email protected]. Twitter: @hoogleerling.
1
op het niveau van de organisatie, maar van een veel ruimer geheel, het ecosysteem van
alle (potentiële) partijen omheen de klant, inclusief de klant zelf.
Voorbeeld
In plaats van meer hotels of betere matching van vraag en aanbod, kan ook vertrokken
worden vanuit de echte behoefte van de klant: hij/zij is niet persé geïnteresseerd in een
hotelkamer met alle overbodige hotelvoorzieningen er bovenop, maar in een overnachtingsmogelijkheid van een zeker niveau (en vaak ook in een persoonlijker ‘touch’). Dit is
precies waar Airbnb op inspeelt: particulieren bieden overnachtingsfaciliteiten aan in hun
eigen woning, waardoor opeens niet meer, maar juist minder hotelkamers nodig zijn. Geen
wonder dat Airbnb nogal wordt tegengewerkt!
Meer voorbeelden
De geschetste evolutie in termen van meer – beter – anders vindt in vele sectoren plaats.
Enkele voorbeelden:
-
-
-
-
De muziekindustrie was misschien wel voorloper en een voorbeeld van hoe ontwrichtend deze evolutie kan zijn. Na de push van de cd, met per cd vaak meer
liedjes dan je lief waren, kwam iTunes: voortaan was het mogelijk per individueel
lied aan te kopen. En toen kwam Spotify (en onder meer Deezer) met streaming
muziek: een simpel abonnement volstaat voor vrijwel onbeperkte, goedkope toegang tot je favoriete muziek (inclusief de community die errond is ontstaan).
De toepassing van ICT in organisaties is volgens hetzelfde stramien aan het verschuiven. Waar eerst alles werd aangekocht en in eigen beheer gedraaid, hebben
diverse vormen van sourcing dit patroon van ‘steeds meer’ doorbroken. SaaS
(software as a service) en andere cloud-toepassingen gaan hierin een stuk verder
en keren het ‘meer’ om in fundamenteel ‘anders’.
De zorgsector was lange tijd een toonbeeld van ‘meer’. Ontwikkelingen als het
Elektronisch Patiënten Dossier (EDP) en meer openheid over de kwaliteit van
zorgverleners kenmerken de fase van ‘beter’. Mede onder invloed van de alsmaar
stijgende kosten, is de sector toe aan een grondige heroverweging (‘anders’) van
bijvoorbeeld de relatie tussen ‘cure’ en ‘care’, patiënt gecentreerd werken, preventieve versus curatieve geneeskunde etc.
De introductie van Apple Pay vereenvoudigt het betaalproces aanzienlijk door
het afschaffen van allerhande betaalkaarten (‘beter’), maar legt tegelijk de basis
voor Apple om, gebruikmakend van zijn platform, in een volgende fase banken
overbodig te maken (‘anders’).
Alle voorbeelden hebben gemeenschappelijk dat ze in de fase ‘meer’ de nadruk leggen
op de output (push denken), in de fase ‘beter’ op het herschikken van het proces van
vraag en aanbod en in de fase ‘anders’ op het herdefiniëren van de input. Waar een oud
model als input – proces – output al niet goed voor is!
2
Verschuivende business frames
De overgangen van ‘meer’ naar ‘beter’ naar ‘anders’ markeren fundamentele, ontwrichtende business verschuivingen. In elk van deze fasen is een familie van verwante business modellen dominant; de met deze fasen samenhangende ‘business frames’ bakenen
tegelijk de management interventies af die mogelijk c.q. raadzaam zijn.
Meer
In dit business frame, geënt op het industriële denken en lange tijd het dominante frame,
draait alles om de voortbrengende organisatie: zij is de spil van de business. De mindset
is gericht op meer producten/diensten afzetten. Hiervoor volgt de organisatie een positioneringsstrategie om haar centrale machtspositie te beschermen en versterken. Management is gericht op control en efficiency. Als er moet ingegrepen worden, wordt bij
voorkeur teruggevallen op herstructurering (downsizing, rightsizing, etc.). Of dit nu
ingegeven is door overlevingsdrang als organisatie of door de zucht naar meer winst, in
beide gevallen primeert de aandeelhouder als belanghebbende.
