omgeving, organisatie en hrm - FEB Leuven

ALGEMENE INLEIDING HRM
Uit:
Deel 1:
Human Resource Management: anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?
Prof. Dr. Luc Sels (K.U. Leuven) - 2007
2
1.
INLEIDING
In Europa worden de termen ‘personeelsbeleid’ en ‘human resource management’ (HRM)
vaak door elkaar gebruikt. We zullen verderop verduidelijken dat HRM een aantal andere
accenten legt dan het traditionele personeelsbeleid. Hier beperken we ons tot een
veelgebruikte definitie: “HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar
streeft competitief voordeel te halen en te behouden door sterk betrokken en bekwame
medewerkers op een strategische wijze in te zetten, en hierbij gebruikmaakt van een scala
van personeelstechnieken” (naar Storey, 1989).
Eén en ander wordt wat duidelijker als we de activiteiten weergeven die vandaag het
gezicht van een gezonde HR-afdeling bepalen:
 Human resource planning: nagaan hoeveel medewerkers vereist zullen zijn in de toekomst
en over welke competenties ze zullen moeten beschikken; uitwerken van plannen op
het vlak van rekrutering, selectie, opleiding, ontwikkeling of indien nodig afslanking
(‘downsizing’) en herstructurering, om aan deze vereisten te kunnen voldoen.
 Flexibiliteitsbeleid: in kaart brengen in welke mate deze personeelsbehoefte onderhevig is
aan tijdelijke pieken en dalen; ontwikkelen van maatregelen op het vlak van flexibele
contracten en arbeidstijden om op deze pieken en dalen te kunnen inspelen.
 Werving, selectie en introductie: uitdragen van een duidelijk bedrijfsimago dat door
werkzoekenden en werknemers als attractief wordt bestempeld; mensen motiveren om
zich kandidaat te stellen; kandidaten screenen, selecteren en een finaal jobaanbod
presenteren; zorgen voor een snelle en doeltreffende introductie en socialisatie.
 Retentiemanagement: onderzoeken welke factoren werknemers aanzetten om de
organisatie te verlaten en op die basis ontwikkelen van een beleid dat er op gericht is
het verloop van waardevolle medewerkers in te perken.
 Loopbaanmanagement: de loopbaan van medewerkers plannen, begeleiden en
ontwikkelen; zorgen dat er een balans gevonden wordt tussen individuele
loopbaanaspiraties enerzijds en de personeelsbehoeften van de organisatie anderzijds.
 Opleiding en ontwikkeling: creëren van voldoende leermogelijkheden; detecteren van
behoeften aan opleiding en ontwikkeling; gericht ontwikkelen van competenties van
medewerkers via opleiding, on-the-job ervaring, etc.
3









Organisatieontwikkeling: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s zoals bv.
Total Quality Management, die erop gericht zijn het functioneren van de organisatie te
verbeteren; organisatieverandering begeleiden en aanmoedigen.
Performance management: resultaten van individuele medewerkers, teams en de organisatie
als geheel verbeteren door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen op basis
van voorafbepaalde doelstellingen die ontleend zijn aan de organisatiestrategie.
Compensation management: met behulp van functie-evaluatie het belang van verschillende
functies weergeven en tegen elkaar afwegen; op die basis ontwikkelen van een
loonsysteem; bovenop beloning verbinden met inspanningen, resultaten en
competenties van medewerkers.
Benefits management: boven op het loon een pakket voordelen voorzien waarmee een
organisatie kan inspelen op specifieke behoeften van medewerkers.
Arbeidsverhoudingen: onderhouden en sturen van formele en informele relaties met
vakbonden en hun leden.
Participatie en communicatie: op zoek gaan naar informatie die medewerkers kan
interesseren en die ook via geëigende kanalen doorgeven; medewerkers inspraak
verlenen in aangelegenheden die voor beide partijen (medewerker en werkgever) van
belang zijn.
Gezondheid, veiligheid, welzijn: ontwikkelen en implementeren van gezondheids- en
veiligheidsprogramma’s, oog hebben voor jobontwerp dat stressrisico’s minimaliseert
en leermogelijkheden maximaliseert.
Tewerkstellingsprocedures: procedures ontwikkelen die promotie, overplaatsing, discipline,
ondermaats presteren, klachten en ontslag behandelen en reglementeren; duidelijke
beleidslijnen opstellen over zaken zoals gelijke kansen, culturele en raciale diversiteit,
ongewenste intimiteiten, pesten op het werk, etc. ervoor zorgen dat de juridische en
sociale verplichtingen van de organisatie vervuld worden.
HR-informatiesystemen: ontwikkelen van ken- en stuurgetallen die toelaten om de
effecten van de belangrijkste HR-acties op te volgen; opzetten en beheren van een
computergestuurd HR informatiesysteem dat kan helpen bij het nemen van HRbeslissingen.
Deze opsomming is een soort ‘horizontale doorsnede’, een beschrijving van HRM op basis
van haar verschillende werkgebieden. Een andere, complementaire benadering kijkt veeleer
‘verticaal’, meer bepaald naar de verschillende niveaus waarop een moderne HR manager
beslissingen neemt. We onderscheiden dan het operationele, het tactische en het
strategische niveau.
4
1. Operationeel, tactisch, strategisch HRM
Human resource management (HRM) is meer dan alleen maar het ontwerpen en toepassen
van procedures voor werving, selectie, beoordeling, beloning of opleiding en ontwikkeling
van werknemers. Toch zijn dit de activiteiten die voor buitenstaanders het beeld van het
vakgebied bepalen. Al deze activiteiten behoren tot het operationele niveau van HRM of
personeelsbeleid (Kluytmans, 1997). Ze vormen het ‘dagelijks werk’ van een HR- of
personeelsdienst. Ze worden met een kort tijdsperspectief gepland en uitgevoerd. Andere
taken die hier thuishoren zijn de administratie van lonen en arbeidsovereenkomsten, de
toepassing van de sociale wetgeving, het nemen van beslissingen in verband met promotie
of ontslag, het behandelen van problemen met absenteïsme, etc. (cf. supra).
Op andere niveaus, meer bepaald het strategisch en het tactisch niveau, worden vaak
beslissingen genomen die een veel grotere impact hebben op de prestaties, het gedrag, het
welzijn en de positie van het personeel. Op strategisch niveau worden beslissingen
genomen - meestal door de top van de organisatie - met betrekking tot het voortbestaan, de
continuïteit en de globale oriëntatie van de organisatie. Het bedrijfsmanagement zou
immers voortdurend met de vraag moeten begaan zijn hoe omgeving en organisatie
blijvend op elkaar kunnen afgestemd worden. Slechts op die manier kan men bepalen
welke strategie het meest aangewezen is.
Strategische beslissingen hebben zelden betrekking op specifieke personeelsmateries.
Op het strategisch niveau zijn het veeleer de continuïteit en concurrentiekracht van de
organisatie in haar geheel die de aandacht opeisen. Daarbij stellen zich natuurlijk wel tal
van personeels- en organisatievraagstukken die de directe betrokkenheid van de HR
manager bij de strategische besluitvorming rechtvaardigen. Enkele voorbeelden kunnen dat
verduidelijken:
 wat betekent een andere marktstrategie voor de personeelsbezetting?
 welke gevolgen heeft automatisering voor de taken en kwalificaties van ons toekomstig
personeel?
 welke kansen biedt het kennispotentieel van dat personeel voor een strategische
heroriëntatie?
 welke zijn de sterkten en zwakten van het personeelsbestand en –beleid van een over
te nemen bedrijf?
 etc.
Strategisch beslissen is het uitstippelen van de koers. Eens deze koers is bepaald, stellen
zich tal van vragen op tactisch of organisatorisch niveau:
 op welke manier kunnen we een kortere levertijd realiseren?
 hoe kan sneller dan voorheen een vernieuwing in het productengamma worden
doorgevoerd?
5


wat is de meest aangewezen manier om de flexibiliteit en reactiesnelheid van ons
bedrijf te verhogen?
etc.
Dit zijn vragen die meer betrekking hebben op de middelen waarmee of de ‘weg waarlangs’
de nieuwe koers gevaren kan worden. Uit de voorbeelden blijkt dat strategische en
tactische/organisatorische beslissingen bij elkaar aansluiten en in samenhang met elkaar
genomen worden. De betrokkenheid van het HR management verschilt echter meestal.
Waar op het strategisch niveau van een HR-verantwoordelijke wordt verwacht dat hij of zij
kan meedenken over het geheel, heeft hij of zij op het tactisch niveau een meer vakmatige,
professionele inbreng. Zo leidt de strategische vraag ‘welke kansen biedt het kennispotentieel
van ons personeel voor een strategische heroriëntatie?’ tot meer specifieke tactische
uitdagingen zoals :
 hoe ziet dat kennispotentieel er momenteel uit?
 kan het kennispotentieel met behulp van een gericht wervings- en selectiebeleid
opgekrikt worden?
 op welke termijn kunnen we met zo’n aangepaste wervings- en selectiepolitiek tot een
wezenlijke verandering van het kennispotentieel komen?
 hoe verhouden de kosten en de baten van deze optie zich tot de kosten en de baten
van een actieve interne opleidingspolitiek die zich eerder richt op het bijschaven van
het al beschikbare kennispotentieel?
 kunnen we systemen van beoordeling en beloning zo uitbouwen dat ze medewerkers
aanzetten tot een verdere ontwikkeling van hun competenties?
 etc.
Deze voorbeelden tonen aan dat achter de zichtbare, operationele activiteiten van het
personeelsmanagement beslissingen van strategische en tactische aard schuil gaan.
Personeelsvraagstukken zijn dan ook vaak verweven met andere organisatievraagstukken.
Grenzen zijn moeilijk te trekken. HRM of personeelsbeleid is een aspect van het totale
managementproces, dat daar nauwelijks van geïsoleerd kan worden.
2. Visies op personeelsmanagement
Er bestaan verschillende visies op het HR management. In wat volgt overlopen we de drie
meest dominante visies : (1) de bedrijfseconomische, (2) de sociaal-psychologische en
sociologische en (3) de politieke.
Dat er niet één perspectief op HR management bestaat en dit domein zich op het kruispunt van
meerdere disciplines bevindt, verklaart mogelijk waarom mensen met uiteenlopende
opleidingsachtergronden actief zijn in personeelsfuncties. Vanderstraeten deed halfweg de jaren ’90
6
onderzoek naar de organisatie van de personeelsfunctie in Belgische bedrijven. Eén opmerkelijk
resultaat uit deze intussen wat verouderde diagnose betreft de studierichting van de hoofden
personeelszaken (De Bock, 1997).
Tabel 1.
Hoofden personeelszaken naar studierichting (1997).
Industrie
Economie
22%
Sociologie
19%
Secundair onderwijs
17%
Paramedische opleidingen
13%
Rechten
9%
Psychologie
5%
Overige
14%
Uit het overzicht blijkt het multidisicplinaire karakter van het HRM domein. Zowat alle
richtingen in de humane wetenschappen vinden er hun weg. Onder de ‘varia’ zijn onder meer ook de
industrieel en burgerlijk ingenieurs sterk vertegenwoordigd. De sterke aanwezigheid van (toegepaste)
economie-afgestudeerden wijst op het toenemend belang van het bedrijfseconomisch perspectief op
personeelsmanagement en op de toenemende verstrengeling van personeelsbeleid met het
ondernemingsbeleid als geheel. De beperkte vertegenwoordiging van afgestudeerden psychologie moet
genuanceerd worden. Zij bekleden inderdaad zelden de managementfuncties binnen het HR-domein,
maar zijn wel vaak terug te vinden in de gespecialiseerde operationele functies van werving en selectie
of bedrijfsopleiding.
