Hoofdstuk 9

Projectmanagement
Hoofdstuk 9
Projectuitvoering
Controle en Correctie
© Thomas W. de Boer 2005
Leidinggeven en speelruimte
In een project hangen drie aspecten
samen:
• Kosten (inzet), tijd en kwaliteit
Als je een daarvan verandert,
verandert ook ten minste één van de
andere twee.
Dit is een ijzeren wet!
© Thomas W. de Boer 2005
De projectdriehoek
© Thomas W. de Boer 2005
Constante kwaliteit
© Thomas W. de Boer 2005
Constante kosten
© Thomas W. de Boer 2005
Controle en correctie
• Een project leiden betekent …
–…
–…
–…
–…
–…
–…
sturen
corrigeren
repareren
veranderen
afsluiten
of voortijdig stoppen
© Thomas W. de Boer 2005
De controlecyclus
© Thomas W. de Boer 2005
Leiden en sturen
• Zorg voor opdrachten
• Houd de trein rijdend
• Houd het team enthousiast
• Houd de klant tevreden
• Check de mijlpalen en andere
deadlines
• Onderken afwijkingen en repareer
die
© Thomas W. de Boer 2005
Controle instrumenten
• Tracking Gantt Chart
– Controleer de taken en de tijd die er
voor is gepland
• Milestone Slip chart
– Controleer de milestones en de
kalenderdata
• Earned Value Analysis
– Controleer de kosten van het project
© Thomas W. de Boer 2005
Tracking Gantt Chart
© Thomas W. de Boer 2005
Milestone Slip Chart
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis
• Vergelijk de werkelijke kosten, de
geplande kosten en de kosten van de
werkelijke productie
• Actual Cost
– De werkelijke kosten gemaakt tot en met
vandaag
• Planned Cost
– De geplande kosten van het werk volgens het
project plan
• Earned Value
– Geplande kosten van het werk dat werkelijk is
uitgevoerd
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis I
• Cost Variance
– … = Earned Value – Actual Cost
• Dit is het verschil tussen de kosten
die je werkelijk hebt gemaakt …
• … en de kosten die je er voor had
begroot
• Heb je meer uitgegeven dan begroot,
dan heb je een financieel probleem
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis II
• Cost Performance Index
– … = Earned Value / Actual Cost
• Hetzelfde als de Cost Variance, maar
dan uitgedrukt als indexcijfer
– CPI > 100 je verdient meer dan je uitgeeft
– CPI = 100 prcies volgens plan
– CPI < 100 je verdient minder dan je
uitgeeft
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis III
• Schedule Variance
– … = Earned Value – Planned Cost
• Het verschil geeft aan of je op tijd bent.
– Earned value zijn de kosten van de werkelijke
productie
– Planned cost zijn de kosten volgens het
projectplan
– Het verschil geeft aan hoeveel je meer of
minder hebt gedaan in vergelijking met het
projectplan
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis IV
• Schedule Performance Index
– … = Earned Value / Planned Cost
• Hetzelfde als de Schedule Variance,
maar uitgedrukt als indexcijfer
– SPI > 100 je ligt voor op het schema
– SPI = 100 precies volgens plan
– SPI < 100 je ligt achter op het schema
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Chart
Dollars
C
a
Pl
e )
l
u
ed Line
h
c e
t S as
s
o (B
n
AC
Cost Variance
PV
a
tu
c
A
o
lC
Schedule
Variance
st
rn
Ea
EV
lu
Va
d
e
e
Time
© Thomas W. de Boer 2005
Earned Value Analysis problemen
• Het is lastig te bepalen hoeveel
procent van een taak af is
• Bij dienstverlening zijn taken lastig
te specificeren
• Voorspellen bij EVA is vooral
extrapoleren
• EVA kan leiden tot cijferfetisjisme
© Thomas W. de Boer 2005
Correcties
© Thomas W. de Boer 2005
Afwijkingen van het plan
• Incidenteel en klein
– Nauwelijks een probleem
• Structureel en klein
– Opletten – deze soort kan uitgroeien
• Incidenteel en groot
– Deze soort moet je oplossen – dat mag ad-hoc
• Structureel en groot
– Alarm! Hier is iets structureel mis
• Afwijkingen op het kritieke pad
– NU ingrijpen
© Thomas W. de Boer 2005
Bestaande inzet herordenen
• Niets doen
– Is soms een optie
• Overwerk
– Kan gedurende een korte periode en incidenteel
– Structureel overwerk wijst op structurele fouten
• Beknibbelen op werkzaamheden
– Leidt vaak tot kwaliteitsverlies
• Herverdelen van taken
– Herverdeel taken naar vermogen van
medewerkers
• Verbeteren van procedures en methoden
© Thomas W. de Boer 2005
Inzet aanvullen
• Vaak gedwongen bij structurele en
grote afwijkingen
• Leidt altijd tot kostenverhoging
• Mogelijkheden
– Meer mensen
– Meer/andere kennis en kundigheden
– Meer materiaal en materieel
• Maar pas op voor de mythe van de
manmaand!
© Thomas W. de Boer 2005
Het projectplan veranderen
• Laatste redmiddel!
• Schuiven met de levertijden
• Uitbesteden van werk
• Herplannen van het project
• Herziening van het eindproduct
• Opgeven van het project
© Thomas W. de Boer 2005
Veranderingen doorvoeren
• Maak veranderingen bij iedereen
bekend
• Zorg voor tijdige waarschuwingen
• Leg uit waarom de maatregelen
worden genomen
• Ga vooraf de discussie aan over
maatregelen, maar kap die af als de
besluiten zijn genomen
© Thomas W. de Boer 2005
Praktijk!
• Maak de opdrachten bij hoofdstuk 9
– Probeer je voor te stellen hoe je het
project kunt versnellen
• Bijvoorbeeld door het een maand eerder laat
plaatsvinden
– Welke maatregelen je daarvoor moet
nemen
– Wat de kosten daarvan zullen zijn
– Wat de gevolgen voor de kwaliteit zijn
© Thomas W. de Boer 2005