Talentontwikkeling: investering in de toekomst?

MenL_15_4Peter 02-06-09 14:58 Pagina 8
Peter de Roode over talenten houden
Talentontwikkeling:
investering in de toekomst?
Auteur
Peter de Roode
Veel organisaties lijken zich vandaag de dag voornamelijk
bezig te houden met werving & selectie: vijf dagen per week
gedurende het hele jaar is men op zoek naar goede nieuwe
mensen. Deprimerend daarbij is dat organisaties onvoldoende in staat zijn om hun mensen te ontwikkelen, en evenmin
ze voor langere tijd aan zich te binden. Toch is er veel
geschreven over de binding van talenten.
Talentontwikkeling
Hoe kun je talentvolle mensen binden?
Veel medewerkers verlaten een organisatie vroegtijdig
omdat er niet naar hen geluisterd wordt. Wat met
wervende advertenties tot de aanwas van nieuwe mensen leidt, wordt zo teniet gedaan door de dagelijkse
managementpraktijk. Oftewel: een organisatie trekt
mensen aan met haar woorden en verjaagt ze met
haar daden. Het ligt voor de hand dat organisaties dit
patroon willen doorbreken – en ze zullen wel moeten
ook. Een van de veel voorkomende initiatieven daartoe is ‘talentontwikkeling’. Mensen met talent zouden
creatiever zijn, hetgeen een gunstig effect heeft op de
ongetwijfeld nog vele door te voeren veranderingen.
Creativiteit en onzekerheid zijn symbiotisch, ze inspireren elkaar, aldus Caxton en Lucas in ‘Ontdek je creativiteit’. Maar creativiteit neemt af als mensen hun
aandacht te veel (moeten) richten op het resultaat. Dit
dilemma moeten organisaties zien te slechten. Als
talenten alleen maar resultaten moeten opleveren dan
organiseer je in feite het eigen verloop. Het ontwikkelen van talent kent daarmee een paradox: hoe sneller
organisaties resultaten en zekerheden nastreven, des
te verder zij verwijderd raken van hun doel.
Om mensen met talent te kunnen binden, zullen
organisaties eerst de vraag moeten beantwoorden wie
de talenten zijn. Uit een onderzoek van McKinsey,
onder de titel ‘The war for talent’, blijkt dat slechts
een op de zes bedrijven weet wie zijn beste mensen
zijn. Bedrijven hebben het – naast de overnames, joint
ventures, fusies en andere groeiperikelen – de afgelopen jaren erg druk gehad met zaken als competentie- en performancemanagement. Daarbij werd maar
al te vaak voorbijgegaan aan individuele wensen en
behoeften. Uniformiteit is de name of the game. Dat
zal eerst afgeleerd of ontleerd moeten worden, willen
organisaties zich succesvol kunnen begeven op het
gebied van talentontwikkeling.
Wat is talent en hoe herken je het?
Volgens de Van Dale is ‘talent’ een natuurlijke
begaafdheid, een bekwaamheid tot iets. Die natuurlijke begaafdheid kan er toe bijdragen dat mensen op
een gemotiveerde manier tot uitstekende prestaties
kunnen komen. Welke werkgever droomt daar niet
van? Talenten van mensen spelen niet alleen binnen
de werksituatie een rol, maar ook daarbuiten. Dat is
een belangrijk verschil met het begrip ‘competentie’
dat specifiek gericht is op de werksituatie.
Peter de Roode, Meegaan of
dwarsliggen, Scriptum, 2006,
gebonden, 232 blz., €19,95
Managers én medewerkers leven
beiden in hun eigen wereld. Wanneer
manager en medewerker kennis zouden nemen van elkaars standpunt,
zou er al veel gewonnen zijn. Beide
werelden worden daarom in dit boek verkend, en soms ook
confronterend beschreven. Confronterend is niet alleen de
beschrijving zelf maar ook de aanmoediging om elkaar op
gedrag aan te spreken. Het is een boodschap die velen
liever niet horen; men kiest er dikwijls liever voor om harder te werken of ander druk gedrag te vertonen, dan zijn
verantwoordelijkheid te nemen.
‘Veranderen’ wordt in dit boek vanuit verschillende perspectieven geschreven. De lezer treft zodoende een bont
palet aan van economische, psychologische, sociologische,
filosofische en onderwijskundige inzichten, die allen
bedoeld zijn om de waarneming aan te scherpen en duidelijk te maken dat veranderen een natuurlijk proces is en dat
‘dwarsliggen’ geen optie is.