Bedrijfseconomisch perspectief
Organiseren is het combineren van middelen (machines, gebouwen, kapitaal, grondstoffen,
etc.) om bepaalde doelen te bereiken. Het ‘menselijk kapitaal’ is ook een middel voor een
organisatie. Zolang de onbemande fabriek een hersenspinsel blijft van dromerige
ingenieurs, zal zonder arbeidskracht of ‘menselijk kapitaal’ geen huis gebouwd, geen auto
gemaakt, geen bejaarde verzorgd en geen tapijt geweven worden (en zelfs geen universiteit
geleid worden). Dat menselijk kapitaal moet, net als andere productiemiddelen, verworven
en adequaat ingezet worden. De kwaliteiten van de arbeidskrachten moeten bijgeschaafd,
beheerd, gestuurd en verder ontwikkeld worden. Dit is de typisch bedrijfseconomische
invalshoek van het human resource management (Kluytmans, 1997).
Geredeneerd vanuit een bedrijfseconomische invalshoek vormt personeel één van de
productiemiddelen van een organisatie. Als bedrijfseconomische materie wordt het HRM
vooral beoordeeld op zijn efficiëntie en effectiviteit. De centrale vraag is daarbij of
arbeidskrachten optimaal (efficiënt) benut worden op een manier die dienstig is voor de
organisatie (effectief). In dit perspectief worden personeelsvraagstukken vaak gedefinieerd
als :
7



planningsvraagstukken: hoeveel mensen hebben wij nodig en welke kwaliteiten moeten
zij bezitten?
kostenvraagstukken: staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten?
organisatievraagstukken: hoe kunnen werkprocessen het meest efficiënt en effectief
ingericht worden?
Sociaal psychologisch en sociologisch perspectief
Organisaties zijn niet alleen ‘combinaties van middelen’, maar tevens
samenwerkingsverbanden tussen mensen. Bovendien brengen medewerkers niet alleen hun
arbeidskracht in, maar ook andere persoonlijke eigenschappen en kenmerken. ‘Human
resources’ zijn veel minder neutraal, veel minder ‘middel’ dan andere resources of
hulpbronnen. Werknemers willen zich immers ook ontplooien in hun werk, vinden aardige
collega’s belangrijk en willen zich kunnen identificeren met de groep waar ze deel van
uitmaken. Werknemers hebben dus eigen behoeften en verwachtingen. Daar moet in het
HRM rekening mee gehouden worden.
Dit wijst erop dat het HRM niet alleen met inzichten uit de bedrijfseconomie werkt.
Ook de sociale psychologie en sociologie voeden het domein. Vanuit dit perspectief
worden de schijnwerpers gericht op sociale processen en de uitkomsten van deze
processen. Personeelsmanagement wordt in dit perspectief vaak omschreven als het proces
van afstemming tussen individu en organisatie. De criteria waaraan het succes van het
personeelsbeleid afgemeten wordt, hebben rechtstreeks betrekking op de kwaliteit van die
afstemming :
 is de organisatie in staat medewerkers voldoende aan zich te binden en hen te
motiveren door gunstige arbeidsvoorwaarden, een aantrekkelijke jobinhoud en
aangename werkrelaties?
 wordt uitval in de vorm van ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en ongewenst
verloop in voldoende mate voorkomen?
 zijn de verwachtingen van werknemer en van werkgever voldoende conform of is er
sprake van een breuk in hun ‘psychologisch contract’?
 etc.
Vanuit dit perspectief moet HRM er zorg voor dragen dat de kwaliteit van de relatie tussen
medewerker en organisatie verbeterd wordt; er een klimaat van vertrouwen heerst;
medewerkers zich sterk betrokken voelen bij de organisatie; er zich een positief
psychologisch contract1 tussen werkgever en werknemer kan ontwikkelen (Lievens, 2006).
1
De term psychologisch contract verwijst naar de verwachtingen die werknemer en werkgever ten
aanzien van elkaar hebben in het kader van hun arbeidsrelatie. Deze wederzijdse verwachtingen zijn
gedeeltelijk neergeschreven in het formeel contract in de vorm van rechten en plichten, maar ze zijn
8
[…]
Politiek perspectief
Een derde perspectief is dat van HRM als belangenvraagstuk. De leden van een
organisatie presenteren zich niet alleen als individuen, maar ook als belanghebbenden. Ze
hebben veelal samen met anderen belang bij een bepaalde verdeling van de lusten en de
lasten in de organisatie. Dit perspectief wordt ook wel het politiek perspectief op het
human resource management genoemd. De organisatie wordt immers gezien als een arena
waarin meerdere partijen strijden om de verdeling van opbrengsten. Criterium bij dit
verdelingsvraagstuk is vooral de rechtvaardigheid van de lusten- en lastenverdeling in de
organisatie. Vooral vertegenwoordigende organen, zoals de ondernemingsraad en de
syndicale delegatie, zullen het HRM van een organisatie vanuit deze optiek beoordelen en
ook eisen dat men (mede)zeggenschap heeft in belangrijke ondernemingsbeslissingen.
Uit onderzoek van Biemans (2000) blijkt dat verschillende groepen in bedrijven ook heel
verschillend aankijken tegen HRM en ook op basis van heel andere belangen de activiteiten van
HR managers in hun bedrijf beoordelen. Dit is tekenend voor het politieke karakter van het
HRM.
Managers hechten vooral belang aan een adequate personeelsadministratie. Ze zijn van mening
dat de personeelsadministratie snel en juist moet worden uitgevoerd. Ze zijn van oordeel dat, indien
bijvoorbeeld een mutatie wordt doorgegeven, deze binnen een week moet worden verwerkt. Managers
vinden de personeelsadministratie (het ‘operationele’) dan ook de belangrijkste taak van de HR
afdeling. Op de tweede plaats volgt een zorgvuldige individuele personeelsbegeleiding. Managers
hechten er belang aan dat als individuele medewerkers in de problemen zijn geraakt, er wordt
gezorgd voor zorgvuldige individuele begeleiding. Een belangrijk evaluatiecriterium dat managers
hanteren bij hun beoordeling van de kwaliteit van een HR afdeling, is de mate waarin de
personeelskosten beheerst worden (bijvoorbeeld beheersing van opleidings- en formatiebudgetten).
Voor medewerkers zijn heel andere aspecten van belang, meer bepaald de duidelijkheid over de
eigen plaats en de plaats van anderen in de organisatie. Ze vinden met andere woorden duidelijke
regelvorming het belangrijkst. Ze hechten eraan dat de organisatie duidelijk en inzichtelijk is
vastgelegd in functiebeschrijvingen en dat er duidelijkheid is over de plaats en positie van personen in
de organisatie. Op de tweede plaats volgt duidelijkheid betreffende afspraken die gemaakt worden.
Denk hier bijvoorbeeld aan concrete afspraken tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken
over de toekomst van de medewerker in termen van loopbaankansen en te volgen opleidingen.
hoofdzakelijk impliciet en worden zelden ‘uitgesproken’. Ze staan echter wel centraal in de relatie tussen
werknemer en werkgever en bepalen mee de kwaliteit van die relatie.
9
Medewerkers willen met andere woorden vooral dat de HR manager hen duidelijk maakt waar ze
aan toe zijn.
Voor HR functionarissen zelf blijkt het aanbieden van gestructureerde
ontwikkelingsinstrumenten het belangrijkste aspect van het werk te zijn. Hierbij valt te denken aan
het ontwikkelen en implementeren van beoordelingssystemen of functioneringsgesprekken, aan het
uitbouwen van nieuwe opleidingstrajecten op basis van een opleidingsbehoefteonderzoek, aan de
bijsturing van het loopbaanmanagement zodat de mobiliteitskansen van medewerkers verbeterd
worden, etc.
Verschillende groepen hebben dus verschillende verwachtingen ten aanzien van het HR
management. Voor een HR manager is dan ook één van de belangrijkste vragen : ‘hoe positioneer
ik mij ten opzichte van de vele opdrachtgevers en klanten in de organisatie?’ In de praktijk merken
we dan ook dat HR managers vaak pendelen tussen werkgevers- en bedrijfsbelangen enerzijds en
werknemers- en welzijnsbelangen anderzijds.
[…]
10
2. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ANDERS
DAN ‘GEWOON’ PERSONEELSBELEID?
De afgelopen twee decennia heeft de theorie van het management van personeel en
organisatie een belangrijke evolutie doorgemaakt. Een belangrijke indicator is de
verandering in het jargon en de gehanteerde concepten. Werknemers zijn ‘medewerkers’ of
‘human capital’ geworden. De personeelsmanager heeft vandaag ‘human resource manager’
op zijn naamkaartje staan. Selectiespecialisaten zijn ‘recruitment managers’ of ‘staffing
officers’ geworden. Opleidingsdeskundigen zijn opgewaardeerd tot ‘talent managers’ of
‘organization development officers’. Om de wat stofferige loonadministratie te vinden,
moeten we vandaag op zoek naar de afdeling ‘Compensation & Benefits’. En terwijl deze
cursus tot in 2006 eenvoudigweg ‘personeelsbeleid’ heette, luistert hij vandaag naar de
naam ‘human resource management’.
Deze verandering in het discours is natuurlijk maar het bovenlaagje. De vraag die in dit
hoofdstuk centraal staat, is of de wijziging in retoriek gepaard gaat met een verandering in
de realiteit van het personeelsbeleid. We staan meer bepaald stil bij de vraag op welke
punten het moderne Human Resource Management (HRM) dan wel verschilt van
traditioneel personeelsbeleid. Wat nieuw is aan HRM kan maar juist ingeschat worden als
men een beeld heeft van het ‘oude’. We starten dan ook met een weliswaar bondig en
daardoor soms wat ongenuanceerd beeld van het personeelsbeleid zoals het in het
naoorlogse België vooral in de grotere bedrijven domineerde. Daarna geven we aan op
welke punten HRM voor vernieuwing zorgt.
1. Naoorlogs personeelsbeleid
Het model van personeelsbeleid dat nog sterk domineerde in de jaren ’60, ’70 en zelfs ’80
kan getypeerd worden als ondergeschikt, gecentraliseerd en geïsoleerd. We werken elk van
deze kenmerken even uit.
11
1.1 Een ondergeschikte positie
Vloeberghs (1997) rapporteert in zijn Handboek HRM over één van de weinige
onderzoeken naar de feitelijke situatie van personeelsfunctionarissen in Belgische bedrijven.
Het onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van de Belgische Dienst Opvoering
Productiviteit in de periode 1970-1972. Uit dit onderzoek blijkt dat de personeelsfunctie in
een sterk ondergeschikte en aanpassingsgerichte positie zat. De uitbouw van het
personeelsbeleid kreeg een uiterst bescheiden plaats in het totale bedrijfsbeleid. Zo wordt
in deze studie gesteld : “Omwille van andere dringende opdrachten kunnen de meeste
personeelsverantwoordelijken zich nog niet veroorloven zich te bezinnen over een
algemene personeelspolitiek en die te ontwikkelen” (De Coster & Dubois, 1972). Slechts
6% van de respondenten was van oordeel dat het hier gaat om een belangrijke taak voor de
onderneming!
