Ons advies - opleidingsadvies

SMART
Fit voor de toekomst
Advies om te binden en boeien bij ALLtech
SMART
[2010]
INHOUD
Inleiding................................................................................................................................................................... 3
Visie ......................................................................................................................................................................... 3
Doelstelling ............................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Ons advies ............................................................................................................................................................... 4
Communicatie ..................................................................................................................................................... 4
Loopbaanpaden .................................................................................................................................................. 5
R&O cyclus .......................................................................................................................................................... 7
POP .................................................................................................................................................................... 10
Leidinggeven ..................................................................................................................................................... 11
Assesment ......................................................................................................................................................... 12
Subsidie ................................................................................................................................................................. 12
slotwoord .............................................................................................................................................................. 13
aanbieidngsbrief.................................................................................................................................................... 14
INLEIDING
Inleiding
Uw bedrijf is een internationale organisatie die verschillende specifieke technische diensten levert binnen
vooral de olie, gas en chemische industrie. In de specifieke technieken is AllTTech BV zowel nationaal en
internationaal marktleider. De organisatie is van oorsprong een Nederlandse organisatie en bestaat al ruim 180
jaar.
Het bedrijf is volop in ontwikkeling. Het centrale thema van nu is vooral gericht op het binden en boeien van
medewerkers. U wilt een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel de huidige als toekomstige medewerker en
dit ook uitstralen in de breedste zin van het woord. Belangrijke waarden zoals ontwikkeling, doorstroming en
goede communicatie spelen hierin een hoofdrol. Verbeteren impliceert dat er iets mis is, ontwikkelen
daarentegen, dat iets ontstaat wat er niet is. Wij gaan daarom niet verbeteren maar juist ontwikkelen.
Onze kracht is het zoeken en vinden van de goede aansluiting met wat al ‘staat’ in uw organisatie en dáár op
voortborduren!
VISIE
Binnen Opleidings- en adviesbureau SMART werken wij in multidisciplinair team aan deze opdracht.
We willen innoveren, inspireren en eruit springen. Om dit te bereiken zijn we open naar elkaar toe, gaan we
discussies niet uit de weg en blijven we kritische vragen aan onszelf en aan elkaar stellen. Onze visie vormt
hierbij ons uitgangspunt. De drie kernwaarden die opleidings- en adviesbureau SMART nastreeft zijn:
Betrokkenheid: Uw missie is onze opdracht. Door uw bedrijf goed te onderzoeken leven wij ons dusdanig in,
dat uw bedrijf ook een stukje ‘ons’ wordt. Hierdoor zijn wij in staat maatwerk te leveren waarin wij een goede
afstemming vinden tussen de vraag en de bedrijfsvisie van AllTech BV.
Ontwikkelen: Veranderingen binnen een bedrijf zijn goed, ontwikkeling betekent dat u wilt groeien! Het is
daarbij belangrijk dat de medewerkers meegroeien. Staat een van de twee stil, dan komt er niets van de grond.
Wij ervaren het als zeer waardevol dat wij mee mogen adviseren bij de groei van uw bedrijf en uw personeel!
Draagkracht: Medewerkers moeten meegroeien in de organisatieverandering, want elk verandertraject valt of
staat met de draagkracht die zij eraan toekennen. Dit vergt van ons een goede begeleiding en goede
communicatie. Ons doel is dat uw medewerkers met plezier werken en ervaren dat leren leuk en zinvol is. In dit
ontwikkeltraject zijn wij een betrouwbare en inspirerende partner voor uw bedrijf.
UW VRAAG
Kathy met feedback van Douwe Max 1a5
HET PROBLEEM
Uw probleem heeft betrekking op het invullen van bepaalde vacatures en het functioneren van de
medewerkers op MBO 4 niveau. Zij vormen de ruggengraat van de onderneming, maar stromen onvoldoende
door naar de functie van teamleider, senior en projectleider. Er zijn wel voldoende medewerkers met ambities
voor deze functies, maar vooral sociale en communicatieve vaardigheden zijn bij hun nog onvoldoende
ontwikkeld. De jongere werknemers stromen sneller door of uit. Operationeel managers (middenkader) nemen
weinig tot geen tijd om hun eigen mensen te beoordelen en loopbaanvragen komen nog helemaal niet ter
sprake. U geeft aan dat als er nu niets gebeurt over 7 jaar 40% van uw medewerkers het bedrijf zal zijn
uitgestroomd.
