Halftime leerervaringen SBRCURnet 17 sept (Groeidocument)

Uitgangspunten en ervaringen bij de
toepassing van de Halftime-systematiek
SBRCURnet: Leo Nieuwenhuizen, Geert-Jan Verkade
Versie 10 maart 2014
De ervaringen opgetekend tijden de Halftime tribune bijeenkomsten in 2012 en 2013 zijn
gerangschikt onder de volgende items:
-
Keuze van een project
Organisatie van de opdrachtgever
Omgevingsmanagement
Contractmanagement, financiën en planning
Ervaringen m.b.t. de realisatie (van uit de opdrachtnemer)
De stadsingenieur
Keuze project
1. Kies voor routinematige, niet te complexe projecten, waarbij het repetitie-element een rol
speelt.
2. Kies voor een doorlooptijd (bij traditioneel werken) kleiner dan zes maanden.
3. Kies voor een project in een omgeving waar burgers wonen of bedrijven zijn gevestigd. Hierdoor
is het effect van minder hinder of kortere bereikbaarheid het meest zichtbaar.
4. Het is van belang dat “de bestuurders” tijdens de voorbereiding en uitvoering niet terugkomen
op eenmaal genomen besluiten.
5. Beperk het project niet! Uitgangspunt is het hele projectgebied in plaats van alleen het tracé of
de bouwplaats.
6. Indien mogelijk maak een bundeling van projecten die bij de uitvoering elkaar beïnvloeden en zet
deze tegelijk op de markt.
Organisatie Opdrachtgever
101
In de opdracht gevende organisatie moet een consensus bestaan over de Halftime aanpak, de
organisatie moet dit “uitstralen”.
102
De betrokken projectleider moet met voldoende mandaat kunnen opereren.
103
De keuze van de projectleider vanuit de opdrachtgevende organisatie moet gebaseerd zijn op
de navolgende competenties en uitgangspunten:
-
Voldoende ervaring;
1
-
Wil innovatief opereren;
Heeft “samenwerking” hoog in het vaandel staan;
Onderschrijft de aanpak volgens de Halftime systematiek.
104
Overweeg het inkoopproces (van materialen) privaat te organiseren. Hiermee wordt bereikt
dat de verantwoordelijkheid voor tijdige levering bij de opdrachtnemer ligt.
105
Leg zoveel als mogelijk is de verantwoordelijkheid voor dit toe te passen uitvoeringstechniek
bij de opdrachtnemer.
106
Zorg er voor dat het ontwerpteam bij de opdrachtgever in stand blijft, zodat een adequaat
mechanisme blijft bestaan voor het beantwoorden van vragen en het melden van knelpunten.
107
Zorg binnen de opdracht gevende organisatie de fase planvorming, ontwerp, uitvoering en
beheer gekoppeld zijn zodat de continuïteit van de voortgang wordt gewaarborgd.
108
Kies, indien mogelijk, voor een zeer korte doorlooptijd die weliswaar gepaard kan gaan met
extra hinder en volledige afsluiting van het projectgebied, maar die wordt geaccepteerd door
de omgeving indien hierover tijdig en helder wordt gecommuniceerd.
109
Eventuele (extra) kosten door versnelling in de tijd van het project moeten vooraf zijn
gecalculeerd, tevens moeten deze worden gelimiteerd.
110
Breng de risico’s bij ontwerp en uitvoering vooraf in beeld. Kwantificeer de risico’s in termen
van kosten en tijdsplanning.
111
Leg de competenties vast die worden geëist van de betrokken medewerkers van de
opdrachtnemers.
112
(zie 410)
Omgevingsmanagement
201
Het is van groot belang dat relevante partijen, zoals burgers, bedrijfsleven, maatschappelijke
organisaties, enz. tijdig worden betrokken bij de voorbereiding en bij de uitvoering van het
project. Zorg voor een optimaal contact met de omgeving.
202
Communiceer tijdig en helder over (voorgang van) het project. Geef veen goede uitleg waarom
voor een bepaalde projectaanpak is gekozen. Dit geldt zowel voor de voorbereidings- als de
uitvoeringsfase van het project.
203
Knip in de communicatie de verschillende onderdelen wanneer deze niet gelijk tijdig worden
uitgevoerd. Bijvoorbeeld asfaltering versus groenvoorzieningen. Mogelijk verschillende
uitvoerende partij en periode waarin het wordt uitgevoerd en de bijbehorende overlast.
2
204
Zorg er voor dat de “omgeving” ervaart dat voortgang geboekt wordt.
205
Zorg er voor dat bij de uitvoering van het werk/project klachten uit de omgeving worden
geregistreerd en dat er adequaat op wordt gereageerd.
Contractmanagement, financiering en planning
301
De bij de project betrokken partijen (opdrachtgevers, opdrachtnemers, leveranciers, enz.)
maken voor aanvang duidelijke afspraken over budget, planning en verantwoordelijkheden.
Ook de risicoverdeling is hier onderdeel van.
302
Het is van belang dat het genoemde bij 301 in een zo vroeg mogelijke stadium start, zodat de
expertise van alle partijen kan worden ingebracht. Prikkel de markt!
303
Het is van belang voordat het project aan de markt wordt aangeboden deze te informeren en
te consulteren. Maak een analyse van potentiele opdrachtnemers.
304
Toets de competenties van de betrokkende relevante medewerkers van de opdrachtnemer(s)
aan de opgestelde eisen (zie 20a).
305
Een langdurige goede relatie (mits aangetoond) met de opdrachtnemer heeft grote voordelen.
Wederzijdse opgedane expertise blijft behouden en kan worden ingezet bij volgende
projecten. Mantel contracten faciliteren dit.
306
Rond de projectvoorbereiding (ontwerp, engineering) goed af, laat de opdrachtnemer dan pas
beginnen. Dit bied de meeste garanties voor een uitvoering binnen de gestelde tijd.
307
Reserveer tijd voor voorbereiding samen met uitvoerende partij. Beter latere start van
werkzaamheden en korte uitvoering dan snelle start en late oplevering. Opleverdatum is veelal
betere optie dan startdatum.
308
Bespreek bij het in kaart brengen van de risico’s deze ook met de opdrachtnemer(s). Met
name zijn dit:
-
Obstakels in de ondergrond;
Plannen en planning van nutsbedrijven;
De milieueffecten;
Vergunningen, wetgeving, monumenten, archeologie, enz.;
Politieke randvoorwaarden.
309
zie 411
310
Draag er zorg voor dat flexibel kan worden ingespeeld op de ontwikkeling en uitvoering van
nieuwe of andere contractvormen.
3
311
Draag zorg voor actuele kennis van wet- en regelgeving.
312
Waardeer in financiële zin oplossingen bij de uitvoering, welke leiden tot minder
verkeershinder en minder overlast voor burgers en bedrijfsleven.
313
Regel in contract niet alles in detail waardoor creatieve oplossingen die de doorlooptijd
kunnen versnellen een kans krijgen. Dit geldt ook voor oplossingen die leiden tot minder
overlast van burger en bedrijfsleven.
314
Zorg als opdrachtgever, bij de uitvraag, voor transparante gunningscriteria.
315
Bonus bij het nakomen van prestaties: betalingen binnen 14 dagen! Voorkomt problemen bij
voorfinanciering bij opdrachtnemer.
Ervaringen m.b.t. de realisatie (vanuit de opdrachtnemer)
401
Bepaal bij de aanbieding die is gebaseerd op toepassing van de Half-time systematiek of de
opdrachtgever hier wel voor in is.
402
Mag er worden afgeweken van de voorgeschreven faseringen?
403
Is er met de opdracht een adequate samenwerking mogelijk. Bij het toepassen van Half time is
dit een must?
404
Breng alle risico’s in kaart (zie 307) en bepaal alternatieven vooraf
405
Bepaal aan de hand van de projecteisen of het toepassen van Halftime een meerwaarde is en
beslis op basis van gezond ondernemersverstand of dit concept moet worden aangeboden.
406
Houd bij de uitvoeringsplanning rekening met
-
Weersinvloeden;
Bouwmarges in als het gaat op de inzet van het personeel;
Houdt reserves aan.
407
Informeer naar draagvlak van het project bij bewoners, bedrijfsleven en maatschappelijke
organisaties. Stel vast hoe de communicatie hiermee samen met de opdrachtgever moet
verlopen. Zorg zelf voor een optimaal contact op uitvoeringsniveau met de omgeving.
408
Rond de voorbereiding van de uitvoeringsfase goed en geheel af. Maak gedegen gedetailleerde
planning. Besef dat hier de kost voor de baat gaat.
409
Leg alle ervaring systematisch vast m.bt.t de uitvoering, deze zijn relevant voor een volgend
project.
4
410
Indien mogelijk werk samen met de opdrachtgevers vanuit dezelfde locatie (korte lijnen zijn
van belang).
411
Het toepassen van het Halftime concept noopt tot een andere verhouding tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit vergt een open houding naar elkaar en werken op basis
van wederzijds vertrouwen.
412
zie 314.
De stadsingenieur
Een open en inventieve houding van mensen die in het project werkzaam zijn, is van groot belang. De
stadsingenieur kan niet langer prat gaan op het kennen van de ondoorgrondelijke wegen van de
eigen organisatie. Hij weet de weg in maatschappelijke netwerken rondom zijn project , kent de
belangen uit de buurt, deelt mogelijke risico’s, neemt bijpassende maatregelen en is aanspreekbaar
voor overlast. De ingenieur stelt daarbij zijn technische kennis beschikbaar in heldere taal. Naast
communicatief vaardig moet hij ook inventief zijn.
5