Deze sterk ondergeschikte positie van het personeelsmanagement was onder meer een
gevolg van de verspreiding van Tayloristische organisatieprincipes.
In het Taylorisme of scientific management wordt menselijke arbeid beschouwd als een economische
en organisatorische grootheid. Taylor is de ‘founding father’ van dit scientific management
(wetenschappelijke bedrijfsvoering). In de beruchte Midvale Steel Works werkte hij enige tijd als
machinebankwerker. Eens baas van de draaierij, bond hij de strijd aan met zijn ex-collega’s. De
arbeidsintensieve machinewerkplaatsen waren een bastion van geschoolde, ambachtelijke arbeid. De
goede gang van zaken berustte er van oudsher volledig bij de kennis, vakbekwaamheid en goodwill
van de geschoolde arbeiders (Noble, 1983). Zij alleen beschikten over de kennis en kunde om
afgewerkte onderdelen te produceren. Zij bepaalden hoeveel ze hun machines lieten produceren. Het
waren dus de arbeiders die controle hadden over het productieproces.
Taylor verweet de bankwerkers hun kennismonopolie te misbruiken. Het was zijn grote wens de
organisatie zo onafhankelijk mogelijk te maken van de arbeiders. In de herfst van 1880 zette hij
een reeks experimenten op die 26 jaren zouden aanslepen en in totaal zo’n 40.000 tests omvatten
(Braverman, 1974). Het doel was de draaibanken meer te laten produceren, het systematisch
‘lijntrekken’ een halt toe te roepen en de macht en controle van de arbeiders te doorbreken. Hij wou
daartoe de kennis uit handen van de arbeiders nemen en overbrengen naar de handboeken van de
bedrijfsleiding. Hij deed dit door enkele belangrijke principes toe te passen op het productieproces
(Sels, 1997).
Het eerste principe is dat van verticale arbeidsdeling. Verticale arbeidsdeling betekent dat er
een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen het uitvoerend werk aan de ene kant, en het
controlerende en regelende werk aan de andere kant. Denken en doen worden uit elkaar getrokken.
Plannende, regelende en controlerende taken (productontwerp, kwaliteitscontrole, werkvoorbereiding,
etc.) worden hierdoor verboden vrucht voor de arbeiders. Ze worden gecentraliseerd in stafdiensten.
Men gaat uit van de veronderstelling dat productieprocessen op die manier beter gepland en arbeid
beter beheerst kan worden.
12
Het tweede, aanvullend principe is dat van de horizontale arbeidsdeling. Hiermee bedoelt
men de systematische opsplitsing van complexe uitvoerende taken in zo klein mogelijke, kortcyclische
deeltaken. Elke deelbewerking dient zoveel mogelijk door een afzonderlijke werknemer te worden
uitgevoerd. Die horizontale arbeidsdeling wordt niet alleen op de werkvloer toegepast, maar ook op
de regelende taken van de stafdiensten. De lijnmanagers worden ontlast van tal van regelende taken,
doordat men die gaat opsplitsen in een lange rij van specialismen : logistiek, kwaliteitsbeheer,
onderhoud, voorraadbeheer, etc.
Het derde principe is dat van de tijd- en bewegingsstudie. Taylor pleitte ervoor om de
handelingspatronen van arbeiders vast te leggen in gedetailleerde normen en procedures. Op die wijze
wil men voor elke individuele arbeidspost een ‘one best way’ zoeken : één optimale routine om het
werk efficiënt uit te voeren en te regelen. De arbeiders moeten zich strikt houden aan deze routine.
Een vierde en laatste principe betreft de directe koppeling van de beloning aan de hoogte van de
individuele arbeidsprestatie: het principe van het prestatieloon. Naarmate een arbeider
productiever is, verdient hij een hoger loon. Op deze wijze probeert men de werknemer aan te sporen,
binnen een bepaalde tijdseenheid zoveel mogelijk producten te bewerken.
Hoewel het ideeëngoed van het Taylorisme al in de eerste decennia van de 20ste eeuw op
papier gesteld waren, werd hun invloed in het Belgische bedrijfsleven maar voelbaar in de
naoorlogse periode. De invoering van Tayloristische vormen van arbeidsorganisatie leidde
vaak tot een verlies van vakmanschap en een vermindering van zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid voor de arbeiders. ‘Het bedrijf denkt voor u’ was geen holle slogan.
Velen moesten ervaren dat hun werk werd opgesplitst in routinematige herhaalarbeid. Weil
becijferde de gemiddelde cyclustijd in de assemblageprocessen in West-Europa (begin jaren
’70) op anderhalve minuut. Dit betekent dat dagelijks zo’n 320 maal dezelfde operatie
moest worden uitgevoerd (Weil, 1974), een situatie die overigens vandaag in de
autoassemblage nog steeds realiteit is (Huys, 2000). De arbeidstijden werden in fracties van
een seconde gemeten en het tempo werd steeds verder opgevoerd.
In dit op Tayloristische leest geschoeid organisatiemodel was weinig aandacht voor
personeelsontwikkeling en loopbaanplanning. Bovendien werd de motivatie van het
personeel niet of nauwelijks als probleem erkend. Verder was het zo dat, onder invloed van
het scientific management, het beleid ten aanzien van de arbeidsinhoud en de productie- en
arbeidsorganisatie voorbehouden werden voor ingenieurs (productiemanagers). De
personeelsmanager had enkel als opdracht om de negatieve gevolgen van de
organisatiewijze in te dijken. Precies daarom kon zijn positie als sterk ondergeschikt
omschreven worden.
13
1.2 Gecentraliseerd personeelsbeleid
Ondanks dit ondergeschikte belang, was het toch precies in de grote, Tayloristische
bureaucratieën, dat de sterk gespecialiseerde en vrij omvangrijke afdelingen
personeelsbeleid tot stand kwamen. Het was overigens ook in deze periode dat vooral
methoden voor selectie een snelle ontwikkeling kenden. Denk daarbij aan de
psychotechniek als methode voor de vaststelling van capaciteiten van mensen. Ook dit was
een uiting van de ‘verwetenschappelijking’ van de bedrijfsvoering. Selectie in het bijzonder
kreeg veel aandacht omdat ze moest borg staan voor een optimale afstemming van de
werknemer op de functie-inhoud : ‘the right man on the right place’. Wanneer de taak, de
meest efficiënte werkmethode en het bijbehorende prestatieloon waren vastgelegd, diende
de personeelsfunctionaris de juiste persoon voor de juiste taak te selecteren. Deze ‘juiste’
persoon werd de ‘juiste’ werkmethode aangeleerd.
Deze personeelsafdelingen waren zeer centralistisch geconcipieerd, vooral dan in de
massaproductiebedrijven. Deze bedrijven kenden een heel klassiek organogram, met strak
gescheiden afdelingen productie, marketing, verkoop, onderhoud, financiën,
personeelszaken en dergelijke. Binnen deze structuur had iedere afdeling haar eigen taken.
Werving, functiebeschrijving en -waardering, beoordeling, beloning, opleiding en talrijke
andere instrumenten behoorden tot het terrein van de afdeling personeelszaken.
De personeelsafdelingen waren op hun beurt samengesteld uit specialisten. Elke
specialist legde zich toe op één taak : werving en selectie, formatieplanning, functieanalyse,
personeelsbeoordeling, opleiding, arbeidsrecht, etc. Hoewel elk van deze activiteiten een
duidelijk omlijnde functie had, waren ze door het gebrek aan een overkoepelend doel
weinig geïntegreerd. Het personeelsbeleid was bovendien sterk geformaliseerd. Dat
betekent dat er een uitgebreide regelgeving bestond ten aanzien van de
arbeidsvoorwaarden, de beoordeling van medewerkers, de uitbouw van loopbaanpaden,
etc.
1.3 Isolement van de personeelsfunctie
Het personeelsbeleid werkte geïsoleerd. Elke personeelsfunctionaris schreef vanuit zijn
staffunctie procedures voor selectie, functieclassificatie, beoordeling, bezoldiging,
enzovoort, die andere afdelingen moesten volgen. Dit model leidde tot problemen. Elke
afdeling heeft immers een eigen cultuur en eigen kenmerken en vraagt dus om een
aangepast personeelsmanagement. Dat werd echter niet geleverd. Wat de personeelsdienst
leverde, was een soort ‘eenheidsworst’: sterk geformaliseerde regels betreffende het
personeelsbeleid waar de andere afdelingen zich moesten naar schikken. Van maatwerk was
geen sprake.
14
Het isolement werd op nog een andere manier versterkt, namelijk door zijn erg reactief
karakter. Het personeelsbeleid was reactief, gericht op het blussen van brandjes die vooral
door voortdurende rationalisering, automatisering en aanpassing van werkprocessen
gesticht werden. Personeelsmanagement moest de gevolgen van het rationaliseringsproces
verzachten of bestrijden, maar kon geen rechtstreekse invloed uitoefenen op de oorzaken
daarvan : de Tayloristische inrichting van het productieproces. Dat domein was immers
voorbehouden aan het productiemanagement. Eerst was er de organisatie. Die werd
uitgetekend door ingenieurs. Dan pas kwamen de mensen. Personeelsmanagers en
bedrijfsmaatschappelijk werkers kregen de taak om de werknemers aan te passen aan de
technologische en organisatorische eisen.
2. De voedingsbodem van HRM
Intussen zijn we een tweetal decennia verder en lijkt het personeelsmanagement een
gedaanteverwisseling te hebben ondergaan. We spreken overigens nauwelijks nog van
personeelsmanagement. Human resource management klinkt inderdaad heel wat ‘virieler’.
De nieuwe trend die we human resource management noemen, heeft zijn
natuurlijke voedingsbodem in de socio-economische situatie van de jaren tachtig. Toen
voltrok zich een aantal belangrijke veranderingen in de internationale concurrentiestrijd en
de structurering van het bedrijfsleven. De diagnose van het zieke Westerse bedrijfsleven
was eind jaren tachtig min of meer gekend. De bedrijven waren te duur, te traag, te weinig
innovatief en te bureaucratisch georganiseerd om een effectief antwoord te kunnen geven.
Vernieuwing van organisaties was daarom alom geboden. Deze vernieuwing kende enkele
gemeenschappelijke kenmerken.
Vooreerst was er een sterke verschuiving in de voor bedrijven belangrijke
prestatiecriteria merkbaar. Bolwijn en Kumpe (1994) spreken in dit verband van een
verschuiving in de richting van innovatieve bedrijven. Waar in de jaren zestig
geconcurreerd werd door veel en goedkoop te produceren (efficiënte firma), kwam in de
jaren zeventig de nadruk tevens op kwaliteit te liggen (kwaliteitsfirma). In de jaren tachtig
werd daar de eis tot het produceren en op korte termijn leveren van kleine variabele series
aan toegevoegd (flexibele firma). Leverbetrouwbaarheid wordt hierdoor een belangrijk
doel. In de jaren negentig zouden bedrijven uitgedaagd worden zich te profileren op
innovatievermogen : het kunnen aanbieden van op de klant toegesneden maatwerk
(innovatieve firma). Bedrijven moeten dus niet langer alleen maar efficiënt, kwalitatief
hoogstaand en flexibel zijn. Ze moeten tevens permanent innoveren.
