Organisatie innovatie praktijkervaringen

Organisatie innovatie
praktijkervaringen
ORGANISATIE INNOVATIE
• Wat is innovatief organiseren?
✦ Win - win voor organisatie en medewerkers
✦ Meer efficiëntie in processen
én
✦ Positieve job-beleving, meer kwaliteit in werk
✦ Actieve jobs:
‣ Leermogelijkheden
‣ Stress beheersing
‣ Volwaardig takenpakket / zinvolle job
‣ Regelmogelijkheden
KARESEK
TEMPELMODEL
Effectiviteit
Leidersschap
Strategie en organisatiedoelen
Systemen
Ontwerpen
Structuur
Cultuur
Ontwikkelen
Conserverende krachten
Mensen
Organisatiegedrag
Resultaten
EFFECT STUCTUUR OP WERKBELEVING
• Effect van structuur op werkbeleving
✦
Engineering:
‣
✦
Productie:
‣
✦
diverse hiërarchische niveaus: chef, souschef, soussoussouschef,….
Wie beslist wat? Kloof tussen management en medewerkers
Operators:
– we moeten lang wachten alvorens onze technische problemen
worden opgelost
– andere afdelingen bedenken regels, procedures, oplossingen die
ons werk bemoeilijken en complexer maken
Dienstencheque organisatie:
‣
Medewerkers in kantoren:
–
de centrale diensten houden geen rekening met onze werkbelasting
bij het invoeren van nieuwe zaken
–
regioverantwoordelijken vergaderen veel over wat wij (kantoren)
moeten doen en hoe
3 CASES
• Productieorganisatie
• Engineeringbureau
• Dienstencheque organisatie
BESPREKING
• Aanleiding
• Analyse obv tempelmodel
• Aanpak
• Resultaten
1.PRODUCTIEORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang
✦
Druk op productiviteit en rendement
✦
Snel kunnen schakelen (nieuwe producten)
• Interne drang
✦
Bevindingen uit medewerkersbevraging
‣ Onvoldoende opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden
‣ Onvoldoende loopbaan en loonperspectief
‣ Verouderde HR systemen, o.a. competentiesysteem heeft max.
bereikt (verouderd), verouderde functiebeschrijvingen
Analyse tempelmodel
• Structuur:
✦
✦
✦
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor een deel van 1 lijn (=
arbeidsdeling)
Voornamelijk uitvoerende taken
Medewerkers denken in functie van Technologie en niet output of
resultaatgericht
Vb. « Operator Krony» versus « Operator DSA »
✦
=> Weinig afstemming tussen operatoren in de productielijn
✦
=> wachttijden (productieverlies) tussen de processtappen
✦
=> vele smalle functies
✦
Operator versus technische dienst (scheiding tussen denken en
doen)
Analyse tempelmodel
• Mensen:
✦
✦
✦
Polyvalentie wordt bestraft: wie veel kan krijgt moeilijk verlof
Geen stimulans tot kennisdeling
‣ Tussen leidinggevenden
‣ Tussen operators onderling
‣ Tussen operators <> technische dienst
Veel behoefte aan afstemming
• Cultuur
✦
✦
Problemen worden over de shiften/afdelingen heen getild
Wij & zij / eilandjes
‣ Tussen operators  TD  Magazijn
‣ Tussen productie  ‘den bureau’
‣ Productie  Kwaliteit, Veiligheid …
AANPAK
• Doel project:
✦ bijsturen van de HR systemen die de ontwikkeling van
onze medewerkers bepalen in de richting van de visie
van de de fabriek
• Hoe?
✦ Herbekijken van de organisatiestructuur
✦ Groei en ontwikkelingsmogelijkheden voorzien
✦ Samenwerking binnen sterke autonome teams
AANPAK
• Uitwerken van de fabrieksorganisatie van de toekomst (2020)
✦
Missie / visie van de organisatie, bestaansreden in 2020
✦
Toekomstige opdrachten van de afdelingen
✦
Analyse van bedrijfsprocessen: hoe zijn we vandaag georganiseerd?
