Betrokken medewerkers met invloed op hun werk - odyssee

Betrokken medewerkers met invloed op hun werk!
Hoe organiseer je dat?
De Mondriaan Zorggroep heeft de afgelopen jaren bewust veel geïnvesteerd in het
verhogen van de participatie van medewerkers in de besluitvormingscyclus en het
vergroten van de betrokkenheid van die medewerkers bij klant, werk en organisatie.
Met de ervaringen die daarbij zijn opgedaan heeft de organisatie ook nadrukkelijk aan
de weg getimmerd. Op meerdere conferenties zijn de resultaten van het project
gepresenteerd door OR-leden, management of de externe begeleiders van het project. De
toekenning van de prijs voor innovatie op het gebied van medezeggenschap voor het
project ‘Kenniscentrum COR’ is een duidelijke erkenning van het baanbrekende werk
dat is verricht.
Door: Ine Crutzen en Kees Schilder
www.odyssee-groep.nl
Bij de start en implementatie van het project hebben trainers/adviseurs van Odyssee
Medezeggenschap een ondersteunende rol gespeeld. Twee van hen hebben over de resultaten
van het project in november 2006 een artikel gepubliceerd. Deze tekst is een bewerking van
dat artikel. Aan het slot wordt kort stilgestaan bij de rol die Odyssee kan spelen bij
veranderingsprocessen gericht op het verhogen van de participatie en betrokkenheid van
medewerkers.
Het project Medezeggenschap bij de Mondriaan Zorggroep
Rond de eeuwwisseling is de Mondriaan Zorggroep ontstaan uit een fusie van drie
organisaties. Bij de vormgeving van deze nieuwe organisatie speelt de overtuiging dat de
geestelijke gezondheidszorg in de regio beter georganiseerd kan en moet worden een
belangrijke rol. ‘Beter’ betekent: een betere afstemming van het zorgaanbod en verbeteren
van de vraagsturing. Zowel de bestuurders als ook de ondernemingsraden delen die
overtuiging. De bestuurders hechten belang aan medewerkers die de zorgvragen van cliënten
goed kunnen benoemen en die vervolgens professioneel weten te verbinden met de eisen van
overheden, financiers en de eigen organisatie. Dat vraagt om een effectieve bedrijfsvoering en
om professionele en betrokken medewerkers. De toenmalige voorzitter van de Raad van
Bestuur formuleerde het aldus:
“Vraagsturing is onmogelijk als mijn eigen medewerkers niet kunnen of willen vertellen wat
zij zien in het werkveld en in de organisatie.”
De centrale ondernemingsraad, in de persoon van zijn voorzitter Rita Bastings, vult aan:
“Medewerkers ervaren dagelijks in de praktijk hoe als gevolg van protocollen, procedures en
structuren die klantvraag in het gedrang komt. Ook omdat de kennis en ervaring van diezelfde
medewerkers niet gehoord wordt.”
1
Als 1 + 1 = 2, dan dient er bij het bouwen van de nieuwe organisatie niet alleen aandacht te
zijn voor de kennis en wensen van de bestuurders en staf, maar ook voor de ervaringen en
kennis van de medewerkers. Vraagsturing vraagt van een organisatie om dicht bij de cliënten
te zitten en dat doen de medewerkers.
Het beeld van een gedecentraliseerde organisatie ontstaat, opgebouwd rond divisies die de
verantwoordelijkheid voor hun eigen deelmarkt hebben. Deze divisies zijn in grote mate
zelfstandig. Zij kiezen een organisatievorm die het beste bij de eigen deelmarkt past. Een
gedecentraliseerde organisatie vereist echter niet alleen een andere organisatiestructuur. Het
gaat ook, en misschien wel juist, om de samenwerking en omgang tussen medewerkers
onderling en tussen medewerkers en leidinggevenden (op alle niveaus): een andere
organisatiecultuur. De ambities die op dit terrein zijn geformuleerd, zijn invloedrijker omdat
ze een appèl doen op het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. De centrale ambitie is
het optimaliseren van de betrokkenheid van medewerkers.
Wat iedereen voor ogen staat, is een organisatie die actief gebruikmaakt van de kennis van
haar medewerkers door hen vroegtijdig te betrekken bij de beleidsvorming en actief te
bevragen op hun kennis van de klanten, van de markt en van de eigen organisatie.