-8-
Steven ten Have onderscheidt in zijn boek ‘Binding en
motivatie’ drie groepen medewerkers: de verliezers,
de dobberaars en de winnaars. Het is duidelijk dat
organisaties afscheid zullen (moeten) nemen van hun
verliezers. De dobberaars verschillen van de winnaars
doordat ze geen beweging vertonen: ze hebben een
baan maar geen carrière. De winnaars, de talentvollen, moeten gekoesterd worden. Een belangrijke stap
om dat te bereiken is volgens Ten Have om niet alleen
alle aandacht te besteden aan het ‘Grote verhaal’.
Talent omvat kennis, vaardigheden, cognitieve
bekwaamheden en potentie, ervaring, persoonlijkheidstrekken, waarden en voorkeuren. Kenmerkend
voor een persoon die zijn talent benut is voor mij
iemand die zichzelf weet scherp te houden, creatief is
en lerend vermogen heeft, en een goede balans weet
aan te brengen tussen de zakelijke (harde) en menselijke (zachte) factoren. Daarnaast weet deze persoon
zijn talenten te benutten in een specifieke context in
een bepaalde (organisatie-)cultuur. Anders gezegd:
het benutten van talent is situationeel en cultureel
bepaald.
Mensen die hun talenten benutten, zijn altijd bezig,
ze vervelen zich nooit, houden niet van sleur, draaien
niet of nauwelijks hun routines af en kunnen bij tijd
en wijle lastig gedrag vertonen. Dat laatste is overigens niet zo vreemd omdat ze de status quo voortdurend ter discussie stellen: talenten zien immers nieuwe mogelijkheden om het anders en beter te doen.
Een zekere risicobereidheid is hen dan ook niet
vreemd.
[ Peter de Roode ] Talentontwikkeling: investering in de toekomst? [ www.managementboek.nl ]
Illustratie Waldemar Post
Peter de Roode
MenL_15_4Peter 02-06-09 14:58 Pagina 9
Steven ten Have e.a.
Binding en motivatie
Academic Service,
gebonden, 96 blz.,
€25,95
Dit boek gaat over twee
belangrijke vraagstukken
waar werknemers en
werkgevers mee worstelen: motivatie en binding.
Hoe komen managers aan goede medewerkers en hoe
houden ze die vast?
regelen is hier nu juist niet aan de orde, en dat zal
niet meevallen nu de span of control van de managers
weer groter aan het worden is. Maar meer doen met
minder mensen hoeft niet per definitie te betekenen
dat er harder gewerkt moet worden. Er zou juist
anders en vooral slimmer en creatiever gewerkt kunnen worden. De aanzet daartoe is het benutten van
talenten. Het klinkt misschien wel ideologisch wanneer een medewerker tegen een manager zegt: ‘Dit
zijn mijn talenten, welke werkzaamheden passen het
best bij me?’ Maar het alternatief: hard werken zonder
dat de manager zijn mensen écht kent, overgoten met
een uniform beleid, leidt in alle gevallen tot middelmatigheid.
De rol van de medewerker
Werkgevers doen er alles aan om het hun klanten naar
de zin te maken, maar benaderen hun medewerkers nog
te veel als een homogene groep.
Vanuit de behoefte aan een werkelijke dialoog tussen
medewerkers en organisaties en geïnspireerd door
inzichten uit de marketing en de psychologie, ontwierpen de schrijvers van dit boek een nieuwe typologie
voor medewerkers en organisaties. De geboden typologie biedt een handig instrument om waarden en motieven van managers en medewerkers te bepalen.
Hieronder verstaat hij de aspecten: visie, missie en
strategie. Het gaat juist om het ‘Kleine verhaal’, waarbij aspecten als: goede sfeer, eerlijk zijn en zich afvragen wat mensen écht beweegt aan de orde zijn. Het
kleine verhaal is veel belangrijker maar tegelijkertijd
ook veel lastiger omdat het veel mensenkennis vereist.