DOELSTELLING
Lever een advies om medewerkers op MBO-4 niveau blijvend te binden, boeien en ontwikkelen. Doe daarbij
recht aan de doelstellingen en waar mogelijk de thema’s binnen AllTech BV.
PILOTOMGEVING
De business unit Materiaalkunde. 199 medewerkers met MBO-niveau. De business unit Materiaalkunde kent 1
directeur (buiten beschouwing laten), 5 managers en 20 teamleiders.
ADVIES RANDVOORWAARDEN










Het programma moet een visitekaartje van de arbeidsmarkt zijn
Er moet duidelijk zichtbaar zijn dan AllTech BV het belangrijk vind om de loopbaan van de
medewerkers vorm te geven en uit te voeren.
Het programma moet zo ingericht zijn dat de medewerkers leren zich te ontwikkelen en dat zij
daarbij gestimuleerd worden door hun leidinggevenden.
Besteed aandacht aan het management voor, binnen en na het opleidingstraject.
De subsidiemogelijkheden moeten zijn aangegeven
Advies moet een voorstel tot uitvoering van het programma geven waarbij er een verdeling is
gemaakt wie welk gedeelte uitvoert (AllTech BV en/of wij).
Goede prijs (budget nog niet vast gesteld)
Het moet bruikbaar zijn voor de hele organisatie
Het moet resultaatgericht beschreven zijn
De tijdslijnen moeten duidelijk zichtbaar zijn
ONS ADVIES
ALGEMEEN
AllTech BV wil zijn medewerkers ontwikkelen en daarbij een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel de
huidige als toekomstige medewerkers. Om dit te realiseren adviseren wij een geleidelijke verandering naar een
lerende organisatie te maken.
Het advies dat wij u aanbieden is opgebouwd uit meerdere onderdelen. Bij de door u te realiseren
organisatieverandering zijn veel medewerkers betrokken. Een goed doordacht en samenhangend plan is
essentieel en betrokkenheid en enthousiasme bij uw medewerkers zijn noodzakelijk om dit te bewerkstelligen.
Ze moeten een duidelijke meerwaarde voor hen, maar ook voor de organisatie hebben. Daarom informeren wij
veel. We zullen antwoord geven op de volgende vragen: wat gaan wij doen, waarom doen wij dat en wat
levert dit op. Op deze manier bewerkstelligen wij duidelijkheid, transparantie en betrokkenheid.
Hieronder leest u per subonderdeel hoe ons advies is uitgewerkt:
COMMUNICATIE
Douwe met feedback van Laiza
Max 1a4
LOOPBAANPADEN
Laiza met feedback Guus
Max 1a4
Inleiding
U wilt de ontwikkeling van uw medewerkers stimuleren en daardoor de interne mobiliteit in uw organisatie
vergroten. Om een start te maken met dit proces adviseren wij de inzet van loopbaanpaden. Het instrument
loopbaanpaden is een effectief middel om de mogelijkheden van uw medewerkers binnen uw organisatie te
stimuleren. De loopbaanpaden sluiten aan bij uw doelstellingen en die van uw medewerkers. Dit instrument
dient als richtlijn in het ontwikkelproces van uw medewerkers.
Elk pad bestaat uit niveaus met de bijbehorende eisen aan opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden. Er is
een verticaal loopbaanpad niveau 1 Junior, 2 Medior en 3 Senior. En daarnaast ook voor generieke
loopbaanpaden van teamleider en projectleider. In onderstaand overzicht ziet u een visueel schema van de
loopbaanpaden weergeven.
Ontwikkeltraject talentvolle MBO-4 medewerkers
U heeft aangeven dat er vanuit de voorgaande gesprekken uit het R&O cyclus medewerkers zijn die momenteel
nog niet voldoende doorstromen naar de functies van teamleider, senior en projectleider. Hierbij is gebleken
dat de ambitie bij de medewerkers aanwezig is, maar dat zij onvoldoende ontwikkeld zijn op het gebied van
sociale en communicatievaardigheden.
Nulmeeting
Wij adviseren een nulmeeting voordat de medewerkers starten in een specifiek loopbaanpad. De nulmeting
omvat 360 graden feedback door de medewerker zelf, de direct leidinggevende, een collega-leidinggevende en
iemand waarmee de medewerker samenwerkt. De uitkomsten van deze nulmeting spelen een rol bij de
beslissing die de leidinggevende samen met de medewerker maakt over het starten aan een specifiek
loopbaanpad.