Daarom is decentralisatie in divisies alleen niet voldoende. Het vormgeven aan optimale
betrokkenheid stelt divisies voor de uitdaging om bij hen passende vormen van zelfsturing te
initiëren. Zelfsturing is per definitie iets wat niet van bovenaf opgelegd kan worden. Het
vraagt om samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden. De bestaande ‘wij-zij’
cultuur, ‘wij’ medewerkers versus ‘zij’ leidinggevenden/managers, past hier niet bij. Deze
manier van organiseren vraagt ook om transparantie op alle niveaus.
Meedenken, betrokken zijn, klantkennis delen, veronderstelt dat belangrijke informatie en
gegevens gedeeld worden en dat die ook voor iedereen helder en inzichtelijk zijn. Het werkt
ook alleen als medewerkers elkaar onderling, en medewerkers en leidinggevenden elkaar
aanspreken op de voortgang van plannen en voornemens. Tot slot vraagt de nieuwe situatie
ook om het heroverwegen van de positie van de formele medezeggenschap: de positie en
taken van de COR op het niveau van de holding en die van de OR’en in de divisies.
Ambities:
 Optimaliseren betrokkenheid medewerkers
 Vormen van zelfsturing
 Doorbreken wij-zij-denken
 Transparantie
 Elkaar aanspreken
 Nieuwe positionering formele medezeggenschap
2
En hoe krijgt deze betrokken organisatie nu vorm in de divisies?
Medezeggenschap: in project en divisies
Raad van Bestuur en COR stellen gezamenlijk de projectgroep Medezeggenschap in die het
initiatief neemt om de medezeggenschap in de divisies ‘aan te jagen’. Voor de duidelijkheid:
elke divisie heeft ook een ondernemingsraad (OR), die een belangrijke rol vervult in het
verloop van het project in de eigen divisie. Waar het in de divisies om gaat is, dat er een
structuur en cultuur komt die de verantwoordelijkheid ook echt bij de medewerkers legt.
Gevoed door de projectgroep, krijgen de divisiedirecties van de Raad van Bestuur de opdracht
om in hun divisie medezeggenschap te organiseren en de betrokkenheid van medewerkers te
vergroten.
Verder kan de projectgroep niet gaan. Want het leggen van de verantwoordelijkheid bij de
divisies, hun directie en medewerkers, kan niet door van bovenaf te bepalen en in richtlijnen
vast te leggen wat er vervolgens moet gebeuren. Die opdracht past bij de zelfstandigheid van
de divisies, die eigen keuzes kunnen maken wat betreft de externe strategie en de interne
opbouw van de organisatie. Vormgeving van de medezeggenschap sluit daar op aan.
Iets erg graag willen, daar ideeën over hebben en toch de uitvoering loslaten, is niet
makkelijk. Dat merkt ook de voorzitter van de COR, Rita Bastings:
“De projectgroep hecht erg aan het optimaliseren van de betrokkenheid van medewerkers.
Maar we willen ook de verantwoordelijkheid bij de divisies laten, en ze zo weinig mogelijk
voor de voeten lopen. Onze inzichten en oplossingen niet dwingend opleggen. Dat betekent:
veel praten om samen de ambities nog scherper te formuleren. Mensen uitdagen om te laten
zien wat er in de eigen divisie wordt bereikt op het gebied van betrokkenheid en participatie.”
Aan de divisies is gevraagd een plan van aanpak op te stellen over de manier waarop zij
medewerkerparticipatie vorm gaan geven en te rapporteren over de voortgang. Ook is er van
het begin af aan afgesproken dat de resultaten gemeten zouden worden. Hóe wordt niet
voorgeschreven, maar het resultaat is bindend. Over de verschillen in de uitwerking van deze
opdracht in de divisies zegt Rita Bastings:
“We wilden de divisies niet voorschrijven hoe ze recht konden doen aan de uitgangspunten
van de organisatie. Dat heeft ertoe geleid dat iedere divisie op een eigen manier vorm heeft
gegeven aan het optimaliseren van de betrokkenheid. En dat zorgde er weer voor dat we van
elkaars ervaringen konden leren en zo de discussie levendig houden.”
Eerste resultaten
Alle divisies overziend kunnen de eerste resultaten als volgt worden samengevat: de doelen
en ambities van het project Medezeggenschap worden breed onderschreven. In alle divisies is
medezeggenschap uitgebreid onderwerp van gesprek, tussen medewerkers onderling en met
leidinggevenden. Er is dus door de hele organisatie heen systematische aandacht voor
medezeggenschap. Iedere divisie heeft een projectgroep die de discussie stimuleert en
organiseert. Vanuit deze groep zijn er 0-metingen gehouden om inzicht te krijgen in de vraag
wat voor medewerkers belangrijke onderwerpen van betrokkenheid en medezeggenschap zijn.
