Het geheim van een succesvol

versie juni 2015
white paper
Het geheim van een succesvol
samenwerkingsverband
Kent u als directeur of bestuurder de randvoorwaarden die nodig zijn voor het
welslagen van uw samenwerkingsverband? Toets het functioneren van uw samenwerkingsverband met het evaluatiemodel decentrale samenwerking en ontdek
eventuele verbetermogelijkheden.
I
n deze white paper laten wij zien hoe directeuren en bestuurders
van decentrale publieke samenwerkingsverbanden met behulp van de
publieke-waardebenadering kunnen achterhalen in welke mate hun
samenwerkingsverband voldoet aan de randvoorwaarden voor succes. Met
andere woorden, in hoeverre zijn de doelen helder en worden deze ook behaald?
De kern van de publieke-waardebenadering is dat, wil een publieke organisatie
succesvol zijn, drie elementen continu in samenhang gezien moeten worden:
maatschappelijk belang, legitimiteit en de juiste operationele randvoorwaarden.
Deze drie elementen hebben wij vertaald naar een evaluatiemodel specifiek voor
management en bestuur van decentrale publieke samenwerkingsverbanden.
Door: Michiel Hes en Vincent Sabee
De afgelopen jaren is het aantal decentrale publieke
samenwerkingsverbanden enorm toegenomen.
Gemeenten zijn meer en meer met elkaar, met provincies of met waterschappen gaan samenwerken,
bijvoorbeeld voor het heffen en innen van belastingen, het uitvoeren van vergunningverlening, toezicht
en handhaving op terreinen als milieu en veiligheid. Een van de oorzaken voor deze toename is
de decentralisatie van 1 januari 2015 van taken in
het sociaal domein.
Hoewel aard, omvang en totstandkoming van de
samenwerkingsverbanden enorm verschillen, hebben de meeste één ding gemeen: het zijn instrumenten van verlengd lokaal bestuur, opgericht met
een bepaalde doel. Bijvoorbeeld het beperken van
kosten, het verminderen van kwetsbaarheid in uit-
voering van overheidstaken of het verbeteren van
de kwaliteit van dienstverlening. Als gevolg hiervan
richten samenwerkingsverbanden zich op dit moment
vooral op het voortbrengen van concrete producten en diensten (output). Deze worden taakstellend
beschreven: samenwerkingsverbanden worden door
de deelnemers ‘afgerekend’ op realisatie ervan.
De laatste tijd blijkt deze manier van sturing van
samenwerkingsverbanden te beperkt. Dit komt vooral
tot uiting in de discussie over de gebrekkige (democratische) legitimiteit van samenwerkingsverbanden.
Het is uiteraard zeer plezierig als een samenwerkingsverband leidt tot lagere prijzen voor diensten
en producten, maar wat heeft de gemeente eigenlijk te zeggen over dat samenwerkingsverband? Is
er nog wel sprake van verlengd lokaal bestuur of is
het lokaal bestuur eerder een verlengstuk van het
samenwerkingsverband?
1
Het vraagstuk van (democratische) legitimiteit
vergt een andere kijk op samenwerkingsverbanden: samenwerkingsverbanden moeten vooral maatschappelijke meerwaarde genereren. Het gaat dan
naast het leveren van publieke goederen of diensten
(output) vooral om een bijdrage aan maatschappelijke prestaties (outcome). Dit heet ook wel de
publieke-waardebenadering.1)
Succesvolle directeuren en bestuurders van samenwerkingsverbanden schakelen continu tussen deze
drie elementen, in wat ook wel de strategische driehoek2) wordt genoemd. Deze driehoek laat zien dat
inhoud (maatschappelijk belang), politiek (legitimiteit) en management (operationele capaciteit)
elkaar beïnvloeden, en daarom met elkaar verbonden moeten worden. Als één van deze elementen
verandert, zal dat doorwerken op de andere twee.
