Futurizing. Proactief anticiperen op de toekomst van de organisatie

ee
Tw
de
Dr
uk
Futurizing.
Proactief anticiperen
op de toekomst
van de organisatie
Dick W.A. Maes Broekema
m.m.v. Dimitri von Grumbkow
Futurizing... Een blik op uw toekomst
(Tweede Druk)
Sinds de eerste druk van dit boekje in januari 2011, is er veel belangstelling geweest voor deze uitgave. De eerste oplage is nagenoeg op.
Het werkje is op 17 januari van dat jaar in ontvangst genomen door
VVD-Kamerlid Helma Lodders en luchtvaarticoon Martin Schröder.
Wellicht is het succes van dit boekje te danken aan het feit dat het kort
is. Zoals Schröder bij de officiële uitreiking zei: ‘Je leest het in minder
dan een uur uit en met de inhoud ben ik het helemaal eens: een logisch
en goed verhaal’. Einde citaat. ‘Futurizing’ hebben we eerst in eigen
beheer uitgebracht; we gaan er via ISBN nu breder de markt mee op via
een uitgeverij.
Er zijn de afgelopen jaren heel wat boeken geschreven over strategische
planning en business modelling. Er zijn steeds meer cursussen en
seminars over het onderwerp. Het opmerkelijke daarbij - ik heb enkele
van deze bijeenkomsten mogen bijwonen - is, dat er haast nooit een
praktische aanpak wordt gedebiteerd om die toekomst vorm te geven.
Tussen 2004 en 2012 heb ik met vele ondernemingen, instellingen en
organisaties het futurizingproces doorlopen. Meestal in het kader van het
opstellen van strategische communicatieplannen. Op basis hiervan, en
van veel literatuur, is dit boekje ontstaan. Ik weet zeker dat u er veel
aan heeft. Niettemin heb ik achterin een lijst van literatuur opgenomen.
Uw opmerkingen en suggesties blijven steeds welkom. Ik dank Dimitri
von Grumbkow en Dr. Martin Schröder voor hun praktische adviezen.
Leuven (B), Hierden,
Dick W.A. Maes Broekema
1
2
Futurizing diagram
Nevenstaand diagram behelst Futurizing® in een notendop. Het model
is te volgen vanaf hoofdstuk 2 in dit boek. Hoewel het aan te bevelen is
om daadwerkelijk bij ‘start’ te beginnen, is dat niet altijd nodig. Er zijn
ook organisaties die bijvoorbeeld min of meer al een toekomstbeeld of
een positionering hebben vastgesteld. In het gehele proces kunnen deze
tegen het licht worden gehouden. Wel is het uiteraard wenselijk, dat alle
onderdelen uit het diagram op één of andere manier ter sprake komen,
omdat het anders niet mogelijk is om het gehele proces op een werkbare
manier samen te vatten. Het gehele proces kan zowel zeer uitgebreid als
in enkele uren worden doorlopen bij wijze van ‘scan’. Het diagram bevat
nagenoeg alle aandachtspunten die voor Futurizing noodzakelijk zijn,
in die zin wordt dit figuur door gebruikers dan ook ervaren als een
handzaam instrument.
3
4
Inhoud
Een korte aanloop
Hoofdstuk 1: Van intuïtie en voorspellingsdrift naar feiten
1.1 Over angst en hoop voor de toekomst
1.2 Ontwikkelingen in Futurizing
1.3 Futurizing: anders denken, anders doen
1.4 De nieuwe toekomst in met oude intuïtie
1.5 Het antwoord: Futurizing
Hoofdstuk 2. Futurizing. Ontdek de toekomst in stappen
2.1. Begin zelf! Met persoonlijke Futurizing
2.2 Vorm een team
2.3 Het scannen en monitoren van uw omgeving
2.4 Analyseer uw omgeving
2.5 Analyse van interne en externe hypotheses over de toekomst
(en het verleden)