Ten tweede werd er gestreefd naar een vermindering van de verticale arbeidsdeling
(cf. Tayloristische organisatiekenmerken). Organisaties moesten, wilden ze flexibel en
innovatief zijn, ook platter worden. Een sterke verticale arbeidsdeling is inderdaad niet
aangepast aan turbulente afzetmarkten. Hoe meer een organisatie wordt opgesplitst in
15
functioneel gespecialiseerde stukjes, met gescheiden verantwoordelijkheden en van bovenaf
geprogrammeerde taken, hoe complexer het geheel wordt, hoe groter de kans op storingen
ergens in het relatienetwerk en hoe geringer het aanpassingsvermogen wordt. Het bestaan
van tal van gespecialiseerde staf- en planningsfuncties jaagt de indirecte bedrijfskosten
overigens de hoogte in en brengt de kwaliteit van het product in het gedrang (Sels, 1996).
Tayloristische organisaties kennen een strikte scheiding tussen productietaken en
kwaliteitscontrole en dit leidt onvermijdelijk tot het afschuiven van verantwoordelijkheden.
De productiearbeider hoeft zich immers niet te bekommeren over de kwaliteit van het
werk dat hij aflevert. Daarvoor is er een aparte controledienst. Het product in bewerking
legt dan meestal een hele weg af vooraleer de kwaliteitscontroleur de gemaakte fouten en
gebreken kan vaststellen.
Ten derde werd gewezen op het belang van een verbetering van het
besturingsvermogen. Wil men organisaties beter kunnen besturen, dan is een zekere
decentralisering van beslissingsbevoegdheden nodig. Zo won de idee van zelfsturing in
autonome teams aan belang. Ook de idee om logge organisaties op te splitsen in vrij
zelfstandig functionerende divisies (mini companies) vond hier haar oorsprong.
Een voorbeeld van het werken met meer autonome teams vinden we bij Pancon, een confectiebedrijf.
Pancon is een bedrijf dat halfweg de jaren negentig het bandwerk in zijn stikateliers afschafte. Het
atelier werd ingedeeld in kleine eenheden waar de machines in U-vorm zijn opgesteld. Aan die Ueenheden werken de stiksters in teams van 6. Elke stikster is in principe specialiste in een specifieke
bewerking, maar neemt nu ook de voorgaande en de daaropvolgende bewerkingen voor haar
rekening. Dit is een voorbeeld van taakverbreding. De stiksters beslissen nu bovendien zelf in welke
volgorde de te stikken stukken zullen verwerkt worden, wat in het bandsysteem voorbehouden was
aan de werkvoorbereiders en de bandleidsters. Verder zijn ze nu verantwoordelijk voor de
kwaliteitscontrole. Dat is een voorbeeld van taakverrijking.
Ook op het vlak van het personeelsmanagement was er duidelijk vernieuwing merkbaar.
De idee dat werknemers ‘human resources’ zijn, waarin volop geïnvesteerd moet worden,
geraakte stilaan verspreid. Naast deze vernieuwing ging de overgang naar HRM gepaard
met een zekere verzakelijking van het personeelsbeleid. Zo werden er nogal wat
vraagtekens geplaatst bij de toegevoegde waarde van klassieke personeelsafdelingen. In de
ogen van het management traden die te veel en te vaak op als bewakers van individuele en
groepsbelangen en hadden ze onvoldoende oog voor de eisen die aan de ‘business’ gesteld
werden.
Wat voor de organisatie als geheel opging, ging ook op voor elke arbeidsrelatie
afzonderlijk. Ook hier werd de vraag gesteld of de bestaande relatie gehandhaafd moest
blijven of meer in lijn gebracht moest worden met het veronderstelde belang van deze
relatie. Concreet betekende dit dat sommige arbeidsrelaties opgewaardeerd werden, omdat
zij tot de kern van de onderneming werden gerekend, terwijl andere arbeidsrelaties
16
gemarginaliseerd of als overbodig beschouwd werden. Arbeidsrelaties kregen daardoor een
meer gedifferentieerd karakter. Naast de voltijdse dienstverbanden met een grote
baanzekerheid en waarin volop geïnvesteerd wordt, ontstaan zo allerlei flexibele
arbeidsrelaties: tijdelijke contracten, uitzendarbeid, flexibele arbeidstijden, inhuur van
specifieke deskundigheid. De werknemers in deze flexibele arbeidsrelaties worden met de
regelmaat van een klok aangetrokken en terug afgestoten.
3. De kenmerken van HRM
In Europa worden de termen ‘personeelsbeleid’ en ‘human resource management’ vaak
door elkaar gebruikt. We moeten echter erkennen dat HRM een aantal andere accenten legt
dan het traditionele personeelsbeleid. Naast de algemene idee dat investeren in
medewerkers loont, treft men in HRM onder meer ook de idee aan dat verschillen in
waarde tussen medewerkers zichtbaar moeten worden gemaakt.
De tweeslachtige tendensen van verzakelijking en vernieuwing maken het echter
moeilijk om op een eenduidige wijze het gedachtengoed van HRM te omschrijven. In
volgend overzicht doen we een poging om vijf centrale kenmerken van het modernere
HRM te inventariseren. Sommige van die punten worden vervolgens met wat meer
diepgang uitgewerkt.
Kenmerk 1. Werknemer = human resource
HRM heeft zijn naam te danken aan het feit dat de werknemer als human resource, human
asset of human capital gezien wordt (‘het voornaamste kapitaal voor de onderneming’).
In het klassieke personeelsmanagement staat de werknemer veel vaker voor een
‘kostenpost’ of zelfs ‘lastpost’ (cf. de oude droom van de onbemande fabriek).
In HRM-theorieën wordt expliciet erkend dat het personeelsbeleid moet vormgegeven
worden vanuit de conceptie dat de werknemer een bron van opbrengsten is, waarin moet
worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig omgegaan moet worden. Deze redeneerlijn
steunt niet zozeer op humanistische overwegingen, maar veeleer op strikt zakelijke
argumenten. De veronderstelling is namelijk dat deze visie op de werknemer de beste
garantie biedt voor rendement en effectiviteit. Het succes van bedrijven wordt namelijk niet
langer alleen door technische en financiële factoren bepaald. Meer dan ooit tevoren is ook
de mate waarin men werknemers optimaal weet te motiveren en hun bekwaamheid weet te
benutten een ‘kritische succesfactor’.
Kenmerk 2. Verbondenheid met de ondernemingsstrategie
HRM is proactief georiënteerd. Het ziet in de ontwikkeling en aansturing van personeel een
belangrijke hefboom voor de realisatie van de bedrijfsstrategie. Juist omdat de medewerkers
17
als voornaamste kapitaal van de onderneming worden aanzien, ziet HRM zich veel meer
dan het klassieke personeelsbeleid als integraal bestanddeel van het strategisch
ondernemingsbeleid. Daarom ijvert deze benadering er ook voor dat de
personeelsverantwoordelijke inspraak heeft in het strategisch beleid van de onderneming.
In het beste geval rapporteert de HR-director dan ook rechtstreeks aan de CEO en draagt
hij de titel van vice-president.
Een strategische visie op HRM impliceert onder meer:
 Dat HRM steeds ingezet wordt als een belangrijke hefboom bij de realisatie van nieuwe
strategische opties (creëren van nieuwe competenties, richten van werknemersgedrag
op de nieuwe strategie, etc.).
 Dat niet langer strategische keuzes gemaakt worden op het vlak van technologie,
marketing, investeringen en dergelijke zonder daarbij eerst de gevolgen voor personeel
en organisatie in te schatten.
 Dat men bij het maken van strategische keuzes voldoende rekening houdt met de
aanwezige kenmerken en competenties van het personeel, en wel omdat deze mede de
slaagkans van de strategie zullen bepalen.
 Dat ook het HRM ‘afgerekend’ moet worden op zijn toegevoegde waarde voor de
organisatie. Het HRM moet voldoen aan de eisen die ook aan andere bedrijfsfuncties
worden gesteld: strategisch gericht, kwalitatief hoogstaand en klantgericht, voldoende
flexibel, innovatief en kosteneffectief.
Kenmerk 3. Afstemming met top- en lijnmanagement
De ambitie om het HRM sterker strategisch te verankeren, kan maar waar gemaakt worden
wanneer de beleidsbepaling niet langer berust bij enkele geïsoleerde specialisten. In het
HRM-model komt de verantwoordelijkheid voor het strategisch personeelsbeleid bij het
topmanagement te liggen. De uitvoering wordt zowel op tactisch als op operationeel
niveau sterker geïntegreerd in het lijnmanagement. De gespecialiseerde deskundigen van
de personeelsdienst daarentegen trekken zich terug op het gebied van advisering en
ondersteuning van zowel top als lijn.
Ook deze evolutie heeft een invloed op het takenpakket en de kwalificaties van de
moderne HR-manager. De personeelsfunctie krijgt een meer generalistisch en minder
gespecialiseerd karakter. Het belang van kennis van andere disciplines neemt daarbij sterk
toe. Dat past immers bij de nieuwe rollen van de personeelsmanager (cf. infra; model van
Ulrich). In de praktijk levert dit echter vaak ook problemen op. Doordat de HR-manager
meer van op afstand stuurt en adviseert, dreigt het gevaar dat hij concrete problemen ook
te abstract en theoretisch gaat benaderen en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan de
concrete behoeften van de mensen zelf en de vertaling van theoretische concepten naar
concreet handelen.
18
Kenmerk 4. Aandacht voor interne consistentie
Eén van de belangrijke opdrachten van HR-managers wordt het ontwikkelen en bewaken
van de onderlinge consistentie of samenhang tussen de verschillende beslissingen en
instrumenten van het personeelsmanagement. Instrumenten van werving en selectie,
beloning, ontwikkeling, opleiding, etc. moeten onderling consistent zijn en elkaar
versterken (cf. infra). Of anders geformuleerd: een bedrijf dat zijn concurrentiestrategie
baseert op lage kostprijs moet een ander beleid voeren op het gebied van beloning, werving
en selectie dan een bedrijf dat zijn kracht zoekt in innovatie en kwaliteit.
Kenmerk 5. Integratie werknemers- en ondernemingsbelang
Het beleid moet tenslotte gericht zijn op een integratie van het werknemers- en het
ondernemingsbelang. De belangen en doelen van de onderneming enerzijds en deze van
de werknemers anderzijds moeten congruent zijn. Er moet een soort ‘matching’
plaatsvinden tussen de houdingen en aspiraties van de werknemers en de kenmerken van
de cultuur van de onderneming.