Vanuit deze meeting wordt het inzichtelijk waar de medewerker ondersteuning nodig heeft om de gewenste
stap te maken. Aan de hand van een vervolggesprek en het POP wordt er een loopbaanpad afgesproken en
ingezet.
Wij adviseren u het assessment als testinstrument in te zetten vanaf het niveau van Senior/Projectleider. De
medewerker maakt hierbij een stap naar het leidinggeven aan een afdeling en medewerkers. Juist in deze
functies zijn sociale vaardigheden cruciaal.
De onderstaande paden zijn richtlijnen en worden aangepast aan de specifieke benodigdheden van de
medewerker. De medewerker kan zowel verticaal doorstromen in de richting van senior en teamleider als
horizontaal naar de functie van projectleider of een functie op eigen niveau op een andere afdeling.
Het verticaal loopbaanpad
De medewerker kan door het volgen van het loopbaanpad doorstromen naar een hogere functie waarbij de
medewerker een senior rol krijgt en /of medewerkers aanstuurt. Leervormen die in zo’n pad aan bod kunnen
komen zijn:
Training: Afhankelijk van de benodigde vaardigheden en het huidige niveau van de medewerker worden er een
aantal gerichte trainingen aangeboden.
Praktijkopdrachten: Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten
uitvoeren. De medewerker wordt hierbij eventueel begeleid door een coach.
Intervisie: Vanaf het begin van het loopbaanpad neemt de medewerker deel aan intervisie bijeenkomsten met
mede deelnemers. Hierbij worden ervaringen met elkaar gedeeld en elkaar hierin ondersteund.
Proeve van bekwaamheid: Als afsluiting van het loopbaanpad toont de medewerker aan dat hij in de praktijk de
nieuwe vaardigheden beheerst.
Horizontaal loopbaanpad
De medewerker kan de stap maken naar de functie van projectleider maken. Daarnaast is het ook mogelijk om
een stap te maken naar een andere functie op eigen niveau in een ander organisatieonderdeel.
Training en/of Snuffelstage: De medewerker krijgt gerichte training om zijn functie als projectleider uit te
kunnen voeren. De medewerker kan ter oriëntatie op de gewenste afdeling een aantal weken stage lopen.
Hierbij krijgen de medewerkers een goed beeld van wat er op de afdeling plaatsvindt.
Praktijkopdrachten: Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten
uitvoeren. De medewerker wordt hierbij eventueel begeleid door een coach.
Intervisie: Vanaf het begin van het loopbaanpad heeft de medewerker intervisie bijeenkomsten met mede
deelnemers in het mbo-4 ontwikkeltraject. Ervaringen worden met elkaar gedeeld en er is sprake van
onderlinge ondersteuning.
Taakroulatie: Binnen een afdeling kunnen de medewerkers rouleren van taken om zo onderlinge wisseling van
kennis te stimuleren.
In de loopbaanpaden is er veel oog voor het leren in uw organisatie. Er wordt gebruikt gemaakt van diverse
praktijkgerichte leermethodes. Door tijdens het werk te leren stimuleert u het leren in uw organisatie, blijft het
primaire proces gewoon lopen, en wordt geoefend in de meest realistische situatie waardoor de kans dat het
gedrag in stand blijft vergroot wordt.
De startende MBO medewerkers
In de toekomst kunnen jonge startende mbo’ers de organisatie instromen op het niveau van junior. Hierbij is
het voor deze medewerkers duidelijk welke pad zij kunnen bewandelen om door te stromen. Daarnaast
adviseren wij u de inzet van een buddy systeem. Hierbij zorgt u ervoor dat een junior gekoppeld wordt aan een
senior of medior medewerker om op die manier met- en van elkaar te leren.
Ontwikkeltraject Manager
Om teamleiders ook te motiveren en te stimuleren tot leren valt te overwegen om in de toekomst een
loopbaanpad van teamleider tot manager te ontwikkelen. Hiermee worden carrière perspectieven op hoger
niveau meer toegankelijk, inzichtelijk en wordt leren op leidinggevend niveau ook gestimuleerd.
Opleidingsbureau SMART adviseert u uiteraard graag in het ontwikkelen van een dergelijk loopbaanpad.
