het begint pas als we denken dat we klaar zijn

RONDETAFELDISCUSSIE: HET NIEUWE WERKEN
‘HET BEGINT PAS ALS WE DENKEN DAT WE KLAAR ZIJN’
Het Nieuwe Werken; een containerbegrip zonder duidelijke definitie - niet zelden geïntroduceerd door
meubelleveranciers en consultants - een verzamelwoord voor thuiswerken en een Nieuwe Wijze van
huisvesten. Maar volgens ons zo veel meer dan dat. Het Nieuwe Werken is voor iedere organisatie een
maatpak gevormd door de invloeden van HR, ICT en Huisvesting. Een maatpak dat moet passen bij de
ambitie en doelen van de organisatie. Het ontwerpen van dit maatpak is een organisch traject. Maar
hoe zit dit traject in elkaar? Waar begin je en waar loop je als organisatie onvermijdelijk tegenaan?
We spraken hier over met tien professionals die op één of andere manier met het onderwerp te maken
hebben. Van een traditioneel advocatenkantoor op zoek naar hun nieuwe manier van werken tot een
ingenieursbureau dat op dit moment midden in de verandering staat.
HET NIEUWE WERKEN IS ALTIJD REORGANISEREN
Daarmee begon de discussie. Een statement dat eigenlijk iedereen ondersteunt. ‘Reorganiseren,
verbeteren, ontwikkelen, noem het hoe je wilt’ aldus Martine van den Hurk programma manager Het
Nieuwe Werken van Grontmij ‘Hoe dan ook, het gaat om een verandering. Een bewustwording bij jezelf
en in de organisatie’. Het is een verandering in de organisatie die door verschillende achterliggende
doelen ingegeven kan worden. Besparen en minder m2 gebruiken, benutten van ontwikkelpotentieel in
de organisatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen of werken op een wijze die past bij wat je
als organisatie verkoopt. Waar de vraag vandaan komt is niet zozeer belangrijk. Het gaat om hoe de
organisatie er mee om gaat. Want voor iedereen valt winst te behalen. Concreet komt het in alle
gevallen neer op werken volgens een meer efficiënte wijze, passend bij de organisatie. Financieel,
persoonlijk, organisatorisch het hangt allemaal samen.
Veelgehoorde kreten gekoppeld aan Het Nieuwe Werken zijn: ‘we gaan allemaal in open space werken’,
‘iedereen krijgt een Ipad’ of ‘we gaan allemaal thuis werken’. Maar uit de discussie wordt al snel
duidelijk dat dit niet in de buurt komt van de essentie. Het Nieuwe Werken vraagt om een ander soort
input vanuit de organisatie kijkend naar het dagelijks werk. Ondernemerschap en eigen
verantwoordelijkheid zijn hierbij belangrijk voor de medewerkers. Zij vormen het zwaartepunt van de
organisatie. Het gaat om wat ieder individu in het bedrijf bij kan dragen aan het nastreven van de
ambitie en het behalen van de doelstellingen. Wat heb je nodig om je werk zo efficiënt en prettig
mogelijk te doen?
MEER VERANTWOORDELIJKHEID OP DE WERKVLOER = MINDER CONTROLE BIJ HET
MANAGEMENT
Het is een grote verandering die altijd weerstand op roept. Niet zo gek want we vragen mensen die
soms al 30 jaar op de zelfde wijze werken om te veranderen. ‘Verandering roept vaak weerstand op
behalve wanneer je zelf voor die verandering kiest’ zegt Kees Froeling verandermanager bij HUCAG.
