Organisatiecultuur door de bril van een antropoloog (deel 1)

Organisatiecultuur door de bril van een antropoloog
(deel 1)
Als een fly on the wall in een organisatie
meekijken, meeluisteren en meewerken
Door
Anneke Vixseboxse – 05/09-2016
Organisatie antropologie of corporate antropologie
is een vakgebied waar arbo-professionals en
veranderkundigen hun voordeel mee kunnen doen.
Wat doen antropologen anders dan wat wij bij onderzoek naar bedrijfsculturen gewend
zijn? Over dit thema hebben Jitske Kramer en Danielle Braun het boek “De Corporate
Tribe” geschreven. Aan de hand van voorbeelden uit andere culturen laten ze zien hoe je
met andere ogen kan kijken naar cultuur binnen organisaties. Ze laten ook zien hoe je
vanuit antropologisch perspectief onderzoek vormgeeft en hoe je vervolgens kunt sturen
op verandering.
Cultuur en veranderen
Van oudsher doen antropologen onderzoek naar andere volkeren, liefst ver weg en zo
exotisch mogelijk. Ze onderzoeken gewoonten, gebruiken, gedrag van anderen en zoeken
vooral naar het “waarom”. De onderzochte culturen houden ze het liefst zoveel mogelijk in
stand. Corporate antropologen hebben dezelfde manier van onderzoeken, maar richten
zich juist op het veranderen van cultuur en dan met name de disfunctionele aspecten
daarvan.
Edgar Schein, emeritus hoogleraar aan het MIT, Sloan School of Management in de VS,
heeft vanaf halverwege de vorige eeuw als
sociaal psycholoog veel onderzoek gedaan
naar o.a. management en
organisatieculturen. Rond 1980 ontwikkelde
bij het bekende ui-model, om het begrip
cultuur inzichtelijk te maken.
Schein omschrijft cultuur als een gelaagd begrip, dat tot uitdrukking komt op verschillende
niveaus in de organisatie. De belangrijkste drie niveaus zijn:
1. De symbolen/artefacten: deze zijn het makkelijkst waar te nemen in de organisatie.
Denk hierbij aan de huisstijl, inrichting, kleding, taalgebruik, zichtbaarheid van
status, organisatiestructuren en processen.
2. De waarden en de daaruit voortkomende normen: deze komen tot uitdrukking in
bijvoorbeeld gedragsregels, de doelstellingen, de strategie en de filosofie. Hieraan
worden binnen de organisatie oordelen ontleent over goed of slecht, wie hoort erbij
en wie niet, open of gesloten deuren, is overwerken gewoon of juist niet, wie mag
meebeslissen, etc.
3. De onderliggende veronderstellingen: dit zijn de gemeenschappelijk geleerde
waarden, zoals bijvoorbeeld “door hard en gedisciplineerd te werken zijn we
succesvol”, of “als je aandacht hebt voor je patiënten, ben je een goede verzorger”.
Zolang de overtuigingen bijdragen aan het succes van de organisatie worden deze
steeds weer onderling bevestigd. Deze veronderstellingen leiden tot
vanzelfsprekend en onbewust gedrag.
Onderzoek naar cultuur doe je door naar al deze niveaus te kijken.
De dagelijkse communicatie
Binnen organisatie dragen we cultuur over in de dagelijkse communicatie als rituelen,
symbolen, verhalen en verering van helden/rolmodellen: naar wie wordt er opgekeken,
wie wordt als voorbeeld gesteld? Dit kan iemand binnen of buiten de organisatie zijn,
bijvoorbeeld de oprichter van de organisatie die zo gewoon is gebleven, of de vaak
scorende voetballer van het nationale elftal.
Bij rituelen kun je denken aan inwerkprogramma’s en/of initiatieriten. Wanneer mag je
bijvoorbeeld voor het eerst je officiële uniform dragen, of de nieuwe medewerker die in
zijn eerste werkweek de koffie moet gaan halen voor de hele afdeling. Ook het afscheid
van een collega is een ritueel.
Deze cultuur lijken we alleen echt te ervaren als er problemen zijn. Als de cultuur goed
functioneert, zien of ervaren we het niet, dan vinden we “onze manier van doen” heel
gewoon en nemen we onze cultuur voor lief.