Deze idee treft men eigenlijk enkel aan in de zogenaamde labour relations-versie van
HRM. Deze labour relations versie is sterk gericht op het realiseren van een optimale
betrokkenheid (commitment) van medewerkers bij de organisatie. De redenering
daarachter is dat het huidige economische klimaat geen tegenstellingen tussen management
en medewerkers toelaat, maar dat gestreefd moet worden naar evenwichtige en
harmonieuze arbeidsrelaties. Naast deze labour relations variant zijn er ook de zogenaamde
‘softe’ en ‘harde’ versies van HRM (Storey, 1989). In de harde versie wordt gesteld dat de
behandeling van werknemers (opleiding, beloning, etc.) hun feitelijke waarde zo goed
mogelijk moet weerspiegelen. Differentiatie in arbeidsrelaties en koppeling van beloningen
aan prestaties zijn het gevolg. Bij de zachte versie daarentegen is de centrale stelling dat
het succes van bedrijven vooral wordt bepaald door de kwaliteit van het personeel.
Voortdurende ontwikkeling van deze kwaliteiten komt het succes van ondernemingen
rechtstreeks ten goede.
Elk van deze kenmerken is erg belangrijk om tot een goede typering te komen van de
bijdrage van modern human resource management. In wat volgt werken we de aangehaalde
kenmerken verder uit, althans het tweede, derde, vierde en vijfde. We doen dit telkens met
behulp van een bepaald model van HRM of een bepaalde visie op HRM. Op die wijze
realiseren we twee doelstellingen tegelijk : (1) een meer diepgaande verkenning van de
inhoud van modern HRM en (2) een eerste kennismaking met enkele belangrijke auteurs en
toonaangevende conceptuele HRM-modellen. We behouden de volgorde zoals hierboven
weergegeven. Achtereenvolgens behandelen we dus :
19
1. Verbondenheid met de ondernemingsstrategie. We geven met behulp van de zogenaamde
plannings- en controlecyclus aan hoe de
personeelsmanagement versterkt kan worden.
strategische
oriëntatie
van
het
2. Afstemming met top- en lijnmanagement. Welke impact dit heeft op het profiel van de
toekomstige HR manager verduidelijken we met behulp van het model van Ulrich.
3. Aandacht voor interne consistentie. Het belang van consistentie wordt vooral beklemtoond
in het zogenaamde Michigan-model.
4. Integratie werknemers- en ondernemingsbelang. Dit streven vormt het uitgangspunt van het
zogenaamde Harvard-model, dat we afsluitend zullen toelichten.
3.1 Kenmerk 2.
Verbondenheid met de ondernemingsstrategie
De plannings- en controlecyclus als voorbeeld
In het moderne HRM wordt personeelsmanagement gezien als een wezenlijk aspect van
het besturen van organisaties en moet het bijgevolg ook geïntegreerd worden in het totale
beleid. Daarmee wordt tevens erkend dat het menselijk potentieel een centrale betekenis
heeft voor de realisatie van het bedrijfsbeleid. Dit heeft vanzelfsprekend ook implicaties
voor de eisen die aan de moderne HR-manager worden gesteld. Hij of zij moet nu kennis
hebben van en voeling hebben met het totale bedrijfsgebeuren. Hij of zij moet minstens
goed geïnformeerd zijn over de betekenis en functie van nieuwe technologische
ontwikkelingen in productie, logistiek en administratie (en ook zelf met informatiesystemen
kunnen werken). Daar komen we later nog op terug met behulp van het model van Ulrich.
Blijft de vraag hoe de koppeling van het personeelsmanagement aan het strategisch
beleid kan gerealiseerd worden. Voor deze koppeling bestaan tal van verschillende
modellen. Wij verduidelijken dit hier met behulp van volgende presentatie van de
zogenaamde plannings- en controlecyclus (Kluytmans & Leijten, 1999).
20
Strategisch
beleid
Kritieke
succesfactoren
van beleid
Dominante
thema’s voor
personeelsbeleid
Ontwikkeling van
ken- en
stuurgetallen
Operationalisatie
en implementatie
van beleid
Planningsdeel
Gezamenlijke
verantwoordelijkheid
van management in
overleg met
medewerkers
Controledeel
Verantwoordelijkheid
van management en
personeelsmanagement
Meting van
beleidseffecten
Figuur 1.
De plannings- en controlecyclus met betrekking tot ontwikkeling van HRM.
Uit de voorstelling van deze cyclus blijkt dat personeelsvraagstukken op
managementniveau onlosmakelijk verbonden zijn met de strategische keuzes die het bedrijf
of de organisatie maakt. Dat neemt niet weg dat het (top-) management in eerste instantie
verantwoordelijk blijft voor de kwaliteit van de strategische keuzes. Omdat goede interne
verhoudingen echter steeds meer een belangrijke concurrentiefactor vormen (cf. kenmerk
5; integratie organisatie- en werknemersbelang), is intensieve participatie van werknemers in
het proces van strategieontwikkeling een zaak van verstandig beleid. Dit neemt meestal de
vorm aan van institutionele participatie. Dit is participatie van medewerkers aan de
besluitvorming die verloopt via een vertegenwoordiging (bijvoorbeeld in de
ondernemingsraad).
In het planningsdeel wordt het HRM ontwikkeld op basis van de strategische keuzes. Uit
de strategie worden namelijk de doelen en centrale aandachtsgebieden voor dat HRM
afgeleid. De centrale thema’s voor het HRM hangen in die zin ook nauw samen met de
strategisch beleidskeuzes. Ook indien er geen sprake is van een sterk gepland proces van
strategieontwikkeling, is dit soort afstemming van doelen van het HRM op de
bedrijfsstrategie mogelijk. Zo kunnen personeelsmanagers via gesprekken met
sleutelfiguren uit de onderneming nagaan welke doelen men voor de nabije toekomst in het
hoofd heeft en van daaruit ook de kritische factoren en beleidsthema’s voor het HRM
afleiden.
21
Belangrijk is ook dat bij de start van de planning een evaluatiemoment wordt ingelast :
waar staan we nu? Zo kunnen in sessies met staffunctionarissen, lijnmanagers,
personeelsverantwoordelijken
en
vertegenwoordigers
van
zogenaamde
‘medezeggenschapsorganen’ (bijvoorbeeld de ondernemingsraad) verbeterpunten op
verschillende deeldomeinen van het personeelsmanagement worden benoemd.
Eens de belangrijke beleidsthema’s vastgelegd zijn, is het in een tweede fase van belang
dat het personeelsmanagement, in samenspraak met het lijnmanagement, de gekozen
thema’s verder uitwerkt. Dit gebeurt meestal in twee stappen. Vooreerst wordt gewerkt aan
een zogenaamde position paper die aangeeft ‘waar de organisatie momenteel staat’.
Daarnaast worden, op basis van de gekozen thema’s, concrete taakstellingen voor het
HRM uitgewerkt. Een taakstelling kan bijvoorbeeld zijn: verbetering van de brede
inzetbaarheid van werknemers, het absenteïsme bestrijden, de ontwikkeling van een beleid
om het vrijwillig verloop van werknemers in te dijken, een heroriëntatie van het
bedrijfsopleidingsbeleid op de nieuwe strategische lijn, etc.
Het controledeel start eens de taakstellingen bepaald zijn en het plan van aanpak dus
afgerond is. Op dat moment moeten aan deze taakstellingen voor het HRM in de mate van
het mogelijke meetbare ‘targets’ of wenselijke uitkomsten worden gekoppeld. Die targets
worden ken- en stuurgetallen genoemd. Bijvoorbeeld : bij ziekteverzuim streven we naar
een target van 5%, bij uitstroom moeten we in een bepaalde periode een verloop van 10%
realiseren, vier maanden na een op te zetten herscholingsprogramma moet er een
observeerbare en meetbare gedragsverandering bij de werknemers gerealiseerd zijn, etc.
‘Targets’ bepalen impliceert overigens meer dan alleen maar de formulering van
streefcijfers. Ook de uitwerking van de activiteiten die men nodig acht om de targets te
kunnen bereiken, maakt er deel van uit. Daarnaast moet een monitoringsysteem worden
opgezet. Monitoring is niet anders dan het opvolgen en signaleren van de voortgang van
verbeteringen.
Tot de controletaken behoort ook het signaleren van overeenkomsten en verschillen tussen
voorgenomen taakstellingen en gerealiseerd beleid op deelterreinen zoals personeelsbudget,
ziekteverzuim, opleidingsbeleid, interne mobiliteit, verloop, brede inzetbaarheid, etc. Dit
vergt de ontwikkeling van HR informatiesystemen (HRIS) die de relevante ken- en
stuurgetallen gemakkelijk en betrouwbaar kunnen genereren. De periodieke toetsing van
de uitvoering van voorgenomen taakstellingen kan gebeuren met behulp van een
kwartaalsgewijze managementrapportage. Die rapportage kan gebruikt worden als
stuurmiddel. Het is hierbij belangrijk om geen overvloed aan informatie te presenteren,
maar zich te beperken tot enkele kritieke succesfactoren per deelveld van het HRM. Die
kwartaalrapportages zijn overigens veel meer bedoeld als een instrument van communicatie
en motivatie en veel minder van verantwoording, laat staan ‘afrekening’. Doel is niet zozeer
het zoeken naar schuldigen, maar wel het formuleren van op de toekomst gerichte acties en
het bedenken van hoe dingen beter kunnen, op basis van opgedane ervaringen.
22
3.2 Kenmerk 3.
Afstemming met top- en lijnmanagement
Het model van Ulrich
De sterkere betrokkenheid van het HR management bij het strategisch bedrijfsbeleid heeft
ook een invloed op de positie van personeelsfuncties in organisaties. Niet alleen is meer
samenwerking met het topmanagement aangewezen (sterkere strategische focus). Het
moderne HRM kent daarnaast ook een belangrijke rol toe aan de lijnmanager. De
lijnmanager draagt de verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, business
unit, divisie of concern. Deze verantwoordelijkheid strekt zich uit over gebieden zoals de
productie, het logistiek proces, de in- en verkoop, de marketing, de informatisering, etc.
Het management van het eigen personeel eist in het takenpakket van de lijnmanager echter
een alsmaar belangrijker positie op.
De HRM-filosofie stelt inderdaad dat de lijnmanager naast zijn operationele
verantwoordelijkheid ook zijn verantwoordelijkheid moet opnemen bij selectie, retentie,
motivatie, beoordeling, loopbaanbegeleiding en ontwikkeling van zijn eigen medewerkers.
Hieruit volgt dan ook dat de lijnmanager moet beschikken over de noodzakelijke
vaardigheden als ‘people manager’. De verantwoordelijkheid voor het HRM is met door
deze beandering dus deels geïntegreerd in het lijnmanagement. Men spreekt in dat verband
ook wel eens van de internalisering van het HRM (integratie van HR-functies in het
lijnmanagement).
De steeds intensere samenwerking met top- en lijnmanagement maakt inderdaad dat
het klassieke concept van gestandaardiseerd en gecentraliseerd personeelsbeleid,
ondergebracht in een aparte personeelsdienst, achterhaald is. De HR-afdeling neemt in de
eerste plaats de rol op van coach van de lijnmanager. Ze werkt dus ‘in de tweede lijn’.
Hierdoor wordt de personeelsfunctie noodgedwongen een stuk meer generalistisch en
minder gespecialiseerd. Een individuele HR-medewerker moet een lijnmanager immers in
een ruime waaier van acties (motivatie, beoordeling, selectie, ontslag, ontwikkeling, etc.)
kunnen ondersteunen en coachen. Ze moeten daarbij meer rekening houden met de
wensen en noden van individuele afdelingen en hun lijnmanagers. De HR-medewerker
moet dan ook voortdurend in dialoog treden met de diverse lijnmanagers om ‘op maat’
applicaties te maken van de standaardaanpak.