Het is heel belangrijk om je dit te beseffen. Neem je mensen mee in de verandering. Laat ze met
ideeën komen en doe daar iets mee. Bij Roche en SNS Reaal hebben ze dit begrepen. Ze hebben hun
medewerkers zelf laten kiezen, vrijheid gegeven en dat werkt. Het implementeren van ideeën van
mensen uit de organisatie zorgt bij Roche voor een enorme drive. Bij SNS Reaal zagen ze zelfs hele
nieuwe structuren ontstaan door de meer open manier van werken. Voor het management geldt dat
vertrouwen in de medewerkers heel belangrijk wordt. Stimuleer leiderschap en initiatieven passend bij
het bedrijf en laat deze tot stand komen. Dat vraagt wel om het loslaten van de controle. Bij Schiphol
werken ze inmiddels al anderhalf jaar volgens Het Nieuwe Werken. ‘Uiteindelijk is de groep die niet
mee wil vrij klein’ vertelt Richard Hartendorp van Schiphol. Wel heeft deze een grote impact op je
organisatie. Je kunt kiezen je er tegen te verzetten of Het Nieuwe Werken zijn werk te laten doen. Op
Schiphol zien ze nu dat de laatste mensen die niet mee willen in de nieuwe werkwijze de uitzondering
worden, in plaats van andersom. Ook als het om managers gaat. Uiteindelijk zullen ook zij
veranderen. Tegelijkertijd is het ook belangrijk in te zien dat niet ieder proces zich even snel kan of
laat aanpassen aan de veranderende omgeving. Het gaat niet in een week of een maand, het heeft tijd
nodig.
Opvallend is dat tijdens de hele discussie weinig wordt gesproken over techniek en vaste werkplekken,
op een paar uitzonderingen na. Het gaat vooral om de werkende mens in de organisatie. De techniek
en ruimte zijn daarin ondersteunend. Natuurlijk moet je zorgen dat alles werkt. Anders werkt het niet.
Gebruik je bijvoorbeeld een mooi systeem waarop iedereen kan zien waar zijn collega’s zich bevinden,
maar kan niemand elkaar vinden, dan belemmert dat de gedragsverandering.
DE MENTALE VERANDERING IS DE MOEILIJKSTE
Het beste uit je mensen halen wordt één van de belangrijkste doelen. Want hoe gemotiveerder en
geïnspireerder de mensen, hoe beter het resultaat op de balans. Het belang van deze mensen en dat
wat van hen gevraagd wordt: ondernemerschap/leiderschap en een grote mate van
verantwoordelijkheid maakt de verandering complex. Want hoe creëer je deze verantwoordelijke
leiders? Doe je dat top down zoals in de oude structuur of moet je als management al tijdens de
verandering de nieuwe aanpak ter hand nemen?
Je hoort wel eens over trajecten waarbij medewerkers in een training worden gedrild in de nieuwe
manier van werken. Compleet met strafklasjes wanneer je je niet volgens de regels gedraagt. Als het
nemen van eigen verantwoordelijkheid je doel is, kun je je afvragen of deze methode nog wel past bij
wat je wilt bereiken. Eigenlijk komen we steeds weer terug bij het begin. Als de top beslist dat de
organisatie moet veranderen om de ambitie en doelstellingen te behalen, dan betekent dat ook dat het
management op een andere manier leiding moet gaan geven en op een andere manier veranderingen
moet doorvoeren. Discussieleider Arjan van Lit benoemde het heel treffend: ‘De vis begint bij de kop te
stinken’. Het Nieuwe Werken is maatwerk en voor iedereen anders. Maar wanneer de top van de
organisatie niet vanaf het begin het goede voorbeeld geeft, wordt het heel ingewikkeld om de rest te
laten volgen. Wil je meer verantwoordelijkheid van je medewerkers – vraag ze om advies. Wil je dat ze
opener communiceren – ga naast ze zitten werken en haal ook eens koffie. Wil je dat ze kritischer naar
hun eigen werkprocessen kijken – vraag ze waarom ze de dingen doen zoals zij ze doen. En waarom
doe jij de dingen eigenlijk zoals je ze doet?