Verandert bijvoorbeeld het maatschappelijk belang
(inhoud) dat een samenwerkingsverband nastreeft,
dan zal dat leiden tot nieuwe eisen ten aanzien
van de organisatie en medewerkers (operationele
capaciteit). Alleen de strategische koers van een
samenwerkingsverband veranderen, is dus onvoldoende. Uitgaand van de strategische driehoek leidt
een koerswijziging noodzakelijkerwijs tot een zoektocht naar passende vormen van legitimering voor die
1)Of public value benadering, uitgewerkt door Mark Moore.
2)M.H. Moore, Creating public value, Strategic management in
government, Cambridge Massachusetts; Harvard University Press 1995.
2
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
Evaluatiemodel decentrale samenwerking
Wij hebben de strategische driehoek vertaald naar
een evaluatiemodel specifiek voor management en
bestuur van decentrale publieke samenwerkingsverbanden. Dit model (zie figuur), dat zes vlakken telt,
biedt inzicht in het functioneren van hun samenwerkingsverband en in eventuele verbetermogelijkheden per element.
n
ele es
do biti
m
a
&
maatschappelijk
belang
rec
h
tva
ard
igi
ng
totstandkoming
Om maatschappelijke meerwaarde te genereren,
moeten samenwerkingsverbanden drie elementen
continu in samenhang zien:
●● Het maatschappelijk belang
waar zij voor staan.
●● Legitimiteit voor hun handelen
in hun omgeving.
●● De juiste operationele randvoorwaarden
in termen van een adequate organisatie
en de juiste mensen op de juiste plek.
koerswijziging en een aanpassing in de organisatie om
die koerswijziging ook daadwerkelijk te realiseren.
belanghebbenden
“Samenwerkingsverbanden dienen
maatschappelijke meerwaarde te
genereren”
organisatieontwikkeling
operationele
capaciteit
legitimiteit
be
st
inb uurl
ed ijke
din
g
g
tin
ch
i
inr
Hierna volgt een toelichting op het model, gebaseerd
op de praktische ervaringen die wij als adviseur van
samenwerkingsverbanden hebben opgedaan, aangevuld met wetenschappelijke best principles.
Directie en bestuur kunnen dit evaluatiemodel
gebruiken om met enige regelmaat te bezien of
hun samenwerkingsverband nog voldoet aan de randvoorwaarden om succesvol te zijn. Bijvoorbeeld om
één jaar na oprichting te kijken of de plannen gerealiseerd worden of dat bijsturing wenselijk dan wel
nodig is. Een ander natuurlijk moment is de start
van een nieuwe bestuursperiode van de leden van
het algemeen bestuur, meestal na verkiezingen voor
de gemeenteraad, het waterschapsbestuur of de
provinciale staten.
Maatschappelijk belang
Directie en bestuurder moeten een duidelijk beeld
hebben van de doelen en ambities van hun samenwerkingsverband én de maatschappelijke meerwaarde daarvan. Een antwoord in de categorie
‘omdat het er altijd is geweest’ of ‘omdat er belasting voor wordt betaald’ is onvoldoende.
Doelen & ambities
Een duidelijk beeld van de doelen en ambities is
bij een samenwerkingsverband misschien nog wel
belangrijker dan bij andere publieke organisaties.
Want niet samenwerking an sich is de ambitie, het
hoogste doel is het leveren van publieke waarde.
Bovendien krijgen samenwerkingsverbanden in de
praktijk met enige regelmaat te maken met een
spanningsveld tussen harmonisatie van dienstverlening en de vraag naar maatwerk. Aan de ene
kant streven deelnemers naar kostenverlaging voor
bepaalde diensten/producten, hetgeen harmonisatie en/of standaardisatie impliceert. Aan de andere
kant willen ze dat, in ieder geval voor hen specifiek,
dienstverlening op maat mogelijk blijft, wat hogere
kosten meebrengt. Dan is het belangrijk dat de directie en het bestuur een duidelijk beeld hebben van
het doel van het samenwerkingsverband, om een
spagaat tussen onverenigbare doelen te vermijden.
