4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)

Internationaal ondernemen
Hoofdstuk 4
Management & Organisatie
in een internationale omgeving
(Strategisch Management)
Wat is er nodig:
om het internationalisatie
proces
binnen het bedrijf,
succesvol vorm te geven?
'Nederland laat miljarden liggen in Turkije‘
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/internationaalondernemen/nieuws/2012/04/18/video-in-turkije-liggen-handelskansen.html
Hoofdstuk 4 bestaat uit volgende zes paragrafen:
§4.1 Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt)
§4.2 Strategisch Management (Lange Termijn)
§4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)
§4.4 Strategische Planning
§4.5 Interne Organisatie
§4.6 Human Resource Management
4.1. Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt)
Valkuilen (1):
• Het zelf-referentie-criterium (ZRC)
• Hogere Kosten en risico’s
•Interne organisatie aanpassen en meer controle
• Lange aanloopperiode
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.1. Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt)
Valkuilen (2):
• Vlagvoorkeur
• aanpassingen producten
• Meer werkkapitaal nodig
• punctualiteit van betalen
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.2 Strategisch Management
• Stap 1: Visie, missie, waarden;
• Stap 2: Swot en groeimotoren;
• Stap 3: Strategisch doelen formuleren;
• Stap 4: Tactische plannen maken;
• Stap 5: Evaluatie en controle.
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
Swot en groeimotoren
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.3 Value Chain Analyse (VCA) (Waardeketen van Porter)
bron: (De Graaff, mei 2008) Scriptie ‘de Vakbond van de 21e eeuw’.
4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)
Onderste Helft = Primaire Activiteiten
*Activiteiten direct gerelateerd aan het voortbrengen van
product en dienst:
1.Inkomende (Ingaande) logistiek:
ontvangst, opslag en interne distributie van grondstoffen
2. Productie (Operaties):
mutatie grondstof naar eindproduct
3. Uitgaande logistiek:
verpakking, opslag en distributie van het eindproduct
4. Marketing & Verkoop:
aanbieden, aanprijzen en verkopen van het eindproduct
5. Service:
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
ondersteuning, nazorg ten behoeve van klant
4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)
Bovenste Helft = Ondersteunende Activiteiten
*Activiteiten gelinkt aan primair proces maar indirect gerelateerd aan
het voortbrengen van producten en diensten:
1. Infrastructuur van bedrijf:
beheer zoals algemeen-, financieel management en planning
en logistiek
2. Personeelsbeleid (Managen ‘menselijk’ kapitaal is HRM-gedachte)
werving, selectie en ontwikkeling van medewerkers
3. Technologieontwikkeling:
onderhoud benodigde technologie en bijbehorende procedures
4. Inkoopmanagement (Verwerving):
Inkoop grondstoffen en benodigde
producten en diensten
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)
Marge ($) is verschil tussen:
* Totale Kosten van Primaire- en Ondersteunende Activiteiten
* Totale Waarde van de Organisatie
Essentie van de VCA:
* Analyse levert inzicht per activiteit in meerwaarde
t.o.v. concurrentie (meerwaarde vs. kosten)
* Naar aanleiding van meerwaarde, focussen op die
activiteiten die optimalisatie behoeven
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter)
Differentieel voordeel
1.Product Differentiatie
(onderscheidend vermogen qua Product) :
* kwaliteit van het product
* snelheid van levering
* het ontwerp
* service
(Going ‘Double Dutch’. bron: www.sheven.co.uk)
2. Prijs Differentiatie
(onderscheidend vermogen qua Prijs):
* productie in lagelonenlanden zodat kostprijs laag is
3. Product Positioneren
* voordelen van het product moeten voor de klant;
- waarneembaar;
- communiceerbaar;
- acceptabel zijn
Deze voordelen bij positioneren zijn te typeren als
‘klant moet zich kunnen identificeren met en© middels
product’.
2012 Noordhoff: een
Internationaal
ondernemen
4.4 Strategische Planning
Geeft het bedrijf een indruk wat het in grote lijnen te doen staat.
