Collegevoorstel - gemeente Heusden

Zaaknummer: KCAO01
Onderwerp
Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
Collegevoorstel
Inleiding
Dit voorstel bevat een advies over hoe de kaderstellende en controlerende taak van de
gemeenteraad bij projectmatig werken verder gepositioneerd en gefaciliteerd kan worden en meer
specifiek over de vorm en taken van een te vormen werkgroep grote projecten vanuit de raad. Ook
voorziet dit voorstel in een vernieuwde “handleiding Projectmatig werken in Heusden” (PMW).
Feitelijke informatie
Aanbevelingen Rekenkamercommissie
De gemeenteraad heeft naar aanleiding van het onderzoek van de Rekenkamercommissie (Rkc)
naar grote projecten in de gemeente Heusden 1 op 15 december 2009 uw college gevraagd de
uitwerking van de volgende aanbevelingen mee te nemen in de herijking van projectmatig werken:
1. Versterk de kaderstellende en controlerende rol van de raad door als raad expliciet aan te
geven op welke onderwerpen er informatie wordt gewenst over grote projecten;
2. Maak projecten meer onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus, door ieder
groot project expliciet op te nemen in de programbegroting bij die beleidsdoelstellingen
waar het project op is gericht;
3. Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten;
4. Ontwikkel het projectmatig werken verder binnen de gemeente Heusden;
5. Faciliteer met name de projectleiders beter in hun rol als projectmanager.
De aanbevelingen onder de punten 1, 2 en 3 zijn van toepassing om de positionering van de
kaderstellende en controlerende rol van de raad verder te verbeteren. De aanbevelingen onder 3,
4 en 5 worden betrokken bij de verdere verbetering van de interne organisatie/bedrijfsvoering.
Informatievergadering Bestuur en Beheer
In de informatievergadering van 25 mei 2010 stond de herijking van PMW op de agenda. Een
belangrijk resultaat van het herijkingsproces is de handleiding PMW die uw college op 22 februari
2010 heeft vastgesteld. Zoals ook is geconstateerd tijdens deze vergadering blijkt de handleiding
niet toepasbaar en toereikend te zijn voor programma’s.
Tijdens de informatievergadering is verder door een aantal raadsleden onder meer opgemerkt c.q.
de wens uitgesproken dat risicomanagement bij projecten een verdieping nodig heeft (naast de
risicoanalyse ook een rapportage over afweging risicoreducerende maatregelen), de
beslismomenten per fase naar de raad doorvertaald zouden moeten worden, de handleiding PMW
in de praktijk geconcretiseerd wordt aan de hand van voorbeeldrapportages en dat onderscheid
gemaakt wordt tussen grote en kleine projecten. Ook zijn vragen gesteld over de stand van zaken
van de wijze waarop PMW geïmplementeerd wordt in de organisatie gelet op de aanbevelingen
van de Rkc onder de punten 4 en 5.
In de informatievergadering is toegezegd dat uw college het initiatief neemt om te komen tot een
vernieuwde notitie. Voorgesteld wordt in te stemmen met de aangepaste handleiding (zie bijlage
1). De aanpassingen zijn: programma is verwijderd (pagina 3 en verder), figuur “verantwoording
via programmamanager” is verwijderd (pagina 4), figuur “project niveau verschillen” is verwijderd
1
“Sturing grote projecten gemeente Heusden, door ’n beter proces, meer zicht op inhoud”
Rekenkamercommissie Heusden 2009
1
Zaaknummer: KCAO01
Onderwerp
Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
(pagina 7) en toelichting op risicomanagement is uitgebreid (pagina 9).
In de informatievergadering is ook toegezegd dat aan een werkgroep van de raad wordt
voorgelegd op welke wijze en op welke momenten de raad voor zijn controlerende taak het beste
kan worden geïnformeerd over projecten.
Kaderstellende en controlerende rol gemeenteraad
De raad bepaalt de doelen (het waarom), het ambitieniveau/de resultaten (het wat) van de
projecten en geeft de randvoorwaarden aan (kwaliteit, tijd en geld). Uw college is binnen deze door
de raad gestelde kaders opdrachtgever van majeure projecten 2. Kaders kunnen overigens ook
voortkomen uit eerder vastgestelde kaderstellende start- of beleidsnotities of uit projectspecifieke
kaders 3. Op basis van uw informatie moet de raad vanuit zijn controlerende rol kunnen vaststellen
of de doelen en de resultaten van het project worden gerealiseerd binnen de gestelde
randvoorwaarden.
Afweging
Werkgroep van de raad
De taak van de werkgroep van de raad is het uitbrengen van advies aan de raad over welke
onderwerpen, wanneer en op welke wijze informatie van het college wordt gewenst over projecten
zodat de raad zijn kaderstellende en controlerende taak bij projecten kan versterken.