“Vaak manifesteert zich een
spanningsveld tussen harmonisatie
van dienstverlening en de vraag
naar maatwerk”
Voor heldere doelen en ambities is het ook van
belang dat het samenwerkingsverband zijn centrale waarden heeft benoemd. Is dat bijvoorbeeld
klantvriendelijkheid (en wie is dan de ‘klant’)? Of
staat optimale dienstverlening aan opdrachtgevers
centraal? En hoe kijkt het samenwerkingsverband
aan tegen thema’s als duurzaamheid, transparantie
en integriteit? Kortom, het samenwerkingsverband
moet helder hebben op welke waarden het aangesproken wil worden.
n
ele es
do biti
m
a
&
maatschappelijk
belang
rec
h
tva
ard
igi
ng
Rechtvaardiging
Alleen doelen en ambities duidelijk hebben, is niet
voldoende. Een samenwerkingsverband moet ook
de publieke waarde van het behalen van die doelen en ambities helder hebben. ‘Maatschappelijke
waarde’ impliceert al dat het niet alleen gaat om
harde cijfers maar ook om de kwalitatieve baten van
de samenwerking voor de maatschappij. Het gaat
namelijk om publieke dienstverlening aan (uiteindelijk) burgers — niet per definitie consumenten.
Waar consumenten vooral uit zijn op de beste deal
uit een samenwerking, hechten burgers ook aan
andere aspecten, zoals de sociale en ecologische
gevolgen van samenwerking.3) Deze spanning blijkt
uit het voorbeeld waarin afzonderlijke gemeenten voorafgaand aan de samenwerking bepaalde
taken lieten uitvoeren door werknemers van de
sociale werkplaats. Omwille van de kosten besloot
het opgerichte samenwerkingsverband vervolgens
geen gebruik meer te maken van deze werknemers.
De kosten voor het samenwerkingsverband en de
deelnemers gingen omlaag, maar de kwalitatieve
baten ook. Daarom dient elk samenwerkingsverband een rechtvaardiging als fundament te hebben.
Bijvoorbeeld in de vorm van een businesscase in de
brede zin des woords: een verantwoording of rechtvaardiging van de met de samenwerking gemoeide
investering; kwalitatieve baten en risico’s maken
daar net zo goed deel van uit als kwantitatieve
baten en kosten. Deze businesscase moet actief worden onderhouden op basis van veranderingen in de
omgeving en in de taken van het samenwerkingsverband. Nieuwe wet- en regelgeving, uitbreiding
van taken, toe- of uittreding van deelnemers hebben alle hun weerslag op de businesscase.
3) Onderscheid tussen burger en consument mede ontleend aan R. Reich,
Supercapitalism. The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life,
New York 2007.
3
Het is niet aan te raden om als management en
bestuur in splendid isolation doelen en maatschappelijke meerwaarde te bepalen. Succesvolle levering
van publieke diensten en producten vraagt om een
continue zoektocht naar legitimiteit: zit de maatschappij te wachten op wat het samenwerkingsverband bedenkt?
Niet voor niets is het verwerven van legitimiteit bij
belanghebbenden dan ook een van de drie elementen
van de strategische driehoek. Dit houdt in draagvlak
verkrijgen en behouden door naar hen te luisteren
en hen te betrekken bij het samenwerkingsverband
— vanuit een eigen visie en strategische koers.
Waar de gemiddelde decentrale overheidsorganisatie kan volstaan met het aanhaken van belanghebbenden (burgers, bedrijven en instellingen), dient
een samenwerkingsverband ook nog te zorgen voor
bestuurlijke inbedding. Dit heeft alles te maken met
het feit dat een decentraal publiek samenwerkingsverband een vorm van verlengd lokaal bestuur is.
“Succesvolle levering van publieke
diensten en producten vraagt
om een continue zoektocht naar
legitimiteit”
Belanghebbenden
Maatschappelijke meerwaarde wordt niet alleen
bepaald door het samenwerkingsverband zelf, ook
belanghebbenden spelen daarbij een rol. Welke
partijen dat zijn, is taak- en contextafhankelijk;
ketenpartners zijn in ieder geval relevant. Voor regionale omgevingsdiensten zijn dat bijvoorbeeld de
veiligheidsregio, waterschappen en het Openbaar
Ministerie. Een krachtenveld- of actorenanalyse
helpt het samenwerkingsverband externe partijen
en hun belangen in kaart te brengen en op grond
daarvan te beslissen welke partijen bij bepaalde
besluitvormingsprocessen en consultaties betrokken moeten worden (stakeholdermanagement). Die
dialoog is bijvoorbeeld vorm te geven door formele
consultaties, informeren en communiceren, oog-inoog interactie en marktonderzoek.