Verantwoordelijkheid
De lijnmanager is eindverantwoordelijk om samen met de personeelsadviseur van zijn afdeling de
loopbaanpaden in te zetten. De personeelsadviseur bewaakt, coördineert, ondersteunt en adviseert de
lijnmanager hierbij.
Resultaat





Mbo- 4 medewerkers worden gestimuleerd na te denken over eigen ontwikkeling.
Managers hebben een instrument waarmee zij hun medewerkers ontwikkeling kunnen volgen, sturen
en plannen.
Doorstroom wordt bevorderd voor alle medewerkers.
Het vergroten van medewerkertevredenheid onder de medewerkers die al langer in de organisatie
aanwezig zijn.
Per talentvolle MBO- 4 medewerker wordt groeipotentieel in kaart gebracht.
R&O CYCLUS
Laiza en Guus met feedback Douwe
Max 1a4
Binnen uw organisatie wordt de R&O Cyclus niet naar wens uitgevoerd. U heeft aangegeven dat uw
medewerkers de R&O Cyclus als een verplicht iets zien omdat het doel, de noodzaak en mogelijkheden tot
afspraken hierbij niet helder tot uitdrukking komen. Wij adviseren om de R&O cyclus meer gestructureerd uit
te voeren waarbij gebruikt wordt gemaakt van persoonlijke ontwikkelplannen en loopbaanpaden (uitleg
hierover volgt verderop in dit document)
De loopbaanpaden binnen het R&O Cyclus
U heeft in uw organisatie een R&O Cyclus waarbij er twee keer per jaar een gesprek wordt gevoerd tussen
leidinggevende en medewerker. De loopbaanpaden zijn een aanvulling op uw huidige cyclus om tijdens de
gesprekken het ontwikkelen van uw medewerkers te bespreken, te bepalen en te sturen. Het vormt een
overzichtelijke basis waarbij duidelijk is welke stappen er nodig zijn om de medewerker te stimuleren.
U bespreekt waar uw medewerker staat en hoe hij zichzelf kan ontwikkelen.
Het Persoonlijk Ontwikkeling Plan binnen het R&O cyclus
Wij adviseren de integratie van de POP in het R&O Cyclus. Hierbij adviseren wij het opstellen van een
procedure waarbij het een voorwaarde is om de POP ingevuld in te leveren alvorens het gesprek binnen de
R&O Cyclus kan plaatsvinden. De leidinggevende tekent na het gesprek samen met de medewerker het POP
formulier voor akkoord . Beidde ontvangen een getekend exemplaar. Een kopie van het plan wordt bewaard
door de personeelsafdeling in het personeelsdossier van de medewerker.
Het jaarlijkse terugkerend R&O cyclus
De cyclus geeft precies aan wanneer welk gesprek gevoerd wordt en wat er van de manager wordt verwacht.
Dit biedt structuur en duidelijk voor alle betrokken partijen in uw organisatie.
Het jaarlijks
terugkerend
R&O Cyclus
Het proces rondom het R&O Cyclus (nog aanvullen met nov/dec)
JJJJ
April
Mei
Het proces van de R&O cyclus
In december vullen alle medewerkers een POP in.
In januari word er aan de hand van de jaarplannen van de organisatie en afdelingen gekeken naar de behoefte
van de organisatie t.a.v. personele bezetting. Hiervan word een inventarisatie gemaakt. De teamleiders worden
op de hoogte gesteld van de uitkomsten en mogelijkheden die dit bied voor de organisatie onderdeel.
Aansluitend hierop worden de start gesprekken gevoerd.
In januari voeren de leidinggevende met alle medewerkers loopbaangesprekken. Hierin wordt het functioneren
en de ambities van de medewerker besproken aan de hand van het POP. Er worden afspraken gemaakt ten
aanzien van het functioneren voor het komende jaar en deze worden vastgelegd. In dit gesprek wordt samen
met de medewerker besproken of en voor welk loopbaanpad hij/zij in aanmerking komt. De leidinggevende
heeft hierbij de rol om te toetsen of de wens voor het volgen van een bepaald loopbaanpad reëel is. Hierbij
wordt nadrukkelijk nog geen toezegging gedaan, dit gebeurt pas na de vergadering in maart. Daarnaast worden
verdere ontwikkelpunten voor het komende jaar in het POP besproken en vastgelegd.
In maart is de inventarisatie compleet van het ontwikkel potentieel van alle medewerkers en is inzichtelijk wie
er een loopbaanpad willen volgen. In een gezamenlijke vergadering van teamleiders, HRM en de directie van
materiaalkunde hierin wordt deze inventarisaties besproken. Er wordt er een definitief akkoord gegeven. Het
resultaat van deze vergadering is dat besloten wordt wie er in mei aan een loopbaanpad mogen beginnen.
In Mei gaan de loopbaanpaden van start. Eventuele nul meeting en assessments die voorafgaand aan sommige
loopbaanpaden afgenomen moeten worden zijn dan voltooid. De dag waarop de loopbaanpaden jaarlijks van
start gaan moet breed en feestelijk gecommuniceerd worden binnen de organisatie. ALLtech is een lerende
organisatie, dat is iets om trots op te zijn en het is daarom belangrijk om dit ook uit te dragen.
In september worden de functionering/ beoordelingsgesprekken gevoerd met alle medewerkers in de
organisatie. In dit gesprek wordt het functioneren van de afgelopen jaar beoordeeld. Het is ook een evaluatief
contact moment om de voortgang van het leerproces te toetsen.
Verantwoordelijkheid
De afdeling P&O blijft verantwoordelijk voor de coördinatie van het R&O cyclus. De managers en teamleiders
voor de uitvoering hiervan. De directie is eindverantwoordelijk en beslist bij lastige situaties.
Medewerkers:
Voor de medewerkers wordt een middag een workshop georganiseerd waarin zij de werkwijze, het doel en de
meerwaarde van de r&o cyclus en een POP ervaren. Door middel van opdrachten en spelvormen ervaren
medewerkers welke meerwaarde de r&o cyclus voor hen heeft en hoe deze cyclus er in de praktijk voor hen
uitziet. Op deze manier raken medewerkers meer gemotiveerd, raken meer betrokken en wordt voor de
leidinggevenden een meer toegankelijke oefensituatie/ werksituatie gecreëerd.
Resultaat
- De R&O cyclus wordt kwantitatief en kwalitatief op een goede manier doorlopen waarbij de
ontwikkeling van de medewerker centraal staan
POP
Laiza met feedback Douwe
Max 1a
U heeft aangegeven dat uw medewerkers het lastig vinden om over ontwikkeling en toekomstambities te
praten. Het POP is een instrument waarmee uw medewerkers hun eigen ontwikkeling makkelijker en concreter
vorm kunnen geven.
Daarom adviseren wij het POP te integreren in de R&O Cyclus. Het POP wordt voorafgaand aan de R&O
gesprekken ingevuld door de medewerker. Het helpt de medewerker om zijn eigen ambitie en wensen in kaart
te brengen. Hierbij wordt de huidige positie en gewenste positie in kaart te gebracht. Ook als de medewerker
de keuze maakt om in eigen functie zichzelf te willen ontwikkelen zijn er nog mogelijkheden.
Voor de leidinggevenden is het document geschikt om samen met de medewerker het onderwerp ontwikkelen
te bespreken en tot concrete doelen te komen. Afspraken en doelen worden meer inzichtelijk vastgelegd.
Daarnaast krijgt u ook eenduidige procedure en werkwijze voor alle leidinggevende. Het POP is een praktisch
instrument die structuur in uw R&O Cyclus brengt.
Verantwoordelijkheid
De medewerker is verantwoordelijk voor het invullen van het persoonlijk ontwikkeling plan. Dit leidinggevende
bespreekt dit vervolgens samen met de medewerker en ondersteund in het operationaliseren van doelen.
Resultaat
 De ontwikkeling van uw medewerker is ingebed in het R&O Cyclus.




De ontwikkeling van uw medewerker is inzichtelijk en u kunt hierop sturen.
De medewerker denkt na over zijn ontwikkeling en wensen.
De manager krijgt inzicht in de ontwikkeling van de medewerker.
De manager en de medewerker hebben een instrument om met elkaar in gesprek te komen
betreffende het onderwerp ontwikkeling
LEIDINGGEVEN
In een lerende organisatie is de rol van een leidinggevende uitermate belangrijk. Leidinggevenden moet
medewerkers motiveren en coachen voorafgaand maar ook tijdens een leerproces.
Ten aanzien van de zachte kant van het leidinggeven valt er een kwaliteitsslag te maken binnen Alltech.
Wij adviseren daarom een deskundigheidsbevorderingtraject voor teamleiders plaats te laten vinden. Dit traject
is opgebouwd uit drie onderdelen:
1. DE R&O cyclus: één trainingsdag, praktijkopdrachten en twee intervisie bijeenkomsten
Wij adviseren een trainingsdag/ opfriscursus voor leidinggevenden te organiseren over het onderwerp R&O
cyclus. Deze dag heeft vooral als doel de reeds aanwezige kennis en vaardigheden op te frissen en het inzicht in
het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde r&o cyclus te vergroten. Aan bod komt:



Het opfrissen van de kennis en vaardigheden t.a.v. het uitvoeren van de R&O cyclus.
Het meer bewust worden van het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde r&o cyclus.
Het oefenen met gesprekstechnieken, als introductie op praktijkopdrachten.
Aan de trainingsdag worden praktijkopdrachten gekoppeld. Leidinggevenden gaan oefenen met het voeren van
de gesprekken en krijgen hierin ondersteuning wanneer hieraan behoefte is. Na het uitvoeren van de
praktijkopdrachten reflecteren zij hierop in een intervisiegroep met collega’s die het zelfde leerproces
doorlopen. Deze intervisie bijeenkomsten vinden twee keer plaats en worden begeleid door één van de
coaches van SMART.
Na de laatste intervisie bijeenkomst wordt het uitvoeren van de R&O cyclus een vast onderdeel van het
takenpakket beschouwd. Leidinggevende van de teamleiders zien toe op het uitvoeren van de R&O gesprekken
en laat dit als vast aandachtspunt in functioneringsgesprekken aan bod komen om de borging te garanderen.
2. Persoonlijk ontwikkelplan (POP): ééndaagse training
Het werken met een POP is een nieuw in te voeren instrument binnen de organisatie.Om leidinggevende
bekend te maken met het werken met een POP, stellen wij voor een trainingsdag te organiseren.
De volgende onderwerpen komen aan bod:



Het nut en de noodzaak van een POP.
Oefenen met het gebruik van een POP tijdens een R&O gesprek.
Het praktisch werken en verwerken van een POP.
3. Situationeel leidinggeven 2: twee daagse training en praktijkopdrachten
Veel teamleiders zijn leidinggevende geworden omdat zij deskundig en goed waren in de werkzaamheden die
zij in het primaire proces vervulde. Ze zijn dus goed in hun werk en mogen daarom “de baas” gaan spelen.
Vaardigheden t.a.v. leidinggeven zijn dan vaak nauwelijks aanwezig en worden ook niet altijd voldoende
ontwikkeld. De leidinggevende moet zich nu losweken van het primaire proces en moet andere competenties
aanspreken (delegeren, overwicht, taakgericht leiderschap, gespreksvaardigheden, enz.) Om deze
leidinggevende wat meer concrete handvatten te bieden met betrekking tot de “zachte kanten” van het
leidinggeven stellen wij voor een training situationeel leidinggeven 2 aan te bieden. Door een vaste methodiek
te hanteren in het leidinggeven ontstaat er meer eenheid in de aansturing van de medewerkers en is
kennisdeling, beoordeling en deskundigheidsbevordering makkelijker te bewerkstelligen.
Bij Situationeel leiderschap 2 (Blanchard) is het voornaamste uitgangspunt dat de leidinggevende zich dient te
focusseren op de ontwikkeling van de medewerker tot een vaardige en gemotiveerde zelfstandige professional.
Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de medewerker (van de ‘oude rot in het vak’ tot de junior) past de
leidinggevende zijn gedrag aan omdat de behoefte van de medewerker in zijn groei naar zelfstandigheid steeds
verandert. Er zijn twee variabelen die bepalen hoe een leidinggevende begeleid, namelijk de mate waarin een
medewerker gemotiveerd is en bekwaam is om een taak uit te voeren.
Borging
Voor de teamleiders is het ontwikkeltraject dat voor medewerkers vormgegeven wordt erg ingrijpend.
Er wordt van hen veel begeleiding verwacht, wat onzekerheid met zich mee kan brengen. Daarom is aandacht
en begeleiding voor de teamleiders erg belangrijk. Zij hebben tijd nodig om deze uitdagende nieuwe taak te
leren en te waarderen. Daarvoor is training maar ook begeleiding en coaching vanuit hun leidinggevenden (de
managers) noodzakelijk.
Wij adviseren daarom om de begeleiding van de teamleiders vooral bij de invoering van de loopbaanpaden op
te schroeven door individuele gesprekken met hen te voeren. Daarnaast is het mogelijk om een intervisiegroep
maandelijks bijeen te laten komen waarin ervaringen gedeeld kunnen worden en waarin van elkaar geleerd
wordt.
Tijdens de trainingen voor teamleiders stralen wij vooral uit dat de teamleiders al veel dingen goed doen.
Wij willen voorkomen dat teamleiders het gevoel krijgen dat er op een totaal andere manier gewerkt moet
worden. Daarom bouwen wij voort op de bestaande kennis en ervaring. De training biedt concrete handvatten
om meer voldoening te krijgen en nog effectiever in het werk te worden.
Het is daarnaast belangrijk dat de teamleiders inzien maar vooral ook ervaren wat de nieuwe “lerende
organisatie” voor een meerwaarde voor hen heeft. Zij kunnen bijvoorbeeld in het kader van het leerproces van
een medewerker die een loopbaanpad tot leidinggevende doorloopt bepaalde taken delegeren. Daarnaast zijn
beter functionerende en communicerende medewerkers bevorderend voor het behalen van de targets waar de
teamleiders uiteindelijk op afgerekend worden. Kortom teamleiders moeten gaan ervaren dat beter
functionerend personeel het werk voor hem makkelijker en prettiger maakt. Dit loopt als rode draad door de
trainingen die zij volgen.
Resultaat:




Leidinggevende voeren de R&O cyclus uit waarbij de ontwikkeling van de medewerker centraal staat.
Er ontstaat een lerende omgeving, waarin leren normaal en geaccepteerd is
Er wordt effectiever leiding gegeven wat resulteert in effectiever en efficiënter werken, maar ook
meer arbeidsmotivatie.
Teamleiders werken met meer passie en zijn methodisch beter onderbouwd.
ASSESMENT
Douwe feedback van Laiza
Max 1a4
SUBSIDIE
Laiza feedback van Kathy
Max 1a4
De vraagstukken die in de organisatie spelen zijn relevante thema’s in zowel de nationale en internationale
maatschappij. Hierdoor zijn er diverse subsidiemogelijkheden die wij adviseren aan te vragen. Wij kunnen u
ondersteunen in het aanvragen van de subsidies voor de opleidingsactiviteiten in uw organisatie.
1. Scholingsfonds bijvoorbeeld ESF Actie D voor werkenden
Omdat de organisatie naast de voordelen voor eigen organisatie indirect ook een duidelijke ambitie laat
zien om de branche of sector vooruit te helpen kan er gebruikgemaakt worden van subsidie. Door het
stimuleren van scholing en opleiding wordt het verbeteren van kennis en innovatie bevorderd.
ESF Regeling
Binnen de ESF-regeling 2007-2013 wordt een sterke prioriteit gegeven aan scholing van werkenden zonder
startkwalificatie. De nieuwe ESF-regeling ondersteunt de scholing van deze kwetsbare groep van
werkenden naar het kwalificatieniveau 2. Voor het kwalificeren van deze groep stimuleert ESF het
instrument Erkenning Verworven Competenties (EVC).
De ESF-middelen kunnen ook worden ingezet voor de om- bijscholing van werknemers tot en met MBO-4
niveau. Binnen de ESF-regeling 2007-2013 geldt wel de eis dat de ESF-aanvraag 5% meer vrouwelijke
deelnemers bevat dan gemiddeld werkzaam zijn in de bedrijfstak.
ESF-subsidie
De ESF-subsidie bedraagt maximaal 40% van de subsidiabele kosten. Hieronder vallen:
 De kosten van opleidingen, cursussen en trainingen tot en met MBO-4 niveau.
 De kosten van ontwikkeling of aanpassing van die opleidingen, cursussen en trainingen.
 De exploitatiekosten.
 De overheadkosten.
2. Stimuleringsregeling Branche en bedrijfstakorganisatie
Omdat er in de organisatie de specifieke doelgroep van 45+ en jongeren gaat raakt dit het thema
leeftijdsbewust beleid. Hierdoor kan er gebruik gemaakt worden van de stimuleringsregeling. Per brancheof bedrijfstakorganisatie bedraagt het maximale subsidiebedrag 40 duizend euro.
Resultaat
- U bespaart in de kosten inzake het opleiden van medewerkers in uw organisatie.
- Jaarlijks kunt u aanspraak maken op de diverse subsidiereglementen.
