Business model gezondheidszorg op de schop

Business model
gezondheidszorg op de schop
Hoe te navigeren door de
belangrijkste dilemma’s?
Business model gezondheidszorg op de schop |
1
Inhoud
2
Voorwoord: business model naar preventie
3
Concentratie zet door: het aantal ziekenhuizen halveert
4
Jeugdzorg concentreert zich op kerntaak
6
De GGZ gaat van ‘alles doen’ naar selectieve profilering
8
Van zorg leveren naar zorg vermarkten:
de VVT wordt bedrijfsmatig
10
Kostprijs wordt bepalend in de gehandicaptenzorg
12
Van administrateur naar organisator, de zorgverzekeraar blijft aan zet
14
Uw dilemma’s, onze thema’s
16
Onze mensen
19
| Business model gezondheidszorg op de schop
Voorwoord
Business model
naar preventie
Voor zorgorganisaties is anno 2020 het vermogen tot samenwerking de allerbelangrijkste succesfactor. Niet alleen binnen het eigen zorgsegment, maar ook met
organisaties daarbuiten en soms zelfs buiten de zorg zelf. Daarbij ligt het voor de
hand dat er sprake is van fusies en specialisatie van zorgorganisaties, bijvoorbeeld in
de ziekenhuiszorg. Samenwerking op onderdelen, bijvoorbeeld in de vorm van shared
services, zullen op niet al te lange termijn de gewoonste zaak van de wereld zijn.
In ieder geval staat als een paal boven water dat de zorg zich steeds meer gedraagt
als een bedrijfsmatig geleide sector. Een andere weg is er trouwens niet. Programma’s op het gebied van prestatieverbetering en kostenreductie hebben terecht voet
aan vaste grond gekregen terwijl de verwachting is dat de zorg de komende jaren
grote stappen voorwaarts gaat zetten met behulp van de inzet van ICT (voor informatieoverdracht, logistiek en medicatie) en technologie (voor bijvoorbeeld zelfdiagnostiek). In dat verband mag men gerust van een aardverschuiving spreken. Denk alleen
al aan het gebruik van big data op weg naar de meest economische behandeling, de
best opererende zorgorganisatie of de meest winstgevende patiënt.
Alles bij elkaar kunnen we gerust stellen dat het bestaande businessmodel van
onze gezondheidszorg volledig op de schop gaat. Het zorgproces verschuift van
behandeling naar preventie terwijl de concurrentie tussen zorgaanbieders toeneemt.
Zorgorganisaties die er als first mover in slagen om samenwerking rond preventie
effectief te organiseren en een goede niche kiezen, verbeteren hun concurrentievoordeel. In onze visie ontwikkelt de vaderlandse (nog wel) gezondheidszorg zich
tot één omvangrijk netwerk van samenwerkingspartners, waarin alles draait om de
patiënt en de cliënt. Waar zorgorganisaties zich oriënteren op aantrekkelijke samenwerkingspartners, zullen in deze beauty contest onvermijdelijk ook partijen buiten
de boot vallen.
In nieuw te vormen samenwerkingsverbanden kunnen ICT en technologie maximaal
worden ingezet voor wat wel wordt aangeduid als patient centric networks.
Om maar duidelijk te maken dat de patiënt/cliënt het meer dan ooit voor het zeggen
heeft. De impact van deze ontwikkeling is enorm. Denk alleen al aan de gevolgen
die dit heeft ten aanzien van voorgenomen investeringsbeslissingen. Niet alleen in
geautomatiseerde systemen, maar ook in menselijk kapitaal, behandelapparatuur
en vastgoed.
In deze publicatie zetten we de belangrijkste dilemma’s van bestuurders per zorgsegment op een rij, met daaraan gekoppeld onze visie op de toekomst van dat zorgsegment. Wij hopen dat deze vergezichten bestuurders van zorgorganisaties houvast
bieden bij het maken van moeilijke keuzes. Uiteraard kan EY u hierbij desgewenst
professionele ondersteuning bieden.
Wij wensen u veel leesplezier.
Bert Hilverda
Voorzitter EY sector Health Care & Life Sciences
Wilco Bothof
Advisory partner Health Care & Life Sciences
U kunt ons ook volgen op twitter:
@EYhealthNL
Business model gezondheidszorg op de schop |
3
1
Concentratie zet
door: het aantal
ziekenhuizen halveert
Dilemma’s van bestuurders
Productportfolio
Ziekenhuizen gaan zich de komende jaren steeds scherper
positioneren, om zowel richting patiënt als zorgverzekeraar een
helder en kwalitatief hoogwaardig profiel te krijgen. Op dit moment
vinden er in elk ziekenhuis stevige discussies plaats over het zorgaanbod. Veel bestuurders zijn daar overigens al veel langer mee
bezig. Dilemma’s omtrent productportfolio, de juiste samenwerkingsverbanden, de vestigingsplaats die past bij de positionering en
een kostenniveau dat daarmee in een juiste verhouding staat, zijn
aan de orde van de dag. De financiële eisen die aan ziekenhuizen
gesteld worden, worden daarmee een stuk zwaarder.
Zorg versus kosten
Ook de technologische vooruitgang leidt tot hoofdbrekens.
De constante ontwikkeling van betere, snellere maar vaak ook
duurdere technieken, zorgt ervoor dat de bij aanschaf hypermoderne apparaten een jaar later alweer ouderwets zijn. Deze
ontwikkeling zorgt voor een duivels dilemma: doen we zeer grote
vervangingsinvesteringen of accepteren we het huidige niveau
van onze patiëntenzorg? Daarnaast zorgen dezelfde technologische vernieuwingen weliswaar voor efficiency, maar veel minder
duidelijk is welk effect dit heeft op het werk van zorgverleners en
ander personeel.