3
Op basis van de uitkomsten van deze 0-metingen is kritisch gekeken naar de bestaande
overleg- en communicatiestructuur in de divisie. Bieden bestaande overlegvormen
medewerkers ook daadwerkelijk de mogelijkheid tot participatie? Is communicatie meer dan
het doorgeven van informatie, met andere woorden: komt het echt van twee kanten? Zijn er
andere, nieuwe vormen van inspraak nodig?
De antwoorden op deze vragen verschillen per divisie. Gezamenlijk is dat alle divisies een
toename van betrokkenheid en initiatieven door medewerkers laten zien. Ook wordt in bijna
alle divisies de betrokkenheid van medewerkers gemeten en beoordeeld. De meeste divisies
laten een afname zien van de uitstroom van medewerkers en een lager ziekteverzuim.
In de hele organisatie is een breed draagvlak voor het project Medezeggenschap zichtbaar.
Onder andere in het toenemend aantal medewerkers dat actief is in werk- en projectgroepen
van de organisatie. Intussen zijn er ook vervolgmetingen gehouden m.b.t. betrokkenheid. Die
bevestigen het positieve beeld en worden gebruikt om de inspanningen verder uit te werken.
Enkele praktische resultaten van medewerkerparticipatie in de divisies lichten we toe. Een
impressie van Roel Debets, medewerker van de divisie Kortdurende Zorg en OR-lid:
“We hebben veel geïnvesteerd in het project. Studiebijeenkomsten voor alle afdelingen, een
betrokkenheidsmeting, steeds actuele informatie op intranet, met ruime mogelijkheden om te
reageren. Het project leeft nu bij de medewerkers. Betrokkenheid is onderwerp van gesprek in
de wandelgangen. Er is een verandering in de beleidscyclus. In een veel eerder stadium wordt
aan teams gevraagd om een bijdrage te leveren aan de planvorming. Medezeggenschap heeft
een vaste plaats op de agenda’s van team- en werkoverleg. Meer mensen nemen deel aan
initiatieven van de divisie, in werkgroepen e.d. Mensen komen eerder dan hiervoor met eigen
voorstellen en nemen zelf het initiatief. En misschien wel het belangrijkste: de klant gaat het
merken. Contacten tussen afdelingen verlopen veel directer, mensen worden sneller en met
minder rompslomp doorverwezen. Initiatieven daartoe van medewerkers worden
gestimuleerd. Door het blijven meten van de betrokkenheid hopen we de komende jaren meer
inzicht te krijgen in de harde, concrete resultaten van het project.”
De divisie Langdurige Zorg heeft gekozen voor een sociocratische besluitvorming. Deze vergt
een andere inrichting van de besluitvorming in de divisie om medewerkers erbij te betrekken.
Een proces dat enkele jaren duurt en waar de divisie middenin zit.
Succesfactoren
Na een periode van twee jaar is een studiedag georganiseerd waarop alle betrokkenen in de
divisies met elkaar analyseren welke factoren het project Medezeggenschap succesvol maken
(zie kader). De vraag daarbij was: kunnen we ontdekken waarom de resultaten in de ene
divisie beter zijn dan in de andere?
4
Succesfactoren:
 Investeren in een gezamenlijke visie
 Mensen die er echt voor gaan
 Voorbeeldgedrag van de initiatiefnemers en de dragers van het project
 Vasthoudendheid
 Transparantie van doelen en resultaten
 Zoveel mogelijk mensen betrekken bij de uitwerking
 Elkaar aanspreken op ‘gewenst gedrag’ en op terugvallen in oud gedrag
 Continue informatie over de voortgang
 Zichtbaar maken van resultaten
Een ambitieuze doelstelling die een organisatie van een dergelijke omvang zich stelt, zonder
blauwdruk vooraf over hoe het er straks allemaal uit moet zien, vraagt om een speciale
aanpak. Allereerst zijn er mensen nodig die enthousiast worden van het lonkende perspectief
van betrokken en participerende medewerkers. Die mensen zijn gevonden in de COR en in de
Raad van Bestuur van Mondriaan én in de projectgroepen per divisie. Zij zijn als trekkers de
motor van het hele proces en vormen samen de projectgroep Medezeggenschap. Zij
beheersen, door hun verbondenheid aan het doel, de kunst van stimuleren en organiseren waar
nodig, en loslaten en laten groeien waar mogelijk.
Zeker bij dit project Medezeggenschap kan het niet zo zijn dat ergens op een centraal punt
wordt bedacht hoe de divisies er straks uit moeten gaan zien. Cruciaal is dat leidinggevenden
en medewerkers in de divisies zelf op zoek gaan naar die zaken waar zij betrokken bij willen
zijn en invloed op willen hebben. En hoe ze dat vorm willen geven. Wat de projectgroep
daarin kan doen, is het delen van informatie, uitwisselen van ervaringen, voorkomen dat een
divisie een wiel aan het uitvinden is dat ergens anders al klaar ligt. Een mooi voorbeeld
daarvan is de 0-meting betrokkenheid. Hoe kom je er achter waar medewerkers bij betrokken
willen zijn en invloed op willen hebben? Het antwoord daarop kan bedacht worden door een
beperkt aantal enthousiastelingen in een gesloten ruimte, maar ernaar vragen is een betere
optie. Dat is precies wat met een 0-meting gebeurt: waarover wil men inspraak en hoe moet
die vorm krijgen? De ervaring met de 0-meting in één divisie maakt andere divisies duidelijk:
dat is wat er moet gebeuren! De 0-meting maakt de medewerkers ook adviseur van de eigen
organisatie, zeker als hen in de meting daar expliciet naar wordt gevraagd. Door het
organiseren van studie(mid)dagen en bijeenkomsten voor alle betrokkenen in de divisies
maakt het project Medezeggenschap het mogelijk dat deze ervaringen worden gedeeld en men
van elkaar leert.
5
Andere rollen voor de OR en COR
Aan het woord is Rita Bastings, voorzitter COR:
“Medezeggenschap bij de medewerkers zelf betekent zonder meer dat de rol van de formele
medezeggenschap (COR en OR’en) ook aan het veranderen is. Ook voor ons is het een
cultuurverandering. Als bijvoorbeeld teams zelf zeggenschap krijgen over de organisatie van
hun eigen werk, lopen ze soms tegen het instemming- of adviesrecht van de OR of COR aan.
Dan lijkt het of we de directe zeggenschap van medewerkers frustreren. We zijn dan ook op
zoek naar een nieuwe formulering van onze positie.”
Zowel voor de COR als voor de OR’en verandert er wat. De COR komt meer op afstand te
staan, vergelijkbaar met een ‘bestuur op afstand’. Het verschil tussen hoofdzaken (strategisch
beleid, zowel extern, als intern) en ‘bijzaken’ voor de COR wordt duidelijker. OR’en
profileren zich steeds meer als bewakers van de directe medezeggenschap en zoeken
manieren om vooral een aanvullende rol te hebben zonder de bestaande formele
(WOR)rechten geweld aan te doen. COR en OR’en hebben een nieuwe, strategische plek
binnen de organisatie, waarin ze vijf kerntaken vervullen:
Kerntaken COR / OR
 Het bewaken van de participatie van medewerkers / directe medezeggenschap
 Een ‘servicerol’ op het gebied van medewerkerbetrokkenheid
 Meepraten op strategisch niveau
 Nemen van initiatieven
 Uitvoering geven aan de ‘formele’ c.q. traditionele rol: toetsen van het beleid.
Een toelichting op deze kerntaken.
Bewaken van de directe medezeggenschap
Directe medezeggenschap is een ambitie die verschillende, steeds wisselende gedaanten kan
aannemen. Er is niet een beste vorm, maar een scala aan mogelijkheden. Niet alles hoeft in
blauwdrukken vastgelegd te worden. Het vraagt creativiteit om er juist steeds nieuwe
manieren en vormen voor te bedenken. Het mag alleen niet vergeten worden. De (C)OR kan
door zijn positie in de organisatie bij uitstek de bewaker of toezichthouder van de directe
medezeggenschap zijn. Immers, het is ook de (C)OR die een deel van zijn taken als het ware
‘afstaat’ aan de medewerkers. En dan is het wel zaak dat erop wordt toegezien dat die taken
elders adequaat worden uitgevoerd.
Om de kwaliteit van de directe participatie te bewaken en te stimuleren zetten COR en OR’en
verschillende middelen in. Er wordt systematisch onderzoek gedaan naar de tevredenheid en
betrokkenheid van de medewerkers met behulp van een medewerkertevredenheidsonderzoek,
waarin ook vragen over ieders betrokkenheid zijn opgenomen.
6
De OR’en bespreken de resultaten met directie en management. Ook in de werkoverleggen
worden de resultaten besproken. Door ervoor te zorgen dat de resultaten transparant zijn en
door de resultaten goed te analyseren houdt de COR de discussie over betrokkenheid en
participatie gaande en blijft hij de organisatie stimuleren de medezeggenschap te versterken.
Deze rol vraagt netwerkvaardigheden van alle betrokkenen: in een gelaagde organisatie als de
Mondriaan Zorggroep is op centraal niveau een stevig netwerk tussen COR en OR’en vereist.
Op decentraal niveau netwerken OR-leden met medewerkers met het doel om de vormen van
participatie die worden ingezet te kennen en de effecten te toetsen. Dat laatste vooral door
‘medezeggenschap-by-walking-around’.
Servicerol m.b.t. medewerkerbetrokkenheid en medezeggenschap
Door de discussie en activiteiten in het kader van het project Medezeggenschap bouwen
(C)OR-leden de nodige deskundigheid op over medezeggenschap, participatie en
betrokkenheid. De kennis over de mogelijkheden van een organisatie om medewerkers in de
besluitvorming te betrekken, neemt steeds meer toe. Inzicht in de eisen die dat stelt aan de
cultuur van een organisatie, de stijl van leidinggeven, de wijze van communicatie, etc. groeit.
Die kennis en inzichten kan de (C)OR productief maken en in de organisatie ter beschikking
stellen.
“Vanuit die deskundigheid worden we steeds meer een vraagbaak voor medewerkers en
bestuurders. We hebben ook overzicht over de ontwikkelingen in alle hoeken van de
organisatie en kunnen dus onderdelen van de organisatie met elkaar in verbinding brengen.
Bijvoorbeeld: als de ene divisie een goede manier heeft gevonden om betrokkenheid te meten,
kunnen we andere divisies naar hen verwijzen.”
De servicerol die de COR wil vervullen, is inmiddels verder uitgedacht en heeft concreet
vorm gekregen in het project ‘Kenniscentrum COR’ met het volgende doel: ontwikkel een
intranetsite waarop alle kennis, kunde en competenties van OR-leden in kaart zijn gebracht en
die de Mondriaan Zorggroep in kan zetten ten gunste van de verdere ontwikkeling van
medezeggenschap en OR-werk.
Onderhandelingspartner op strategisch niveau
De (C)OR denkt mee op hoofdlijnen, dat wil zeggen het strategisch beleid van de organisatie
als gesprekspartner van de Raad van Bestuur. Centraal staat de toekomst van de organisatie,
de richting waarin die zich ontwikkelt en de strategische keuzes die dat vraagt.
“Doordat we minder tijd hoeven te besteden aan advies- en instemmingsvragen, hebben we
onze handen vrij om ons echt te verdiepen in de strategische keuzes van de organisatie. Dit
najaar heeft de organisatie een nieuw strategisch plan gepresenteerd. De COR heeft
vervolgens een eigen analyse gemaakt en vandaaruit eigen aandachtspunten kunnen
benoemen: de ambitie om de beste werkgever van de regio te zijn en de ambitie om ‘leading
in medezeggenschap’ te zijn. Die ambities hebben we uitgewerkt en aangeboden aan de Raad
van Bestuur. Resultaat: ze zijn toegevoegd aan de strategische speerpunten van de
organisatie!”
7
Meepraten op strategisch niveau vraagt veel van een (C)OR, zoals:
 zichzelf verdiepen in de externe ontwikkelingen,
 zelf strategische verkenningen maken,
 eigen ambities benoemen,
 daarover onderhandelen met de bestuurder.
In de scholingsplannen kan de (C)OR daar gericht aan werken en de kennis en vaardigheden
die dat vraagt verder uitbouwen.
De OR als initiator
In de traditionele rol bestaat het leeuwendeel van het OR-werk uit het reageren op advies- en
instemmingaanvragen. Een reactieve en meer afwachtende rol is veelal het gevolg. Tijd voor
eigen initiatieven is er nauwelijks. Die mogelijkheid heeft de (C)OR nu in toenemende mate.
De veranderde rollen geven de (C)OR meer overzicht, zowel op wat er speelt in de
organisatie, als op de strategische beleidskeuzes. Vanuit die positie kunnen initiatieven
ontwikkeld worden.
“We hebben een uitgebreid netwerk, zowel intern als extern. Dat geeft overzicht en inzicht.