Hardnekkige gewoontes
In organisaties zit cultuur in alles. Het is het bindende element tussen mensen. Het zijn de
onzichtbare lijntjes tussen individuen die maken dat een groep zich als een collectief
gedraagt.
Als we het simpel omschrijven, is cultuur de manier waarop we gewend zijn met elkaar
om te gaan. En omdat we het zo gewoon vinden wat we doen, is het lastig om je vinger er
op te leggen en zaken te duiden.
Sturen op cultuur zijn vaak moeizame processen, omdat gewoontes hardnekkig zijn. We
ontlenen een groot gevoel van veiligheid aan de dingen doen zoals we ze gewend zijn te
doen. Door hierin te willen veranderen, ga je morrelen aan het gevoel van veiligheid
binnen de organisatie. Je vraagt dus nogal wat van mensen.
Maar er is ook een ander perspectief: mensen vormen culturen en culturen vormen
mensen. De wereld om ons heen verandert en daarmee is cultuur ook continu aan
verandering onderhevig. En daarop kun je heel goed, in grote en in kleine stappen,
invloed uitoefenen.
Cultuur en arbeidsomstandigheden
In de context van arbeidsomstandigheden komt het begrip cultuur op verschillende
manieren aan de orde. In termen van ‘verzuimcultuur’, ‘angstcultuur’, ‘pestcultuur’ en
dergelijke. Cultuur heeft hier een negatief label en een werkgever doet er goed aan dit
aan te pakken.
Het aanbod aan programma’s en interventies van arbeids- en organisatiedeskundigen om
gedrag van medewerkers en daarmee een organisatiecultuur om te vormen, is groot. De
vraag rijst wat de effecten van deze programma’s zijn op de lange termijn.
Als we cultuur aanpakken door alleen te sturen op gewoonten en waarden en normen,
zonder de dieperliggende overtuigingen en betekenisgeving die hieraan ten grondslag
liggen mee te nemen, zijn het leuke en interessante programma’s die men biedt, maar de
vraag blijft hoe lang zulke interventies effect zullen hebben. Cultuur is niet iets wat je kunt
‘implementeren’. Cultuur ‘is’.
Het begrip cultuur komt ook voor in termen van cultuurverandering en/of
gedragsveranderingen. Hier zijn legio publicaties over beschikbaar en er zijn diverse
onderzoeksmethoden:
•
Onderzoek vanuit typologieën: dit is een samenhangende set van
eigenschappen, waarbij groepen mensen door een aantal kenmerken bij elkaar
geschaard worden. Een voorbeeld hiervan is het bekende het model van Quinn
en Cameron. Afgezet op twee assen – van interne-externe gerichtheid en van
flexibiliteit-beheersbaarheid – onderscheiden zij vier culturen: een hiërarchische
cultuur (beheersgericht), een marktcultuur (resultaatgericht), familiecultuur
(mensgericht) en adhocratie (ontwikkelingsgericht). Om inzicht in de cultuur te
krijgen voer je een OCAI cultuurscan uit.
•
Onderzoek vanuit dimensies (of kenmerken) van bijvoorbeeld Hofstede of
Trompenaars: hier wordt cultuur gemeten op een schaal. Voorbeelden van
dimensies zijn: resultaat- versus procesgericht, hoge versus lage machtsafstand,
groep versus individu, mannelijk versus vrouwelijk, etc.
Deze theorieën en bijbehorende modellen kun je goed gebruiken om cultuur meetbaar te
maken, zodat vergelijkingen – tussen diverse afdelingen of in de tijd – mogelijk zijn. In
combinatie met de bijbehorende vragenlijsten werken ze prima als toegang tot
organisaties en maken cultuur tastbaar en makkelijker bespreekbaar. Cultuur is dan niet
meer iets “vaags”, maar krijgt concrete invulling en wordt herkenbaar.
Maar door het meetbaar maken van de ongrijpbare processen, ontstaat er een
schijnzekerheid die de indruk wekt van controle en maakbaarheid. Om cultuur echt te
kunnen begrijpen moet je verder de diepte in en dáár begint het antropologische werk.
De antropologische bril
Antropologen gaan op zoek naar de ‘onzichtbare lijntjes tussen de mensen’. Hiervoor
maken ze gebruik van verschillende manieren van onderzoeken. Antropologen kijken niet
alleen naar de onderliggende waarden en normen die leiden tot (ongewenst) gedrag, maar
zoeken verder naar de veronderstellingen en overtuigingen en betekenissen die in de
dagelijkse praktijk gegeven worden.