Beter
In dit business frame is de producerende partij niet langer het centrum van het business
universum. Door Internet is de transparantie van informatie extreem toegenomen. De
structurele dominantievoordelen van ‘meer’ worden minder en minder doeltreffend. In
plaats van op producten en diensten te focussen, is concentratie op informatie van het
hoogste belang: wie het meest weet (te vergelijken middels aggregatie en optimalisatie
van informatie), bepaalt het spel. Bemiddelende partijen maar ook de klanten zelf maken hier volop gebruik van: wie een stofzuiger zoekt, gaat niet naar Miele.nl maar naar
kieskeurig.nl. In de organisatie zelf maken positioneringsstrategieën plaats voor strategieën van bewegelijkheid en aanpassing. Om deze te effectueren wordt herstructurering
aangevuld met het opnieuw inrichten (“lean & mean”) van processen. De klant maakt als
medebelanghebbende naast de aandeelhouder zijn rentree.
Anders
In dit business frame staat niet langer de “push” van de producent maar de “pull” van de
consument centraal; deze laatste wordt in een aantal gevallen zelf producent (en herdefinieert dus de input). Aanpassing middels procesinnovatie is niet langer voldoende: een
gepaste combinatie van positionering en adaptatie in een strategisch samenwerkingsnetwerk is noodzakelijk wil de organisatie overleven. Dit vergt in veel gevallen een fundamentele heroriëntatie van de organisatie en een kritisch doorlichten van de focus van
elk onderdeel van de organisatie op deze nieuwe situatie; de leermodus is bijgevolg van
de tweede orde. De grenzen van de organisatie worden diffuus. Haar creatieve potentieel om in wisselende netwerkverbanden te opereren wordt een kritische slaagfactor; de
geïnformeerde en geïnspireerde medewerker is hierbij van groot belang.
In onderstaande tabel worden deze drie business frames samengevat.
3
Strategie
Output
Meer
Positionering
Macht
Producent
Mindset
Producten/diensten
Economie
Push
Managementfocus Control/efficiency
OrganisatieHerstructurering
(her)ontwerp
Ontwerpfocus
Organisatie-eenheid
Leren
Nulde orde
Waardenmodel
Lineair
(van organisatie)
Primaire belangAandeelhouder
hebbende
Proces
Beter
Aanpassing/beweging
Informatiebroker
Informatie
Push/pull
Adaptatie/snelheid
Procesherinrichting
Processen
Eerste orde
Mixed
Aandeelhouder
Klant
Input
Anders
Positionering & beweging
Klant
Netwerken
Pull
Leren/samenwerken
Herdefinitie
Mindset
Tweede orde
Dynamisch
(van klant)
Aandeelhouder
Klant
Medewerker
De fundamentele overtuiging die we hier uitdragen is dat veel organisaties c.q. bedrijfstakken onontkoombaar op het omslagpunt van ‘beter’ naar ‘anders’ staan, ook al hebben
ze de vorige overgang misschien nog niet tenvolle geïmplementeerd (hoewel in vele opzichten noodzakelijk om naar ‘anders’ te kunnen evolueren). Deze tweede overgang is
veel ingrijpender dan de eerste; waar de eerste Copernicaans van aard was, is de tweede
Galileïsch. Copernicus’ theorie leidde niet tot zijn verkettering door de Kerk, omdat de
maatschappelijke impact ervan nog niet duidelijk werd. Honderd jaar later was dit laatste wel het geval voor Galileo Galilei, met het bekende gevolg voor hemzelf. Een omen
dat tot nadenken stemt?
‘Anders’ is echt anders
Veel organisaties maken nu volop werk van het ‘beter’ business frame. ‘Agile’, het vermogen van een organisatie om zich snel en kostenefficiënt aan wisselende omstandigheden aan te passen, is hierbij het sleutelwoord. Tegelijk worden ze geconfronteerd met:
- toenemende competitiviteit door het slechten van toetredingsbarrières, ook voor
organisaties die zich eerder hiertegen beschermd wisten
- steeds snellere veranderingen, onder meer door het opgeschroefde verwachtingspatroon van de klanten
- groeiende onzekerheid, in het licht van een toenemend aantal soms extreme, totaal onverwachte gebeurtenissen1
De beweeglijkheid van het ‘beter’ frame is nog steeds uiterst noodzakelijk, maar niet
langer voldoende. De reden hiervoor kan worden afgeleid uit Ashby’s wet van “requisite
variety”: wil een systeem overleven, dan moet het over minstens evenveel variëteit beschikken als de omgeving waarbinnen het functioneert. Willen organisaties zich onder
4
de geschetste omstandigheden handhaven, dan zullen ze hiervoor ingrijpend meer varieteit moeten bieden. Dit kan alleen als ze in staat zijn om ook de middelen van de partijen om hen heen te mobiliseren. Dat vergt een nieuw business frame!
