Het competentiegesprek

Het competentiegesprek
de kern van
competentiemanagement
Presentatie
voor
- staf
- managers
- medewerkers
BVT productions
1
Het competentiegesprek
Staffunctionarissen, leidinggevenden en
medewerkers kunnen de stof individueel
bestuderen of in teamverband met elkaar
bespreken. U treft uitleg aan over:
- competenties;
- het competentiegesprek;
- competentiemanagement.
Een lijst met voorbeelden van competenties,
die ter inspiratie kan dienen.
2
Het competentiegesprek
Maak een keuze:
Competenties
Het gesprek
Competentiemanagement
Voorbeelden van competenties
3
Het competentiegesprek
Competenties
Wat zijn dat: competenties?
Heel eenvoudig:
de dingen die je doet om je werk goed
uit te voeren.
Competenties gaan dus over GEDRAG.
GEDRAG is zichtbaar, waarneembaar,
dus: daar valt gericht over te praten!
4
Het competentiegesprek
Competenties
Een competentiegesprek gaat dus over
de waarneembare aspecten van de
taakuitvoering.
Leidinggevende/coach en medewerker
praten over hoe het werk gedaan wordt:
- wat gaat goed?
- wat kan beter?
- wat is daarvoor nodig?
5
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Op welke functies zijn competenties
toepasbaar?
Antwoord:
In principe op alle beroepen en functies;
vanaf directeur tot en met het laagste
echelon.
Alleen de invulling van de competenties
is steeds anders.
6
Het competentiegesprek
Competenties
Een competentie is: een beschrijving van
het gedrag dat nodig is om een functie
goed uit te voeren.
Een competentie gaat NIET over: kennis,
ervaring, opleiding, persoonlijke
eigenschappen of persoonlijke
kenmerken.
Die zaken zijn impliciet nodig voor een
goede taakuitvoering (zitten al in je
rugzak).
7
Het competentiegesprek
Competenties
Een voorbeeld:
voor iedereen die in een team werkt:
Competentie: COLLEGIALITEIT:
- collega’s indien nodig helpen
- bijdragen aan een goede sfeer
- helpen om teamproblemen op te lossen.
8
Het competentiegesprek
Competenties
Een competentie heeft een naam,
voorbeeld:
COLLEGIALITEIT
Daarbij behoren gedragskenmerken, b.v.:
- collega’s indien nodig helpen
- bijdragen aan een goede sfeer
- helpen om teamproblemen op te lossen.
9
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Kan dat wel? Iedereen heeft toch een
eigen beroep, vak, specialisme, taak?
Antwoord:
Competenties gaan niet over de
inhoudelijke kant van het werk, maar
over de wijze waarop het werk wordt
uitgevoerd.
10
Het competentiegesprek
Competenties
Als iemand zijn/haar werk bijvoorbeeld
vaktechnisch niet naar behoren DOET,
kan de conclusie zijn dat bijscholing
nodig is.
In dat geval is een cursus/training of
verdere opleiding nodig.
Een competentiegesprek kan tot gevolg
hebben dat hij/zij meer kennis, inzicht of
vaardigheden dient op te gaan doen.
11
Het competentiegesprek
Competenties
Een voorbeeld:
Competentie VAKKUNDIGHEID met de
gedragskenmerken:
– ontwikkelingen volgen op het eigen
vakgebied
– trends waarnemen en vertalen naar
het eigen vakgebied.
Als iemand ontwikkelingen niet volgt of
trends mist, kan dat zichtbaar worden in de
taakuitvoering
12
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Heeft iedereen dezelfde competenties?
Antwoord:
De competenties worden afgestemd op
de taak of functie. Bij elke taak/functie
dient men zich af te vragen:
wat moet hij/zij kunnen DOEN om het
werk goed uit te voeren?
Competenties kunnen dus per persoon
en per niveau anders zijn.
13
Het competentiegesprek
Competenties
Een voorbeeld:
voor iemand die leiding geeft:
Competentie DELEGEREN:
– medewerkers duidelijke opdrachten
geven
– de nodige bevoegdheden geven
– het geven van ontwikkelingsgerichte
opdrachten.
14
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Wat voegt het toe aan wat we al doen?
Antwoord:
De toegevoegde waarde van
competentiegesprekken is, dat het
gewenste gedrag concreet wordt
beschreven. Dat maakt taakuitvoeringen
waarneembaar, bespreekbaar en goed te
beoordelen.
De ontwikkeling in de functie wordt meer
zichtbaar.
15
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Wie heeft daar voordeel bij?
Antwoord:
Voor de organisatie levert het een meer
inzichtelijke samenhang tussen de
Human Resource Management
instrumenten op.