Hiervoor is een opzet gemaakt die u aan de werkgroep van de raad zou kunnen voorleggen.
Projectinformatie via planning- en controlcyclus
De oplossing zoeken we via de reguliere instrumenten als integraal onderdeel van de Planning- en
Controlcyclus (twee bestuursrapportages en de jaarrekening). Geadviseerd wordt om geen nieuwe
instrumenten te introduceren, maar de informatievoorziening via de bestaande instrumenten te
verbeteren. Wel zou, afhankelijk van de aard van het project, op uw initiatief of op verzoek van de
raad (voor zijn controlerende rol) buiten de normale cyclus om een specifieke procedureafspraak 4
gemaakt kunnen worden voor specifieke projectinformatie.
Informatie voor kaderstellende rol
Via P&C-cyclus
De raad stelt kaders in het coalitieprogramma (ambities), de voorjaarsnota en de programbegroting
(beleidsvoornemens). De programbegroting is het financiële kader en beleidsinstrument van de
raad dat voor elk jaar o.a. een integraal overzicht geeft van de majeure projecten. Per project
worden het doel en de beoogde resultaten voor het komende jaar beschreven met daaraan
gekoppeld de financiële middelen en het gerelateerde beleidsveld.
De raad kan aanvullende kaderstellende opdrachten geven; hiertoe staat de raad een aantal
instrumenten ter beschikking zoals moties, amendementen en initiatiefvoorstellen.
Van besluitvorming door de raad is verder sprake als er volgens formele procedures een besluit
van de raad nodig is, bijvoorbeeld voor een ruimtelijke procedure of op grond van de Financiële
2
In bijlage 2 staat een overzicht van de huidige majeure projecten (bron: BABS).
Projectspecifieke kaders zoals exploitatieafspraken: minimaal kostendekkend of minimaal een bepaalde
opbrengst.
4
In een raadsvoorstel wordt standaard een “procedure” paragraaf opgenomen.
3
2
Zaaknummer: KCAO01
Onderwerp
Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
verordening.
Informatie voor controlerende rol
Via P&C-cyclus
De bestuursrapportages (beraps) en de jaarrekening geven de raad drie keer per jaar informatie
over de voortgang van de majeure projecten. Via de berap wordt aangegeven of de uitvoering,
zowel beleidsmatig als financieel, conform planning (zoals opgenomen in de begroting) verloopt.
De huidige berap bevat een overzicht met inhoudelijke bijstellingen van planning en prestaties en
daarnaast de financiële bijstellingen van budgetten en kredieten. Met ingang van de eerste berap
2011 kan gerichter verantwoord worden over de majeure projecten, omdat deze nu uitdrukkelijker
zijn opgenomen in de begroting 2011.
Bij de jaarrekening zou de raad uitgebreider dan nu geïnformeerd kunnen worden over de
voortgang van de langlopende majeure projecten: de realisatie van de beoogde projectresultaten
(kwaliteit), de financiële middeleninzet, de tijdsplanning, de risico’s en de beheersmaatregelen.
De voortgang van de geplande besluitvormingsdata van majeure projecten zijn voor de raad te
volgen via de integrale planning in BABS 5.
Indien onderweg behoefte is aan wijziging van het kader, er tegenstrijdige ambities ontstaan, een
project buiten de door de raad vastgestelde kaders treedt (zowel inhoudelijk als financieel) en/of
een wijziging optreedt in de risico’s die de gemeente loopt 6, wordt geadviseerd om de gevolgen
voor inhoud en beheersing van het project aan de raad voor te leggen.
Het college heeft een (actieve) informatieplicht naar de raad; daarnaast beschikt de raad over
verschillende instrumenten ter uitoefening van zijn controlerende functie, zoals het
rekenkamercommissieonderzoek, het recht van enquête en interpellatie en het vragenrecht.
Inzet van Middelen
Er zijn geen kosten verbonden aan dit voorstel.
Risico's
Er zijn geen risico's verbonden aan dit voorstel.
Procedure
De volgende procedure wordt voorgesteld:
1. na uw akkoord via de griffier aan de fractievoorzitters te vragen wie de stakeholders
namens de raad zijn die zitting willen nemen in de werkgroep van de raad (november);
2. vervolgens een tweetal bijeenkomsten te organiseren voor de werkgroep van de raad. Het
doel kan dan uitgelegd worden en er kan informatie gegeven worden via voorliggende
opzet (najaar 2010);
5
BABS = digitaal Bestuurlijk Activiteiten BewakingsSysteem
Wijzigingen in risico’s zoals verplichtingen voor de gemeente, nieuwe wet- en regelgeving,
maatschappelijke weerstand, brede media-aandacht, imago, enzovoort.