4
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
belanghebbenden
Legitimiteit
legitimiteit
be
st
inb uurl
ed ijke
din
g
Of samenwerkingsverbanden ook burgers als directe
belanghebbenden dienen te consulteren, is lastig te
zeggen en hangt onder meer af van het type taak
die het samenwerkingsverband uitvoert: bedrijfsmatig (bijvoorbeeld samenwerking op het gebied
van shared services als ICT) of beleidsmatig (sociale domein). In het eerste geval ligt het niet in
de rede dat samenwerkingsverbanden direct met
burgers communiceren, in het tweede geval, zoals
bij regionale sociale diensten, ligt dit anders (bijvoorbeeld door het instellen van een regionale
cliëntenraad).
Bestuurlijke inbedding
De bestuurlijke inbedding betreft de formelere kant
van stakeholdermanagement. Deze belanghebbenden hebben een formele positie ten opzichte van
het samenwerkingsverband. Als eigenaar en/of
opdrachtgever maken zij deel uit van de governance
van het samenwerkingsverband. Zo zijn de deelnemers als eigenaar van het samenwerkingsverband
onderdeel van het algemeen bestuur, de leden- of
de aandeelhoudersvergadering. Sommige samenwerkingsverbanden kennen een opdrachtgeversoverleg,
waarin (vaak ambtelijke) vertegenwoordigers van
de deelnemers met het samenwerkingsverband de
uitvoering van de opdracht bespreken.
Naast het expliciet benoemen van de rollen dienen in het kader van bestuurlijke inbedding ook
afspraken gemaakt te worden over bijbehorende
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Immers,
het moet in de praktijk ook worden waargemaakt.
Daarbij is rolvastheid van belang: gedragen deelnemers en samenwerkingsverband zich ook jegens
elkaar conform hun rol? Een ander aspect is het
commitment van de deelnemers. Zijn zij aanwezig
op vergaderingen van het samenwerkingsverband?
Hebben zij in eigen huis hun opdrachtgevende rol
(‘de contramal’) adequaat georganiseerd — op ambtelijk én bestuurlijk niveau? Vaak wordt namelijk
de rol van de gemeentesecretaris of secretaris-directeur van provincie of waterschap over het hoofd
D
e gemeente Leeuwarden
voert sinds 1 januari
2015 voor zichzelf en
de 23 overige Friese
gemeenten de inkoop uit
voor een aantal taken uit de
Jeugdwet en de Wmo, inclusief
de daarvoor benodigde beleidsvoorbereiding. Deze samenwerking is geformaliseerd in
een centrumregeling, waarbij de gemeente Leeuwarden
opdrachtnemer is en de Friese
gemeenten opdrachtgever.
Naast een bestuurlijk opdrachtgevend overleg, bestaande
uit de betrokken wethouders,
is een overleg van secretaris-
lerende rol waar kunnen maken. Daarom is het zaak
dat het management van het samenwerkingsverband in nauwe afstemming met de bestuurs­leden
de volksvertegenwoordigers ten minste actief van
de benodigde informatie voorziet.
sen ingesteld. Daarin participeert een afvaardiging van vier
tot zes gemeentesecretarissen
van de deelnemende gemeenten. Dit overleg richt zich op de
dienstverlening en bedrijfsvoering van de uitvoeringsorganisatie. Het treedt verder op als
klankbord voor de gemeente­
secretaris van de gemeente
Leeuwarden in zijn rol als
opdrachtnemer tegenover de 23
gemeenten over ontwikkelingen binnen de uitvoeringsorganisatie die relevant zijn voor de
gemeenten. Het overleg van de
gemeentesecretarissen toetst
of de gemeente Leeuwarden
gezien, terwijl deze als vaste adviseur van de politieke bestuurders en ambtelijk eindverantwoordelijk een belangrijke rol zou moeten hebben richting
directeur van het samenwerkingsverband.