Met die instrumenten heeft elke
medewerker te maken.
16
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag: Welke managementinstrumenten
worden dan meer inzichtelijk?
Antwoord: denk aan:
- een functioneringsgesprek;
- een beoordelingsgesprek;
- een loopbaangesprek;
- een POP-gesprek
(Persoonlijk Ontwikkelings Plan);
- een coachingsgesprek;
- een sollicitatiegesprek
(intern/extern).
17
Het competentiegesprek
Competenties
Het is, na het nodige voorwerk, maar
een kleine stap om in het
Functioneringsgesprek te gaan praten
over competenties.
Competenties zijn concreet, helder en
bieden houvast.
Ook de andere genoemde gesprekken
kunnen worden gebaseerd op
competenties.
18
Het competentiegesprek
Competenties
In het competentiegesprek (CG)* praten
leidinggevende en medewerker over:
– de competenties die bij de taak horen,
en
– de kwaliteit van de uitvoering van die
competenties.
* Kan ook CFG genoemd worden:
competentiegericht functioneringsgesprek.
19
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Vanuit welke intentie/houding worden
deze gesprekken gehouden?
Antwoord:
Een goed competentiegesprek werkt
inspirerend en stimulerend.
De manager denkt mee en probeert het
beste in de mensen naar voren te
brengen. Deze gewenste attitude kan
niet genoeg benadrukt worden.
20
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Is dat niet wat hoog gegrepen?
Antwoord:
Welnee! Een goed competentiegesprek is
vergelijkbaar met een persoonlijk
gesprek tussen coach en speler na
afloop van een wedstrijd. Een open
gesprek over wat de speler deed of
naliet, gebaseerd op de ervaringen van
de speler en de waarnemingen van de
coach.
21
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Kan elke leidinggevende dat?
Antwoord:
Praten over competenties vereist het
vermogen van de manager om een
coachend gesprek te kunnen houden.
De grondhouding van de coach is:
– waardering voor de professionaliteit
van de medewerker, en
– het bieden van hulp bij zijn of haar
verdere ontwikkeling.
22
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Wie bedenkt die competenties?
Antwoord:
Het management maakt in samenspraak
met de medewerkers en vanuit bestaande
functie- of taakbeschrijvingen een lijst met
competenties waaruit gekozen kan worden.
Het is van groot belang dat de medewerkers
zich er ook in kunnen vinden.
23
Het competentiegesprek
Competenties
Per afdeling/taakgroep kan een eigen
lijst worden gemaakt.
Die lijst bevat alle competenties met
bijbehorende gedragskenmerken voor
die betreffende groep.
Per competentiegesprek worden te
bespreken competenties vooraf gekozen.
Competenties zijn dus dynamisch en
inwisselbaar.
24
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Hoe weet de leidinggevende hoe sterk of
zwak de competenties van de
medewerker zijn?
Antwoord:
Vanuit de dingen die goed of minder
goed gaan. Van de leidinggevende wordt
gevraagd dat hij/zij de goede en de te
verbeteren competenties omschrijft.
25
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Hoezo “omschrijft”??
Antwoord:
De leidinggevende omschrijft kort en
voorafgaand aan het competentiegesprek:
voorbeelden vanuit de praktijk van
situaties waarin competenties goed of
minder goed werden uitgevoerd.
26
Het competentiegesprek
Competenties
Vraag:
Hoe weet de medewerker hoe sterk of
zwak zijn/haar competenties zijn?
Antwoord:
Ook vanuit de dingen die goed of minder
goed gaan. Ook van de medewerker
wordt gevraagd dat hij/zij de goede en
de te verbeteren aspecten van het
functioneren omschrijft.
27
Het competentiegesprek
Competenties
Het praten over competenties geeft
duidelijkheid en houvast:
- aan de medewerkers;
- aan de leidinggevenden;
- aan de gehele organisatie.
28
Het competentiegesprek
Competenties
De medewerker:
– weet wat er op uitvoerend niveau van
hem/haar wordt gevraagd;
– kent z’n zwakke plekken, maar ook de
eigen talenten;
– ontdekt in welke richting hij/zij zich
kan ontwikkelen.
29
Het competentiegesprek
Competenties
De leidinggevende:
heeft een praktisch instrument voor
- coaching;
- beoordeling;
- POP gesprekken;
- loopbaangesprekken;
- werving & selectie.
30
Het competentiegesprek
Competenties
De organisatie:
krijgt meer zicht op:
– het totale vaardigheidspakket;
– de zwakke plekken;
– de aanwezige of ontbrekende talenten;
– de in-, door- en uitstromen die ontstaan
door de ontwikkeling van medewerkers.
