Thematranche Kleine Zorgorganisaties succesvol afgerond Resultaten

Thematranche Kleine Zorgorganisaties succesvol afgerond
Kleinere zorgorganisaties (KZO) zijn in veel gevallen niche-spelers met vernieuwende zorgconcepten en
specifieke doelgroepen. Zij zijn vaak gestart met het idee om het anders te doen, bijvoorbeeld door de
cliënt met zijn specifieke wensen en behoeften als centraal middelpunt te stellen.
In januari 2014 is In voor Zorg! gestart met ondersteuning aan kleinere zorgorganisaties in een
zogeheten thematranche. Deze ondersteuning was specifiek bedoeld voor organisaties die de
pioniersfase voorbij zijn.
Gedurende een half jaar hebben acht organisaties begeleiding ontvangen bij strategische
positioneringsvraagstukken die voortkomen uit de hervormingsagenda langdurige zorg. Voor veel
organisaties was het een belangrijke doelstelling om zich tijdens het traject voor te bereiden op de
aanbesteding bij gemeenten en zorgverzekeraars. Hierbij was de focus gericht op het formuleren en
invoeren van de strategie voor de komende jaren en de vertaalslag naar bedrijfsvoering. Hierbij is in
meer of mindere mate aandacht besteed aan vijf pijlers van een professionele organisatie: 1) strategie
en beleidsvorming, 2) organisatie en processen, 3) besturing en beheersing, 4) informatietechnologie,
5) mensen en cultuur.
Bij de start van het traject hebben de verschillende organisaties op elk van deze pijlers de situatie
beoordeeld op een schaal die loopt van 1 (slecht) tot 4 (goed). Ook hebben zij aangeven hoe de
gewenste situatie er uit ziet (op een schaal van 1 tot 4). Aan het einde van het traject acht
organisaties de eigen organisatie opnieuw beoordeeld op elk van de pijlers. De scores zijn omgerekend
naar percentages, waarbij een score 4 gelijk is aan 100%. Hieronder worden de belangrijkste resultaten
beschreven.
Resultaten
Algemeen
Alle deelnemende organisaties hebben het traject als waardevol ervaren. Er is planmatig toegewerkt
naar de aanbesteding (gemeenten en zorgverzekeraars), het traject heeft inzicht gegeven in de eigen
bedrijfsvoering en de organisaties bewuster gemaakt van de kansen en bedreigingen in 2015.
Opbrengsten voor de organisaties:
 Verburgt-Molhuysen Staete: van een gesloten organisatie naar innovatieve lokale zorgaanbieder
met het gezicht naar de gemeenschap, spin in het web van zorg in de buurt.

Zorg Dichtbij: Er is meer duidelijkheid over koers en verwachtingen. We wilden medewerkers meer
in hun kracht zetten en het resultaat hiervan zagen we direct terug; medewerkers werden er erg
blij van en komen met plannen en ideeën.

BOTS Begeleiding: Afgrenzen en grenzen verleggen. Afgrenzen: waar zijn wij als organisatie goed in
en wat moeten we behouden. Grenzen verleggen: hoe moeten we eventueel aanpassen om mee te
kunnen gaan in de aanstaande transities.

Ons Bedrijf: Er is vertrouwen dat de organisatie toekomstbestendig is, ondanks de grote
veranderingen die op ons af komen.

Dagbesteding Landrust: Door het verbetertraject is onze focus nadrukkelijker, scherper en minder
breed geworden.
Postbus 19188 - 3501 DD Utrecht | Catharijnesingel 47 - 3511 GC Utrecht | 030 - 789 25 10 | [email protected]

Zorgboerderij Koningshoeve: Door het verbetertraject hebben we een aantal goede stappen
voorwaarts kunnen maken op het gebied van interne organisatie, externe activiteiten en
marktpositie. Het heeft de mogelijkheden getoond die er zijn door buiten de eigen, vaste domein
te denken en te kijken.

Ko-Bus: We hebben vertrouwen gekregen en dat stralen we uit. We hebben een contract met het
zorgkantoor én bij de gemeente.
1) Strategie en beleidsvorming
De mate waarin het strategie- en beleidsvormingsproces ontwikkeld is, zegt iets over de (gewenste)
strategische positionering van de organisatie. Dit onderwerp richt zich onder meer op de betrokkenheid
van diverse lagen in de organisatie bij de strategievorming, het actief betrekken van ketenpartners, de
aanwezigheid van monitoring en evaluatiemomenten, de focus op diverse klantgroepen en de inhoud
van de beleidsplannen.
Op de pijler strategie en beleidsvorming hebben zeven van de acht organisaties vooruitgang geboekt.
Bij de start van het traject scoorden de organisaties op deze pijler gemiddeld 57,5%. Aan het einde van
het traject was dit 72,5%. De organisaties wilden hier gemiddeld uitkomen op 87,5%.