Operationele planning: korte termijnplanning, gedetailleerd
Voordelen
•Schept voldoende tijd om kennis te verwerven over een buitenlandse
markt
•Kan leiden tot een bewustwordingsproces binnen het bedrijf.
•Kan leiden tot het selecteren van aantrekkelijke buitenlandse markten.
•Kan leiden tot het selecteren van de beste lokale partners.
Nadelen
•Kost tijd
•Verlengt de beslistermijn
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.5 Interne Organisatie
Het organiseren van het bedrijf,
met als doel dat de mensen hun taken kunnen vervullen.
4 werkniveau’s
• Productgericht
• Marktgericht eenvoudig
• Marktgericht complex
• Marktgericht absoluut
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
Werkniveau’s: Productgericht
Management heeft verkoop- of
productgeoriënteerde manier van denken
Directie
Product 1
Product 2
Product 3
buitenland
Kenmerken:
• Mensen maken gezamenlijk bepaalde producten door het verrichten
van fysieke werkzaamheden en door taakverdeling
• Doen weinig aan planning
• Reactief beleid (op verzoek van buitenlandse vraag wordt geleverd)
• Internationaleactiviteiten alleen indien direct naast de deur
• Productiecapaciteit benutten, niet uitbreiden
• Organisatiestructuur per product/productgroep
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
Werkniveau’s: Marktgericht eenvoudig
Management heeft
marktgerichte manier van
denken
Kenmerken:
• Men beseft dat het voor omzetgroei verstandig is om niet dezelfde producten of
diensten te leveren als in thuisland maar met oog voor o.a. verschil in cultuur,
gewoontes, behoeften, politiek en distributie.
• Door een decentrale aanpak per Internationale Markt richten lokale
buitenlandse vestiging.
• Vestigingen creëren eigen marketingplan (SBU=Strategische Business Unit)
• Door Moedermaatschappij opgestelde richtlijnen worden gevolgd
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
Werkniveau’s: Marktgericht complex
Directie
Product 1 Ned
Product 2 Ned
Vestiging 1
Internationaal
Management denkt professioneel en
complex
Vestiging 2
Kenmerken:
• Specialistische werkzaamheden (technisch, hooggeschoold) vragen
systematische marktgerichte proactieve benadering van de buitenlandse
markten.
• Per land marketingstrategie
• Besef dat er zowel verschillen als overeenkomsten tussen diverse buitenlandse
markten zijn
• Met gestandaardiseerde producten inspelen op de behoeften en wensen van de
markten
• Organisatiestructuur per buitenlandse markt
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
Werkniveau : Marktgericht absoluut
Raad van
bestuur
.
USA
Europa
Emoties, gevoelens,
omgeving en
omstandigheden hebben
weinig invloed hebben op
berekeningen en resultaten.
Azie
Kenmerken:
• Medewerkers zijn wereldwijd inzetbaar
• Medewerkers kunnen zich volledig aanpassen aan andere cultuur
• Medewerkers kunnen op absoluut niveau werken
• Organisatiestructuur gelijkt op die van een Multinational
• Veel aandacht voor mondiale strategische planning
• Streven naar marktleiderschap (top 5)
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.6 Human Resource Management
4.6 Human Resource Management
Etnocentrisch
-Organisatie van het bedrijf ligt vooral bij de top
in het thuisland.
-Het bedrijf 1 op 1 kopiëren naar het
buitenland.
-Het buitenland kan niet aan
personeelsvoorwaarden voldoen van het
bedrijf.
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.6 Human Resource Management
Polycentrisch
-Lokale managers
-Aangepast op lokale
ondernemingsklimaat
- risico van verlies controle op
buitenlandse onderneming
4.6 Human Resource Management
Geocentrisch
-Erg duur
-De beste man op de beste plek
4.6 Human Resource Management
Absoluut werk
Professioneel
werk
Sociaal werk
Familiewerk
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen
4.6 Human Resource Management
• Inkoper
• Area manager
• Import- exportmanager
• Internationaal adviseur
• Medewerker bij een internationaal bedrijf
© 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen