White Presentation - Boom hoger onderwijs
advertisement
Inrichten en optimaliseren van Organisaties ICT gedreven organisatieverbetering Drs P.G. Noordam Woord vooraf De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven organisatieverbetering” De auteur van dit boek wil graag met de betreffende docenten verder praten over ondersteuning bij het doceren vanuit dit boek: - Uitwerken van collegesheets (beschikbaar op aanvraag, een deel is hierachter toegevoegd) - Ondersteuning bij de voorbereiding van de colleges - Casussen en uitwerking van casussen Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen Wat is een organisatie organisaties bedrijven ondernemingen - Organisatie: ‘Huishouding’ van mensen, processen en middelen met een gemeenschappelijk doel. - Bedrijf: Organisatie met economisch principe - Onderneming: ‘Winst maken’ als primair doel 3 hd01_061_OK_Masterclass 3 Organisatie volgens de systeemtheorie Strategische en tactische sturing Besturing en beheersing functie ( transformatie)proces Input: een (sub)product of dienst handmatige activiteit functie handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit Output: een product of dienst functie 4 hd01_061_OK_Masterclass 4 Organisaties volgens het 7 S’en model 5 hd01_061_OK_Masterclass 5 Organisatiemodel van Mintzberg ideologie strategische top ondersteunende staf technostructuur middenniveau uitvoerende kern 6 hd01_061_OK_Masterclass 6 Typologie van Starreveld Classificatie Voorbeelden 120 bedrijven en beroepen zonder een overwegende doorstroming 100 Huishoudingen die voor de markt produceren 110 bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen 111 bedrijven zonder een technisch omzettingsproces 111.1 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan andere bedrijven leveren grossiers, importeurs, exporteurs 111.2 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan particulieren leveren winkels, warenhuizen 112.1 bedrijven met homogene massaproductie 112 industriële bedrijven 112.2 bedrijven met heterogene massaproductie 112.11 bedrijven met roterende (vloeiende of stroomsgewijze) massaproductie gasfabrieken, elektrische centrales, suikerfabrieken, meelfabrieken, papierfabrieken 112.12 bedrijven met geparcelleerde (intermitterende of ladingsgewijze) massaproductie steenbakkerijen, bierbrouwerijen, leerlooierijen, kalkbranderijen 112.21 bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken schroefbouten, biscuits, behangplakselpapier, conserven 112.22 bedrijven die samengestelde massaproducten maken schoenen, kleding, radio´s, auto´s, standaard machines 112.31 bedrijven met stukproductie maatkleding, gebouwen, schepen, constructiewerk 112.32 bedrijven met seriestuk productie zusterschepen, scheepsmotoren, spoorwegrijtuigen 112.3 bedrijven met stuken seriestukproductie 113 agrarische en extractieve bedrijven (onderverdeling hier achterwege gelaten) 121.1 bedrijven met een zekere doorstroming van eigen goederen landbouw, veeteelt, tuinbouw, bosbouw, visserij 121.11 bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van het bedrijf zijn café en restaurants, uitgeverijen van dagbladen 121.12 bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van derden zijn veilingen, wasserijen, stomerijen, ververijen, reparatie-bedrijven 121.13 bedrijven die via vaste leidingen bepaalde diensten, energie of stoffen leveren gas- water- electriciteitleveringsbedrijven, telefoon-exploitatie 121.21 bedrijven waarbij specifieke reservering der ruimten plaatsvindt huizenverhuur, ziekenhuizen, hotels, tentoonstellingen, vervoer op lange afstand 121.22 bedrijven waarbij geen specifieke reservering der ruimten plaatsvindt zwembaden, vermakelijkheidsbedrijven, vervoer op korte afstand 121 dienstverlenings-bedrijven 121.2 bedrijven waarbij de dienstverlening gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten 121.3 overige dienstverleningsbedrijven en -beroepen schoonmaakbedrijven, vrije beroepen 7 hd01_061_OK_Masterclass 7 Organisatiemodel van Mintzberg Strategische top Techno structuur Ondersteunende diensten Middenkader Uitvoerende kern hd01_061_OK_Masterclass 8 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen Scope van het boek Strategische en tactische sturing Besturing en beheersing functie ( transformatie)proces Input: een (sub)product of dienst handmatige activiteit functie handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit functie ( transformatie)proces geautomatiseerde activiteit functie handmatige activiteit Output: een product of dienst functie hd01_061_OK_Masterclass 10 Het Klaverbladmodel Besturing& Beheersing Processen Resultaat Informatietechnologie Personeel Structuur& &Cultuur Cultuur hd01_061_OK_Masterclass 11 De Waardeketen Strategievorming en uitvoering Marketing Accountmanagement Human resources management Financieel management Primair proces Acquisitie Voorbereiding/ bemensing Planning, uitvoering en beheersing Nazorg hd01_061_OK_Masterclass 12 Opstellen van de procesketen en selecteren van de meest relevante processen Procesketen schadeverzekeraar Financiële administratie & Jaarwerk Actuariële analyses Marketing Productontwikk. Offreren Accepteren Herverzekeren Incasso Schadebehandeling Excasso Automatisering Incasso Mate van detail hd01_061_OK_Masterclass 13 Relatie missie en sturing Missie Doelstellingen Dashboard Management Informatie KSF’en PI’s Normen In het procesmodel wordt op procesniveau de relatie gelegd • tussen de producten/diensten en processen De eisen die aan deze producten/diensten worden gesteld zijn • vastgelegd in ‘kritieke succesfactoren’; • De manier waarop de organisatie sturing geeft ligt vast in prestatie indicatoren en normen KSF productnormen Betrouwbaarheid aantal geretourneerde producten aantal fouten aantal klachten doorlooptijd Tijdigheid Klantvriendelijkheid prestatie indicator < 5% 5 werkdagen opleverdatum 1e werkdag van de maand bereikbaarheid leverancier vermelden referentie hd01_061_OK_Masterclass 15 Productnormen 1 1 InvoerRegeling regeling invoer 2 2 Flexibiliteit Flexibiliteit 3 3 UitvoerRegeling regeling uitvoer 4 4 Leervermogen Invoer Proces Product hd01_061_OK_Masterclass 16 Besturing Management Eisen Eisen en wensen wensen afnemers Beschikbare Beschikbare middelen middelen Producteisen Productnormen Beheersing Invoer Proces Proces product hd01_061_OK_Masterclass 17 Productnormen Producteisen Beheersing Beheersing 1 2 3 Regeling invoer Flexibiliteit Regeling uitvoer 4 4 LeerLeer vermogen vermogen Invoer Proces product hd01_061_OK_Masterclass 18 BESTUREN Prestatie-indicatoren bijstelling Bestuurlijke InformatieVerzorging METEN METEN meting meting VERGELIJKEN VERGELIJKEN afwijking SELECTEREN INGREEP ingreep ACTIVITEITEN IN HET PROCES hd01_061_OK_Masterclass 19 doelstellingen strategische sturing&beheersing besturing&beheersing tactische besturing&beheersing Sturing&beheersing operationele besturing&beheersing Sturing&beheersing markten producten productnormen prestatie-indicatoren procesinrichting meten vergelijken selecteren ingreep hd01_061_OK_Masterclass 20 Besturing en beheersing Procesinrichting Organisatie onderdeel Organisatie -onderdeel Organisatie onderdeel Informatie architectuur technische architectuur hd01_061_OK_Masterclass 21 Doorvertaling KSF’en naar PI’s definieren van de beheersing KSF’en per product Procesinrichting Structuur Structuur Structuur Structuur Taken Taken Taken Taken vaardigheden vaardigheden vaardigheden vaardigheden “ICT” ondersteuning hd01_061_OK_Masterclass 22 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen Wat is Organisatieoptimalisatie? Het vermogen van een organisatie om vanuit haar strategie zowel nu als naar de toekomst haar producten en dienstverlening aan te passen op de wensen van de klanten - Vermogen hebben om zich te vernieuwen - Continu in te spelen op veranderde wensen van klanten maar ook op ontwikkelingen in de markt en technologie - En tegelijkertijd concurrerend zijn Wat houdt de klant bezig? Veranderende technologie Toenemende complexiteit integraal management afslanking staven kwaliteitszorg decentralisatie management control Afnemende levensduur producten autonome Units/SSC klantgerichte organisatie sturen administratieve lijn op output rapporteert Logistiek/keten integratie rol van de controller operational auditing Verhoogd bewustwordingsniveau Hogere kwaliteitseisen Globalisering hd01_061_OK_Masterclass 25 Produ cten markt drijvers Impact van de technologie Relatie Uniekhei d Keuze Kwaliteit Kosten Pro -active Customer intimacy Bedrijfsoverschrijdende en Onafhankelijke architecturen Innovatie Flexibiliteit Strategische applicaties en architecturen Bedrijfs toepassingen Kwali teit Eff. Complexiteit architectuur en infrastructuur Integratie IT en telecom Pervasive computing Verwevenheid meerdere technologieén Ver vanging Stand alone Jaren ’60 Inter facing ‘70 ‘80 ’90 ‘00 ‘10 Snelheid technologische ontwikkelingen hd01_061_OK_Masterclass 26 Scope en diepgang bij organisatieoptimalisatie Herontwerp Organisatie Organisatie Optimalisatie van de organisatie Business Unit/ meerdere afd. Scope van de verandering Afdeling Contiue verbeteren bestaande situatie Werkproces IT-applicaties Leervermogen Diepgang van de verandering Bedrijfsproces IT-Architectuur Management Competenties Business strategie Kerncompetenties Organisatiecultuur hd01_061_OK_Masterclass 27 Ontwikkelfasen bij organisatieoptimalisatie sprongsgewijs organisatieoptimalisatie continue tijd hd01_061_OK_Masterclass 28 Relevante vraagstukken waarop Organisatieoptimalisatie focust Bent u in staat producten en diensten te realiseren conform de wensen van de klant? Bent u in staat producten en diensten snel aan te passen aan veranderde wet- en regelgeving Zijn uw processen “in control”? Sluit de informatietechnologie aan bij uw organisatie? hd01_061_OK_Masterclass 29 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Voorbereiden van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen Definitie van KSF, PI en normen voor producten Kritieke succesfactoren zijn de factoren die van cruciaal belang zijn voor het succes van de organisatie. De KSF’en zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie De performance indicator is de concrete invulling van de KSF. De vraag “hoe kan de KSF gemeten worden” wordt met een indicator beantwoord Normen zijn de kwantitatieve invullingen van de performance indicatoren hd01_061_OK_Masterclass 31 Methodisch Kader Duivelselastiek Hoge eisen aan de concurrerende KSF’en van processen Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit hd01_061_OK_Masterclass 32 Kader en hulpmiddelen voor organisatieoptimalisatie Ontwerp inrichtingselementen Besturing & Beheersing Producten & Processen Ontwerp op detailniveau Bouwen Ontwerp op hoofdlijnen Invoeren Focus Borgen Informatie technologie Resultaat Structuur & Cultuur Kwaliteitseisen en KSF’en Fasering organisatie optimalisatie Visie vorming Bewustwording Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Betrouwbaarheid Efficiency hd01_061_OK_Masterclass 33 Flexibiliteit Procesinrichting…..toegevoegde waarde stappen Proces Product werkstroom processtap procesinrichting hd01_061_OK_Masterclass 34 Processen zijn qua aard verschillend Standaard Samengesteld Beperkt assortiment Vooraf gedefinieerde keuzemomenten Maatwerk Grote variatie in producten Procesgang op basis van spec’s van afnemer Eenduidig product Routinematige procesgang Geen keuzemomenten Het betreft een continue schaal Tussenvormen komen het meest voor hd01_061_OK_Masterclass 35 Eigenschappen per procestype PROCESKENMERK STANDAARD SAMENGESTELD MAATWERK Input standaard variabel (marges) uniek Transformatie standaard modulair zeer flexibel Output standaard vaste mogelijkheden uniek Frequentie groot middel klein Prijs/eenheid laag hoog zeer hoog Kennis medew. beperkt redelijk hoog Besturing periodiek per opdracht hd01_061_OK_Masterclass 36 De regelkring norm vergelijken meten selecteren ingreep Sturen Bepalen PI’s en normen Bepalen procesinrichting Bijstellen Bijstellen procesinrichting Laten bijstellen KSF’en Regelen Meten Vergelijken Selecteren ingreep hd01_061_OK_Masterclass 37 In elk proces zouden de volgende typen beheersmaatregelen aanwezig moeten zijn Procesnormen Invoer Regeling Invoer Flexibiliteit Leervermogen Regeling Uitvoer bewaken invoer bewaken proces t.b.v. product in bewerking bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) bewaken uitvoer Uitvoer/ Product hd01_061_OK_Masterclass 38 Beheersing: bewaking en bijsturing m.b.v. verschillende regelkringen Input controls Invoer bewaken invoer Goede invoer Producteis Feed Foward Feed Back bewaken proces t.b.v. product in bewerking bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) Flexibiliteit Leervermogen Output controls bewaken uitvoer Uitvoer/ Product Goede uitvoer Middelen hd01_061_OK_Masterclass 39 De juiste mix van de regelkringen en bijbehorende beheersmaatregelen Standaard toenemend belang regeling invoer IR DRV (ur) (drv) Samengesteld (ir) UR DRV UR (drv) Maatwerk (ir) DRV (drv) ... afhankelijk van de aard van de producteisen, het proces/procestype en de mate van automatisering toenemend belang doorvoerregelingen hd01_061_OK_Masterclass 40 Procesmanagement…… sturing en beheersing norm (incl. periodieke heroverweging v.d. norm) Besturing en beheersing d.m.v. management info: de dingen goed doen (secundair proces) vergelijken BIV meten Procesmanagement selectie ingreep activiteiten Procesinrichting Volgorde en inrichten van activiteiten: de goede dingen doen (primaire proces) hd01_061_OK_Masterclass 41 Het belang van een bepaald type maatregel is afhankelijk van de procesnormen en de aard van het proces Procesnormen, b.v.: Betrouwbaarheid Aard van proces: Standaard Tijdigheid Samengesteld als de doorlooptijd een belangrijk doel is van het proces dan moeten flexibiliteitsmaatregelen aanwezig zijn Maatwerk hd01_061_OK_Masterclass 42 Soorten besturingsdoelen, ook wel KSF, …. Doorlooptijd Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Bedrijfsproces perspectief Klantperspectief Klantgerichtheid Innovativiteit Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Hoe zien onze klanten ons? Innovatie- en leerperspectief Efficiency Betrouwbaarheid Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Flexibiliteit De basis voor besturing & beheersing hd01_061_OK_Masterclass 43 Op basis van geformuleerde KSF’en… Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Klantperspectief Bedrijfsproces perspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Innovatie- en leerperspectief Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Bedrijfsproces perspectief KSF Prestatie-indicator Norm Betrouwbaarheid Aantal fouten < 5% Doorlooptijd Aantal werkdagen <5 Efficiency Gerealiseerde kostprijs Kosten binnen begroting ondersteunende processen * Management IV/ Financiën * IT-ondersteuning * Beleidsinterpretatie & kwaliteitstoetsing * Innen premies primaire processen registratie ziekte aanvraag WAO WW (TW) toezicht reïntegratie administratie beoordelen van AO (TW) gegevens ingaande logistiek beoordelen WW (TW) b opleggen e boete s c h bepalen I uitkering k incasso & excasso k I wijzigen n uitkering g operations klachten, bezwaar, beroep bemiddeling & service reïntegratie uitgaande logistiek voorzieningen operations (vervolg) after sales service Basis voor besturing&beheersing van processen hd01_061_OK_Masterclass 44 De verschillende kwaliteitsaspecten Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Betrouwbaarheid Efficiency Flexibiliteit Het inrichten van processen is het balanceren met de kwaliteitseisen hd01_061_OK_Masterclass 45 Overzicht maatregelen per kwaliteiteis Bet rouw baarheid Flexibilit eit D oorloopt ijd Ef f iciency Innovat ivit eit Bevoegdheidscontrole Functiescheiding M odulariteit Parallelliseren Volledige bezetting Ruim e bevoegdheden Ruim e bevoegdheden Aanpak: laag opgeleide m dw Inbouw en van m eetm om enten Ondersteun nw e initiatieven Invoercontrole Weinig niveaus Workflow M anagem ent Richten op bezettingsgraden Workflow M anagem ent Afloopcontroles Capaciteit voor bottlenecks Gebruik van halffabrikaten Definitie van T/B/V’s Werken m et uitzendkrachten M eer personeel Specialiseren Standaard procedures Korte om steltijden M odulariseren Nadruk op handelingen toegevoegde w aarde Aanpak: breed inzetbare m dw Werken m et standaard SW Gebruikm aken van Product-structuur budgetten Adequate scholing ‘afrekenen’ op prestaties Werken m et flow shop Beïnvloeden instroom Vier ogen principe Overw erken m ogelijk m aken etc. etc. EDI etc. Alle m dw aan het w erk houden etc. Service klachten registratie eenm alig doorgeven van m utaties Sim ulatie één aanspreekpunt voor klanten Faciliteren van Sturing op aantal horizontale binnengekom en com m unicatie klachten Flexibele opzetten van taakstelling specifieke databases Toepassen m ulti- Opleiding klantdisciplinaire vriendelijkheid team s Volgen trends in technologie Zorgen voor perm anente feedback etc. etc. hd01_061_OK_Masterclass 51 Dilemma’s Enkele voorbeelden Betrouwbaarheid versus Efficiëntie - Doorlooptijd versus Betrouwbaarheid - Doorlooptijd kan worden verlaagd door het verwijderen van “niet-waardetoevoegende” activiteiten, zoals paraaf m.b.t. autorisatie, echter verlaagd de betrouwbaarheid Flexibiliteit versus Efficiëntie - Door toename van het aantal controles, verhoogd de betrouwbaarheid, wordt het aantal betrokken medewerkers groter en daarmee de uitvoering duurder Het flexibel inzetten van medewerkers is over het algemeen duurder (op onregelmatige tijden, op andere activiteiten wat een hoger niveau opleiding vergt) Innovativiteit versus Efficiëntie - Tijd nemen voor feedback is op korte termijn in-efficiënt. Het kost tijd en dus geld. Echter het kan worden gezien als investering om het proces te verbeteren en op langer termijn dus juist efficiënt zijn(geld opleveren) De keuze van maatregelen is altijd een afweging waarbij zich lastige dilemma's aandienen Procesbeheersing in de procesmodule Een bestuurbaar en beheersbaar proces vereist … Relatie met gemaakte strategische keuzen: KSF’en productnormen Tactische sturing: proceseisen (KPI’s) Beheersing: bewaking en bijsturing Bestuurlijke informatieverzorging (‘monitoren’ van de productie, overschrijdingen van de PI’s, e.d.)