6
3
Zaaknummer: KCAO01
Onderwerp
Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
3. zodra het resultaat van de werkgroep beschikbaar is, kan het aan uw college worden
voorgelegd. Na uw besluitvorming hierover kan het geagendeerd worden voor de
informatievergadering bestuur en beheer.
Voorgenomen besluit
Wij stellen u voor bijgaand besluit vast te stellen.
Bijlagen
1. Handleiding PMW gemeente Heusden 2010
2. Overzicht van majeure projecten november 2010 (uit BABS)
4
Zaaknummer: KCAO01
Onderwerp
Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
BESLUIT
Het college van Heusden heeft in de vergadering van 30 november 2010;
besloten:
-
-
-
in te stemmen met de vernieuwde handleiding "ProjectMatig Werken in Heusden" en deze
te zijner tijd ter kennisname voor te leggen aan de informatievergadering cluster Bestuur en
Beheer;
de voorliggende opzet over welke onderwerpen, wanneer en op welke wijze informatie over
majeure projecten aan de raad gegeven zou moeten worden voor kennisgeving aan te
nemen;
voorliggende opzet voor te leggen aan een nog te vormen werkgroep uit de raad;
aan de fractievoorzitters te vragen wie de stakeholders namens de raad zijn die zitting
willen nemen in de werkgroep van de raad.
namens het college van Heusden,
de secretaris,
mr. J.T.A.J. van der Ven
5
Handleiding PMW
Handleiding Projectmatig Werken
Gemeente Heusden
Versie
Status
Datum
4
Versie 1: handleiding PMW en projectkompas
directiebesluit 10 februari 2010.
Versie 2: collegebesluit 22 februari 2010
Versie 3: directiebesluit 10 november 2010
Concept
23 november 2010
1 van 11
Handleiding PMW
Inhoudsopgave
INLEIDING EN WEGWIJZER ................................................................................................ 3
1. WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN .................................................................................. 3
1.1
Wie is opdrachtgever? ............................................................................................. 3
1.2
Op welke manier verloopt PMW?............................................................................. 3
1.3
Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? ................................................. 3
1.4
Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? .............................................................. 4
1.5
Al dan geen projectondersteuning? ......................................................................... 4
2. DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN .................................................................. 4
Beslisdocumenten .............................................................................................................. 4
Evaluatierapport ................................................................................................................. 5
Feitenonderzoek ................................................................................................................ 5
Go / no go beslissing .......................................................................................................... 5
Going concern .................................................................................................................... 5
Kosten- batenanalyse......................................................................................................... 5
Managementteam (MT) ...................................................................................................... 5
Opdracht ............................................................................................................................ 5
Opdrachtgever ................................................................................................................... 5
Opdrachtnemer .................................................................................................................. 6
Opleverrapport ................................................................................................................... 6
Overdrachtsdocument ........................................................................................................ 6
PMW .................................................................................................................................. 6
Positionering ...................................................................................................................... 6
Project ................................................................................................................................ 6
Majeur project .................................................................................................................... 7
Projectmedewerker ............................................................................................................ 7
Projectondersteuner ........................................................................................................... 7
Projectorganisatie .............................................................................................................. 7
Projectkompas ................................................................................................................... 7
Projectvoorstel ................................................................................................................... 7
Projectcontract ................................................................................................................... 7
Projectplan ......................................................................................................................... 8
Projectdoelstelling .............................................................................................................. 8
Projectresultaat .................................................................................................................. 8
Projectafbakening .............................................................................................................. 8
Programma van eisen ........................................................................................................ 8
Projectontwerp ................................................................................................................... 8
Projectleider ....................................................................................................................... 8
Projectteam ........................................................................................................................ 8
Risicomanagement............................................................................................................. 8
Risicoanalyse ..................................................................................................................... 9
SMART .............................................................................................................................. 9
SWOT-analyse ................................................................................................................... 9
Teammanager .................................................................................................................... 9
Werken............................................................................................................................. 10
Werkleider ........................................................................................................................ 10
3. PROJECTKOMPAS ...................................................................................................... 11
2 van 11
Handleiding PMW
INLEIDING EN WEGWIJZER
Deze handleiding legt uit hoe wij in Heusden projectmatig werken (PMW) en is bedoeld voor (majeure)
projecten.
PMW is een instrument om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken.
In deel 1 wordt een toelichting gegeven op de werkwijze van PMW. Vervolgens worden in deel 2 de
definities en de rollen van PMW in alfabetische volgorde toegelicht. Deel 3 bestaat uit het
projectkompas met een schematische weergave van de werkwijze PMW met fasering van projecten,
go / no go beslissingen en beslisdocumenten.
1.
WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN
1.1
Wie is opdrachtgever?
Het college is opdrachtgever van (majeure) projecten. Het college wijst een portefeuillehouder aan als
vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De directie selecteert de opdrachtnemer.
1.2
Op welke manier verloopt PMW?