31
Het competentiegesprek
Competenties
De essenties:
Competenties vormen de basis voor het
competentiegesprek.
Het competentiegesprek is de basis voor
competentiemanagement.
Competentiemanagement is: investeren
in de ontwikkeling van mensen, door hen
aan te spreken op hun talenten,
mogelijkheden en capaciteiten.
32
Het competentiegesprek
Competenties
Einde van dit hoofdstuk.
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“Het gesprek”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
33
Het competentiegesprek
Het gesprek
Het competentiegesprek (CG) vraagt om
voorbereiding. Het gesprek zelf bevat
3 stappen. Klik op “De voorbereiding”
als u vooraan wilt beginnen.
De voorbereiding
De voorbespreking
Het gesprek
De afronding
34
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Het gaan houden van competentiegesprekken komt niet zomaar uit de
lucht vallen. Er is het nodige voorwerk
gedaan, denk aan:
- overleg op diverse niveaus;
- het maken van een (introductie)plan;
- het maken van competentielijsten.
Ter bespreking: huidige stand van
zaken?
35
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Is er inmiddels beslist of het houden
van de gesprekken “organisatiebreed”
wordt ingevoerd, of meer
experimenteel, bijvoorbeeld met een
proefgroep?
Ter bespreking: hoe breed is onze
aanpak?
36
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Er is/komt een lijst met competenties
die voor de gehele afdeling of het
gehele team gelden.
Dus een lijst waar elke medewerker uit
kan kiezen.
De competenties met de gedragskenmerken zijn/worden met de
medewerkers besproken en iedereen
kan zich er in vinden.
Ter bespreking: hoe ver zijn we
daarmee?
37
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Het is aan te bevelen, dat de manager
enige competenties omschrijft die van
toepassing zijn op de eigen afdeling of
het eigen team; zogenaamde
Kerncompetenties.
Kerncompetenties geven richting aan:
dat waar alle medewerkers voor staan
en gaan.
Ter bespreking: wat zijn onze
Kerncompetenties?
38
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Ook is het van harte aanbevolen dat de
directie 3 Kerncompetenties omschrijft,
die passen op de gehele organisatie en
zijn afgeleid van de organisatiedoelstellingen.
Dat geeft richting aan de
ontwikkelingswensen van de
organisatie.
Ter bespreking: wat zijn de
Kerncompetenties van de organisatie?
39
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Het bevordert de betrokkenheid van
de medewerkers, als zij zelf hun
competenties kunnen kiezen uit de
lijst. Dat kan voorafgaand aan de
voorbespreking.
Ook de leidinggevende bedenkt welke
competenties hij/zij bij elke
medewerker gaat inbrengen.
Ter bespreking: hoe en wanneer doen
we dat?
40
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Aanbeveling:
medewerker:
kies per competentiegesprek niet meer
dan 3 of 4 competenties.
Leidinggevende:
voeg er niet meer dan 3 of 4 aan toe.
Keep It Simple & Smart
Ter bespreking: zijn er vragen?
41
Het competentiegesprek
De voorbereiding
In de voorbereidingsfase dient ook
duidelijk te worden wat er wordt
gedaan met de bevindingen van het
gehouden CG:
- wat blijft bij de manager in de la?
- gaan er gegevens naar PZ? Welke en
wat gebeurt daarmee?
Zijn er hulpformulieren nodig en
gemaakt?
Ter bespreking: zijn er vragen?
42
Het competentiegesprek
De voorbereiding
Einde van “De voorbereiding”
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“De voorbespreking”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
43
Het competentiegesprek
De voorbespreking
In de voorbespreking wordt afgesproken
welke competenties worden ingebracht:
- die van de medewerker, en
- die van de manager.
Als voorbereiding op het gesprek zullen
beiden (“huiswerk”) korte beschrijvingen
op papier zetten van voorbeelden van
situaties waarin de competenties al dan
niet goed zijn ingezet.
Vragen?
44
Het competentiegesprek
De voorbespreking
Bij het opschrijven/vertellen van
situaties, is voor zowel de medewerker
als de leidinggevende STAR een handig
hulpmiddel:
S = wat was de Situatie?
T = wat was de juiste Taak?
A = welke Actie werd ondernomen?
R = met welk Resultaat?
45
Het competentiegesprek
De voorbespreking
Het vergemakkelijkt het gesprek, door
een eenvoudig formuliertje te maken
waarop manager en medewerker hun
ervaringen kunnen vermelden.
Ieder vult, na de voorbespreking, de
STAR beschrijvingen in.
Houd de voorbespreking minimaal 1
week voor het eigenlijke gesprek.