Dave Ulrich is één van de auteurs die actief nadenkt over de nieuwe rollen die een
moderne HR manager in de onderneming moet kunnen spelen wanneer die dialoog met
top- en lijnmanagement zoveel belangrijker wordt. Ulrich is er van overtuigd dat een HRmanager onvoldoende waarde zal toevoegen of resultaten zal boeken indien hij zich
beperkt tot de uitvoering van de klassieke, ‘operationele’ HR-activiteiten zoals beloning,
beoordeling of selectie. Een moderne HR-manager moet zich veeleer concentreren op de
bijdragen die deze activiteiten moeten leveren om de strategie te realiseren en de
bedrijfsresultaten te halen (Ulrich, 1997).
23
Wil een HR-manager als strategische business partner erkend worden in zijn
organisatie, dan zal hij vier bijdragen moeten kunnen leveren: HR strategieën uitwerken,
een efficiënte administratie ontwerpen, medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de
organisatie, en organisatieverandering mogelijk maken. Deze vier bijdragen kunnen uitgezet
worden op een assenstel met als verticale as de focus en als horizontale as de activiteiten.
De focus varieert van lange termijn (strategisch) tot korte termijn (operationeel). De
activiteiten variëren van het managen van processen tot het managen van mensen. We
krijgen op die manier vier rollen. Ze worden voorgesteld in volgende figuur.
STRATEGISCHE
FOCUS
Management van
strategisch HR
Management van
transformatie en
verandering
PROCESSEN
MENSEN
Management van de
bedrijfsinfrastructuur
Management van
de medewerkers
OPERATIONELE
FOCUS
Figuur 2.
Vier managementrollen voor HR.
In volgende tabel worden de vier rollen verder toegelicht (Maes, 2000). Telkens wordt
aangegeven welke rol precies opgenomen wordt, welke bijdrage verwacht wordt en welke
activiteiten centraal staan. Ook de metaforen die Ulrich hanteert, worden in de derde
kolom toegevoegd.
24
Tabel 2.
Managementrollen voor HR.
Rol
Bijdrage
Metafoor
Activiteit
Management van
strategisch HR
Strategieën uitwerken
Strategische partner
HR- en bedrijfsstrategie op
elkaar afstemmen:
‘organisatieanalyse’
Management van de
bedrijfsinfrastructuur
Een efficiënte
administratie uitbouwen
Administratief expert
Re-engineering van
processen: ‘gedeelde
diensten’
Management van de
medewerkers
De betrokkenheid en
bekwaamheid van de
medewerkers verhogen
Verdediger van de
medewerkers
Luisteren naar de
werknemers: ‘hen de nodige
middelen geven’
Management van
transformatie en
verandering
Nieuwe
organisatievormen
uitbouwen
Change agent
Managen van transformatie:
‘zorgen voor de nodige
capaciteiten voor
verandering’
We lichten elk van de rollen wat verder toe.
1. Strategische partner. In de rol van strategische partner moet het HR management de HR-
strategieën en –activiteiten op één lijn brengen met de ondernemingsstrategie. Dat is de
kern van strategisch HRM. De bijdrage van de HR-manager bestaat er in te helpen bij
het uitwerken van strategieën, zich actief toe te leggen op de vraag hoe de strategie in
de praktijk kan worden gerealiseerd, en HR-praktijken of –initiatieven uit te werken die
helpen de ondernemingsstrategie te realiseren. De voornaamste activiteit van deze
strategische partner is de vertaling van ondernemingsstrategieën in HR-prioriteiten. Om
die prioriteiten te kunnen vastleggen is vooreerst een degelijke organisatieanalyse vereist
(cf. supra; evaluatiemoment in de planningscyclus). De rol van strategische partner
heeft met name in de HR-vakbladen bijzonder veel aandacht gekregen in de voorbije
jaren. Door een te sterke focus op deze rol van strateeg of business partner is de
aandacht voor de meer operationele rollen ten onrechte wat verwaterd.
2. Administratief expert. Met management van de bedrijfsinfrastructuur doelt Ulrich op
de efficiënte en professionele uitvoering van de HR-processen. Een HR-professional
moet er inderdaad garant voor kunnen staan dat de meer operationele HR-processen
zoals werving, beloning, training, evaluatie, promotie en dergelijke op een efficiënte en
correcte wijze ontworpen en uitgevoerd (kunnen) worden. De HR professional moet
hier gelijktijdig oog hebben voor kostenbeheersing en kwaliteitsverbetering (op zoek
gaan naar manieren om HR processen beter te laten verlopen).
25
De rol van administratief expert vergt ten eerste dat maximale efficiëntie gerealiseerd
wordt in de eigen HR-processen. Hiertoe kan onder meer gebruik gemaakt worden van
informatietechnologie. Zo kan het wervings- en selectieproces sneller en goedkoper
verlopen door gebruik te maken van ‘E-recruitment’ en ‘E-assessment’. Men kan
hiertoe ook beroep doen op uitbesteding (HR outsourcing). Zo kunnen administratieve
processen in de sfeer van loonadministratie veelal efficiënter verlopen als ze overgelaten
worden aan een gespecialiseerd sociaal secretariaat. HR professionals kunnen hun rol
van administratief expert ten tweede versterken door het werven, trainen en belonen
van bekwame managers die de efficiëntie en productiviteit binnen de organisatie
versterken en ook in staat zijn om HR processen adequaat in hun eigen team toe te
passen.
Dit blijft een erg belangrijke taak van HR-management. Ulrich waarschuwt er zelfs voor
dat de grotere aandacht voor strategisch HRM niet ten koste mag gaan van deze meer
operationele taken. Ook al is de HR manager sterk betrokken bij strategische
besluitvorming, hij moet zich tegelijk als expert toeleggen op een voortdurende reengineering van HR-processen, zodat de administratieve HR-diensten steeds ten
dienste staan van en toegankelijk zijn voor de rest van de organisatie.
3. Verdediger van de medewerkers. Het management van de medewerkers omvat de
betrokkenheid van HRM bij de dagelijkse problemen en noden van de werknemers.
Het menselijk kapitaal is een essentieel onderdeel van het ondernemingskapitaal. Het is
dan ook een cruciale taak van de HR manager om dat menselijk kapitaal mee te
ontwikkelen. Dit moet uiteindelijk resulteren in een grotere betrokkenheid van de
medewerkers bij de organisatie en in een sterkere ontwikkeling van hun competenties.
De HR manager is daarbij niet alleen gericht naar de organisatie, maar ook naar de
medewerkers. Hij moet immers oog hebben voor hun noden en met hen begaan zijn.
Luisteren, de juiste respons geven en medewerkers de middelen geven die
beantwoorden aan zich wijzigende noden zijn hierbij belangrijke activiteiten. Ulrich
omschrijft deze rol dan ook als deze van een ‘employee champion’.
4. Change agent. Transformaties leiden tot ingrijpende culturele veranderingen in
ondernemingen. Verandering verwijst daarbij naar de mogelijkheid van een
onderneming om het ontwerp en de implementatie van bepaalde initiatieven te
verbeteren en hun doorlooptijd in te korten. Management van transformatie en
verandering betekent dat HR-managers moeten helpen bij de identificatie en
implementatie van deze veranderingsprocessen. De bijdrage van de HR-manager
bestaat er hier in de nodige veranderingsbekwaamheid te genereren. Activiteiten die hij
als change agent moet ontwikkelen zijn het ‘zien’ van problemen en deze problemen in
hun juiste context plaatsen, actieplannen opstellen, vertrouwensrelaties uitbouwen en
problemen helpen oplossen.
26
Een typische situatie waarin deze rol van ‘change agent’ erg belangrijk wordt, is een
fusie (Lievens, 2006). Tijdens fusieprocessen wordt van de HR manager verwacht dat
hij een voortrekkersrol vervult. Hij moet kunnen inschatten welke conflicten kunnen
optreden tussen de bedrijfsculturen, hoe deze conflicten kunnen worden opgelost en
hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat medewerkers zich ook kunnen identificeren
en verbonden voelen met het ‘nieuwe’ bedrijf.
Ook al is het rollenmodel erg invloedrijk geweest in HR-kringen, toch draagt het enkele
paradoxen in zich. Zo zijn de rollen van ‘strategische partner’ en ‘verdediger van
medewerkers’ soms erg moeilijk te verzoenen. Legt hij zich als ‘strategische partner’ te sterk
toe op de agenda van het topmanagement, dan dreigt hij te vervreemden van de
medewerkers en gepercipieerd te worden als een soort ‘verrader’ van de
werknemersbelangen. Kiest hij daarentegen resoluut voor de rol van verdediger van de
medewerkers, dan dreigt hij niet meer serieus genomen te worden door het
topmanagement omdat hij het ‘hogere belang’ van de bedrijfsstrategie, de praktische eisen
van de bedrijfsrealiteit en het langetermijnperspectief verwaarloost. Ook de rollen van
‘administratief expert’ en ‘change agent’ staan vaak op gespannen voet. Als ‘administratief
expert’ dreigt de HR manager zich vast te rijden in strakke procedures, terwijl de rol van
‘change agent’ precies vereist dat hij oog heeft voor flexibiliteit en verandering. Het is als
HR manager vaak dansen op een slappe koord.
Zoals eerder gesteld is het HR-departement niet als enige verantwoordelijk voor een
invulling van deze vier rollen. Ook al zijn de HR-professionals er uiteindelijk voor
verantwoordelijk dat in elke rol de gewenste resultaten afgeleverd worden (‘accountability’),
bij de uitvoering van elke rol moet sprake zijn van een verregaande ‘shared
responsibility’. Dit betekent ook dat een HR-manager frequent in dialoog moet treden en
samenwerken met andere ‘stakeholders’ zoals het top- en/of lijnmanagement, de
medewerkers, externe consultants, en dergelijke. In volgende figuur hernemen we het
model van Ulrich, maar proberen we tevens aan te geven wie hoofdzakelijk
verantwoordelijkheid draagt voor de diverse rollen. Het gaat hier om een exemplarische
voorstelling. De concrete toewijzing van taken en rollen kan van organisatie tot organisatie
sterk verschillen. Toch geeft de figuur duidelijk aan dat HR-managers niet in elke rol de
meest prominente plaats innemen.
27
Management van
strategisch HR
Management van
transformatie
STRATEGISCHE
FOCUS
Top- en
lijnmanagement
Externe consultants
Lijnmanagement
HRM
HRM
PROCESSEN
MENSEN
HRM
HRM
Lijnmanagement
Outsourcing
Medewerkers
Technologie
Management van de
bedrijfsinfrastructuur
Figuur 3.
OPERATIONELE
FOCUS
Management van
de medewerkers
Taakverdeling.
Enkele belangrijke trends vallen op in deze figuur. Zo zien we dat het lijnmanagement een
bijzonder belangrijke rol speelt in het management van de medewerkers. De lijnmanagers
moeten bij dat management van de medewerkers echter kunnen vertrouwen op het
professionele advies van het HR-management. Verder zien we dat op het terrein van het
operationele management van HR-processen (management van de bedrijfsinfrastructuur)
een belangrijke plaats is weggelegd voor outsourcing en technologie. Wat de technologie
betreft, moet hier in concreto gedacht worden aan het toenemend belang van zogenaamde
HR Information Systems (HRIS) en de opkomst van pakketten zoals SAP en People Soft
(cf. infra).