Last but not least de positie van de volksvertegenwoordigers. De legitimiteit van een samenwerkingsverband neemt toe als de volksvertegenwoordigers
van hun deelnemers hun kaderstellende en contro-
binnen de afgesproken (financiële) kaders werkt en of zij
de gemaakte dienstverleningsafspraken (kwaliteit en tijdigheid) nakomt. Het ziet er
verder op toe dat tijdig en adequaat aan de gemeenten wordt
gerapporteerd over de uitvoering. Daarnaast bewaakt
het secretarissenoverleg dat
gemeenten hun opdracht­
gevende rol en betrokkenheid in hun eigen organisatie
ambtelijk en bestuurlijk goed
organiseren, omdat dit van
groot belang werd ervaren
voor het welslagen van de
samenwerking.
Kortom, voor managers van samenwerkingsverbanden
komt legitimiteit van twee kanten. Van ‘boven’ als
het gaat om legitimiteit door bestuurlijke inbedding,
van ‘buiten’ als het publieke legitimiteit betreft.
“Voor samenwerkingsverbanden
komt legitimiteit van ‘boven’
door bestuurlijke inbedding, van
‘buiten’ door publieke legitimiteit”
D
e jaarlijkse roadshow die de directeur
van een omgevingsdienst aflegt bij
raadscommissies van deelnemende
gemeenten, is een goed voorbeeld van
het actief betrekken van volksvertegenwoordigers bij het samenwerkingsverband. Mede
daardoor staat in de betreffende gemeenten
de legitimiteit van de omgevingsdienst niet
ter discussie.
5
totstandkoming
Operationele capaciteit
Het laatste element uit de strategische driehoek is
de operationele capaciteit van het samenwerkingsverband, de capaciteit om te leveren. Die heeft te
maken met twee aspecten: de totstandkoming en
de inrichting — in die volgorde.
Totstandkoming
De vormgeving van het samenwerkingsverband is
vanzelfsprekend van belang bij de aanvang en gedurende het project. Een harmonieus vormgegeven
en gemanaged totstandkomingsproces kan de sfeer
binnen het samenwerkingsverband positief beïnvloeden en daarmee ook het functioneren en presteren ervan.
Een belangrijke vraag is of het samenwerkingsverband vrijwillig tot stand is gekomen of van bovenaf
is opgelegd. In het eerste geval voelen de deelnemers zich in het algemeen verantwoordelijk voor
een goede startpositie: de juiste mensen, voldoende
financiële middelen, bestuurlijk en ambtelijk commitment, etc. Een opgelegde samenwerking leidt in
de praktijk vaak tot een minder goede startpositie.
V
oorbeelden van opgelegde samenwerkingsverbanden zijn de veiligheidsregio’s, arbeidsmarktregio’s,
het Advies en Meldpunt Huiselijk
Geweld en Kindermishandeling (AMHK of
‘Veilig Thuis’) en de regionale uitvoeringsdiensten. Vooral in het laatste geval leidde
het van ‘bovenaf’ voorschrijven tot het
nodige verzet van ‘onderaf’.
Ook de culturele, geografische en economische oriëntatie van de (potentiële) deelnemers van een
samenwerkingsverband speelt in veel gevallen een
rol bij totstandkoming. Zo heeft het weinig zin om
gemeenten economisch te laten samenwerken in
bijvoorbeeld een arbeidsmarktregio als zij niet
dezelfde economische oriëntatie hebben.
Inrichting
Een adequate inrichting van de organisatie van het
samenwerkingsverband draagt bij aan de operatio-
6
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
operationele
capaciteit
g
tin
ich
inr
E
en succesvol voorbeeld is de samenwerking tussen de zogenaamde
Drechtsteden (Alblasserdam, Dordrecht,
Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht,
Sliedrecht en Zwijndrecht). De culturele
oriën­tatie van deze regio is van oorsprong
gelijk, namelijk orthodox en calvinistisch.