2.6 Ontwikkel scenario’s
2.7 Werk elk scenario uit
2.8 Kies voor één scenario en schrijf het op
6
8
8
9
11
13
14
14
17
18
20
22
23
23
Hoofdstuk 3. Futurizing. Hoe het werkt. Uitwerking van Futurizing in stappen
3.1 Weten waarmee je bezig bent
24
3.2 Weten waar je heen wilt
26
3.3 Weten wat je onderweg tegenkomt
30
3.4 Oefenen voor als het moeilijk wordt
31
3.5 Maak het samen concreet op 2 A4’tjes. Onderteken het!
32
Hoofdstuk 4. Interne en externe introductie van het toekomstbeeld
4.1 Wat er verandert en waarom
4.2 Interne communicatie
4.3 Interne kick-off
4.4 ‘Toekomsttrainingen’ voor personeel (en management)
4.5 Externe kick-off
4.6 Externe communicatie
4.7 Futurizing. Hoe houdt u het levend?
35
35
38
39
40
40
41
Bronvermelding/aanbevolen literatuur
43
Colofon44
5
Een korte aanloop
Dit boek is bedoeld voor managers, directeuren, CEO’s en Raden van
Bestuur die met hun organisatie ergens heen willen. Die plannen hebben
voor de toekomst en daarbij de hele organisatie willen meenemen naar
het Grote Doel waarnaar ze streven. Het gaat over Futurizing®, een
manier om die toekomst op een reële wijze gestalte te geven. Het is
zowel een handboek als een naslagwerk. Dit betekent overigens niet, dat
andere deelnemers aan het Futurizingproces het niet mogen lezen.
Integendeel… hoe meer mensen kennis hebben van zowel de gedachten
er achter, als het proces zelf, hoe beter. Uiteindelijk is Futurizing maatwerk per organisatie. Maar de meeste ingrediënten staan in dit boekje.
Als Nederlandse managers willen ontdekken wat de toekomst moet
brengen, dan gaan ze onder leiding van een trainer of een creatief de hei
plat trappen. Ze houden inspiratiesessies en komen volgeladen met
optimistische ideeën terug in de organisatie. Alwaar toehoorders vaak
niet begrijpen wat zich op diezelfde hei heeft afgespeeld. Ze zijn geen
deelgenoot geweest van het groepsproces dat zich in den vreemde heeft
voltrokken. Na enkele weken is het heilige vuur over en belanden de
resultaten van het hei-experiment in een vierkant of rond archief.
6
Al deze sessies hebben één ding gemeen: de deelnemers willen een beeld
verkrijgen van de toekomst. Meestal moet er daartoe iets veranderen.
Slimme wetenschappers hebben dat in de gaten gekregen en gingen
knappe boeken schrijven over veranderingsprocessen. De meeste geleerden
vergaten daarbij dat er om iets te veranderen wel een nieuw doel of een
nieuwe positionering moet zijn om die verandering te bereiken. Als
trainer en creative director heb ik de afgelopen jaren heel wat gebrainstormd over positionering en zijn mijn gesprekspartners er meestal in
geslaagd om organisaties ook die gewenste positie te doen behalen.
Steeds vaker heb ik me gerealiseerd, dat een positionering alles heeft
te maken met een reëel toekomstbeeld van de organisatie. Na het lezen
van vele boeken en artikelen op dit gebied en gesprekken met enkele
geestverwanten is een nieuw programma ontstaan: Futurizing®. Daarover
handelt het in dit boekje. Het gaat niet over het zweverig staren in een
glazen bol, maar over de realiteit van het anticiperen op die toekomst.
We doen dat aan de hand van gegevens die zowel openbaar als in de
organisatie aanwezig zijn en ontwikkelingen die we kennen uit de media
en andere bronnen. Dit aangevuld met de nodige durf om over diezelfde
realiteit heen te springen en te verbeelden waar je in de toekomst als
organisatie zou willen zijn. Het boekje start met een vrij lange aanloop
die aangeeft waarom Futurizing nodig is, gevolgd door kernachtige
beschrijvingen hoe je zoiets aanpakt.
Dit boekje heeft geen wetenschappelijke pretenties. Ik heb het geschreven
om u te inspireren met enige kennis en methodiek naar uw eigen toekomst
te kijken. Het kan niet anders, of dat leidt tot nieuwe, inspirerende maar
vooral reële toekomstscenario’s.