Bij PMW worden de werkzaamheden onderverdeeld in 8 fasen. De fasen zijn: Initiatief-,
Feitenonderzoeks-, Definitie-, Ontwerp-, Voorbereidings-, Realisatie-, Nazorg en Afsluitfase. Na elke
fase is er een go/no go beslissingsmoment. In het projectkompas zijn deze fasen nader uitgelegd.
1.3
Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)?
In de initiatieffase werkt de opdrachtnemer het idee uit naar een opdracht. Door middel van een
SWOT-analyse wordt de vraag beantwoord ‘is de opdracht haalbaar’? Voordat de opdracht wordt
geformuleerd vindt er een feitenonderzoek plaats. Vervolgens wordt in de definitiefase de opdracht
SMART geformuleerd: ‘hoe kan het resultaat bereikt worden’?
De opdrachtnemer en –gever spreken samen af op welke manier de voortgang van de realisatie van
het beoogde eindresultaat (tijd/geld/kwaliteit) wordt bewaakt en wat de frequentie van de ijkmomenten
is. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de rapportage over de voortgang tijdens de
gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Marap, Berap, Jaarrekening).
Via de risicoanalyse en SWOT-analyse (en steekproeven, verslagen en zelfevaluaties) houdt de
opdrachtnemer voortdurend inzicht in de risico’s, kansen en bedreigingen die invloed hebben op het
projectresultaat. De opdrachtnemer toetst de voortgang van het project telkens aan (alle SMART
geformuleerde randvoorwaarden van) de opdracht. Regelmatig zal het project bijgestuurd worden om
het gewenste resultaat te behalen. Indien het nodig is om zelfs een stap terug te zetten, bijvoorbeeld
door terug te gaan van de ontwerpfase naar de definitiefase, dan zal de opdrachtnemer dit bespreken
met de opdrachtgever. Per fase wordt een go/ no go beslissing genomen door de opdrachtgever.
Daarnaast bespreekt de opdrachtnemer (van majeure projecten) de voortgang van het project
minimaal 3 keer per jaar met de directie. Dit is gekoppeld aan de budgetcyclus.
3 van 11
Handleiding PMW
1.4
Hoe ga je om met (capaciteits)problemen?
Bij problemen over (besluitvorming t.a.v.) de inzet van een medewerker voor een project, hanteert de
opdrachtnemer het volgende opschalingsmodel:
College
4
Coördinerend manager MT
3
Opdrachtnemer
1
2
Medewerker
Teammanager van de medewerker
Toelichting:
Stap1. Probleemstelling
Stap 2. Afstemming opdrachtnemer met teammanager
Stap 3. Bij geen overeenstemming, opschakelen naar
coördinerend manager MT.
Stap 4. Opschaling via directie naar het college indien nodig
Figuur 2. Opschalen
1.5
Al dan geen projectondersteuning?
Per opdrachtnemer, project en projectfase wordt door de directie bepaald of projectondersteuning
nodig is, en zo ja, welk niveau van ondersteuning.
2. DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN
De definities en rollen PMW staan in alfabetische volgorde uitgelegd.
Beslisdocumenten
Elke fase wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de
opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd via de directie aan het bevoegde
bestuursorgaan (het college of de raad). Voorbeelden van beslisdocumenten zijn: projectvoorstel,
4 van 11
Handleiding PMW
projectcontract, projectontwerp, aanbesteding / grote inkoopbeslissingen, go / no go beslissing,
opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport, nazorgprogramma, overdrachtsdocument, enz.
Evaluatierapport
In de nazorgfase wordt het evaluatierapport opgesteld. Hierin staat hoe het project verlopen is, in
hoeverre het projectresultaat voldoet aan de projectdoelstelling in het projectcontract en de
aanbevelingen.
Feitenonderzoek
Een onderzoek naar de feitelijke onderbouwing van het probleem. Tussen de initiatief- en definitiefase
vindt een feitenonderzoek plaats.
Go / no go beslissing
Een goedkeuring van de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad) om de
volgende fase te starten óf om terug te gaan naar een voorgaande fase.
Going concern
Procesmatig uitvoeren van werkzaamheden. Voorbeelden zijn: behandelen van een aanvraag
bouwvergunning of een bezwaarschrift, beantwoording van een klantvraag, betalen van een factuur,
enz.
Kosten- batenanalyse
In de ontwerpfase wordt de kosten- batenanalyse gemaakt aan de hand van de budgetraming in het
projectcontract. De kosten- batenanalyse is een onderdeel van het projectontwerp. Bij elke volgende
faseovergang wordt de kosten- batenanalyse indien nodig bijgesteld. De kosten- batenanalyse geeft
antwoord op de vragen: waarom een project starten, wat zijn de voordelen voor de organisatie, hoe
worden deze voordelen gerealiseerd en in welke tijd worden de investeringen terugverdiend?