De overstap naar dit nieuwe business frame is groot omdat het vooral een andere mentale omslag vereist: niet langer denken vanuit de organisatie als spil, maar vanuit het
dynamisch netwerk. Hierin een duurzame positie verwerven vereist een combinatie van
doelgerichte positionering en continue aanpassing. Uitbreiding en verdieping van relaties is essentieel, in deze beweeglijke wereld leren opereren gaat boven control denken.
Een centraal woord is wellicht ‘leveraging’.
‘Anders’ is subversief
‘Anders’ veronderstelt niet alleen fundamenteel anders denken, maar roept ook heftige
weerstanden van de gevestigde orde op, getuige de problemen rond Uber, Airbnb e.a. De
aanzet voor ‘anders’ komt vaak van buiten de bestaande organisaties; een interne missionaris van ‘anders’ wordt algauw als een soort klokkenluider gezien.
De problemen waar een nieuwe toetreder vanuit het ‘anders’ perspectief mee te maken
krijgt zijn dan ook talrijk, maar (zo blijkt in de praktijk) niet onoverkomelijk:
-
het verkrijgen van voldoende initiële massa en initieel vertrouwen: zonder gebruikers geen aanbod en zonder aanbod geen gebruikers
kwaliteitsborging: het opstarten van robuuste mechanismen voor kwaliteitscontrole bij nieuwe aanbieders vergt tijd
bestaande reguleringen die gebaseerd zijn op oude business frames en worden
ingeroepen ter bescherming van bestaande belangen
Gevestigde organisaties neigen tot een defensieve opstelling. In de lijn van eerdere argumentaties, opteren wij voor een proactieve opstelling: ‘anders’ is onvermijdelijk (onderdeel van) de nieuwe werkelijkheid. In wat volgt zoeken we een antwoord op de vraag
hoe een organisatie zich anticiperend kan voorbereiden op een leven vanuit het ‘anders’
perspectief. Denken in termen van een ‘business ecosysteem’ is hiervoor een eerste en
o.i. onmisbare voorwaarde.
Het business ecosysteem
Een aansprekende metafoor om het vereiste nieuwe denken van ‘anders’ te karakteriseren is het business ecosysteem2: net zoals organismen in een biologisch ecosysteem,
groeit en bloeit een organisatie uitsluitend in een bevorderlijke business omgeving. Alleen door wederzijds gunstige, symbiotische relaties met die omgeving aan te gaan en
daar preventief werk van te maken, kan ze overleven. Een en ander zit vervat in de uitgebreide definitie van een business ecosysteem:
“An economic community supported by a foundation of interacting organizations
and individuals—the organisms of the business world. The economic community
produces goods and services of value to customers, who are themselves members of
5
the ecosystem. The member organisms also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they coevolve their capabilities and
roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central
companies. Those companies holding leadership roles may change over time, but
the function of ecosystem leader is valued by the community because it enables
members to move toward shared visions to align their investments, and to find mutually supportive roles.”3
Uit deze definitie leiden we de volgende kernelementen van adequaat management binnen een business ecosysteem af:
-
De mens als lid van de community staat centraal
Samenwerking middels strategische allianties
Leiderschap gebaseerd op platformen
Wil een organisatie in het ‘anders’ scenario overeind blijven en succesvol zijn, dan zal ze
deze imperatieven te harte moeten nemen.
De mens staat centraal
Dit uitgangspunt gaat verder dan “de klant staat centraal”: niemand voelt zich in de eerste plaats een klant van welke organisatie ook. Het oude beeld van een organisatie in het
centrum met haar klanten er omheen wordt vervangen door dat van individuen die samen activiteiten ontplooien waarbinnen de organisatie (maar) één schakel is. Communities treden in de plaats van instituties.