46
Het competentiegesprek
De voorbespreking
Medewerker:
Kies gerust competenties waar je goed in
bent. Ze zijn belangrijk omdat ze
aangeven waar je kracht ligt, wat je
talenten zijn.
Ze geven ook een richting aan, waarin je
je verder kan ontwikkelen.
Als je serieus nadenkt over je
competenties, ben je met je loopbaan
bezig! En…..
47
Het competentiegesprek
De voorbespreking
…en: durf ook competenties te noemen
waar je niet zo sterk in bent.
Competenties zijn gericht op
ontwikkeling, dus je kan er alleen maar
sterker van worden.
Een goede coach zal het niet zien als een
teken van zwakte, maar als een behoefte
aan ontwikkeling.
48
Het competentiegesprek
De voorbespreking
Leidinggevenden:
Van u wordt ook gevraagd om sterke en
minder sterke competenties
bespreekbaar te maken. Dat betekent
ook: zicht hebben op wat de mensen
DOEN.
Regelmatig contact is essentieel. Vraag
zonodig hoe de dingen gaan, vooral als
medewerkers solitair of op afstand
werken. En...
49
Het competentiegesprek
De voorbespreking
en… wacht met eventueel bijsturen niet
op het CG.
Het CG is meer een moment om de
balans op te maken over een
achterliggende periode en nieuwe
afspraken te maken voor de komende
periode.
Vragen?
50
Het competentiegesprek
De voorbespreking
Einde van “De voorbespreking”
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“Het gesprek”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
51
Het competentiegesprek
Het gesprek
Aanbevelingen vooraf:
- zorg voor een rustige omgeving;
- neem beiden voldoende tijd;
- zet de telefoon om/uit;
- zorg voor minimale storing;
- pen/papier/hulpmiddelen?
52
Het competentiegesprek
Het gesprek
Aanbevelingen vooraf:
Het geeft duidelijkheid als de leidinggevende even de gesprekslijn aangeeft:
- we bespreken eerst jouw competenties;
- daarna mijn toegevoegde competenties;
- we maken SMART afspraken;
- wil je afspraken zelf ook noteren?;
- we sluiten af met een samenvatting.
53
Het competentiegesprek
Het gesprek
Leidinggevende en medewerker maken
afspraken die zoveel mogelijk SMART zijn:
Specifiek (gericht, niet te algemeen)
Meetbaar (met te benoemen resultaat)
Acceptabel (voor beiden)
Realistisch (haalbaar)
Tijdsbepaald (wanneer gerealiseerd?)
54
Het competentiegesprek
Het gesprek
Bij het CG hoort een coachende stijl van
leidinggeven. De houding van de coach
is gericht op: verder helpen en
ontwikkelen. Dus: goed luisteren,
doorvragen, aan het denken zetten.
De leidinggevende onderzoekt sterke en
zwakke competenties.
Sterk: kan er meer mee worden gedaan?
Zwak: welke support nodig?
55
Het competentiegesprek
Het gesprek
Zwakke punten kunnen in een nieuwe of
andere competentie worden omgezet, als
die op de lijst voorkomt.
Bedenk dat competenties niet in steen
zijn gebeiteld.
Competenties zijn het middel.
Ontwikkeling van mens en organisatie is
het doel!
56
Het competentiegesprek
Het gesprek
Voor beiden geldt: houd het gesprek
feitelijk en zakelijk als het om mensen
gaat die niet bij het gesprek aanwezig
zijn.
En voor de leidinggevende: geef mensen
de nodige bevoegdheden om hun
competenties goed te doen. Maak
gebruik van training-on-the-job.
Coach: bevorder dat mensen leren van
wat ze doen.
57
Het competentiegesprek
Het gesprek
In sommige organisatieculturen is het
not-done om te zeggen dat je ergens
niet zo goed in bent. Dat wordt dan als
een teken van zwakte gezien.
Hoe is dat in uw organisatie?
Het kan belangrijk zijn om hier bij stil te
staan, omdat het doel “de ontwikkeling
van mens en organisatie” dan extra
benadrukt dient te worden.
58
Het competentiegesprek
Het gesprek
Voor een CG is een basis van vertrouwen
nodig tussen leidinggevende en
medewerker.
Gebruik bij het beschrijven van
gebeurtenissen zonodig feedback, dus:
vertel wat er gebeurde en wat het effect
was op jezelf, op anderen, of voor de
organisatie.
Doe dat feitelijk en objectief, dus zonder
be- of veroordeling of afkeuring (zonder
waarde-oordeel).