Druk op financiële resultaten
Hoewel de resultaten van ziekenhuizen over 2013 een stijgende lijn
tonen, zorgen de onderliggende cijfers voor de nodige onrust. Op
het eerste gezicht lijken de ziekenhuizen het financieel goed te maken,
maar operationeel draaien ziekenhuizen verlies. De financiële druk op
ziekenhuizen neemt toe en met het wegvallen van de transitiebaten
vanaf 2014, zijn ook de verwachtingen voor de komende jaren somber.
Medisch specialisten en ziekenhuis
De invoering van de nieuwe financieringsstructuur voor medisch
specialisten, per januari 2015, blijft een ingewikkeld vraagstuk.
Hoewel de wettelijke veranderingen relatief overzichtelijk zijn, is
de daadwerkelijke implementatie een groot dilemma voor zowel
bestuurders als medisch specialisten. De relatie tussen bestuur
en medisch specialisten, de inrichting van de ziekenhuisorgani-
4
| Business model gezondheidszorg op de schop
satie en de wijze waarop de medisch specialisten zich hebben
georganiseerd wordt in één klap compleet opnieuw gedefinieerd
en zal zich verder ontwikkelen.
kernactiviteiten en beleggen taken op het gebied van eigendom
en beheer van apparatuur, vastgoed en ondersteunende
diensten bij externe partijen.
Transparantie
In de roep om meer transparantie staat de positie van het ziekenhuis in toenemende mate onder druk. Zorgverzekeraars, de
overheid en niet in de laatste plaats de patiënt zelf vragen om
meer openheid over succes, resultaat en falen. Ook in relatie
tot medewerkers is transparantie een belangrijk gespreksonderwerp, gezien de discussie over het inzichtelijk maken
van prestatie-indicatoren en het belonen van medewerkers.
Hoe transparant wil het ziekenhuis zijn over haar sterftecijfers
of in een financieel moeilijke periode?
Ziekenhuizen gaan steeds meer samenwerken. Dit geldt niet alleen
voor de samenwerking tussen ziekenhuizen in de regio onderling,
maar ook voor de samenwerking met huisartsen en andere eerstelijns voorzieningen. Hierdoor gaat het zorglandschap sterk veranderen. Samenwerking, consolidaties en faillissementen gaan ertoe
leiden dat het aantal ziekenhuizen in de nabije toekomst halveert.
Patiënt centraal
Tenslotte blijft de zorg altijd draaien om de patiënt zelf. Ook diens
rol en invloed verandert echter. Consumenten worden steeds
mondiger, stellen steeds hogere eisen aan de verblijfsomgeving
waarin zij zorg verkrijgen en verlangen steeds meer invloed op de
diagnose en de behandeling. Het ziekenhuis moet de geleverde
zorg richting de patiënt in alle facetten herzien.
Kennis en data ontsloten
Ziekenhuizen ontkomen er niet aan om concrete innovaties door
te voeren in alle processen. De druk op de kosten dwingt ertoe
doelmatiger te gaan werken. Het aanboren van kennis wordt
steeds belangrijker. Het ziekenhuis dat de meest effectieve of
economische voordelige behandeling kan aanbieden, laat de
concurrentie achter zich.
Onderzoek staat onder druk
De Nederlandse wetenschap speelt internationaal een vooraanstaande rol. Door bezuinigingen en internationale competitie
staat onze positie echter onder druk. De samenleving staat steeds
kritischer ten opzichte van de uitkomsten van onderzoek en de
behoefte aan innovatie en concrete oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken neemt steeds verder toe.
De betekenis van data voor ziekenhuizen neemt fors toe. Patiënten verwachten dat zij online hun zorg kunnen beïnvloeden terwijl
zorgverzekeraars inzicht vragen in prijsopbouw en de overheid
transparantie over de zorgkwaliteit verlangt. Het stroomlijnen en
optimaliseren van de huidige datastromen zorgt voor inzicht en
concurrentievoordeel.
Onze visie
Concentreren op kernactiviteiten, verder samenwerken
Ziekenhuizen gaan zich – gezien de financiële ontwikkelingen en
de veranderende rol van de patiënt – concentreren op de patiënt
óf op de zorgverzekeraar. Zij maken een bewuste keuze tussen
twee strategieën:
•
Customer intimacy richting patiënten: de zorggebruiker
komt op de eerste plaats.
•
Operational excellence richting zorgverzekeraars: het bieden van
betrouwbare producten tegen een scherpe prijs staat voorop.
Ziekenhuizen zullen zich steeds vaker afvragen wat de reden
van hun bestaansrecht is. Ze gaan zich concentreren op hun
Daarnaast is verdere samenwerking tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties essentieel om te voorzien in de behoefte
aan concrete oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.
De volgende stap op medicatiegebied is personalized medicine;
iedere patiënt krijgt de juiste medicatie in de juiste hoeveelheid
op de juiste plaats in het lichaam toegediend. Personalized
medicine wordt algemeen beschouwd als één van de meest
veelbelovende ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De toegenomen mogelijkheden om het erfelijke materiaal van individuele
patiënten te analyseren, leidt tot maatwerk in zorg en preventie.
Nieuwe governance
Ten slotte dienen ziekenhuizen een fundamenteel antwoord te
formuleren op de vraag hoe zij met specialisten moeten samenwerken. De beantwoording van die vraag gaat veel verder dan
uitsluitend het behoud van de fiscale positie van de dokters.
Wij verwachten dat veel ziekenhuizen uiteindelijk doorontwikkelen
naar een participatiemodel.
Business model gezondheidszorg op de schop |
5
2
Jeugdzorg
concentreert zich op
kerntaak
Dilemma’s van bestuurders
Breed aanbod of niches?
In de loop der jaren is het aanbod van de jeugdzorg sterk in de
breedte gegroeid. De komende jaren zien we een tegengestelde beweging. Zorgorganisaties zullen zich strategisch moeten gaan heroriënteren, mede afgestemd op de lokale marktsituatie. Ze moeten
zich afvragen of zij een breed aanbod aan (jeugd)zorg aan willen
bieden of dat zij kiezen voor op niches gerichte zorg. In samenhang
daarmee dienen zij zich te profileren om duidelijk te maken waarmee ze zich onderscheiden van andere jeugdzorgzorgaanbieders.
Zorgpakket en samenwerking
De strategische keuzes die bestuurders in de jeugdzorg maken,
kunnen voor zorgorganisaties leiden tot significante koerswijzigingen. De jeugdzorg moet voor ieder bedrijfs- en zorgonderdeel
beoordelen wat de toekomstige toegevoegde waarde is en met
welk zorgpakket de organisatie de toekomst ingaat. Afhankelijk
van de aanbodstrategie kan nauwe samenwerking met andere
zorgaanbieders (zowel binnen als buiten de jeugdzorg – bijvoorbeeld met GGZ-instellingen) gewenst zijn.
6
| Business model gezondheidszorg op de schop
Gemeenten
Gemeenten zijn vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de
uitvoering van de jeugdzorg. Gezien de snelheid van invoering en
de impact die dat heeft op alle partijen, is het nog maar de vraag
of alle gemeenten wel voldoende voorbereid zijn en voldoende
kennis hebben om deze taken uit te voeren. Los daarvan leidt
de transitie naar lokale budgetverantwoordelijkheid in combinatie met een bovenregionaal georganiseerd zorgaanbod tot
omzet onzekerheid. Omdat de uitvoering van de jeugdzorg
voor gemeenten nieuw is, zullen zorgorganisaties hun kennis
en ervaring gebruiken om gemeenten voor te lichten over hun
nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Dit zal de relatie met de
gemeenten ten goede komen.
Contracten
De veranderende bekostiging van de jeugdzorg leidt tot zorgen
bij bestuurders in de jeugdzorg. De angst bestaat dat de komende aanbestedingstrajecten het scenario volgen zoals eerder in
de thuiszorg het geval was en dat zorgorganisaties minder voor-
delige contracten zullen kunnen afsluiten. Voor organisaties
die contracten mislopen, heeft dat mogelijk sterk negatieve
consequenties voor hun omzet.
bezuinigingen (door gemeenten) die kunnen oplopen
tot 30%. Dit maakt een scherpe aanbodstrategie en een
‘lean & mean’, flexibele organisatie onontbeerlijk.
Personeel
Het verwachte tekort aan goed en beschikbaar zorgpersoneel
werpt zijn schaduw vooruit. De Jeugdzorg heeft relatief veel
jonge mensen in dienst, die door hun leeftijd de ervaring
ontberen die nodig is voor de problematiek van de doelgroep.
Slinkende budgetten maken het bovendien moeilijker om oudere
zorgprofessionals, ruwweg een kwart van het totale medewerkersbestand, aan boord te houden.
Voor kleinere instellingen die er niet in slagen contracten met
gemeenten af te sluiten is het perspectief somber. Hetzelfde
geldt voor bovenregionale instellingen die geen scherpe focus
hebben en onvoldoende bij gemeenten zijn aangehaakt.
Organisaties in de jeugdzorg die zich aantoonbaar onderscheiden in termen van kwaliteit en veiligheid hebben een duidelijk
concurrentievoordeel.
Efficiency
Om toekomstige bezuinigingen het hoofd te kunnen bieden
moeten zorgorganisaties naast het kiezen van een aanbodstrategie ook (financieel) flexibel zijn. Een toekomstbestendige
bedrijfsvoering is meer dan ooit noodzakelijk: hoe zowel lean
& mean als in control zijn.
Onze visie
Kernzorg blijft over
De huidige bezuinigingsronde, waarin de zorgfinanciering meer
en meer wordt beperkt, leidt tot een scherp onderscheid in het
zorgaanbod: kernspecialismen blijven noodzakelijk, de rest wordt
‘nice to have’. De vraag voor iedere jeugdzorgorganisatie is: welke
(jeugd)zorg bieden we? Alle jeugdzorg, alleen die jeugdzorg
waar echt vraag naar is of zowel jeugdzorg als niet-jeugdzorg?
Afhankelijk van de aanbodstrategie kunnen er in verregaande
mate samenwerkingsvormen ontstaan tussen jeugdzorgorganisaties onderling en met GGZ-organisaties.
Het zal nog enige tijd duren voordat gemeenten in staat zullen
zijn hun nieuwe rol ten aanzien van de jeugdzorg adequaat uit
te voeren. Gemeenten zullen voor hun eigen functioneren dus
vooralsnog in veel opzichten afhankelijk zijn van de jeugdzorginstellingen zelf.
Onderscheidende positionering
Om de aanbodstrategie te bepalen, wordt het onderscheidend
vermogen van de organisatie van essentieel belang. Focus,
achtergrond, geografie, concurrentie en huidige expertise zijn
onderwerpen waarop ook jeugdzorgorganisaties zich gaan
onderscheiden. Dat jeugdzorgorganisaties hierbij aan marketing
en branding gaan doen is onvermijdelijk. De zorgsector volgt
ook in dit opzicht de marktwerking van de private sector.
Zonder twijfel zal de bezuiniging in de jeugdzorg niet beperkt
blijven tot de door het Rijk aangekondigde 15%. Jeugdzorginstellingen zullen zich dus moeten voorbereiden op verdere
Business model gezondheidszorg op de schop |
7
3
De GGZ gaat van
‘alles doen’ naar
selectieve profilering
Dilemma’s van bestuurders
Financiële weerbaarheid
Uit de EY Financiële Barometer 2014, die inzicht verschaft in de
financiële weerbaarheid van zorgorganisaties, blijkt dat de GGZ in
een nieuwe fase is beland. Duidelijk wordt dat de zorgen nu echt
toenemen. Door de regierol van de zorgverzekeraars, toenemende
aandacht voor correct declareren en ingrijpende wijzigingen in
wet- en regelgeving (zoals DBC-bekostiging en herschikking van
de zorg) verandert er ineens veel. Daarom is het voor GGZ-instellingen een uitdaging om een nieuw evenwicht te vinden tussen
opbrengsten en kosten. Jarenlang is sprake geweest van een autonome groei en een min of meer stabiele resultaatontwikkeling,
maar nu staan de rentabiliteit en liquiditeit danig onder druk.
Overgang naar marktwerking
GGZ-organisaties moeten in een relatief korte tijd de overgang
realiseren naar volledige marktwerking. Tegelijkertijd worden zij
geconfronteerd met een veelheid aan ontwikkelingen (zoals de
introductie van routine outcome metingen en de roep om meer
transparantie) die in de samenhang complex zijn en daardoor niet
8
| Business model gezondheidszorg op de schop
eenvoudig te implementeren. In veel situaties ontbreekt stuurinformatie (bijvoorbeeld over doorloop- en wachttijden) en kunnen
veel zorgorganisaties onvoldoende tijdig factureren waardoor
liquiditeitsissues vaker voorkomen dan ooit in de GGZ is vertoond.
Financieel inzicht noodzakelijk
Onder alle bekostigingsregimes (DBC/ZVW, WMO, WLZ) is het
noodzakelijk om goed inzicht te hebben in zorgproducten,
de personele inzet en kosten die hiermee gemoeid zijn en de
consequenties voor prijsonderhandelingen. Naast het klassieke
statische begroten dienen GGZ-organisaties meer dan voorheen
grip te krijgen op hun toekomstige patiëntstromen zodat ze de
organisatie hierop kunnen afstemmen.
Transparantie
Transparantie ten aanzien van de effecten van behandeling
en begeleiding winnen sterk aan belang in de GGZ. Daarnaast
koppelen moderne zorgorganisaties een toenemend kostenbewustzijn aan de bereidheid aan te tonen dat hun zorg-
processen kosteneffectief zijn ingericht. In dat verband is ook
het reduceren van praktijkvariatie, met name overbehandeling,
een blijvend punt van aandacht.
Onze visie
Herschikking, klassieke organisaties verdwijnen
De GGZ is een bijzondere sector omdat hier de curatieve en langdurige maatschappelijke zorg samenkomen. Door overheidsbeleid
en inkoopbeleid van zorgverzekeraars treedt momenteel een
herverdeling van de zorg op: de generalistische zorg moet zoveel
mogelijk door of in de eerste lijn worden uitgevoerd, terwijl de
dure specialistische zorg juist bovenregionaal moet worden
uitgevoerd. Dit stelt hoge eisen aan samenwerking, flexibiliteit
en dossieruitwisseling. Het is sterk de vraag of de GGZ hiervoor
momenteel voldoende is toegerust.
De herschikking die zich momenteel in de GGZ voltrekt, leidt op
termijn tot het verdwijnen van de grote instellingen die een compleet aanbod op het gebied van geestelijke gezondheidszorg in huis
hadden. Specialisatie dwingt zorgorganisaties tot een vorm van
selectieve profilering. Op zich een goede ontwikkeling, omdat de
kwaliteit van de zorg er bij gebaat is. Onvermijdelijk zullen er echter
ook instellingen zijn die hun zelfstandigheid verliezen, dan wel links
en rechts worden ingehaald door commerciële initiatieven.
Samenwerken en shared services
Op het terrein van de langdurige en maatschappelijke zorg
verandert de bekostiging: GGZ-organisaties krijgen te maken met
een nieuw speelveld van belangen van gemeenten, woningbouwcorporaties en zorginkoop. De GGZ moet strategische samenwerkingsrelaties aangaan met eerste- en derdelijnszorg. Er ontstaan
nieuwe samenwerkingsconstructies waarbij, naast fusies, ook
andere samenwerkingsvormen ontstaan zoals anderhalvelijnszorg en shared services (zoals samenwerken op backofficeprocessen) een optie zijn.
ICT en technologie veranderen zorgaanbod
De aard en inhoud van het zorgaanbod zal sterk veranderen. De
zorg moet waar mogelijk ambulant worden geboden en het aantal bedden gaat fors omlaag. eHealth en ICT-toepassingen voor
zorg op afstand hebben veel potentie om de zorg efficiënter en
effectiever te maken en bovendien aantrekkelijker voor de cliënt.
Hierdoor veranderen zorgprocessen: er zal sprake zijn van meer
regie bij de cliënt, meer zorg op afstand, meer virtuele groepen
van cliënten met vergelijkbare aandoeningen en meer technologie
in het behandelproces. Voor de GGZ is dit een majeure verandering
die in belangrijke mate wordt afgedwongen door de cliënt.
Een ingewikkelde kwestie is het organiseren van geestelijke
gezondheidszorg voor mensen met chronische aandoeningen.
Dat vereist samenwerking met thuiszorg en huisartsen.
De maatschappelijke verankering van deze zorg (beschermde
woonvormen, voorzieningen op wijkniveau) is een belangrijk
punt van aandacht. Mede als gevolg van financiële krapte vergt
dit veel tijd voor overleg met bijvoorbeeld gemeenten en woningbouwcorporaties.
Operational excellence
Onder financiële druk gaat het zorgaanbod veranderen: meer
zorg met minder geld, luidt het devies. De nadruk komt te
liggen op operational excellence door onder andere de zorg te
standaardiseren en protocolleren. Dat biedt mogelijkheden om
zorgprocessen efficiënter te organiseren en de beschikbare
capaciteit van behandelaren, bedden en vierkante meters beter
te benutten. Het belang voor de patiënt is een transparant zorgproces, korte wachttijden en toename van de voorspelbaarheid.
De middelen hiervoor zijn de introductie van zorgpaden,
evidenced based behandelmethodes en inzicht in tijdsbesteding
en kosten van zorgtrajecten.
Business model gezondheidszorg op de schop |
9
4
Van zorg leveren
naar zorg vermarkten:
de VVT wordt
bedrijfsmatig
Dilemma’s van bestuurders
Zorgaanbod
Wat is de koers ten aanzien van het zorgaanbod: de organisatie
inkrimpen en minder intramurale zorg aanbieden of de organisatie
aanpassen en meer extramurale zorg aanbieden? Deze keuze
is van fundamenteel belang vanwege het effect op de bedrijfsvoering. Die moet flexibel zijn en met de organisatie meebewegen.
ders in de zorg. Gaat de organisatie voor eigen vastgoed of voor
commercieel vastgoed? Richt de organisatie zich op een hoog of
een laag marktsegment?
Personeelsbeleid
Een flexibele organisatie met andere cliënten dan in het verleden
stelt andere eisen aan haar medewerkers. Daarnaast vraagt een
omslag naar extramuralisering een manier van werken waarbij
meer en meer wordt gestuurd op resultaat.
Extramuraal of intramuraal business model kiezen
De VVT gaat de komende jaren ingrijpend veranderen. Er zal
simpelweg sprake zijn van een tweedeling: organisaties die het
redden en organisaties die het niet redden. Met de scheiding
van wonen en zorg ontstaat er voor organisaties in de VVT de
uitdaging om extramurale zorg verder uit te bouwen. Dat vereist
een volstrekt ander businessmodel dan in de oude, volledig
intramurale situatie. Wij verwachten dat uiteindelijk ongeveer
één op de vier instellingen er niet in zal slagen deze omschakeling
succesvol te realiseren.
Van inkoop naar verkoop
Intern is een verandering zichtbaar van zorginkoop naar zorgverkoop. Hoe meer de organisatie afhankelijk is van de gemeente en
eventuele aanbestedingen, hoe meer de organisatie haar positie,
profiel en zorgaanbod zal moeten aanscherpen.
Vastgoed
De positie van het vastgoed blijft een dilemma voor de bestuur-
10
| Business model gezondheidszorg op de schop
Onze visie
Scherpe positionering en marketing
Door de extramuralisering van de lichte ZZP’s zal de traditionele
Verpleging & Verzorging ophouden te bestaan. De verpleging blijft
intramuraal plaatsvinden en de rest wordt thuiszorg. De vergrijzingsgolf zal langzamer gaan dan de extramuralisering, waarmee de
intramurale sector zal krimpen. Om als organisatie het hoofd te
bieden aan deze krimp zijn een hoge kwaliteit, een aantrekkelijke
prijs en onderscheidend vermogen van levensbelang. Zorgorganisaties zullen zichzelf onvermijdelijk sterker in de markt
gaan zetten, en daarbij de marketing en profilering oppakken.
Binnen de VVT neemt de verpleging een aparte positie in. Deze
zal voor een belangrijk deel ‘stand alone’ kunnen voortbestaan en
zich minder dan bijvoorbeeld de thuiszorg moeten oriënteren op
samenwerking en ketenvorming. Voor het klassieke bejaardenhuis is er niet veel winst te behalen en is de toekomst in feite een
‘survival of the fittest’.
Alle organisaties zullen heel bewust de jonge en vitale oudere
opzoeken, om zo vroeg mogelijk in het zorgproces te participeren. Op deze manier stellen zij toekomstige inkomsten zeker.
prijzen op een laagtepunt, een gevolg van aanbestedingsprocedures waardoor alle lucht uit de prijzen is geknepen. Gemeenten
zullen zich dat ook realiseren en om die reden steeds meer gaan
sturen op kwaliteit.
Samenwerken en fusies richting extramuraal
De grote vraag is waar de VVT over enkele jaren staat, dat is
echt een punt van zorg. De grote zorgorganisaties lijken kansrijker
om de overgang naar extramuralisering succesvol te maken.
Kleinere intramurale zorgorganisaties zullen steeds meer samen
gaan werken. Horizontale en verticale samenwerking – maar
zeker ook fusies – zijn nodig om de noodzakelijke grootte te
behouden om de overhead te kunnen financieren.
Inzet van ICT en technologie zorgen voor voorsprong
Met het oog op een betere kwaliteit van wonen en leven vormt
de inzet van domotica en smart health een cruciaal punt.
Een juiste implementatie zorgt voor een kostendaling, waarmee
organisaties een voorsprong nemen.
De cliëntengroep die extramuraal blijft wonen zal zorg ontvangen
van professionele thuiszorgorganisaties. In dit segment liggen de
Business model gezondheidszorg op de schop |
11
5
Kostprijs wordt
bepalend in de
gehandicaptenzorg
Dilemma’s van bestuurders
Financiering
Hoewel de situatie in de gehandicaptenzorg stabieler is dan in
andere onderdelen van de zorgsector, doen zich ook hier ontwikkelingen voor die de aandacht van bestuurders vragen. Allereerst
is er de overheveling van delen van de financiering naar de
gemeente en zorgverzekeringswet. Voor bestuurders ontstaan
hiermee meerdere contractpartners, met ieder hun eigen wensen en eisen. Hierop tijdig anticiperen wordt de komende periode
een van de grote dilemma’s.
Flexibiliteit
Door de financiële onzekerheid, neemt ook de roep om flexibiliteit in kosten toe. Men dient het vastgoed af te stemmen
op de veranderende zorgvraag. Daarbij dient er in grote mate
ingezet te worden op extramurale zorg. Minder formele zorg en
meer mantelzorg en buurtzorg zijn de sleutelbegrippen voor de
komende periode.
Nieuwe technologie
Een belangrijk vraagstuk is de inzet van nieuwe technologie.