We kunnen nu, veel meer dan een aantal jaren geleden, met eigen voorstellen komen. Zo
zetten we ook maatschappelijke ontwikkelingen op de agenda van de organisatie. Een paar
voorbeelden: we hebben het strategisch beleid aangevuld met de speerpunten van goed
werkgeverschap en leading in medezeggenschap. We hebben een pleidooi gehouden voor
samenwerking van de GGZ in de regio bij zorgvernieuwing.”
De formele OR-rol: het toetsen van beleid
In zijn formele rol toetst de OR het voorgenomen beleid met behulp van zijn advies- en
instemmingsrecht. Die bijzondere bevoegdheden op basis van de WOR zijn in een organisatie
die werk maakt van medewerkerparticipatie zeker niet overbodig. Het blijft belangrijk dat
advies- en instemmingsvragen de OR passeren. Alleen het oog waarmee de OR ernaar kijkt
verandert. Criteria zijn nu:
 klopt het voorgenomen besluit met de uitgangspunten van de organisatie,
 voldoet het aan de wettelijke eisen,
 zijn de betreffende medewerkers in de besluitvorming betrokken.
“Adviesaanvragen worden steeds meer hamerstukken, zeker als er op decentraal niveau al
goed over is onderhandeld. Maar, als de betrokkenheid van de medewerkers niet optimaal is
geweest, dan sturen we de adviesaanvraag terug. Dat heeft de OR van Langdurige Zorg
gedaan bij het voorstel tot prestatiebeloning.”
8
Een zoektocht met perspectief
Directe participatie gaat er uiteindelijk om dat medewerkers zich betrokken voelen bij de
besluitvorming in de organisatie. Niet alleen omdat betrokken medewerkers zoveel prettiger
werken, maar ook de organisatie heeft er baat bij. Een organisatie die wil veranderen, en dat is
de toekomst van alle organisaties, heeft betrokken medewerkers nodig om zich te kunnen
ontwikkelen. Medewerkers die betrokken zijn bij hun werk en hun organisatie, willen ook
verantwoordelijkheid nemen voor dat werk. In die verantwoordelijkheid zit een deel van het
enthousiasme voor, in dit geval, het werk in de zorg. Het is tevens een erkenning van hun
professionaliteit en mondigheid. Het is nodig om te kunnen voldoen aan de maatschappelijke
eisen die worden gesteld en de wijze waarop de organisatie die vervolgens professioneel weet
uit te voeren. Die ambitie tot vernieuwing en verbetering is noodzakelijk en bevordert dat er
een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid ontstaat.
De rol van Odyssee Medezeggenschap
De kracht van het model zoals dat bij de Mondriaan Zorggroep is uitgevoerd is dat het project
steeds ontwikkeld en uitgevoerd is door de organisatie zelf en de medewerkers die het betreft.
Je kunt participatie niet van boven opleggen en voorschrijven. Er is vooral gebruikgemaakt
van de kracht van de betrokkenen zelf.
Juist om dat principe van zelf-organisatie overeind te houden is bij de implementatie van het
project gekozen voor een externe ‘aanjager’ van de projectgroep. Taken die door deze
adviseur zijn opgenomen zijn o.a.:
 het begeleiden van het gesprek/debat over visie en uitgangspunten van het project,
 het opstellen van agenda en voorzitten van de bijeenkomsten van de projectgroep,
 het mede-organiseren van interne studiedagen en themabijeenkomsten,
 het bewaken van de gemeenschappelijk geformuleerde doelen en de organisatie vanuit die
doelen steeds weer een spiegel voorhouden of confronteren,
 het verzorgen van voortgangsverslaggeving, zodat de continuïteit van het proces
verankerd kon worden,
 het aandragen van inzichten uit theorie of de praktijk van andere organisaties,
 het uitdagen van projectgroep en andere betrokkenen om “aan de slag te gaan en te
blijven.”
Ook heeft de adviseur de organisatie uitgenodigd om de resultaten van het project buiten de
organisatie te presenteren, zodat de manier van werken en de resultaten ook een kritische
externe toets hebben gekregen. Zowel het interne en externe debat hebben gezorgd voor een
vortdurende vernieuwing en verbetering van het project.
9
Deze tekst is een bewerking van een artikel met dezelfde naam in een themanummer over
nieuwe uitdagingen in de medezeggenschap van het tijdschrift 'OR Strategie en beleid' (Ine
Crutzen en Kees Schilder - Kluwer, november 2006, isbn 65.0303.062)
Meer informatie over Odyssee
T 035 542 78 23
E [email protected]
www.odyssee-groep.nl
10