We stellen doelen nu veel meer vanuit onze missie en visie en communiceren dit helder en
praktisch naar ons personeel. Dit heeft onze focus en slagvaardigheid vergroot (Zorg Dichtbij).

In de voorbereiding op de aanbestedingen is de kern van de zorg (waar zijn we goed in) concreet
en praktisch beschreven en inzichtelijk gemaakt, hiermee is het bestaansrecht van onze organisatie
duidelijk onderbouwd (BOTS Begeleiding).

Er is geanticipeerd op een mogelijke trafiefverlaging van 20%, door een fundament te leggen voor
een mogelijke noodzakelijke reorganisatie (BOTS Begeleiding).

De missie en visie zijn hernieuwd, kernwaarden duidelijk omschreven en de koers is helder uitgezet
(Ons Bedrijf).

In het verbetertraject zijn keuzes gemaakt voor uitbreiding van onze dienstverlening. Door de
verbreding en uitbreiding van producten naast dagbesteding is de kwetsbaarheid van ons bedrijf
nadrukkelijk verkleind (Dagbesteding Landrust).

We hebben een meerjarenplan ontwikkelt met daarin de komende veranderingen in wet- en
regelgeving, de marktmogelijkheden en bijbehorend product/ diensten portofolio (Zorgboerderij
Koningshoeve).
2) Organisatie en processen
Deze pijler heeft betrekking op de manier waarop zorgverlening en ondersteuning vanuit de organisatie
wordt georganiseerd en uitgevoerd. Het gaat hierbij onder meer over de mate waarin rekening
gehouden wordt met kwaliteitseisen en de mate van samenwerking tussen medewerkers en
ketenorganisaties.
Op de pijler organisatie en processen hebben zes van de acht organisaties vooruitgang geboekt. Bij
aanvang van het traject was de gemiddelde score 70%, aan het eind van het traject was dit gemiddeld
85%. De gemiddelde gewenste score is 92,5%.

We hebben een nieuw organisatiemodel ontwikkeld die meer zelfsturing en kwaliteit van zorg
beoogt, de implementatie ervan is gestart (Verburgt-Molhuysen Staete).

Het verbetertraject heeft ervoor gezorgd dat ook de niet-zorg onderdelen van de coöperatie goed
ingeregeld zijn zodat zij de zorg optimaal ondersteunen en faciliteren (Zorg Dichterbij).

De interne communicatie is verbeterd. Maandelijks komt er een (interne) nieuwsbrief uit om
iedereen binnen de organisatie op de hoogte te houden van wat er speelt. Dat creëert draagvlak en
begrip (Ons Bedrijf).

We hebben de banden met onze ketenpartner verstevigd voor het onderaannemerschap
(Dagbesteding Landrust).

We hebben een efficiencyslag gemaakt op de interne administratieve processen (Zorgboerderij
Koningshoeve).
3) Besturing en beheersing
Het sturen op en beheersen van zowel financiële als niet-financiële organisatiedoelen. De mate waarin
dit georganiseerd is zegt iets over het inzicht van de organisatie in haar financiële resultaat. En ook
over het inzicht in kwalitatieve indicatoren zoals klanttevredenheid, ziekteverzuim en werkdruk.
Op het gebied van besturing en beheersing hebben zes van de acht organisaties vooruitgang geboekt
tijdens het verbetertraject. Bij aanvang was de gemiddelde score 70%, na afloop van het traject was
de gemiddelde score 77,5%. De gemiddelde gewenste score is 90%.

De personele inzetbaarheid is enorm vergroot doordat meer helder is wat er wordt verwacht en
welke koers we volgen (Zorg Dichtbij).

We hebben een compacte interne en externe markt en impactanalyse uitgevoerd. Vanuit
bedrijfseconomisch perspectief hebben we goed inzicht in de kostprijs en opbrengst per product
waardoor goed onderbouwde besluiten kunnen worden genomen over ons product portofolio
(Zorgboerderij Koningshoeve).

Raad van Toezicht werkte niet met de governance code en waren vooral controlerend. Nu zijn de
taakverdeling en verantwoordelijkheden helder (Ko-Bus).