Het consequent doordenken en vooral effectueren van dit principe in elke activiteit van
de organisatie is geen sinecure. Vertrekpunt lijkt ons dat de organisatie hiervoor terug
moet naar haar kernwaarden, die ze vervolgens in elk van haar uitingen transparant
uitdraagt naar alle partners in het ecosysteem. Als levend organisme floreert een organisatie het best als haar gedrag en ontwikkeling in lijn liggen met haar kerndoelstellingen en –waarden, haar “sociaal DNA”4.
Vertaald naar de werkvloer van bijvoorbeeld een project, betekent dit dat de gebruikelijke vraag naar de functionaliteit van het op te leveren resultaat (het “wat?”, door een
opdrachtgever vaak ook nog aangevuld met een indicatie van het “hoe?”) dient voorafgegaan te worden door de preliminaire vraag naar het “waartoe?” en “met/voor wie?”5.
In hoeveel projecten wordt hiervoor de nodige ruimte geboden c.q. opgezocht? Maar
ook: hoeveel misfit met wat echt bijdraagt aan het succes van de organisatie zou hierdoor niet kunnen worden vermeden? Hoezeer zou dit niet de acceptatie stimuleren van
het eindresultaat door alle betrokken stakeholders?
6
Strategische allianties
Organisaties binnen een business ecosysteem zijn afhankelijk van elkaars succes; dat
staat op gespannen voet met een business strategie die principieel uitgaat van een vijandig concurrentiebeeld. Het smeden en onderhouden van strategische allianties met
langdurige impact is een voorwaarde voor slagen in ‘anders’; de organisatie die de aanzet geeft tot een strategische alliantie bevindt zich in een bevoorrechte positie.
Wil een organisatie de resources van de andere leden van het ecosysteem (mede) mobiliseren, dan zal haar strategie in die alliantievorming gericht moeten zijn op (1) het verwerven van een positie van waaruit ze invloed kan uitoefenen en (2) het ontwikkelen
van het vermogen om schaalbaar en snel te leren door met anderen samen te werken.
In een informatie-gedreven ecosysteem is het zaak om in zoveel mogelijk kennisstromen
te participeren middels strategische alliantievorming. Dit heeft een aantal voordelen6:
-
De organisatie kan hierdoor eerder dan anderen signalen opvangen die wijzen op
(fundamentele) verandering in het ecosysteem
De organisatie heeft de kans om deze kennisstromen zo vorm te geven dat ze bijdragen aan een versterking van haar eigen strategische positie
De organisatie is in staat om sneller dan anderen te leren en zo haar adaptatievermogen te verhogen
Deze sterke beïnvloedingsposities ontstaan bij voorkeur:
-
Waar belangrijke en constante functionaliteit aan het ecosysteem als geheel kan
worden aangeboden
Waar deze geboden functionaliteit snel verandert en bijgevolg permanent onderhoud vergt
Waar de kiem ligt voor netwerkeffecten die leiden tot consolidatie en concentratie rond dat beïnvloedingspunt
Waar duidelijk wordt dat de rest van het ecosysteem gefragmenteerd achterblijft
en aangewezen is op de ene (of de weinige) beïnvloedingsposities
Platformen
Dominantie over een technologische platform is, indien wijs toegepast, een ander belangrijk instrument om succesvol te zijn in ‘anders’, zoals het voorbeeld van Apple overduidelijk bewijst. Een platform definiëren we hierbij als een (meestal internet-based)
plek waar de verschillende partijen van een ecosysteem met elkaar kunnen interageren
en eventueel complementaire producten of diensten aanbieden zonder directe interventie van de platformeigenaar7.
Het succes van platformen is te wijten aan8:
-
Ze slechten toetredingsbarrières, waardoor eertijds beschermde aanbieders concurrentie krijgen van eenieder die van het platform gebruik maakt (kopers worden ook aanbieders); voorbeeld: marktplaats.nl
7
-
Ze brengen voorheen verspreide aanbieders in gefragmenteerde markten bij elkaar; voorbeeld: bedandbreakfast.eu
Ze ontsluiten nieuwe waarde van voorheen onbereikbare resources; voorbeeld:
Airbnb
Ze verruimen de plaats van innovatie van de individuele organisatie naar een
veel omvangrijker netwerk van partijen die passie, bijzondere vaardigheden en
bovenal gevoel voor de gebruikersbehoeften inbrengen
Platformen zijn niet nieuw, maar de opkomst van internet heeft er een nieuwe dimensie
aan gegeven. Op platformen gebaseerde strategieën hebben o.i. een grote toekomst, mits
ze uitgaan van de te ondersteunen interacties (de vraag) en niet van het technologische
platform zelf (het aanbod). Voorbeelden zijn het Open Smart Grid platform van Alliander, dat de duurzaamheid van straatverlichting als uitgangspunt neemt, Nike+ dat van
een schoen een platform maakt en zo de verlangens van sportbeoefenaars tegemoet
komt, PatientsLikeMe dat het delen van ervaringen van patiënten faciliteert etc.
Ter afronding
Opereren binnen het business frame van ‘anders’ veronderstelt een diepgaande mentale
shift. Niet langer de organisatie staat centraal in het denken, maar het business ecosysteem (c.q. de business systemen) waarbinnen de organisatie functioneert. Uiteraard
veronderstelt dit in de eerste plaats dat de organisatie haar zaken intern op orde heeft
en werk heeft gemaakt van de eisen die ‘beter’ stelt: haar processen scherp en klantgericht ingericht, haar legacy drastisch teruggedrongen en haar wendbaarheid verhoogd.
‘Anders’ veronderstelt echter meer: een heroriëntatie van alle elementen van de organisatie richting het business ecosysteem, inclusief de organisatiedoelstellingen, de organisatiestructuur, de aansturing en organisatie van de werkprocessen, de waarden waar de
organisatie van uitgaat, de interne en externe communicatie, de informatie-infrastructuur etc. etc.
Een voorname plaats in deze verschuiving van business frames wordt ingenomen door
de governance structuren van de organisatie. Wil de organisatie de noodzakelijke vitaliteit en flexibiliteit aan de dag leggen, dan zal governance niet langer vrijwel uitsluitend
vanuit het perspectief van ‘control’ kunnen worden ingericht. Governance gaat immers
over de interacties van alle betrokken partijen9 en juist deze interacties worden dramatisch hertekend. Een belangrijke heroverweging voor elke organisatie op de overgang
naar ‘anders’ betreft bijgevolg de uitgangspunten van haar governance. In lijn met de
meta-ontwerpprincipes van Keidel10 (de organisatie als een evenwichtig samenspel van
control, coöperatie en autonomie) stellen wij dat deze uitgangspunten (de zogenaamde
‘metagovernance’) dienen te worden herijkt in termen van een effectieve verdeling over
hiërarchische governance, co-governance en zelf-governance. Hierin de juiste balans
vinden met het oog op ‘anders’ is op zich al een heuse opdracht.
8
1
Door Nassim Nicholas Taleb aangeduid als “zwarte zwanen”: The Black Swan: The Impact of the Highly
Improbable, Random House, 2007. Zie ook zijn meer recente boek over hoe hiermee om te gaan: Antifragile: Things That Gain from Disorder, Random House, 2012.
Als term voor het eerst geïntroduceerd in: James F. Moore, Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review, May/June 1993, p. 75–86.
2
Definitie ontleend aan James F. Moore, The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of
Business Ecosystems, HarperBusiness, 1996 (p. 26).
3
Zoals beklemtoond in: Joseph M. Abe, Patricia E. Dempsey & David A. Bassett, Business Ecology: Giving
Your Organization the Natural Edge, Butterworth-Heinemann, 1998.
4
Dit is de kern van “value sensitive design”, zie: B. Friedman, Value-sensitive design. ACM interactions,
3(6), 1996, p. 17-23. Terug te vinden op: http://cseweb.ucsd.edu/~goguen/courses/271/friedman96.pdf
5
J. Hagel, The big shift in business strategy,
http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2014/02/the-big-shift-in-businessstrategy.html
6
7
A. Tiwana, Platform Ecosystems: aligning architecture, governance and strategy, Elsevier, 2014.
S. P. Choudary, The rise of the platform: a seismic shift in business models,
http://platformed.info/platform-economics/
8
9
J. Kooiman, Governing as governance, Sage, 2003.
10
R.W. Keidel, Rethinking organizational design, Academy of Management Executive, 8 (4), 1994, p. 12-28.
9