Managementteam (MT)
Het MT bestaat uit de gemeentesecretaris/directeur, de coördinerend manager publiekszaken en de
coördinerend manager bedrijfsvoering. Het MT toetst PMW op integraliteit en capaciteitsplanning en
zorgt daarbij voor projectbeheersing. Besluiten in het kader van PMW worden genomen door de
directie.
Opdracht
In de opdracht staat in ieder geval:
• Probleemstelling;
• Doel;
• Resultaat;
• Randvoorwaarden (kwaliteit, geld, tijd en werkafspraken).
Opdrachtgever
Het college is opdrachtgever van (majeure) projecten. Het college wijst een portefeuillehouder aan als
vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, het te behalen
eindresultaat, keurt het plan van aanpak goed en neemt per fase een go/no go beslissing op de
beslisdocumenten.
5 van 11
Handleiding PMW
Opdrachtnemer
De projectleider is opdrachtnemer en schat in onder welke randvoorwaarden hij/zij de opdracht kan
vervullen. Hij / zij:
• Stelt de beslisdocumenten op (zoals projectvoorstel en -contract) en legt deze per fase in
overleg met de opdrachtgever ter besluitvorming (via de directie) voor aan het bevoegde
bestuursorgaan (het college en/of de raad);
• Stelt (de benodigde rollen binnen) de projectorganisatie en/of het projectteam in overleg
met de opdrachtgever en de directie samen en geeft leiding aan het projectteam. Hij
vraagt bij de teammanagers om projectmedewerkers voor zijn project. Hij checkt
voortdurend de inzetbaarheid van zijn projectmedewerkers. Dus niet alleen aan het begin
van het project!;
• Bewaakt de voortgang van het project. Hij zorgt voor monitoring en stuurt aan op het
projectresultaat aan de hand van de projectdocumenten, de SWOT-analyse en de
SMART-geformuleerde randvoorwaarden van de opdracht (tijd, kwaliteit en geld);
• Is verantwoordelijk voor het projectresultaat.
Opleverrapport
Aan het einde van de realisatiefase wordt het opleverrapport gemaakt. Hierin staat het concrete
eindproduct/eindresultaat van het project beschreven. Het opleverrapport is het sluitstuk van alle
voortgangsrapportages gedurende de uitvoering van het project. Het opleverrapport is nodig voor een
goede overdracht van het projectresultaat.
Overdrachtsdocument
In het overdrachtsdocument staat op welke wijze en aan welk organisatieonderdeel het gerealiseerde
projectresultaat wordt overgedragen. Het projectteam wordt via het overdrachtsdocument opgeheven
en het borgen/verankeren van het projectresultaat wordt overgedragen aan de going concern
organisatie.
PMW
Projectmatig Werken is een manier van werken om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt)
samen te werken; de goede dingen goed doen.
Positionering
Het projectteam begint in de definitiefase met de positionering van het project via een
krachtenveldanalyse (welke spelers zijn betrokken bij het project, wat zijn de diverse belangen en hoe
zijn de relaties), risicoanalyse en SWOT-analyse. De positionering van het project laat ook zien binnen
welke gestelde (beleids)kaders het project moet worden uitgevoerd en aan welke (organisatie-)
doelstellingen het beoogde projectresultaat een bijdrage levert.
Project
Kenmerken van een project zijn:
• Gerichte doelstelling;
• Afgebakend budget;
• Afgesproken termijnstelling;
• Nieuwe opdracht (geen routine);
• In de regel teamoverschrijdend;
• Een project kan meerdere deelprojecten omvatten.
6 van 11
Handleiding PMW
Majeur project
Een majeur project onderscheidt zich van een gewoon project door de extra kenmerken:
• Complexiteit;
• Afbreukrisico;
• Grote impact op de omgeving.
Projectmedewerker
De projectmedewerker draagt bij aan het behalen van het projectresultaat en:
• Zet zich in en voert werkzaamheden uit voor het behalen van het gezamenlijke
projectresultaat;
• Levert tijdig en volgens afgesproken kwaliteit deelresultaten aan;
• Weet welke rol van hem verwacht wordt in het project. Dit kan een andere rol zijn dan zijn
reguliere rol binnen de going concern organisatie.
Projectondersteuner
De projectondersteuner ondersteunt de opdrachtnemer bij het:
• Opstellen van de beslisdocumenten;
• Bewaken van de voortgang van het project;
• Behalen van het projectresultaat;
en zorgt voor verslaglegging en archivering.
Projectorganisatie
De projectorganisatie is gericht op het behalen van het projectresultaat en wijkt af van de going
concern organisatie. Bij majeure projecten worden specifieke projectorganisaties benoemd
(bijvoorbeeld stuurgroep, projectgroep, deelprojectgroepen, etc.). Hiervoor geldt geen vast regime.