Vanuit de heersende overtuigingen en alle bijbehorende aannames over elkaar, kun je
gezamenlijk op zoek naar nieuwe betekenisgeving. Kijk naar een organisatie of afdeling
als ware het een ‘tribe’, een stam uit een land hier ver vandaan en ga op reis in de
organisatie.
Zelf heb ik de bijna onbedwingbare neiging om, als ik bij een organisatie binnenstap, als
een 'fly on the wall' overal mee willen te kijken, te luisteren, mee te werken op afdelingen,
tussen de mensen te staan en heel veel vragen te stellen. Voornamelijk gedreven door
mijn nieuwsgierigheid naar “hoe doen jullie het hier?” en “waarom doen jullie het zo?”
Cultuur ont-pellen
Antropologen zijn van huis uit nieuwsgierig naar anderen en hoe zij hun leven, en dus ook
naar hun werk, het inrichten en vormgeven daarvan en welke betekenissen ze daaraan
geven.
Ze pellen de ui af door te kijken naar wat er feitelijk gebeurt en zich vragen te stellen bij
alles wat ze zien, horen en ervaren. Ze vinden maar weinig
‘gewoon’. En hierin zijn ze goed geschoold, met andere
onderzoeksmethoden dan eerder genoemd in mijn artikel.
In hun onderzoeksmethoden hanteren ze een blik van
binnenuit (emic) en van buitenaf (etic). Vanuit het emicperspectief onderzoeken ze, zonder vooropgezette theorie
of vooropgezet oordeel, de beleving van een situatie van
binnenuit de culturele groep. Deze is altijd
contextspecifiek.
Aan de hand hiervan beschrijven ze hoe mensen zelf hun cultuur ervaren. Een
veelgebruikte onderzoeksmethode hierbij is participatieve observatie, waarbij een
antropoloog zich onderdompelt in een cultuur en er het liefst zoveel mogelijk deel van
uitmaakt.
Vanuit het etic-perspectief geven ze een verklaring, een analyse of oordeel over wat ze
hebben waargenomen. Dit is het perspectief van de buitenstaander (de onderzoeker), die
deze analyses ook weer deelt en toetst binnen de organisatie. Het is een doorlopend
proces.
Door waarnemen ‘van binnenuit’ en ‘van buitenaf’ te combineren en hiertussen te
schakelen, wordt de context waarin iets zich voordoet niet weggepoetst, maar serieus
genomen in de duiding en interpretatie.
Een schat aan informatie
Voor dit soort onderzoek is tijd en ruimte nodig, maar het levert een schat aan informatie
op over hoe het er binnen een organisatie en/of afdeling(en) aan toe gaat en waar de
mogelijkheden voor verandering in zitten.
Beïnvloeden van gedrag kun je alleen als je begrijpt wat cultuur is, waar je cultuur kunt
zien, hoe een groep aan cultuur komt en met welke methoden je een cultuur kunt leren
kennen en onderzoeken.
Cultuur is aangeleerd en dus veranderbaar. Deze verandering kan ontstaan als de
bestaande ordening van relaties, betekenissen en gedragspatronen inzichtelijk wordt
gemaakt en verandert.
Ik hoop dat u zich in uw zomervakantie heeft verwonderd, door te ervaren hoe mensen in
andere culturen met elkaar (en met u) omgaan. Misschien kunt u iets van die
verwondering vasthouden en u zich zo af en toe, met een iets meer antropologische bril
op afvragen “waarom doen we dat nou eigenlijk zo?”
Anneke Vixseboxse is Arbeids- & Organisatiedeskundige en cultureel antropoloog.
Bron: Jitske Kramer en Daniëlle Braun; De cultural tribe,
www.academievoororganisatiecultuur.nl
Publicatie: https://bgmagazine.nl/hrm/organisatiecultuur-door-bril-antropoloog/
Deel 2 gaat over de toegevoegde waarde van antropologie voor cultuuronderzoek binnen
organisaties. Het geeft inzicht in hoe antropologen te werk gaan. Wanneer klopt een
organisatie bij een antropoloog aan voor onderzoek? Met welke vragen? Hoe geven
antropologen hun onderzoek vorm en welke interventies plegen ze?
© BG magazine