59
Het competentiegesprek
Het gesprek
VEEL GEBRUIKTE VORMEN VAN
CORRIGEREND OPTREDEN:
BEOORDELEN (Dat doe je niet goed!)
VEROORDELEN (Hoe kun je dat nou doen?!)
FANTASEREN (Je dacht zeker: volgende keer beter!)
PSYCHOLOGISEREN (Doe je dat om indruk te maken?)
DEZE VORMEN VAN KRITIEK DOEN EEN AANSLAG
OP HET GEVOEL VAN EIGENWAARDE VAN DE
ANDER!
60
Het competentiegesprek
Het gesprek
FEEDBACK
Bijsturend: objectief, feitelijk en zonder
waarde-oordeel. Je maakt duidelijk wat
het effect/gevolg is van zijn of haar
gedrag; op jezelf, op anderen of voor de
werksituatie.
Stimulerend: een compliment, een
schouderklopje, waardering uitspreken,
even in het zonnetje zetten,
een taart geven..
61
Het competentiegesprek
Het gesprek
RICHTLIJNEN VOOR FEEDBACK:
* Praat vanuit jezelf
(Het viel me op../ Ik zag../ Ik vind..)
* Wees concreet en specifiek
(In het gesprek met../ Je zei dat..)
* Blijf bij je eigen gevoel
(Kromme tenen../ Ben bezorgd over..)
* Wees oprecht met feedback
(Speel geen spelletjes)
* Niet opzouten (Zo vers mogelijk serveren)
62
Het competentiegesprek
Het gesprek
BIJSTURENDE FEEDBACK:
1. Maak duidelijk om welk concreet
gedrag het gaat.
2. Zeg wat het effect is: op jezelf, op
anderen, op de werksituatie.
3. Check of de ander het begrijpt/inziet.
4. Maak duidelijke afspraken.
63
Het competentiegesprek
Het gesprek
STIMULERENDE FEEDBACK:
Ook bij te verbeteren gedrag valt
meestal wel een positieve component te
vermelden; iemands inspanningen, inzet,
intentie etc. Vergeet als coach vooral
niet om dat ook te zeggen.
Rondvraag: wanneer heb je op je werk
voor het laatst een compliment gehad?
64
Het competentiegesprek
Het gesprek
Zorg ervoor dat je als leidinggevende
weet wat er aan opleiding en training
aan te bieden is.
Ken je bevoegdheden en weet wat je
kunt faciliteren en waar je fiat voor
nodig hebt.
Vraag: weten wij dat?
65
Het competentiegesprek
Het gesprek
Randvoorwaarden om een effectief CG te
kunnen houden:
- een coachende attitude;
(mensen helpen te leren)
- een open organisatiecultuur;
(zwakke punten zijn bespreekbaar)
- motivatie van alle betrokkenen
(men kan er beter van worden).
Vraag: hoe ligt dat bij ons?
66
Het competentiegesprek
Het gesprek
Einde van “Het gesprek”.
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“De afronding”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
67
Het competentiegesprek
De afronding
Als de medewerker zelf samenvat wat er
is afgesproken, is dat tevens een goede
controle dat alles duidelijk is.
Zet de afspraken op papier; niet als een
proces-verbaal, maar als een
afsprakenlijstje.
68
Het competentiegesprek
De afronding
Vraag als leidinggevende naar de
beleving van het gesprek door de
medewerker.
Schroom niet om zelf ook te zeggen hoe
je het gesprek hebt ervaren.
Bewaak in de komende tijd de gemaakte
SMART afspraken en de resultaten.
69
Het competentiegesprek
Het gesprek
Einde van “De afronding”.
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“Competentiemanagement”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
70
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Competentiegesprekken vormen de
voedingsbodem voor
competentiemanagement (CM).
CM betreft de brede uitvoering en
toepassing.
CM richt zich op:
het afstemmen van Human Resources
op doelstellingen van de organisatie.
71
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Competentiemanagement is
performance management. Een stijl
van aansturen, die gericht is op de
uitvoering, het DOEN.
CM is gericht op het realiseren van
meetbaar (SMART) vast te stellen
resultaten.
72
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Afhankelijk van de grootte van de
organisatie en de doelstellingen, kan
gekozen worden voor een organisatiebrede aanpak, of voor een meer
experimentele start.
Een eerste stap is: oriënteren.
Wat willen we bereiken met CM?
Kunnen we het zelf? / Wie trekt de
kar? Hoe breed? Is er draagkracht?
73
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Vervolgens kan besloten worden tot
het maken van een plan van aanpak.
Voldoende draagkracht is belangrijk.
Denk ook aan OR/DC/MR.
Betrek ook alle medewerkers in een
vroeg stadium.
74
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Een plan van aanpak kan zijn:
1. Een beschrijving maken van de huidige
of toekomstige doelstellingen;
2. Doelstellingen vertalen in
Kerncompetenties (organisatieniveau);
3. Een motivatie (waarom zouden we..)
om competenties op meerdere/alle
niveaus in te voeren;
4. Competentie(lijsten) gaan maken.
75
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 1. Een beschrijving maken van de
huidige of toekomstige doelstellingen.
CM heeft het meest effect als er een
continu afstemming is tussen de te
realiseren doelstellingen/resultaten
en de aanwezige c.q. gewenste
competenties.
Dat bevordert pro-actieve sturing.
76
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 2. Doelstellingen vertalen in
Kerncompetenties (organisatieniveau).
Doelstellingen zijn antwoorden op:
Hoe buiten we ons specialisme uit?
Waar willen we goed in worden?
Welke resultaten willen we bereiken?
Kerncompetenties geven aan wat de
organisatie moet DOEN om
doelstellingen te realiseren.
77
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Kerncompetenties kunnen ook op
afdelingsniveau geformuleerd worden
en geven dan aan wat de afdeling
moet DOEN om doelstellingen te halen.
Kerncompetenties geven richting aan
de onderliggende competenties.
78
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 3. Een motivatie (waarom zouden
we..) om competenties op meerdere/alle
niveaus in te voeren.
a. Betere koppeling doelen, strategie,
HRM.
Doelen worden beter behaald als je weet
welke mensen op welke plek over de
juiste competenties beschikken, of
welke mensen niet over (voor die
plaats) cruciale competenties
beschikken.
79
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 3. Een motivatie (waarom zouden
we..) om competenties op meerdere
/alle niveaus in te voeren. (vervolg)
b. Meer handvatten voor coaching,
beoordeling en (prestatie)beloning.
Leidinggevenden krijgen een veel
genuanceerder zicht op waar ze bij
moeten sturen. Een beoordelings- of
beloningssysteem is goed te baseren
op de uitvoering en ontwikkeling van
competenties.
80
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 3. Een motivatie (waarom zouden
we..) om competenties op meerdere
/alle niveaus in te voeren. (vervolg)
c. Meer zicht op instroom,
doorstroom, uitstroom/outplacement.
Interne sollicitaties en benoemingen
op basis van competenties.
Beter zicht op noodzaak voor
outplacement.
81
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 3. Een motivatie (waarom zouden
we..) om competenties op meerdere
/alle niveaus in te voeren. (vervolg)
d. Gerichte werving en selectie op
basis van competenties.
Een meer directe koppeling tussen de
behoeften op de werkplek en de
sollicitant.
82
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 3. Een motivatie (waarom zouden
we..) om competenties op meerdere
/alle niveaus in te voeren. (vervolg)
e. Gewenste cultuuromslag.
Medewerkers komen los van het
functiedenken en worden aangesproken
op hun gedrag (i.p.v. positie of functie).
Het is een verschuiving van
het denken in taken
naar
het denken in DOEN.
83
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Ad 4. Competentie(lijsten) gaan
maken.
De leidinggevenden maken in overleg
met de medewerkers een lijst voor hun
eigen afdeling/team.
Voor grote organisaties zal meer
coördinatie en afstemming nodig zijn.
Streef, vooral bij aanvang, geen
perfectie na. Al doende worden de
benodigde aanscherpingen wel
duidelijk.
84
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
CM is resultaatgericht en ontwikkelingsgericht. Het bespreken van de
gedragscomponenten van de
medewerkers (van hoog tot laag) zal tot
verbetering en ontwikkeling leiden.
Daarvoor is bij voorbaat ruimte en
budget nodig voor training en coaching.
85
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
De aanpak tot invoering zal per
organisatie verschillen.
Aanbevelingen:
– begin experimenteel met een
enthousiaste pilotgroep en doe
ervaring op;
– zet geen systeem overboord voordat
CM perspectief gaat bieden;
– schakel externe deskundigen in als het
niet lukt maar u toch door wilt gaan.
86
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Valkuilen bij competenties
– zijn centraal ontwikkeld en opgelegd:
betrek de mensen erbij!
– te gedetailleerd/algemeen/abstract:
competenties staan of vallen met de
herkenbaarheid voor betrokkenen!
– managers te weinig vaardigheden:
train ze!
– medewerkers kennen doelstellingen niet:
maak duidelijk waaraan ze bijdragen!
En vooral…
87
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
En vooral: wil niet teveel en tegelijk.