Realiseer je als management dat gedragsverandering net zo veel van jou vraagt als van je
medewerkers. Zet hoog in op dit verandertraject en loop zelf voorop. Start nog voordat er begonnen
wordt en leer van elkaar. Weet in grote lijnen waar je heen wilt in gedrag, op het moment dat je met
ICT en Huisvesting aan de slag gaat. Laat deze pijlers elkaar inspireren en motiveren.
HET BEGINT PAS ALS WE DENKEN DAT WE KLAAR ZIJN
Weet je waar je heen wilt? Past de werkomgeving bij de manier van werken die er voor gaat zorgen dat
je de doelen gaat behalen? Is iedereen begonnen? Dan begint het pas. Werk actief aan verandering. Kijk
waar mensen op vast lopen. Wat werkt wel en wat werkt niet. Spreek elkaar aan op gedrag en blijf
kritisch. Eigenlijk is het nieuwe werken nooit klaar. Wel is het geslaagd als iedereen in openheid met
elkaar kan spreken over ideeën die de organisatie nog beter kunnen maken en als men de kans krijgt
die ideeën uit te voeren.
‘De bijeenkomst over Het Nieuwe Werken had een sterk professioneel informeel karakter en heeft mede
door de informele sfeer veel nieuwe interessante informatie opgeleverd. Het gemêleerde gezelschap waarbij
de organisaties in verschillende fasen van het traject zitten maakt dat je veel van elkaar kan leren. Dat het
gaat om het werken en niet om de stenen is voor ons een belangrijke bewustwording. Als we bewuster met
onze manier van werken om gaan valt er zeker een hoop te winnen.”
Wilfried Brussee, Manager huisvesting & facilitaire zaken
Lexence N.V. advocaten & notarissen
“Ik heb de discussies over HNW als zeer interessant ervaren. Er was een diverse groep aan mensen en
bedrijven aanwezig, wat een extra dimensie gaf aan de discussies. Ook het feit dat ieder bedrijf zich in een
andere fase bevond met betrekking tot HNW heeft tot nieuwe inzichten geleid. Het feit dat HNW als een
containerbegrip wordt gebruikt , maakt de discussies nog interessanter. Ieder geeft zijn eigen invulling aan
het begrip. Dat het HNW overal anders wordt toegepast is een feit en maakt het daarom misschien ook wel
geschikt voor iedere organisatie.”
Chantal Schrama, Facility manager
Starbucks
De Rondetafel discussie,
De rondetafel discussie is een initiatief van Ideal Projects Office for Design en Project Management.
Ideal Projects werkt met haar adviseurs, ontwerpers en projectmanagers aan ruimte om te groeien.
Voor organisaties, merken en mensen. Wij praten met de organisatie en onderzoeken wat de identiteit
is en waar de organisatie naar toe wil. Dat vertalen we in een passend huisvestingsconcept en
interieur; het maatpak. De ruimte waarin iedereen de kans heeft maximaal tot zijn recht te komen.
Maar…je moet de kans wel zelf pakken!
Ideal Projects verkeert in het speelveld van de huidige kantorenmarkt en discussieert graag met haar
relaties over de actuele ontwikkelingen in de branche. De rondetafel discussies zijn daar een
voorbeeld van, gewoon in het eigen kantoor in ontspannen setting met elkaar van gedachten
wisselen.















Aan de discussie over Het Nieuwe Werken hebben deel genomen:
Margret Groenewegen
Jan van den Broek ,Roche
Nils Bonder, SNS Reaal
Martine van den Hurk, Grontmij
Chantal Schrama, Starbucks
Mark Hesselink, OVG
Richard Hartendorp, Schiphol
Wilfried Brussee, Lexence
Kees Froeling, HUCAG
Arjan van Lit, VanLit Management Consultants
Beate van Baal, Ideal Projects
Tom Harthoorn, Ideal Projects
Monica Straathof, Ideal Projects
Mathijs Schaft, Ideal Projects
Paul Brouwers, Ideal Projects