Cliënten en hun families voorzien een steeds prominentere rol
12
| Business model gezondheidszorg op de schop
voor technologie in het zorgproces. Technische mogelijkheden
kunnen bijdragen aan een flexibele inzet van personeel, doordat
domotica en robotica steeds meer onderdeel worden van begeleiding door onder andere de reductie van slaapdiensten.
Vergrijzing
De voortgaande vergrijzing onder bewoners van instellingen
in de gehandicaptenzorg is een blijvend punt van aandacht.
Deze oudere gehandicapten vragen om een combinatie van
gehandicaptenzorg én ouderenzorg, maar ook om woningen
die aangepast zijn op de bijkomende lichamelijke problematiek.
Onze visie
Richten op ander cliëntprofiel
In algemene zin verwachten wij dat, anders dan in veel andere
onderdelen van de zorg, de gehandicaptenzorg de komende
jaren een lineaire ontwikkeling doormaakt. Voor een zorgsegment
dat zich traditiegetrouw al richt op het realiseren van maximale
mogelijkheden van cliënten binnen aanwezige financiële grenzen
is er geen noodzaak om het zorgaanbod op een volstrekt andere
leest te schoeien.
De IQ-grens zal steeds verder opgetrokken worden. Dit houdt
in dat de sector zich zal gaan richten op de doelgroep van de
zwaardere cliënten. Dit zorgt voor een ander profiel voor de
zorgorganisaties. Daarnaast gaan organisaties in de gehandicaptenzorg zich qua verkoop steeds meer richten op de resterende
jonge cliënten. Aangezien de ‘switching barriers’ hoog zijn,
bieden jonge cliënten voor langere tijd financiële zekerheid.
Inzet ICT en technologie voor betere zorg en betrekken cliënt
en familie
Ook in de gehandicaptenzorg gaan organisaties die er in
slagen eHealth succesvol te implementeren het verschil maken.
Cliënten en familieleden verwachten steeds meer inzicht in
het behandelingsproces, waarin de inzet van domotica en
robotica verder zal toenemen. Of de ICT-infrastructuur van
zorgorganisaties hierop is berekend, is echter nog maar de
vraag. Zorgorganisaties zullen van geval tot geval moeten
beoordelen of met de inzet van nieuwe technologie voldoende
‘winst’ kan worden behaald om de investering te rechtvaardigen.
Betrokkenheid families groter
De laatste jaren is de trend zichtbaar dat familieleden naast
meer inzicht ook meer inspraak willen in het behandelingsproces. Ze gaan zelfs over tot het zelfstandig oprichten van
kleinere zorgorganisaties. Hoewel deze trend de komende jaren
kleinschalig van omvang zal blijven en geen directe bedreiging
vormt voor het voortbestaan van de gehandicaptenzorg in zijn
huidige vorm, is de passie die in dergelijke initiatieven wordt
gestoken wel een duidelijk signaal waar gevestigde organisaties
van kunnen leren.
Business model gezondheidszorg op de schop |
13
6
Van administrateur
naar organisator,
de zorgverzekeraar
blijft aan zet
Dilemma’s van bestuurders
Concentratie en focus
Met vier grote spelers op de markt (samen goed voor 92%
marktaandeel), strenge toelatingseisen vanuit de overheid en
significante schaalvoordelen, blijft de zorgverzekeringsmarkt in
de toekomst geconcentreerd. Door het afschaffen van ex post
compensatie en de beperkte accuratesse van de vereveningsregeling, hebben de kleine zorgverzekeraars een uitdagend
bestaan. Zij kiezen voor een regionale benadering of focus op
een bepaald marktsegment, waardoor ze toch schaalvoordelen
kunnen realiseren.
Zorgorganisator
Zorgverzekeraars ontwikkelen zich steeds verder in hun rol
als zorgregisseur of organisator. Waar ze vroeger enkel als
financiële bemiddelaar en administrateur optraden tussen
klant en zorgverlener, is hun taak vandaag de dag het beheersen
van de kosten en het borgen van kwaliteit en toegankelijkheid.
Een afweging die op zich lastig is. Want het stelt verzekeraars
voor dilemma’s waar andere partijen in de zorg hun vingers
liever niet aan branden.
14
| Business model gezondheidszorg op de schop
Selectief inkopen
Zorgverzekeraars gaan steeds vaker zorgaanbieders selecteren
op bijvoorbeeld ICT-infrastructuur en de inzet van eHealth. En
zeker bij hoog complexe zorg speelt het inkopen op basis van
kwaliteit, naast de prijs, een steeds grotere rol. Het selectief
inkopen van zorg dwingt zorgaanbieders transparant te zijn over
de geleverde zorg. Dit versterkt de trend dat zorgorganisaties
zichzelf vaker positioneren als specialisten en zich concentreren
op hun expertisegebieden. Dit is goed voor de kwaliteit van zorg
maar kent ook een keerzijde: de verzekerde kan niet meer overal
terecht voor specialistische zorg. De klant laten inzien dat deze
daar toch bij gebaat is, blijft een uitdaging voor verzekeraars.
Differentiatie op prijs en kwaliteit
In de slag om de klant gaat de zorgverzekeraar zich verder differentiëren op prijs en de kwaliteit van de door hun gecontracteerde zorgverlener. Consumenten kiezen steeds minder vaak voor
een aanvullende verzekering en als ze er voor kiezen zien we
een trend van verlaging van de dekking. Ze kiezen het pakket dat
het best aansluit bij hetgeen ze het komende jaar nodig denken
te hebben aan zorg. Hoe moet de verzekeraar omgaan met dit
selectief winkelen van de consument?