Per project wordt een passende projectorganisatie benoemd.
Bij andere projecten ziet de projectorganisatie er als volgt uit: opdrachtgever – opdrachtnemer –
projectmedewerker(s). Als gekozen wordt voor een externe opdrachtnemer, dan is voor de
continuïteit, borging en aansturing in de organisatie, ook een vast intern aanspreekpunt en/of een
interne opdrachtnemer nodig. Het inrichten van de projectorganisatie wordt in de definitiefase gedaan.
Projectkompas
Schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen, beslisdocumenten, enz.
Projectvoorstel
De opdrachtgever geeft de opdracht. De (beoogd) opdrachtnemer analyseert de mogelijkheden en de
haalbaarheid van de opdracht en doet een projectvoorstel. In het projectvoorstel staan de
achtergronden en kernelementen van de opdracht (probleem- en projectdoelstelling), de
randvoorwaarden, de al bekende risico’s en de mogelijke resultaten. Op basis van deze
projectverkenning (initiatieffase) besluit het college (via de directie) of de stap gezet wordt naar een
formele projectbeschrijving (projectcontract).
Projectcontract
Op basis van het projectvoorstel wordt door de opdrachtnemer de opdracht specifiek gedefinieerd in
het projectcontract (definitiefase). Het projectcontract bestaat uit het programma van eisen en het
projectplan. In het projectcontract spreken opdrachtgever, –nemer en projectteam ook de
projectbeheersing af zoals de bewegingsvrijheid van de opdrachtnemer, het aantal faseovergangen
en hoe vaak en met welk detailniveau er wordt gerapporteerd. Het college neemt (via de directie) een
beslissing op het projectcontract.
7 van 11
Handleiding PMW
Projectplan
Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder een
projectplan op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het projectplan is onderdeel van het
projectcontract. Het projectplan geeft in ieder geval duidelijkheid over de projectopdracht, plan van
aanpak, planning, positionering, projectafbakening, risicoanalyse, benodigde capaciteit en
budgetraming.
Projectdoelstelling
Met het gegeven budget en binnen de gestelde tijd het gewenste resultaat opleveren.
Projectresultaat
1. Het gewenste resultaat van de opdrachtgever;
2. Het uiteindelijk opgeleverde resultaat.
Projectafbakening
De randvoorwaarden waarbinnen het project uitgewerkt kan en mag worden. In de projectafbakening
wordt duidelijk aangegeven wat niet opgeleverd wordt; de uitsluitingen.
Programma van eisen
Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder het
programma van eisen op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het programma van eisen is
onderdeel van het projectcontract. In het programma van eisen staan de functionele eisen (kwaliteit),
operationele eisen (gebruik), ontwerpbeperkingen (eisen aan realisatie van het project) en de
acceptatiecriteria.
Projectontwerp
Tijdens het projectontwerp werkt het projectteam aan de precieze invulling van het projectcontract.
Het projectontwerp bestaat uit een gespecificeerde planning, risicoanalyse en kosten-batenanalyse.
Ook draagt het projectontwerp ertoe bij dat het commitment van de projectgroepleden aan het project
en de samenwerking tussen de leden verder wordt versterkt.
Projectleider
De projectleider is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het projectresultaat van een (majeur)
project. De projectleider legt verantwoording af aan de directie en aan het college over (de voortgang
van) het (majeure) project.
Projectteam
Het team dat de opdracht uitwerkt en uitvoert.
Risicomanagement
Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen:
• Inventariseren van de risico’s:
Wat zijn de belangrijkste risico’s, wat is exact het risico en in hoeverre is dit risico te
beïnvloeden?;
8 van 11
Handleiding PMW
• Verminderen van de risico’s.
Risicomanagement wordt gedurende het gehele project uitgevoerd door middel van onder meer een
risicoanalyse, SWOT-analyse en de toepassing van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Risico’s in een
project kunnen immers veranderen gedurende de looptijd van het project.
Naast de inschatting van de grootte van de risico’s, moet een afweging gemaakt worden van de te
treffen risicoreducerende tegenmaatregelen. In college- en raadsvoorstellen wordt standaard een
risicoparagraaf opgenomen.
Risicoanalyse
Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve
manier om risico’s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen.
De risicoanalyse bestaat uit de volgende stappen:
1. Zoek alle risico’s door de vraag te stellen wat er nodig is om het project succesvol te kunnen
afronden;
2. Bedenk vervolgens wat er zoal mis kan gaan;
3. Bepaal per risico de impact op het project;
4. Bepaal de kans dat het risico optreedt;
5. Bepaal welke risico’s voor tegenmaatregelen in aanmerking komen (het rode vlak in de matrix);
6. Monitor en bewaak (de tegenmaatregelen op) de risico’s.
Figuur 3. Risicoanalyse
SMART
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden
SWOT-analyse
Deze analyse kan worden opgesplitst in een interne (Strengths en Weaknesses) en een externe
analyse (Opportunities en Threats). De Strengths en Weaknesses zijn de sterke en zwakke punten
van het project en de -organisatie. De Opportunities en Threats zijn de kansen en bedreigingen in het
speelveld waar het project mee geconfronteerd wordt. De zwakke punten heeft de projectleider in
principe in eigen hand, de bedreigingen zijn extern.