Outsourcing of uitbesteding is eveneens bijzonder belangrijk geworden op het terrein
van het HRM. Men spreekt hier ook wel eens van de externalisering van HR-functies.
Steeds meer bedrijven stellen zich de vraag of het personeelsbeleid binnen de grenzen van
het bedrijf moet ontwikkeld worden (make-optie), dan wel maximaal ‘op de markt’ moet
worden ingekocht (buy-optie). Denk aan het uitbesteden van de werving en selectie aan
selectiebureaus, uitzendkantoren en executive search offices, aan het externaliseren van
bedrijfsopleidingen, aan het overlaten van de salarisadministratie aan sociale secretariaten,
aan het inschakelen van outplacementbureaus of career counselors, etc. Technisch
gesproken is het inderdaad mogelijk de meeste gespecialiseerde HR-functies uit te
besteden.
28
Soms wordt de vrees wel eens uitgedrukt dat het domein van de klassieke
personeelschef dreigt uitgehold te worden ten gevolge van het gelijktijdig optreden van een
internaliserings- en een externaliseringsbeweging. In het Verenigd Koninkrijk wordt deze
tendens smalend tot HRM without HR Managers gedoopt. Toch blijken tal van
bedrijven al terug te komen van deze evolutie. De negatieve gevolgen laten immers niet
lang op zich wachten. Er wordt weliswaar meer geïntegreerd in het profiel van het
lijnmanagement, maar lijnmanagers komen hierdoor steeds meer onder tijdsdruk, zeker
wanneer de coördinerende rol van de personeelsmanager wegvalt. Ze hebben dan immers
weinig kansen om te leren van de HR-managers. Bovendien leidt een sterke
decentralisering naar het lijnmanagement vaak tot een duplicatie van personeelsactiviteiten.
Al te vaak ziet men dat elke lijnmanager in zijn divisie het warm water opnieuw tracht uit te
vinden of zijn eigen consulting inroept.
3.3 Kenmerk 4.
Aandacht voor interne consistentie
Het Michigan-model
Eén van de modellen die aan de basis gelegen hebben van het moderne human resource
management is het model dat door Fombrun, Tichy en Devanna ontwikkeld werd aan de
Michigan Business School (Fombrun et al., 1984). We lichten dit model toe omdat het een
zo sterke klemtoon legt op het belang van interne consistentie van HR-activiteiten.
Twee principes staan centraal in dit model. Vooreerst is er het principe dat werknemers
beheerd moeten worden zoals andere ‘resources’ in de organisatie. Ze moeten dus niet
alleen tegen zo voordelig mogelijke voorwaarden ingehaald worden, maar tevens zo
verregaand mogelijk ontwikkeld en ‘uitgeput’ worden. Een tweede principe stelt dat het
management van de menselijke factor consistent moet zijn met algemene eisen die aan de
organisatie gesteld worden, zoals kwaliteit of efficiëntie. Bij de vormgeving van het HRM
moet maximale afstemming op de organisatiestrategie nagestreefd worden. De effectiviteit
van de organisatie is namelijk afhankelijk van de mate waarin een sluitende ‘fit’ of ‘match’
gerealiseerd wordt tussen ‘human resource strategies’ en ‘business strategies’. Het
Michigan-model wordt om deze reden ook wel eens een matching model genoemd. Met
de woorden van de auteurs : “the critical managerial task is to align the formal structure
and the HR systems so that they drive the strategic objectives of the organization”
(Fombrun et al., 1984).
Vooral Schuler & Jackson (1987) hebben deze aandacht voor ‘strategische fit’ sterk aangescherpt.
Zij identificeerden enkele strategieën die ondernemingen kunnen nastreven zoals kwaliteitsvebetering,
innovatie, kostenbeheersing. Vervolgens zijn ze op zoek gegaan naar HRM-praktijken die deze
strategieën kunnen ondersteunen, met andere woorden een ‘match’ of ‘fit’ met de bedrijfsstrategie
vertonen. Zo moet een organisatie die sterk op innovatie gericht is een gedrag bij de organisatieleden
29
‘losweken’ waarin creativiteit, een langetermijnperspectief, een hoge mate van coöperatie, aandacht
voor zowel het proces als de resultaten, een bereidheid tot het nemen van risicobeslissingen en een
hoge tolerantie van onvoorspelbaarheid centraal staan (Sparrow & Hiltrop, 1994). Om deze
gedragingen aan te scherpen, kunnen volgende HR-initiatieven overwogen worden: (a) ontwerp
functies zo dat er veel interactie en samenwerking is tussen groepen en individuen; (b) gebruik
prestatiebeoordelingssystemen die groepsprestaties belonen en aanmoedigen; (c) gebruik een
beloningssysteem dat gebaseerd is op interne rechtvaardigheid in plaats van op de marktwaarde van
de medewerkers; (d) leg de nadruk op een breed loopbaanpad om het ontwikkelen van uiteenlopende
vaardigheden aan te moedigen.
Niet alleen de afstemming met de strategie krijgt veel aandacht in dit model. Tevens wordt
het belang van horizontale afstemming tussen de activiteiten in de diverse HR-domeinen
beklemtoond. De activiteiten in diverse HR-domeinen moeten elkaar versterken en
onderling consistent zijn. Dit wordt ook visueel voorgesteld in volgende figuur.
Proces 3
Beloning
Proces 1
Prestatie
Selectie
Proces 2
Beoordeling
Proces 4
Ontwikkeling
Human resource cycle
Figuur 4.
Het Michigan model.
Bij die afstemming moet prioriteit verleend worden aan de activiteiten in volgende
‘kerngebieden van HRM:

Instroom (selection/placement). Hieronder vallen alle activiteiten, gericht op het
afstemmen van de menselijke kwaliteiten op de taken binnen de organisatie.

Beloning (rewards). Er moet een koppeling bestaan tussen beloning en prestatie.

Ontwikkeling (career development/planning). Hieronder vallen alle activiteiten die
erop gericht zijn individuen uit te rusten met kennis en vaardigheden teneinde
functies te vervullen.

Beoordeling (appraisal). Dit is het waarderen van de menselijke hulpbronnen in relatie
tot organisatorische criteria. Daarbij moet er op toegekeken worden dat
30
beoordeling een bijdrage levert aan de drie overige domeinen: (1) aan beloning,
omdat die gebaseerd moet zijn op een objectief beoordelingssysteem; (2) aan
selectie omdat deze steunt op een waardering en beoordeling van menselijke
kwaliteiten; (3) aan ontwikkeling omdat beoordelingsgegevens een basis vormen
voor de ontwikkeling van het personeel.
De sterke relatie tussen HRM en bedrijfsstrategie is de belangrijke verdienste van het
Michigan-model. De invulling van de diverse domeinen in dit model is niet nieuw in
vergelijking met het klassieke personeelsmanagement. Wat wel nieuw is, is dat het belang
en de meerwaarde van HRM zo gepresenteerd worden, dat er een grotere kans is dat het als
belangrijk domein erkend wordt door het topmanagement van bedrijven. Het is inderdaad
opvallend dat personeelsmanagement vandaag meer dan ooit tevoren erkend wordt als een
strategisch beleidsgebied. De grote klacht van praktijkmensen was tot voor kort dat
personeelsmanagement niet serieus werd genomen en werd beschouwd als een vooral door
overheid en vakbonden afgedwongen beleidsgebied. Men kreeg hierdoor niet de ruimte en
de middelen om het nut van dit beleidsgebied ook in economische zin te profileren. Dat is
intussen sterk veranderd.
3.4 Kenmerk 5.
Integratie van werknemers- en organisatiebelang
Het Harvard-model
Het Harvard-model werd vorm gegeven door Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton
(1984). In de Harvard-benadering wordt een meer algemene omschrijving van HRM
gehanteerd : alle managementbeslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de
organisatie en de werknemers beïnvloeden. Terwijl het Michigan-model veel klemtoon legt
op de term ‘resource’, staat in het Harvard-model de term ‘human’ wat meer centraal. Het
model richt zich wat meer op de zachtere kant van HRM. Zo erkent dit model expliciet dat
er bij HRM verschillende belanghebbenden of ‘stakeholders’ zijn: de aandeelhouders, het
management, verschillende werknemersgroepen, de vakbonden, de overheid en de
gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft. Hoewel het management duidelijk
de bovenhand heeft, wordt ook met de eisen van andere stakeholders rekening gehouden.
Toch heeft het Harvard-model ook heel wat gemeenschappelijk met het Michiganmodel, zo onder meer de aandacht voor afstemming met de bedrijfsstrategie. De auteurs
stellen dat klassieke problemen in verband met HRM maar opgelost kunnen worden
wanneer general managers een visie ontwikkelen op de wijze waarop ze hun werknemers
willen betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie. Zulke algemene filosofie moet
ontwikkeld worden door general managers, omdat zo vermeden kan worden dat het
personeelsmanagement herleid wordt tot een geheel van ongecoördineerde activiteiten, elk
overheerst door de eigen traditie. De ‘strategische link’ tussen bedrijfsbeleid en HR
management wordt dus ook in dit Harvard-model nagestreefd.
31
Volgende figuur presenteert het basismodel. Het schema geeft aan welke de belangrijke
aandachtsvelden van het personeelsmanagement zijn. Het gaat om velden waarover de
leiding van de onderneming een onderling consistente visie moet ontwikkelen. Ook het
belang van consistentie wordt dus in dit model beklemtoond.
Work systems
Employee
influence
Rewards
Figuur 5.
HR Flows
Kern van het Harvard model.
We overlopen bondig de vier beleidsdomeinen.
1. Sterk verschillend van het Michigan-model is de zeer centrale aandacht voor
‘employee influence’ of werknemersinvloed. De auteurs van dit model gaan ervan uit
dat er in elk bedrijf twee cruciale ‘stakeholder parties’ zijn : het management en de
diverse groepen van werknemers. Hun deels normatieve stelling vertrekt van de idee
dat de creatie van belangenovereenstemming (‘consensualism’) tussen werknemers en
leiding - dit wordt erkend als één van de belangrijkste doelen van HRM - afhankelijk is
van de hoeveelheid invloed die werknemers in de onderneming wordt toebedeeld.
Daarbij wordt niet zozeer gedacht aan de formele medezeggenschap in de raad van
bestuur of de ondernemingsraad, maar veeleer aan de invloed van werknemers op de
werkplek en tijdens de uitvoering van hun werk.
2. Precies daarom wordt in het model ook een accent gelegd op het aspect ‘work
systems’ of arbeidssystemen. We hebben het hier over het ontwerp van de
arbeidsorganisatie, van functies en taken, en wel als één van de voornaamste
verantwoordelijkheden van personeelsmanagers. Volgens het Harvard-model moeten
32
bij dit ontwerp de belangen en doelen van de leiding en die van de werknemers een
gelijkwaardige rol vervullen. Uiteindelijk is dat bepalend voor de mate waarin de
medewerkers hun bekwaamheden optimaal kunnen benutten en ook voor de mate
waarin ze zich betrokken voelen bij de doelen en de strategie van de onderneming. Er
wordt dan ook gepleit voor de ontwikkeling van ‘high commitment work systems’,
waarin werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te ontwikkelen en
verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. Instrumenten die
daarvoor gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld zelfsturende teams,
kwaliteitskringen, verbeterteams en dergelijke.