Ook de economische oriëntatie komt overeen; de gemeenten hebben veel bedrijven
en werkgelegenheid in de maritieme sector. Deze combinatie van factoren maakte dat
de Drechtsteden eerst in het Overlegorgaan
Drechtsteden gingen samenwerken en vanaf
2006 in de huidige Gemeenschappelijke
Regeling Drechtsteden. Andersom hebben wij
ook diverse malen gemeenten geadviseerd
om niet met elkaar te gaan samenwerken,
juist vanwege het ontbreken van een gemeenschappelijke geografische, culturele en/of
economische oriëntatie.
nele capaciteit ervan. Daarbij gaat het in de kern
om vier aspecten:
●● Ontwerp van de organisatie.
●● Personeel.
●● Financiën.
●● Informatiemanagement.
Samenwerkingsverbanden (en hun deelnemers) realiseren zich vaak onvoldoende dat de nieuwe situatie
een forse competentiesprong vergt van medewerkers
én management van het samenwerkingsverband (en
overigens ook van het ‘achterblijvende’ personeel
van deelnemers in relatie tot het samenwerkingsverband). Het personeel moet bijvoorbeeld ineens
werken in een expliciete opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie, waarbij ook nog eens sprake is van
meer dan één opdrachtgever. Vaak verandert ook
de sfeer: van informeel naar formeel, van collegiaal
naar zakelijk, van routinematig naar meer creatief.
“Samenwerkingsverbanden
vergen een competentiesprong
van medewerkers, managers én
‘achterblijvend’ personeel”
Verder is bij samenwerking belangrijk dat de financieringssystematiek aansluit bij de doelen en de
strategie van het samenwerkingsverband. De systematiek mag geen perverse prikkels genereren.
Tot slot geldt dat de werkprocessen van samenwerkingsverbanden in de regel in hoge mate geautomatiseerd zijn. Dat onderstreept het belang van
goed informatiemanagement. Een gedefinieerde en
gedeelde semantiek (begripsomschrijving) is daar
een voorwaarde voor. Bij de uitwisseling van gege-
E
en regionale uitvoeringsdienst die risicogestuurd handhaven hoog in het vaandel heeft staan, maar groten­deels op
basis van p*q (i.c. aantallen processen-verbaal) wordt gefinancierd, kan in een
spagaat belanden. Het is namelijk vanuit de
financieringssystematiek bezien ‘voordelig’
om meer controles uit te voeren dan vanuit
het oogpunt van risicomanagement noodzakelijk is.
vens (interoperabiliteit) moeten gelijksoortige of
identieke concepten worden gebruikt. Neem het
begrip ‘adres’: gaat het om een bezoekadres of een
postadres? In het eerste geval kan een postbus niet
worden gebruikt als adres, in het tweede geval wel.
Organisatieontwikkeling
‘Stilstand is achteruitgang’ is een veel gehoorde uitspraak. Toch adviseren wij om niet te veranderen
alleen om het veranderen. Wel raden wij management en bestuur van een samenwerkingsverband
aan regelmatig de zes hiervoor beschreven vlakken
van het evaluatiemodel te herijken. Sluiten doel en
businesscase van het samenwerkingsverband nog aan
op veranderende omstandig­heden (beleid, maatschappelijk klimaat, economische omstandig­heden)?
Passen structuur en cultuur van de organisatie nog
bij het te behalen doel? En is het samenwerkingsverband nog voldoende legitiem of moet het op
zoek naar andere/aanvullende/nieuwe vormen van
legitimering en bronnen van steun? Bij die herijking
past een management dat niet alleen stuurt, maar
ook inspireert, mobiliseert, waardeert en reflecteert richting deelnemers, medewerkers en andere
belanghebbenden.