Solidariteit en technische mogelijkheden
De toenemende druk op het solidariteitsbeginsel en de groeiende kloof tussen wat medisch-technisch mogelijk is en de betaalbaarheid daarvan, dwingt de zorgverzekeraars tot het maken
van lastige keuzes. Welke criteria dient een zorgverzekeraar te
hanteren om zo een juiste afweging te kunnen maken tussen
behandelmogelijkheden enerzijds en de betaalbaarheid van het
zorgaanbod anderzijds? Hoever zijn we bereid te gaan om het
solidariteitsbeginsel staande te houden? Als het bijvoorbeeld
gaat om overcapaciteit van het zorgaanbod in een regio, kan
een zorgverzekeraar uit bedrijfseconomische overwegingen een
keuze maken uit het bestaande zorgaanbod. Dat wil echter niet
zeggen dat zo’n keuze in de ogen van de publieke opinie, de
regionale pers en de politiek makkelijk wordt geaccepteerd.
Big data
Een bijzonder punt van aandacht is de inzet van big data in de
zorg. Dit biedt ontegenzeggelijk kansen om ziekten te voorspellen of te voorkomen (preventie) en het kan daarmee een grote
en belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van leven.
Privacy en dataveiligheid zijn belangrijke randvoorwaarden.
Tegen de achtergrond van verhitte discussies in de samenleving
over het aanwenden van zorgdata voor commercieel gebruik,
is nog onduidelijk welke rol zorgverzekeraars bij de inzet van big
data gaan innemen.
Digitalisering
De zorgverzekeraars hebben al flinke stappen gemaakt richting
digitalisering. Zo worden inmiddels bijna alle declaraties digitaal
toe- of afgewezen. Maar er is nog veel te winnen in het inzetten
van digitale vaardigheden op het gebied van marketing en sales,
maar ook in de interactie met de klant. Momenteel vindt nog
een groot deel van de interactie schriftelijk of telefonisch plaats
in plaats van digitaal. Echt goede zelfhulp tools voor klanten
zijn er nog maar mondjesmaat, zeker in vergelijking met andere
industrieën zoals telecom en banken. Het verbinden van de
operationele, klantwaarde/interactie, technische en functionele
aspecten in het digitaliseren is een grote uitdaging voor de
zorgverzekeraar.
Cultuur en vaardigheden
Historisch gezien komen de grote zorgverzekeraars voort uit de
cultuur van de ziekenfondsen. Er is in veel gevallen hard gewerkt
om deze semi-overheidsachtige culturen te veranderen
naar meer resultaat en doelgerichtheid, ondernemerschap,
efficiëntie, oprechte klantgerichtheid en wendbaarheid.
De nieuwe rollen die de zorgverzekeraars hebben betekent
ook veel voor de benodigde vaardigheden in bijvoorbeeld
analytische- en management vaardigheden, professionele
zorginkoop en transformatie/verandermanagement.
Onze visie
Regiovisie en klantvertrouwen
Zorgverzekeraars gaan eisen stellen aan de doelmatigheid en
economische effectiviteit van de ingekochte zorg. Zij zullen zorg
zonder aantoonbare bijdrage niet meer inkopen. Zorgverzekeraars
zullen hun regiovisies verder gaan uitdiepen en monitoren op de
doelmatigheid per zorgtraject. Het dilemma hierbij blijft hoe de
overcapaciteit in de zorgmarkt te reduceren met behoud van het
klantvertrouwen. Dit klantvertrouwen is namelijk de basis voor
zorgverzekeraars om hun rol als organisator goed in te vullen en
de beste zorg, per beschikbare premie te kunnen leveren.
Resultaat strategisch inzetten
In de toekomst zullen zorgverzekeraars het exploitatieresultaat strategisch inzetten. Het is vandaag de dag al toegestaan
exploitatieresultaat uit te keren, echter gebeurt dit nog niet
omdat zorgverzekeraars anders geen gebruik mogen maken van
de reserves die zij onder de Ziekenfondswet hebben opgebouwd.
Vanaf 2016 loopt deze wachttijd af waardoor mogelijk een strategische herijking plaatsvindt. Zo zouden zorgverzekeraars dit
resultaat kunnen investeren in nieuwe behandelingen, preventie
of intiemere samenwerkingsverbanden in regio’s waar zij veel
klanten hebben. Daarnaast blijft de strategie gericht op het op
peil houden van de solvabiliteit, de maximale zorg te kunnen
leveren voor de beschikbare premie en het betaalbaar houden
van de premie voor de klant.
Patient centric networks
Door middel van de ontwikkeling van patient centric networks
(PCNs) kan de zorgaanbieder gerichter inspelen op de wens
van de patiënt, meer vorm geven aan preventie en veel kosten
besparen voor de verzekeraar. Zorgverleners, mantelzorgers en
de patiënt zelf worden, door dit netwerk, met elkaar verbonden.
De vorming van patient centric networks kan goed gefaciliteerd en
(financieel) ondersteund worden door zorgverzekeraars alhoewel
de zorgaanbiedermarkt vooral ook zichzelf zal moeten innoveren.
Business model gezondheidszorg op de schop |
15
7 Uw dilemma’s, onze thema’s
In het licht van de in dit document geschetste dilemma’s maken
wij ons sterk om samen met toezichthouders, bestuurders en
het management van zorgorganisaties te bouwen aan een betere gezondheidszorg. Het zijn immers niet de geringste issues
waar de Nederlandse gezondheidszorg voor staat.
1
2
3
4
16
Fusies en samenwerkingsverbanden
(bijvoorbeeld integratie, juridisch,
belasting)
Kostenreductie en
prestatieverbetering
(bijvoorbeeld tactisch plannen)
Shared services
Strategische inzet van ICT, technologie
en data (bijvoorbeeld EPD/ZIS, ECD,
e-/mhealth, data analytics, domotica,
information security en data privacy)
| Business model gezondheidszorg op de schop
Om onze visie te vertalen naar concrete initiatieven, zetten wij
in op zeven strategische thema’s:
5
6
7
Strategie (bijvoorbeeld medisch
specialist 2015, strategic alignment)
Stakeholder trust & compliance
Wet normering topinkomens
Ons aanbod
•
Wij werken volledig multidisciplinair met alle diensten op
het gebied van Assurance, Tax, Law, Transactions en Advisory
onder één dak. Dat betekent dat uw vraagstukken nooit
eenzijdig worden benaderd, maar dat we alle aspecten
meenemen in de oplossingen die we bieden.