– bouw het rustig op;
– leer van wat werkt en wat niet;
– maak geen (papieren) beleidstijger;
– ga pas (op competenties gebaseerde)
beoordelingsgesprekken houden als
de competentiegesprekken goed
werken.
88
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
En tot slot:
KISS
Keep It Simple & SMART
Maak het niet ingewikkelder dan nodig is!
89
Het competentiegesprek
Competentiemanagement
Einde van “Competentiemanagement”.
Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk
“Voorbeelden van competenties”.
U kunt ook op home (het huisje) klikken
om naar de hoofdindeling te gaan.
90
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Klik op een competentie
Accuratesse
Kostenbewustheid
Schakelen
Anticiperen
Luistervaardigheid
Sensitiviteit
Besluitvaardigheid
Mondelinge presentatie
Vakdeskundigheid
Betrokkenheid
Netwerkvaardigheid
Voortgangscontrole
Collegialiteit
Omgevingsbewustheid
Zelfontwikkeling
Creativiteit
Organisatiegevoeligheid
Helikopterview
Overtuigingskracht
Leidinggevenden:
Aanspreken op gedrag
Informatie analyse
Plannen & organiseren
Aansturen organisatie
Initiatief
POP-gerichtheid
Innovatie
Probleemaanpak
Beheersing operaties
Delegeren
Integriteit
Relaties onderhouden
Leiderschap (MK)
Klantgerichtheid
Resultaatgerichtheid
Leiderschap (HK)
Samenwerken
Motiveren
Ontwikkelen medewerkers
Schriftelijk presenteren
Taakgericht aansturen
91
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Accuratesse
– langdurig en geconcentreerd
omgaan met details
– hoofd- en bijzaken scheiden
– een goede afwerking verzorgen.
92
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Anticiperen
- tijdig kritische situaties herkennen
- tijdig inspelen op trends
- reacties en gevolgen inschatten.
93
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Besluitvaardigheid
- tijdig knopen doorhakken
- gecalculeerd risico nemen
- meningen en oordeelvorming stimuleren.
94
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Betrokkenheid
- er extra tegenaan gaan als het tegenzit
- collega's enthousiasmeren
- (extra) initiatieven nemen.
95
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Collegialiteit
- collega’s indien nodig helpen
- bijdragen aan een goede sfeer
- collega's aanspreken bij problemen.
96
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Creativiteit
- het loslaten van bestaande denkkaders
- innovatief functioneren
- originele oplossingen vinden.
97
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Helikopterview
- het behouden van het overzicht
- buiten grenzen van eigen team kijken
- afstand nemen om objectief te blijven.
98
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Informatie analyse
- complexe informatie ordenen
- verbanden leggen tussen...
- essenties uit een complex geheel halen.
99
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Initiatief
- kansen zien en actie ondernemen
- het voortouw nemen bij calamiteiten
- oplossingsgericht werken.
100
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Innovatie
- nieuwe producten of diensten bedenken
- procedures of werkwijzen verbeteren
- nieuwe visies naar voren brengen.
101
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Integriteit
– zorgvuldig omgaan met persoonlijke
of gevoelige informatie
– het voorkomen van belangenverstrengeling
– het hanteren van sociaal aanvaarde
normen en waarden.
102
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Klantgerichtheid
– nadrukkelijk rekening houden met
de belangen van de klant
– mogelijkheden zoeken om de
service te verbeteren
– het opbouwen van een goede
relatie met de klant.
103
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Kostenbewustheid
– effectief inzetten van mensen en
middelen
– het afwegen van kosten en
rendement
– streven naar kostenreductie.
104
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Luistervaardigheid
– doorvragen en anderen de ruimte geven
– op non-verbaal gedrag reageren
– de kern halen uit mondelinge
informatie.
105
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Mondelinge presentatie
– de taal spreken van de toehoorders
– een betoog helder opbouwen
– gebruik maken van goede
hulpmiddelen.
106
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Netwerkvaardigheid
– het opbouwen van contacten met
relevante personen
– samenwerkingsverbanden benutten
– het vormen van allianties / coalities.
107
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Omgevingsbewustheid
– het herkennen van en reageren op
trends en ontwikkelingen in de markt
– het volgen van (politieke/technische
/sociale etc.) externe ontwikkelingen
– het toetsen van het beleid aan
veranderende externe behoeften.
108
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Organisatiegevoeligheid
– het tijdig toetsen bij de juiste
partijen of er draagvlak is voor......
– rekening houden met effecten voor
en belangen van anderen
– het juist hanteren van spelregels en
procedures.
109
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Overtuigingskracht
– met beslistheid en enthousiasme
ideeën/voorstellen inbrengen
– sterk kunnen argumenteren
– een standpunt goed kunnen verdedigen.