In de praktijk blijken twee randvoorwaarden van
belang voor het (door)ontwikkelen van een samenwerkingsverband. Ten eerste bestuurlijke en orga-
organisatieontwikkeling
B
ij een samenwerkingsverband meende
een van de deelnemers dat hij in vergelijking met andere deelnemers te
veel betaalde voor de dienstverlening
van het samenwerkingsverband. Om dit issue
op te lossen, moest de kostenverdeelsleutel
worden aangepast, wat zou betekenen dat de
overige deelnemers meer moesten gaan betalen. Na een aantal jaren tevergeefs vragen
om aanpassing van de kosten­verdeelsleutel,
ging de betreffende deelnemer allerlei eerdere beslissingen (waaronder huisvesting) ter
discussie stellen. Gevolg: een patstelling in de
(door)ontwikkeling van het samenwerkingsverband als organisatie.
nisatorische rust. Daarvoor is nodig dat eenmaal
gemaakte keuzes worden gerespecteerd en dat
issues snel en kordaat worden opgelost.
7
Ten tweede dienen voorwaarden voor (partiële) toeen uittreding proportioneel, expliciet en bespreekbaar te zijn:
●● Proportioneel: de voorwaarden maken
het voor deelnemers ook daadwerkelijk
mogelijk om uit te treden. Daarbij wordt
bovendien rekening gehouden met de
(financiële en personele) gevolgen voor het
samenwerkingsverband en zijn deelnemers.
Over de auteurs
Michiel Hes en Vincent Sabee zijn als organisatieadviseur verbonden aan adviesbureau KokxDeVoogd. Zij hebben de afgelopen
jaren verschillende decentrale publieke samenwerkingsverbanden en shared service organisaties geadviseerd en geëvalueerd. Bij totstandkoming van deze white paper hebben
zij nauw samengewerkt met Scott Douglas (DPhil), universitair docent verbonden aan het Departement Bestuurs- en
Organisatiewetenschap van Universiteit Utrecht.
Literatuur
●● Algemene Rekenkamer, Handreiking meten
van doelmatigheid, 2003
●● Expliciet: de voorwaarden staan op papier
— bijvoorbeeld in de gemeenschappelijke
regeling of de statuten.
●● Bomers, De lerende organisatie, 1989
●● Bespreekbaar: betrokkenen zijn
bereid in redelijkheid en billijkheid te
onderhandelen over toe- en uittreding.
●● Hart, Verdraaide organisaties.
Terug naar de bedoeling, 2012
Als aan deze tweede voorwaarde wordt voldaan, is
het samenwerkingsverband flexibel en zodoende in
staat te anticiperen op toekomstige veranderingen,
positief of negatief. En daarmee ook meer succesvol en toekomstbestendig.
●● Moore, Creating public value, Strategic management in
government, Cambridge Massachusetts; Harvard University
Press 1995
Slot
Met deze white paper hebben wij willen laten zien
hoe directies en besturen van decentrale publieke
samenwerkingsverbanden de publieke-waardebenadering kunnen gebruiken om te achterhalen in welke
mate hun samenwerkingsverband waarde toevoegt
aan het publieke domein en in dat licht succesvol
is. Dit door minimaal één keer per vier jaar — bij
het begin van een nieuwe bestuursperiode — het
samenwerkingsverband te evalueren en te onderzoeken of het nog steeds voldoet aan de randvoorwaarden om succesvol te zijn.
D
8
e hiervoor beschreven zes vlakken van
het evaluatiemodel zijn uitgewerkt in
een separate vragenlijst. Deze is te
vinden op www.kokxdevoogd.nl
KokxDeVoogd — Is uw samenwerkingsverband succesvol?
●● Davids & Hendriks, Make, buy or ally? Bewust kiezen voor
zelf doen, uitbesteden of samenwerken, 2008
●● Kokx, Wesseling en Sonnenschein, Bouwen aan
samenwerking. Lerend arrangeren, 2013
●● Moore cf. Karré en Van Montfort, Botsende waarden in
de corporatiesector, in: Bestuurskunde 2011-2
●● PDCA-cyclus en IMWR-cirkel, INK, www.ink.nl
●● Reich, Supercapitalism. The Transformation of Business,
Democracy, and Everyday Life, 2007.
●● Strikwerda, Bespiegelingen over governance, bestuur en
management en organisatie in de 21e eeuw, 2014
●● Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders.
Choose your customers, narrow your focus, dominate
your market, 1995
●● Van der Molen, Waarom doen we dit eigenlijk?
De businesscase als succesfactor voor projecten, 2013
(2e druk)