Meedogenloze mensenkennis
Verliezers hebben met elkaar gemeen dat ze risico’s
minimaliseren, hiërarchische structuren respecteren
en binnen het budget blijven, aldus Tom Peters in
‘Talent’. Managers zullen hun mensen dus goed moeten kennen om dit soort patronen inzichtelijk te krijgen. Ze zullen niet alleen het zichtbare gedrag moeten observeren maar ook de drijfveren die het gedrag
bepalen dienen te onderkennen. Hoe? Door in
gesprek te gaan en te vragen wat mensen beweegt en
inspireert. Het geven van eerlijke feedback en het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden zal dan moeten
plaatsvinden op basis van maatwerk en niet op basis
van uniformiteit. Dat wil zeggen dat de manager zich
er niet vanaf kan maken door bijvoorbeeld een training voor de afdeling in te kopen. Dat afvinken en het
Bovenstaande doet vermoeden dat de medewerker een
passieve rol inneemt. Niets is minder waar. Om de
eigen talenten te benutten zal de medewerker zijn
eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Hij zal
zich moeten afvragen wat zijn talenten zijn (al dan
niet met hulp van allerlei instrumenten) en wat dat
betekent voor zijn werkzaamheden en carrière. Het
bewust worden en het herkennen van de eigen talenten, gekoppeld aan de vraag of deze voldoende tot
hun recht komen in de huidige functie, zal de uitdaging van de medewerker moeten worden. Iemand met
talent weet te voorkomen dat hij onbewust onbekwaam wordt. In de termen van Mathieu Weggeman,
auteur van ‘Leidinggeven aan professionals? Niet
doen!’ moet voorkomen worden dat talenten vertellers worden. Zo’n verteller is iemand die veel weet
over vroeger maar met een non-core-bijdrage.
Talenten hebben is dus niet voldoende, er moet veel
werk verricht worden om ze te ontplooien.
Een belangrijke stap die organisaties kunnen zetten
om de medewerker voor zijn talenten verantwoordelijk te maken, is hem zijn eigen beoordeling te laten
opstellen. Hieruit zou naar voren moeten komen wat
de Streeftalenten zijn (accent ligt op het waarom), wat
de Denktalenten zijn (accent ligt op het hoe) en wat
de Omgangstalenten zijn (waar het accent op de wiekant ligt). Tevens zou uit deze zelfopgestelde beoordeling kunnen blijken hoe de medewerker balans aanbrengt tussen individuele werkzaamheden en samenwerking met anderen.
Tom Horn stelt in ‘Over competentiemanagement en
employability’ (uitverkocht, red.) dat competentiebeloning voor veel professionals ineffectieve incentives
aanlegt omdat er onvoldoende wordt gestuurd op de
werkelijke drijfveren om te verbeteren, te weten de
waardering van vakgenoten. Talentontwikkeling vereist dus dat er kritisch gekeken wordt naar het huidige beloningsbeleid. Een variabele beloning kan
ondersteuning bieden bij de extrinsieke taken terwijl
het juist een averechts effect kan opleveren bij de
taken die de medewerker als ‘motiverend’ beschouwt.
Maar er bestaat nog een ander vorm van dubbele aansturing. Bryan en Joyce, twee McKinsey-partners, stellen in ‘Talent aan zet’ voor dat er niet alleen managers
moeten zijn voor de alledaagse gang van zaken maar
ook managers voor de toekomst. Een nieuwe frontline manager moet zijn intrede gaan doen. Iemand die
zich alleen richt op de lange termijn, zich even niet
druk maakt om de waan van de dag maar zich vooral
bezighoudt met de ontwikkeling van mensen. Dat
deze manager niet alleen goed leiding moet kunnen
geven maar ook zijn vak goed moet verstaan, spreekt
voor zich. Een interessante gedachte die ik elke organisatie zou aanbevelen te overwegen: kom niet alleen
met intenties over talentontwikkeling en de toekomst,
maar investeer er daadwerkelijk in.
drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer.
Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van
grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van het boek
'Meegaan of dwarsliggen' (zie www.pderoode.com)
en organiseert seminars over actuele managementthema's (zie www.managementessentials.nl).
Naar een dubbel aansturingsmodel
Het inzetten van talenten gaat, als het goed is,
gepaard met een intrinsieke motivatie. Het uitgangspunt daarvan is dat wat je graag doet, ook goed doet.
Er zullen echter ook altijd werkzaamheden verricht
moeten worden waar mensen minder enthousiast van
worden, de zogenaamde extrinsieke taken. Er zal dus
altijd een mengvorm blijven bestaan. Vinke betoogt in
zijn boek ‘Zoeken naar intrinsieke motivatie’ (uitverkocht, red.) dat om die reden een dubbel aansturingsmodel gewenst is: interne aansturing voor direct
motiverende, plezierige taken en externe sturing voor
niet direct motiverende en vervelende taken.
[ www.managementboek.nl ] Talentontwikkeling: investering in de toekomst?
-9-