Leuven (B), Hierden
Februari 2012
Dick W.A. Maes Broekema
7
1.Van intuïtie en voorspellingsdrift naar feiten
1.1 Over angst en hoop voor de toekomst
De toekomst is handel. Trendwatchers, maar ook astrologen houden zich
er mee bezig. De omzetten van de nachtelijke Astro TV moeten in de
richting gaan van miljoenen euro’s. Het barst in de wereld van de zieners,
therapeuten, waarzeggers, goeroes en zelfs heksen die de onzekere mens
graag, en meestal voor grof geld willen vertellen waar het met hen
naartoe gaat. Daarbij gaat het niet alleen om particulieren, maar ook
om managers van bedrijven. Logisch ook: het is eenzaam aan de top
van de onderneming. Bij beursgenoteerde bedrijven kijkt de Raad van
Commissarissen over de schouder van de directie mee naar het toekomstige
beleid. Maar de vakbonden, de ondernemingsraad en het managementteam
doen dat ook. In het midden- en kleinbedrijf is het niet anders. Daar is
de RvC meestal de huisbankier die de gang van zaken - afhankelijk van
de bankstand - nauwlettend in de gaten houdt. En in penibele situaties
van de ondernemer een forecast - lees: toekomstvoorspelling - verwacht.
Kortom, de Chinezen zeiden het al: voorspellen is moeilijk, vooral als het
de toekomst betreft…
1.2 Ontwikkelingen in Futurizing
Futurizing is, zoals later ook zal blijken in dit boekje, niet nieuw. Het
heeft ook niets te maken met waarzeggerij, zoals hiervoor aangegeven.
Het wordt zo langzamerhand een serieuze wetenschap. Eén van de
eersten die zich hier mee bezighield was Stalin. Hij gaf de wetenschapper Kondrajev de opdracht om eens te gaan kijken welk economisch
systeem het beste zou zijn in de toekomst. Kondrajev ontwikkelde zijn
beroemde model, waarin hij aantoonde dat er cycli zijn van telkens 30
jaar waarin de economie zich ontwikkelt en vervolgens teloor gaat. Zijn
conclusie dat het kapitalistische systeem het beste was, kon geen genade
vinden in de ogen van de Russische dictator. Kondrajev bracht de rest
van zijn dagen door in Siberië.
8
In de Benelux houdt professor Dr. Jempi Moens, docent aan de RUG in
Groningen en de Universiteit van Gent zich al jaren met Futurizing bezig.
Zie hiervoor www.freshforward.com. In de krijgskunst is Futurizing
‘gefundenes Fressen’, omdat oorlogvoerders het alleen redden met anticiperen en het bedenken van scenario’s. Het internationaal Instituut voor
Toegepaste Systeemanalyse in Wenen voert Futurizingstudies uit op het
gebied van mondiale veranderingen. De Michigan Virtual University te
Nashville, Tennessee, verrichtte op dit gebied baanbrekend werk. John D.
Bransford aan de Vanderbilt University deed onderzoek naar de relatie
tussen intuïtie en expertise, een onderwerp dat elders in dit boekje ter
sprake komt. In vrijwel alle studies komt naar voren dat Futurizing een
levensvatbare voorloper is van strategische, operationele en tactische
planning. Daar waar veel organisaties ‘verandering’ of ‘positionering’ als
hoofddoel kiezen, is Futurizing juist de aanzet daartoe. Het levert de
nodige frames op om positionering en verandering body te geven, zodat
je deze ook makkelijk kunt communiceren en organiseren.
1.3 Futurizing: anders denken, anders doen
De toekomst is vrijwel altijd ongewis. Er zijn niet veel bedrijven die daar
aan denken, tenzij er door aandeelhouders of banken om wordt gevraagd.
Natuurlijk, grote ondernemingen hebben zelfs complete laboratoria waarin de toekomst kan worden nagebootst. Maar de meeste organisaties, soms
ook hele grote, regeren bij de dag. Filosoferen over de toekomst is ook
eng. De menselijke geest houdt nu eenmaal het meeste van de dingen die
bekend zijn. Wie echter in de toekomst wil kijken, kan niet leven bij de
dag. Men moet zelfs het onmogelijke in de beschouwing betrekken.
Om eens een voorbeeld te geven: in de jaren ’70 kostte de ruwe olie niet
meer dan twee dollar per vat. Nog vóór de crisis uitbrak nam een manager
bij Shell het initiatief tot een toekomstspel, waarbij de olieprijs steeg tot
10 dollar per vat. Een groep topmanagers ging bij elkaar zitten en werkte
een aantal scenario’s uit, met dit gegeven als uitgangspunt. Enkele jaren
later brak de oliecrisis uit. In no-time steeg de prijs tot 13 dollar per
barrel. Dankzij de ontwikkelde scenario’s wist Shell wat haar te doen stond.