•
Al onze professionals hebben een volledige focus op de
gezondheidszorg. Zij zijn volledig toegewijd aan uw sector.
Meerdere van onze professionals zijn bovendien medisch
geschoold. Wij spreken de taal van de medische wereld.
Daarnaast wonen en werken onze professionals verspreid
over heel Nederland. U werkt altijd samen met een specialist
die uw regio en lokale markt uitstekend kent. Voor toegang
tot de best practices uit de internationale gezondheidszorg
is bovendien ons wereldwijde netwerk beschikbaar.
•
We hebben meer dan 25 jaar bewezen ervaring in de sector.
Wij zijn actief voor UMC’s, topklinische ziekenhuizen, algemene
ziekenhuizen, organisaties in GGZ, VVT en gehandicaptenzorg,
zorgverzekeraars en het ministerie van VWS. Onze meerwaarde bewijst zich niet alleen in specialistische kennis van
zorg-segmenten maar ook in onze kennis van dwarsverbanden,
trends en ontwikkelingen.
•
Uitgebreide kennis van aanpalende sectoren life sciences,
biotech en medische technologie.
Overige EY Health Care
publicaties
Kijk op www.ey.nl/health voor al onze publicaties of
download de EY Insights app voor mobiele apparaten.
17
18
| Visie EY op de gezondheidszorg in Nederland
Onze mensen
G.W. (Bert) Hilverda RA
Sectorvoorzitter Health Care &
Life Sciences
Assurance partner, Den Haag
+31 88 407 40 77
[email protected]
Drs. M.J. (Mark) Noordhoff RA
Assurance partner, Groningen
+31 88 407 25 70
[email protected]
Drs. A.J. (Ad) Buisman RA
Real Estate Advisory partner, Zwolle
+31 88 407 94 33
[email protected]
Dr. M.E.M. (Monique) van Dijen
Health Advisory partner, Amsterdam
+31 88 407 29 01
[email protected]
H. (Henk) de Wilde RA
Assurance director, Den Haag
+31 88 407 40 78
[email protected]
T. (Tristan) Dhondt
Real Estate Advisory partner,
Amsterdam
+31 88 407 10 06
[email protected]
Drs. J. (Jules) Verhagen RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 18 88
[email protected]
Ir. W.S.R. (Wilco) Bothof
Advisory partner Health Care
& Life Sciences, Amsterdam
+31 88 407 24 71
[email protected]
Drs. W. (Wolter) Pot
Tax partner, Den Haag
+31 88 407 38 53
[email protected]
Drs. M. (Michèle) Hagers RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 15 76
[email protected]
Drs. F.M.P. (Patrick) Boertien RA
Transaction Advisory partner, Zwolle
+3188 407 94 18
[email protected]
Mr. M.H.J. (Meindert) Eisenburger
Tax director, Den Haag
+31 88 407 38 46
[email protected]
Y.M. (Yvonne) Jansen RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 18 67
[email protected]
Drs. E.R. (Dolf) Bruins Slot RA
Transaction Advisory Partner
+3188 407 14 24
[email protected]
Mr. J.W. (Jan) Andringa
Partner HVG, Den Haag
+31 88 407 03 12
[email protected]
Drs. R.L.A. (Richard) Eveleens RA
Assurance partner, Den Haag
+31 88 407 40 81
[email protected]
Ir. J.G.G.V. (Guill) van den Boom RE
IT Advisory partner, Den Haag
+31 88 407 41 43
[email protected]
G.C. (Gaby) Heere
Director HVG, Amsterdam
+31 88 407 04 24
[email protected]
J.C.S.E. (Jan) Hendrikx RA
Assurance partner, Eindhoven
+31 88 407 46 92
[email protected]
Drs. A.M.W.J. (Angelique) Keijsers
RA
FIDS Advisory partner, Amsterdam
+31 88 407 18 12
[email protected]
Mr. H.J. (Hendrik-Jan) Bleijerveld
Partner HVG, Utrecht
+31 88 407 04 05
[email protected]
Drs. J.J. (Jaap) van Bennekom RA
Assurance partner, Utrecht
+31 88 407 61 50
[email protected]
drs. M.M.J.M (Marc) Welters RE RA
IT Risk Advisory Partner
+31 88 407 41 41
[email protected]
B. (Bart) Breggeman
Senior Business Development
Manager Health
+31 88 407 24 68
[email protected]
Drs. R.H.W.H. (Rob) Leensen RA
Assurance partner, Arnhem
+31 88 407 61 57
[email protected]
A.M. (Anne) van Hall
Health Insurance Advisory Partner
+31 88 407 23 68
[email protected]
Visie EY op de gezondheidszorg in Nederland |
19
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Over EY
EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction
en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten
die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen
in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen
toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan
al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij
het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze
cliënten en de maatschappij.
De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk
naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die
elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by
guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie
over onze organisatie, kijk op ey.com.
Over de sectorgroep Health Care
De professionals van de sectorgroep Health Care maken deel uit van
een wereldwijd netwerk dat zorgprofessessionals uit Assurance, Tax,
Transactions en Advisory samenbrengt en anticipeert op trends, de
gevolgen daarvan overziet en een visie ontwikkelt om op adequate wijze
op kritische sectorvraagstukken te reageren. Deze multidisciplinaire
benadering en bewezen kennis van de zorgsector, zowel nationaal als
internationaal, stelt ons in staat om u te helpen uw strategische doelen te
behalen en op koers te blijven.
© 2015 Ernst & Young Nederland LLP.
Alle rechten voorbehouden.
150002
ED 0116
Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene
leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor
het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de
wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde
of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke
aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.
ey.com/nl