✦
✦
‣
Afbakenen van zones (kleine fabriekjes)
‣
Team van medewerkers binnen elke zone
Teamrol (brede functie) -> rollen met verschillende verantwoordelijkheden op
verschillende niveaus: bedienen, onderhoud, kwaliteit, veiligheid,
probleemoplossing, optimalisaties,…
Samenwerking binnen teams en binnen zelfstandige zones
• Uittekenen van een nieuw competentiemodel
✦
✦
Welke competenties heeft het team nodig om zelfstandig te functioneren binnen
een zone
Groeipaden voor medewerkers op basis van individuele interesses en op basis
van noden binnen het team
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• ARBEIDSINHOUD: actieve jobs
✦
✦
✦
Leermogelijkheden, ontwikkelingsmogelijkheden in verschillende
richtingen
Stress – risico’s verminderen door optimale teamsamenstelling
‣
Competentie om zelfstandig problemen op te lossen
‣
Autonoom bijdrage te leveren
Volledigheid, volwaardig takenpakket
‣
Functies met afwisselend takenpakket: bedienen, onderhouden,
kwaliteit, veiligheid, probleemoplossing, …
‣
Bredere inzetbaarheid
✦
Beschikbaarheid informatie
✦
Grotere regelcapaciteit binnen jobs en teams
2. ENGINEERINGORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang
✦
Nood aan verhoogde effectiviteit en efficiëntie:
‣ Projecten binnen budget en on-time realiseren
‣ Oplossingen die beantwoorden aan klantvraag
• Interne drang
✦
Groeiende negatieve sfeer
✦
Frustraties over slecht lopende projecten
Analyse tempelmodel
• Structuur:
✦
structuur niet aangepast aan projectwerking (noden project)
✦
Sterk opgedeeld organogram: veel hokjes, veel kleine/grote chefs
✦
✦
✦
✦
✦
Gebrek aan samenwerking tussen afdelingen, problemen worden
over de muur gegooid
Gebrek aan kader (structuur) om initiatief te nemen
Gebrek aan duidelijkheid omtrent verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
Veel vrijheid om beslissingen te nemen, onvoldoende zicht op
gevolgen (financieel, commercieel,…)
Onvoldoende eigenaarschap
Analyse tempelmodel
• Mensen:
✦
Gebrek aan positieve feedback
✦
Capaciteiten onvoldoende naar waarde geschat
✦
De juiste man/vrouw op de juiste plaats?
✦
Disconnectie tussen verantwoordelijkheden en autoriteit
✦
✦
Gevoel: ieder doet zijn ding (soms te weinig verantwoording
over beslissingen)
Ontevredenheid ver peoplemangement
• Cultuur:
✦
‘Paraplu’ cultuur
✦
Inefficiënte vergadercultuur
✦
Afschermen van informatie door afdelingen
✦
Gebrek aan informatiedeling
AANPAK
• Doel project:
✦ “We willen werken aan een structuurverandering
waardoor onze organisatie meer slagkracht krijgt en die
ons toelaat om sneller en efficiënter te werken.
✦ Daarmee beogen we tevens een meer positieve
werkbeleving
AANPAK
• Analysefase
✦ Collectieve (voltallig personeel) analyse van de organisatie
o.b.v. tempelmodel
✦ Relaties tussen de pijlers en onderlinge impact (structuur,
mensen, cultuur, systemen)
✦ Analyse van de bedrijfsprocessen: verkoop/offerte –
ontwikkeling – implementatie – na verkoop
In kaart brengen van afstemmingsproblemen, procesverstoring,
efficiëntieverlies
‣ Analyse van procesknip en gevolgen
‣
• Onderzoeken van organisatiestructuren: functioneel, matrix,
team, & mengvormen + toepassingsmogelijkheden
•
• Workflow klantenorder, Interacties en procesverstoring
AANPAK
• VERDERE UITWERKING IN WERKGROEPEN
✦ opdrachten, taken, verantwoordelijkheden,
bevoegdheden van de verschillende teams en
projectrollen:
‣ Kernteam, ondersteunende teams (gespecialiseerd
technische en algemeen)
✦ Samenwerkingsverbanden en overlegstructuren
✦ Besturingsprocessen
AANPAK
• ENKELE PRINCIPES nieuwe organisatie:
✦
Beperkte vaste multidisciplinaire (sales, engineering, field,…)
projectgroepen gedurende het volledige projectverloop
✦
Ondersteunende teams (toegewezen resources) i.f.v. expertisebehoefte
✦
Projectteam realiseert een gemeenschappelijk doel (opdracht van de klant)
✦
Projectclusters o.b.v. kenmerken markten, cultuur,
✦
(Bijkomende) toegewezen resources engineering in functie van behoeften
✦
✦
✦
Ondersteunende afdelingen: dichter bij/in projecten staan, van bij start