Teammanager
De teammanager is bij PMW makelaar, uitzendbureau en HRM-manager ineen.
9 van 11
Handleiding PMW
Teammanagers selecteren de projectmedewerkers zodra duidelijk is welke rol binnen het project
gevraagd wordt, welke competenties en vakkennis nodig zijn en het aantal benodigde uren. De
teammanager is nooit opdrachtgever van een project. De teammanager is wel opdrachtgever van
werken.
Werken
Projectmatig uitvoeren van multidisciplinaire activiteiten.
Het belangrijkste kenmerken van een werk is dat er sprake is van regelmatig terugkerende
werkzaamheden met vaak een samenwerking van dezelfde soort specialisten. Voorbeelden:
aanleggen / vervangen van infrastructuur (wegen, riolering) en voorzieningen (zoals openbare
verlichting, groen-, sport- en speelvoorzieningen).
Werkleider
De werkleider is opdrachtnemer van werken en legt verantwoording af aan de teammanager.
10 van 11
Handleiding PMW
3.
PROJECTKOMPAS
11 van 11
14 Majeure projecten uit Integrale planning BABS (peildatum 15 november 2010)
ID
Onderwerp
Omschrijving
1
Leefbaarheid/Wijkgericht
In het ambitieakkoord krijgt het wijkgericht werken een M. Mulder
werken
Portefeuillehouder
prominente rol. Prioriteit wordt gegeven aan de
Team
Frontoffice
leefbaarheid in wijken en buurten. Het wijkgericht
werken krijgt in 2008 verder gestalte. De wijkbezoeken
en wijkpanels worden meer planmatig ingericht, om
passender in te spelen op de behoefte van de
wijkbewoners. Een concrete rol krijgt daarbij onze
buitendienst. Voor Oudheusden is een pilotrol voorzien.
43
Hart! voor Oudheusden
Oudheusden wordt als landelijke kern gekenmerkt door M. Mulder
Oudheusden)
verwoord in de nota Hart! Voor Oudheusden waarin de
(vh verbeterslag
een stadse problematiek. Deze problematiek is
Onderzoek, Ontwikkeling
& Projecten
ambities voor Oudheusden zijn beschreven. Het
programma Hart! voor Oudheusden kenmerkt zich
voornamelijk door aandacht voor en versterking van de
sociale banden tussen de inwoners. In het kader van
wijk- en buurtgericht werken worden daarvoor met
name initiatieven benut die de openbare ruimte
betreffen. Fysieke ingrepen zijn ondersteunend.
Belangrijk wordt de transformatie van de Kasteellaan tot
woonservicezone, waarmee aan de kern een nieuw hart
en identiteit gegeven kan worden.
49
Operatie Hartje Vlijmen
De Raad wordt geconsulteerd over een met een
ontwikkelaar aan te gaan ontwikkel- en
realisatieovereenkomst. Gelijktijdig wordt de Raad
gevraagd een krediet te voteren voor de reeds eerder
door de Raad toegezegde bijdrage van € 10 miljoen. In
Blad 1/4
M. Buijs
Organisatieondersteuning
ID
Onderwerp
Omschrijving
Portefeuillehouder
Team
M. Buijs
Onderzoek, Ontwikkeling
W. van Engeland
Onderzoek, Ontwikkeling
overzicht van actualisatie bestemmingsplannen
C. van Bokhoven
Ondersteuning
In de loop van 2008 zal een nota armoedebeleid
M. Buijs
Ondersteuning Welzijn
het nieuwe centrum dienen wonen, winkelen en
verblijven hand in hand te gaan. Het van Greunsvenpark
inclusief kinderdagverblijf worden harmonisch
geïntegreerd in het nieuwe dorpshart. De raad heeft het
programma van eisen vastgesteld.
88
Geerpark
In Geerpark, gelegen aan de westzijde van Vlijmen,
worden circa 750 woningen ontwikkeld in een groene,
waterrijke, duurzame nieuwbouwwijk. De gemeente
& Projecten
Heusden, wooncorporatie Woonveste, de provincie
Noord-Brabant en Waterschap Aa en Maas zijn een
samenwerkingsverband aangegaan om van Geerpark
één van de meest duurzame nieuwbouwwijken van
Nederland te maken. Duurzaam in drie opzichten:
economisch, ecologisch en sociaal.