9
Aldus behield zij jarenlang haar leidende positie in de markt. Haar
concurrent BP daarentegen, heeft nooit rekening gehouden met het feit
dat er ergens in de wereld ook nog wel eens een oliebron onbeheersbaar
zou zijn. Al met al duurde het in 2010 vele maanden voor een olielek in
de Golf van Mexico was gedicht. Het werd de grootste milieuramp uit de
geschiedenis, omdat er geen scenario’s voorhanden waren om een
dergelijke uitwas te lijf te gaan.
Wie in de toekomst wil kijken, kan dat maar het beste doen door het
thans onmogelijke ook eens in de beschouwing te betrekken. Zo zijn
bewegingen ontstaan van de Transition Towns, waarbij buren en wijkbewoners goederen en diensten ruilen met het doel energie te besparen
en het consumentisme een halt toe te roepen. Zo worden groenten uit de
volkstuin van de ene buur geruild voor de eieren uit het kippenhok van
de andere buur. Ruilhandel komt terug, menen de trendwatchers…
Evenals zélf dingen maken - de damesbladen staan er vol van - die onderling weer worden geruild. We kopen in de toekomst niet meer bij elkaar,
maar gaan ruilen. En ook een idee als cradle-to-cradle (duurzaam grondstoffenmanagement) was enkele jaren geleden ondenkbaar. Maar ja, de
grondstoffen raken op, dus in sommige gevallen ligt onze toekomst in
het hergebruik van ons afval.
Wie in de toekomst wil kijken moet volgens de schrijver van het boek
Futuring, Herman J.Th. Rottinghuizen, ‘over zijn eigen schaduw heenspringen’. Hij schrijft: ‘Als je blijft denken zoals altijd, krijg je de uitkomsten
die je altijd kreeg. Als je de dingen blijft doen zoals altijd, krijg je de
resultaten die je altijd al had’. Denken over de toekomst met een team maar ook individueel - kan chaotisch toegaan. Maar vaak is ons denken
dat ook. In ons hoofd is meestal sprake van chaotische denkprocessen.
Die zijn complex, niet lineair, chaotisch. Overigens is het woord ‘chaos’
afgeleid van het Griekse woord ‘cheos’ wat zoiets betekent als: ‘Datgene
wat in wording is’. Dat suggereert toch vrij veel ordening in ons denken,
al beseffen we dat vaak niet. Dus is het zaak om hierin ordening aan te
brengen. Dat kan met Futurizing.
10
1.4 De nieuwe toekomst in met oude intuïtie
Veel ondernemers en managers, vooral in het midden- en kleinbedrijf, maar
ook bij zeer grote bedrijven, doen wel aan strategische planning, maar
vaak is die ontleend aan bepaalde vormen van intuïtie. Als dergelijke
intuïtieve besluiten eenmaal zijn genomen, zoeken ze de argumenten op
om die te onderbouwen. Dat hoeft niet altijd verkeerd te zijn. Zo vertelde
dr. Martin Schröder, de oprichter van Martinair mij eens, dat hij ooit het
gevoel had dat het tijd werd om een paar Boeings 747 te kopen. Toen hij
met zijn team ging rekenen of die aanschaf verantwoord zou zijn, bleek
dat daadwerkelijk het geval. Kijken in de toekomst kan dus een combinatie
van intuïtie en feitenkennis zijn. Maar je intuïtie kan ook met je op de
loop gaan, waardoor er desastreuze miskleunen kunnen ontstaan. En dat
komt weer omdat ons brein de afgelopen 500.000 jaar nu eenmaal minder
snel is geëvolueerd dan de ontwikkelingen die we zelf tot stand hebben
gebracht. Volgens Paul Postma, schrijver van ‘Het Breinboek Voor Managers’,
dient een manager zijn intuïtie te beschouwen als een optelsom van
gestapelde ervaringen. Intuïtie is in het zakenleven onontbeerlijk maar
te beperkt om die te verheffen tot strategie.
In een moderne maatschappij moeten we nieuwe strategieën bedenken
met een brein dat daar eigenlijk niet op is ingesteld. Laat ik dat verklaren.