project & op cruciale momenten
Het projectkernteam als groep samenzetten i.f.v. directe communicatie en
samenwerking
Competentieontwikkeling i.f.v. noden van projecten (klanten): specialisten
(domein) en generalisten (project)
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• Hogere betrokkenheid en motivatie:
✦
✦
Teamspirit: samenwerken i.f.v. duidelijk doel en opdracht (binnen teams)
Medewerkers zijn complementair aan mekaar (onderling afhankelijk) bij het
realiseren van complexe opdrachten -> samenwerking wordt gestimuleerd
• Meer autonomie (binnen teams en functies)
✦
Meer impact op projectverloop
✦
Problemen kunnen worden aangepakt waar/wanneer ze zich voordoen
✦
Verantwoordelijkheden op het laagst mogelijke niveau van de organisatie
• Groeimogelijkheden
✦
Kader voor competentie en loopbaanontwikkeling -> meer mogelijkheden
✦
Kennisdeling en communicatie worden gestimuleerd
3. DIENSTENCHEQUE
ORGANISATIE
AANLEIDING
• Externe dwang
✦
Nood aan verhoogde effectiviteit en efficiëntie:
‣ Kwalitatieve en efficiënte dienstverlening, dicht bij de klant
‣ Persoonlijke service <-> groter wordende organisatie
• Interne drang
✦
✦
✦
Groeiende stressbeleving in kantoren
Groeiende afstand tussen kantoren en centrale diensten
(vervreemding)
Frustraties over groeiende administratieve verplichtingen,
procedures en regels
Analyse tempelmodel
• Structuur:
✦
Groeiende organisatie
‣ Meer hiërarchische niveaus, werk wordt steeds meer van
bovenaf ‘geregeld en gereglementeerd’
‣ Steeds meer behoefte aan overleg en afstemming
‣ Groeiende beslissingsmacht bij centrale diensten
‣ Toename van procedures en regels -> omslachtig en complex, te
weinig link met de praktijk, toepassing niet eenduidig, steeds
meer papierwerk
‣ Onduidelijkheid over wie doet wat
‣ Gevolg: Minder tijd voor de klant en voor de medewerker
(begeleiding)
AANPAK
• Doel project:
✦ “We willen de organisatie (structuur en werking)
vereenvoudigen zodat de kantoren meer zelfstandig
kunnen opereren en zich volledig kunnen focussen op
hun kerntaken:
‣ Dienstverlening aan de klanten
‣ Begeleiden van de medewerkers
✦ Daarmee beogen we tevens dat medewerkers hun werk
positief beleven.
AANPAK
• Analysefase
✦ Organisatiescan en medewerkersbevraging (FS)
werkbeleving: autonomie, complexiteit, werkdruk,…
✦ Bespreking resultaten in focusgroepen + vertalen naar de
praktijk
✦ Centrale thema’s en pijnpunten verder uitdiepen:
‣ Administratie
‣ Procedures
‣ Werkorganisatie
‣ Informatievoorziening
•
AANPAK
• Organisatieveranderingen:
✦
✦
✦
Meer verantwoordelijkheid bij kantoren
Benaderukken van de Clusterwerking = samenwerking tussen
de kantoren binnen 1 cluster
‣
Informatie-uitwisseling, kennisdeling, opvangen bezettingsproblemen
‣
Probleemoplossing
Rol ondersteunende diensten herdacht
‣
Ondersteuning en advies (vanuit expertise) aan clusters en kantoren
‣
Zorgen dat kantoren vlot kunnen werken, werk vergemakkelijken
✦
Functie van Regiomanager vervalt
✦
Coaches (zonder hiërarchische verantwoordelijkheid)
RESULTAAT KWALITEIT VAN WERK
• Meer regelmogelijkheden in de kantoren
• Kernproces terug meer centraal geplaatst
✦
-> grotere betrokkenheid en meer verantwoordelijkheid
• Minder controlefuncties meer coaching
• Meer nadruk op ‘leren van mekaar’ en kennis opbouwen
• Stressbeheersing door:
✦
meer oplossingscapaciteit in de kantoren en clusters te leggen
✦
vereenvoudiging administratie en procedures
CONCLUSIE
• Organisatie innovatie -> intensieve trajecten, grote impact
• Succesfactoren:
✦
✦
✦
Vertrekken van een globale/brede analyse van problemen: vb.
tempelmodel
Oog hebben voor structuur en oorzaken van procesverstoringen
Link leggen tussen structuurproblemen en mensen &
werkbeleving
✦
Zoeken naar een win – win voor organisatie en medewerker
✦
Uitleggen van meerwaarde, positieve effecten
✦
✦
Betrekken van medewerkers zowel bij analyse als in
veranderingstraject, weerstanden serieus nemen
Continue communicatie en afstemming met alle betrokkenen
✦
Vragen? Meer info?
Hura
Leen Peeters
Lilsedijk 22
2340 Beerse
0479/439519