UW INVESTERING
Allemaal max 1 a4
Uurtarief €150
Onderwerp
Aantal uren
kosten
Opleiding leidinggevenden
96 (32 uur training, 64 uur
voorbereidingstijd)
€ 14400
SLOTWOORD
Kathy feedback van Douwe
0.5 a4
AANBIEIDNGSBRIEF
Kathy feedback Guus
Opleidings- en adviesbureau Smart
Hoge Kade 17
3523KG Culemborg
Dhr G. Driesen
Thorbeckestraat 18
4328 KW Drunen
Culemborg, 18 oktober 2010
Betreft: Opleidingsadvies unit ‘Materiaalkunde’
Geachte Driesen,
Naar aanleiding van ons onderhoudend gesprek op 21 september sturen wij u dit advies toe. Wij
verwachten dat wij met dit advies uw vraag beantwoorden om uw bedrijfsvisie dusdanig neer te zetten
dat dit in de hele organisatie, maar ook daarbuiten zichtbaar zal zijn. Uw visie, die medewerkers
kansen biedt om hun kwaliteiten nog beter neer te zetten is door ons vertaald in praktisch werkbaar
aanbod.
Als pakkende naam voor dit advies hebben wij gekozen voor ‘fit voor de toekomst’. Het vergroten van
de groeimogelijkheden van uw medewerkers in een ‘lerende organisatie’ resulteert in gemotiveerder
personeel, een betere efficiency, dus een betere productiviteit en een sterkere concurrentiepositie.
Kortom, wij zijn ervan overtuigd dat u met de uitvoering van dit advies een gezonde, fitte toekomst
voor uw bedrijf tegemoet gaat.
Ons team heeft met veel plezier aan dit advies gewerkt. Wij zien u daarom graag terug in een
diepgaand gesprek waarin wij ons advies nog beter met u kunnen bespreken.
Naast het advies bevat dit document nog drie bijlagen:
-
De offerte
Uiteenzetting van ons team
Referenties partner opleidingsbureau (zie stuk assessment Douwe)
Met vriendelijke groet,
Guus van Deelen
Projectmanager ‘Fit voor de Toekomst’
Tel: 06-5338218
BIJLAGEN
1: schema communicatie Douwe
2. introductie van team Kathy
3. bijlage assessments Douwe
Bijlage 2
Het team
Uw team van specialisten bestaat uit de volgende personen:
Guus van Deelen
Is de projectleider en de criticus. Zijn ervaring in veranderingstrajecten bij verschillende bedrijven maken
hem onmisbaar in deze trajecten. Hij zal anderen blijven stimuleren tot zelfreflectie door vragen te stellen
als ‘zijn we nog innovatief, inspirerend, springen we eruit?’ Hij zorgt ervoor dat de vertaalslag van onze
visie ook gemaakt wordt naar een passend aanbod die perfect aansluit bij uw vraag.
Laiza Faerber:
Heeft jarenlange ervaring als HRM manager in verschillende bedrijven in verschillende branches. Als
HRM/HRD specialist volgt ze de laatste ontwikkelingen op de voet. Haar kracht zit hem in de manier
waarop zij in staat is een analyse te maken van het bedrijf, hier de opdracht naast te leggen en dit te
vertalen naar een passend HRM en HRD traject.
Douwe Jansen:
Douwe is onze communicatiespecialist. Hij heeft jaren als trainer en coach gewerkt en heeft zich door de
opleiding opleidingskunde ook de HRM wereld eigen gemaakt. Douwe kan hierdoor uitstekend de
vertaalslag maken van het HRM traject naar het traject waar de medewerkers meegenomen moeten
worden in de ontwikkelingen in het bedrijf. Douwe zorgt voor het draagvlak van de medewerkers.
Kathy Mulkens:
Zet de puntjes op de i. Ziet toe of hetgeen afgesproken is ook wordt uitgevoerd. Hoewel ze minder
ervaring heeft in de HRM wereld is het ook opvallend hoe haar bijdrage steeds weer creatieve ideeën
oplevert. Haar positieve inbreng werkt inspirerend voor de anderen. Uiteindelijk kijkt zij mee naar het
totaalplaatje, ziet erop toe dat het advies een goed geheel vormt. Ze vertaalt de inbreng van de anderen
naar het advies op de manier zoals opleidings en adviesbureau SMART dit wil uitstralen: no nonsens, wel
Smart!
Visie van trainings- en adviesbureau SMART