3. Het derde beleidsveld van HRM is het sturen van de in-, door- en uitstroom van
personeel (HR Flow). Hier denken we aan activiteiten zoals werving, selectie, plaatsing,
promotie, beoordeling en assessment, opleiding, ontslag, etc. Ook op dit gebied moet
een consistent beleid gevoerd worden, dat is afgestemd op de strategie van de
organisatie én op de verwachtingen en belangen van de werknemers met betrekking tot
hun carrière, werkzekerheid, en dergelijke.
4. De vierde en laatste ‘policy area’ wordt gevormd door reward systems of
beloningssystemen. Het beloningssysteem zendt een inhoudelijke boodschap naar de
werknemers, meer bepaald over het soort gedrag dat het management van de
werknemers verwacht. Ook hier geldt dat systemen van beloning in overeenstemming
moeten zijn met de strategie, de verwachtingen van werknemers en andere HRMinstrumenten.
Bij het overlopen van deze policy areas valt op dat het Harvard-model (in vergelijking met
het Michigan-model) een veel grotere nadruk legt op de bijdrage en de rol van de
werknemer. In het Michigan-model wordt nogal eenzijdig geredeneerd vanuit de
bedrijfsstrategie. Er wordt te snel van uitgegaan dat werknemers zich in gedrag en houding
aan de eisen van de strategie moeten aanpassen. In het Harvard-model daarentegen wordt
de boodschap uitgedragen dat door middel van een zorgvuldig organisatie- en taakontwerp
‘commitment’ (betrokkenheid) van werknemers bij de doelen en de strategie van de
onderneming kan ontstaan. Volgende figuur geeft het volledige Harvard-model weer.
33
Belangen van stakeholders
Aandeelhouders – Maatschappij – Management
Medewerkers – Overheid – Vakbonden
Beleidsdomeinen
HR stromen
Beloningssystemen
Werknemersinvloed
Werksystemen
Resultaten
Kosteffectiviteit
Competentie
Congruentie
Betrokkenheid
Lange termijn gevolgen
Individueel welzijn
Effectiviteit organisatie
Maatschappelijk welzijn
Situationele factoren
Kenmerken personeel – Organisatiestrategie
Organisatiecultuur – Arbeidsmarkt – Technologie
Wettelijk kader
Figuur 6.
Harvard model.
Het HR-beleid op de vier beleidsgebieden heeft zowel op de korte als op de lange termijn
effecten. De effecten op de korte termijn vormen tevens de criteria waarop het HRM
geëvalueerd wordt. Het gaat hier om het realiseren van vier resultaten : commitment,
congruence, competence en cost effectiveness. Uit elk van deze vier criteria kan een
belangrijke evaluatievraag afgeleid worden :
a)
In welke mate draagt het beleid bij tot vergroting van de bekwaamheden van de
werknemers (competence)?
b)
In welke mate zorgt het beleid ervoor werknemers aan te trekken en te behouden
met de bekwaamheden die de organisatie nodig heeft, en in welke mate slaagt ze erin
om die werknemers ‘emotioneel’ aan de organisatie te binden (commitment)?
c)
Wat is de kosteneffectiviteit van het beleid (cost effectiveness)?
d)
In hoeverre draagt het beleid bij tot een versterking van de congruentie in belangen
tussen de verschillende groepen in de onderneming (congruence), meer bepaald
tussen management en werknemers?
De resultaten op deze vier aspecten hebben uiteindelijk invloed op de lange termijn in
termen van individueel welbevinden, effectiviteit van de organisatie en maatschappelijk
welzijn.
[…]
34
4. HRM in zijn maatschappelijke context
In theoretische HRM-modellen wordt voortdurend gesteld dat de human resource politiek
maximaal afgestemd moet worden op de organisatiestrategie. Hiermee wordt bijzonder veel
klemtoon gelegd op aanpassing aan de wetten van de afzetmarkt en de concurrentiestrijd.
Organisaties functioneren echter in een omgeving, die niet samenvalt met de afzetmarkt.
Die omgeving bestaat uit tal van markten en wordt precies daarom gekenmerkt door een
nauwelijks beheersbare dynamiek. Organisaties zetten hun producten of diensten af op de
afzetmarkt. Ze kopen grondstoffen en halffabrikaten op de inkoopmarkt. Ze zoeken
financiële middelen via de kapitaalmarkt. Ze trekken werknemers aan op de arbeidsmarkt.
Naast markten bestaat die omgeving uit tal van andere organisaties en actoren die druk
uitoefenen op de organisatie. En ook intern bestaan organisaties uit meerdere
deelsystemen, die onderling afgestemd moeten worden. We brengen één en ander in kaart
in volgende figuur (Schuler, 1992).
INTERN
Organisatiegrootte
Layout
work flow
Organisatiestructuur
Technologie
Job design
Profitability
...
Demografie
Kenmerken
klanten
...
EXTERN
Sociale
context
Figuur 7.
Juridisch
stelsel
Economie
Cultuur
Determinanten van HRM
[…]
Waar in heel wat HRM-modellen te weinig rekening mee gehouden wordt, is dat bedrijven
functioneren in een politieke en sociaal-economische context die ook beperkingen kan
stellen aan de uitbouw van het personeelsmanagement. Dat men zich bij de vormgeving
van het HRM enkel en alleen kan richten op de organisatiestrategie is dan ook een illusie.
Bij de uitbouw van het personeelsbeleid in een organisatie moet in het bijzonder rekening
gehouden worden met de grenzen die bepaald worden door het arbeidsrecht – denk hier
bijvoorbeeld aan regels die moeten nageleefd worden bij ontslag van werknemers, de
organisatie van proefperiodes, het gebruik van contracten van bepaalde duur, de organisatie
35
van flexibele arbeidstijden, etc. Verder heeft ook de overheid invloed op de vormgeving
van het personeelsmanagement. Denk maar aan de loonmatiging die opeenvolgende
regeringen opgelegd hebben aan bedrijven. De invloed van de overheid is echter lang niet
altijd ‘beperkend’. De overheid probeert in haar beleid ook meer en meer ‘faciliterend’ te
werken. Zo heeft de Vlaamse overheid de laatste jaren tal van stelsels uitgewerkt die
bedrijven financieel proberen te stimuleren om meer te investeren in opleiding voor hun
werknemers (Sels et al., 2000). […] Een laatste element uit de institutionele omgeving, dat
van bijzonder belang is bij de uitbouw van het personeelsmanagement in organisaties, is het
sociaal overleg. Vaak wordt immers gesteld dat de traagheid waarmee veranderingen in
het human resource management van Belgische bedrijven zich voordoen, deels verklaard
kan worden vanuit de temperende invloed van het collectief sociaal overleg (Sels et al.,
2000b). Het blijvend belang van collectieve regulering van de relatie tussen werknemer en
werkgever zou leiden tot een soort ‘legalistische’ val in het Belgisch HRM. Van een
personeelsdirecteur wordt vooral een gedegen juridische kennis gevergd, nodig om de
bepalingen van overeenkomsten op verschillende niveaus (bedrijf, sector, nationaal) en een
alsmaar complexer wordend arbeidsrecht te bemeesteren. Ook de klemtoon op overleg- en
onderhandelingsvaardigheden is zo te verklaren. Toch levert dit sociaal overleg niet alleen
beperkingen op. Vaak resulteert het ook in beslissingen die de uitbouw van het HRM
proberen te bevorderen. Hoe dan ook, er gaat een vrij directe impact uit van het sociaal
overleg op bijvoorbeeld het loon-, wervings-, opleidings- of uitstroombeleid van bedrijven.
Literatuur
Beer, M., B. Spector, P. Lawrence, D. Mills & R.E. Walton (1984), Managing human assets.
New York: Free Press.
Biemans, P.J. (2000), ‘Hoe strategisch is human resource management’, Tijdschrift voor HRM,
3 (2): 67-87.
Bolwijn, P. & Kumpe, T. (1994), Marktgericht ondernemen: management van continuïteit en
vernieuwing. Assen: Van Gorcum.
Braverman, H. (1974), Labor and monopoly capital. The degradation of work in the twentieth century.
New York : Monthly Review Press.
De Bock, W. (1997), ‘Vlaamse personeelsmanager wordt architect van verandering’, Human
Resources Magazine, oktober 1997: 46-48.
36
De Coster, M. & Dubois, V. (1972), De personeelsfunctie. Studierapport naar aanleiding van een
enquête in 65 in België gevestigde ondernemingen uitgevoerd in opdracht van de BDOP. Luik: Institut
de Sociologie.
Fombrun, C.J., Tichy, N.M. & Devanna, M.A. (1984), Strategic human resource management.
New York: John Wiley.
Huys, R. (2000), Uit de band. Leuven: Departement Sociologie.
Kluytmans, F. (1997), Leerboek Personeelsmanagement. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie.
Kluytmans, F. & Leijten, T. (1999), ‘Strategisch personeelsmanagement in het licht van de
kwaliteit van de personeelsfunctie’, Tijdschrift voor HRM, 2 (4): 63-77.
Lievens, F. (2006), Handboek human resource management. Back to basics. Leuven: Uitgeverij
LannooCampus.
Maes, G. (2000), De kracht van human resources in de onderneming. Modellen voor een geïntegreerde
HRM-aanpak. Leuven: ACCO.
Noble, D. (1983), ‘Het ontwerpen van machines als maatschappelijke keuze. De automaties
gestuurde gereedschapsmachine als een uitdaging voor de arbeiders’, Te Elfder Ure (33):
78-118.
Schuler, R.S. (1992), ‘Linking the people with the strategic needs of the business’, Organizational Dynamics, Summer, 18-32.
Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (1987), ‘Linking competitive strategies with human resource
management practices’, Academy of Management Executive, 3: 207-219.
Sels, L. (1996), De overheid viert de teugels. Leuven: ACCO.
Sels, L. (1997), ‘Timeless craftsmanship? New production concepts in the machine tool
industry’, Work, Employment and Society, 11 (4): 663-684.
Sels, L., Bollens, J. & Buyens, D. (2000), Twintig lessen over het bedrijfsopleidingsbeleid in
Vlaanderen. Leuven: Hoger Instituut voor de Arbeid.
Sels, L., Janssens, M., Van den Brande, I. & Overlaet, B. (2000b), ‘Belgium, a culture of
compromise’, in D. Rousseau & R. Schalk (eds), Psychological contracts in employment. Thousand Oaks: Sage Publications.
Sparrow, P. & J.M. Hiltrop (1994), European human resource management in transition. London:
Prentice Hall.
37
Storey, J. (1989), New perspectives on HRM. London: Routledge.
Ulrich, D. (1997), Human resource champions. Boston: Harvard Business School.
Vloeberghs, D. (1997), Handboek Human Resource Management. Managementcompetenties voor de
21ste eeuw. Leuven: ACCO.
Weil, R. (1974), ‘Formes nouvelles d’ organisation dans l’industrie automobile européenne’,
Sociologie du Travail, nr. 4.