94
Herbestemming vm
De stichting het Gouverneurshuis heeft de wens
gouverneurshuis
museum. De huidige huisvesting in het
streekarchief/
uitgesproken om door te groeien tot een volwaardig
& Projecten
Gouverneurshuis in Heusden-Vesting voldoet niet aan
de daaraan te stellen eisen. Daarnaast is sprake van
achterstallig onderhoud. Er moet duidelijkheid worden
verschaft over het gewenste toekomstscenario voor het
Gouverneurshuis en omliggende gemeentelijke
eigendommen zoals het pand van het streekarchief.
150 Actualisatie
bestemmingsplannen
(Totaalplanning)
370 Armoedebeleid
Blad 2/4
worden vastgesteld. Hierin wordt aangegeven op welke
Leefomgeving
ID
Onderwerp
Omschrijving
Portefeuillehouder
Team
M. Buijs
Onderzoek, Ontwikkeling
wijze kwetsbare burgers zullen worden ondersteund om
te participeren in de samenleving. Het welzijnsfonds
wordt in het armoedebeleid meegenomen.
382 Herontwikkeling van de
Poort van Heusden
Een besluit nemen over het realiseren van een
duurzame herontwikkeling van de Poort van Heusden
en het mogelijke doorverkopen ervan (in delen). De
& Projecten
aankoop van het voormalige Land van Ooit heeft het
mogelijk gemaakt bepaalde beleidsdoelen te realiseren,
zoals de doortrekking van de Spoorlaan en de
aansluiting “Ei van Drunen”. Doel is om op basis van
een gebiedsvisie het gebied aan de markt aan te bieden
om er een toeristisch-recreatieve attractie te realiseren.
384 Herontwikkeling
Groenewoud I
(vh SAPA / Alcoa-Zuid)
Een besluit nemen om te komen tot de herontwikkeling M. Buijs
van 13,6 hectare bedrijventerrein van het voormalige
Frontoffice
SAPA-terrein / Groenewoud Zuidwest. Bedrijventerrein
Groenewoud Zuidwest zal medio 2011 weer worden
uitgegeven aan, bij voorkeur, metaal gerelateerde
bedrijvigheid (Metal Valley concept).
386 Programma Dillenburg
Een besluit nemen over een integrale gebiedsvisie over
hoe wonen en werken op en rond de Dillenburg een
W. van Engeland
Onderzoek, Ontwikkeling
C. van Bokhoven
Ondersteuning
W. van Engeland
Onderzoek, Ontwikkeling
samenhang vertoont met economische, ecologische en
& Projecten
sociale belangen.
387 de Grassen
Een besluit nemen over de ontwikkeling van een wijk
met ±750 woningen aan de oostzijde van Vlijmen.
(voormalige terrein van Innoseeds (van Engelen zaden)).
Leefomgeving
De gemeente Heusden en een bouwbedrijf zijn hiervoor
een samenwerkingsverband aangegaan.
395 Ontwikkeling gebiedsvisie
Blad 3/4
Voor de Vesting Heusden hebben we behoefte aan een
ID
Onderwerp
Omschrijving
Heusden Vesting
beeld van de gewenste toekomstige identiteit van de
Portefeuillehouder
Team
& Projecten
vesting. Dit beeld kan ons in het hier en nu helpen
keuzes te maken wanneer we voor ruimtelijke opgaven
staan. Door uit te gaan van wat mensen in het gebied
willen doen, ligt de nadruk op het gebruik van het
gebied. In de visie (streefbeeld 2035) Vesting Heusden
worden deze ambities beschreven. De ambities zullen
nog vertaald worden in een project en concrete
projectopdracht.
418 Revitalisering Voorste
Venne
De Voorste Venne wordt kwalitatief op een eigentijds
niveau gebracht, met aandacht voor een verhoogde
W. van Engeland
Ondersteuning Welzijn
M. Buijs
Onderzoek, Ontwikkeling
functionaliteit, verbetering van de exploitatie, aandacht
voor duurzaamheid en energiebesparing.
419 Gebiedsversterking
In regionaal verband wordt de Gebiedsversterking
Oostelijke Langstraat (GOL) Oostelijke Langstraat (GOL) opgesteld. Dit is een
gebiedsvisie voor het gebied op en langs de A59 tussen
de A2 (Empel) en de N261 (Provinciale weg van Waalwijk
naar Tilburg). Beoogd is de integrale verbetering van
hoogwater-bescherming, verkeer, landschap &
ecologie, landbouw & recreatie en het generieke thema
wonen, werken en recreëren.Realisatie van goede
aansluitingen op de A59 in combinatie met o.a. de
realisering van ecologische verbindingszones, een
goede parallelwegenstructuur en een
waterbergingsgebied is het doel.
Blad 4/4
& Projecten