110
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Plannen en organiseren
– prioriteiten stellen
– zaken concreet regelen
– het afstemmen van mensen en
middelen op doelen.
111
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
POP-gerichtheid
(Persoonlijk OntwikkelingsPlan)
– het stellen van persoonlijke doelen
– het maken van een
ontwikkelingsplan voor zichzelf
– gerichtheid op extra taken of
verantwoordelijkheden.
112
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Probleemaanpak
– onderscheid maken tussen oorzaak,
de kern van het probleem en de
gevolgen
– hindernissen voortvarend aanpakken
– problemen als een uitdaging zien.
113
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Relaties onderhouden
– het onderhouden van contacten met
voor de eigen functie zinvolle
relaties
– het benutten van relaties op het
juiste moment om steun en
medewerking te verkrijgen
– tactvol en diplomatiek omgaan met
meningsverschillen.
114
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Resultaatgerichtheid
– het leveren van resultaten binnen
de afgesproken tijd
– ervoor zorgen dat doelstellingen
worden gehaald
– acties initiëren en interveniëren bij
stagnaties.
115
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Samenwerken
– zich inzetten om samen met anderen
doelen te bereiken
– het delen van informatie met collega's
– het teamresultaat boven het
persoonlijk belang plaatsen.
116
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Schriftelijk presenteren
– het schrijven van helder en
begrijpelijk Nederlands
– teksten afstemmen op de doelgroep
– beknopt en feitelijk rapporteren.
117
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Schakelen
– adequaat inspelen op onverwachte
onderwerpen/zaken
– in discussies snel om kunnen
schakelen op wisselende
onderwerpen
– soepel inspelen op veranderingen.
118
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Sensitiviteit
– het onderkennen van gevoelens en
behoeften van anderen
– bewustheid van gevolgen eigen
acties
– oog hebben voor non-verbaal
gedrag.
119
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Vakdeskundigheid
– ontwikkelingen volgen op het eigen
vakgebied
– trends waarnemen en vertalen naar
het eigen vakgebied
– het integreren van nieuwe kennis in
bestaande toepassingen/procedures.
120
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Voortgangscontrole
– het tussentijds bewaken en
aanspreken van anderen op de
voortgang
– het signaleren van afwijkingen en
daarop bijsturen
– het periodiek rapporteren aan
betrokkenen.
121
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Zelfontwikkeling (b.v. POP-gesprek)
– regelmatig vragen naar persoonlijke
feedback
– vragen om meer verantwoordelijkheid
– het zoeken en benutten van nieuwe
kansen.
122
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Aanspreken op gedrag
– het geven van feedback
– medewerkers corrigeren bij ongewenst
gedrag
– medewerkers helpen bij gewenst
gedrag.
123
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Beheersing operaties
– overzicht houden in complexe
situaties
– persoonlijk contact houden met
sleutelfiguren
– op eigen gezag bijsturen waar dat
nodig is.
124
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Delegeren
– medewerkers duidelijke opdrachten
en bevoegdheden geven
– het geven van ontwikkelingsgerichte
opdrachten
– het toewijzen van een deel van de
eigen taken aan medewerkers.
125
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Leiderschap (midden kader)
– doelstellingen vertalen naar acties
– teams effectief aansturen
– beslissen waar het hapert.
126
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Leiderschap (hoger kader)
– het ontwikkelen van nieuwe doelen
– beleid afstemmen op ontwikkelingen
(politiek, maatschappelijk,
concurrenten, en vraag van
klant/cliënt)
– bestuurlijke of organisatorische
mechanismen effectief hanteren.
127
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Motiveren
– inspireren met ‘schouderklopjes’ en
positieve feedback
– duidelijk maken waar medewerkers aan
bijdragen
– intrinsieke motivatie bevorderen door
mensen vooral met hun sterke
competenties te laten werken.
128
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Aansturen organisatie
– lange termijn-beleid vertalen naar
operationele doelen
– bewaken van resultaten van
operationele doelen
– aansturen vanuit een
(geformuleerde) toekomstvisie.
129
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Ontwikkelen van medewerkers
– medewerkers coachen en on-the-job
trainen
– hen stimuleren om na te denken
over hun loopbaan
– het aanbieden van leerfaciliteiten.
130
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Taakgericht aansturen
– medewerkers duidelijke opdrachten
en bevoegdheden geven
– SMART gerichte resultaten
afspreken
– bevorderen dat medewerkers
succes boeken.
131
Het competentiegesprek
Voorbeelden van competenties
Einde van “Voorbeelden van
competenties”.
Klik op home (het huisje) om naar de
hoofdindeling te gaan.
132