Ons brein bestaat uit drie vitale onderdelen, namelijk:
•
De hypothalamus
Een klein knobbeltje in het hoofd dat ons aanzet tot een groot
aantal instrumentele zaken, zoals ademen, voedsel verteren, het
regelen van ons hart, etc. Dit gedeelte van de hersenen hebben we
volgens wetenschappers al miljoenen jaren. Het is ontstaan toen
we nog min of meer vegeteerden als levende wezens.
•
Het limbische systeem
Dit systeem bepaalt emoties, stemmingen, angst, agressie en
alle andere sentimenten waarmee we ons honderdduizenden jaren
konden standhouden. Dit systeem hebben we in veel gevallen
eigenlijk niet meer nodig. We hoeven niet meer achter beren aan
te jagen of holen verdedigen.Toch is dit systeem voor ons allemaal
nog heel erg vertrouwd.
11
•
De cortex
Deze regelt onze intelligentie, spraak en taal, de logica. We zouden
er bijna algoritmisch mee kunnen denken, ware het niet dat ons
limbisch systeem ons in heel wat gevallen in de weg zit.
Stel, dat we in de toekomst kijken met onze cortex, dan doen we dat op
basis van intelligentie en logica. Dat zouden we dus moeten doen. Maar
in de praktijk spelen andere factoren vanuit het limbische systeem nog
teveel een rol. Zoals: angst, heersen en onderdrukken, vluchtgedrag, hang
naar veiligheid, bedreiging en het behoud, c.q. het verliezen van een
positie. Veel systemen in bedrijven zijn hierop gebaseerd. Sla daartoe het
bijzonder aardige boek ‘Gorilla’s In Krijtstreep’ van de bioloog Richard
Conniff er maar eens op na. Veel van ons toekomstige gedrag en daarmee
ons denken is gebaseerd op oude machtsstructuren en daarmee op angst
voor de toekomst. Dat is ook vaak de reden, waarom brainstormend
management op een bepaald moment niet verder komt in het proces. De
eigen rol in de toekomst gaat prevaleren en ons limbische systeem staat
op scherp. We ‘schieten’ in de weerstand. En dat is bepaald niet bevorderlijk voor ons toekomstgericht denken. Er zijn dus andere processen nodig
om onszelf, ons team en ons bedrijf een blik in de toekomst te gunnen.
Daarbij speelt het ‘onderbewustzijn’ een mindere rol. Om te spreken met
Postma: ‘Met onderbewustzijn schroef je geen airbus in elkaar. Met intellect
en logica wel’.
12
1.5 Het antwoord: Futurizing
‘De cortex bouwt torenhoge hotels, boort tunnels, bouwt bruggen,
ontwerpt vliegtuigen… met onze laptops en netwerken doen we dat
virtueel. Maar wat doen we met al die briljante uitvindingen van de
cortex? Daar blijkt de logica ver te zoeken’, aldus Postma. Het oude brein
met primaire driften zoals macht, agressie en hebzucht belet ons om op
logische wijze naar de toekomst te kijken. We leven met de nieuwe
technologie met dezelfde oerdriften als met de oude. Met de cortex
bouwen we een futuristische gemeenschap, maar we gebruiken het met
dat deel van ons brein dat sinds de oertijd weinig is veranderd, meent
Postma.
Het aardige van nuchter, gezond verstand is dat er geen speld tussen de
uitkomst te krijgen is. Bij Futurizing gaat het derhalve om door schade
en schande opgedane waarheden en wijsheden, inhoudelijke kwaliteitseisen en procesmatige protocols, enig inzicht en wat ervaring. Bij het
formuleren van wat Futurizing nu eigenlijk is, volgen we vrijwel in zijn
geheel de definitie van Rottinghuizen:
Futurizing is een manier van denken en handelen om tot aanzienlijk
betere besluitvorming en uitvoering te komen en daardoor in de toekomst
meer kansen op succes te scheppen.
Futurizing doet het volgende:
Het schept een kader en stramien waarlangs met behulp van bijpassende
technieken en methodes een op actie gericht gezamenlijk denkproces
wordt doorlopen. Een groep die dit proces doorloopt heeft grote kans
van slagen.
13
2.Futurizing. Ontdek de toekomst in stappen
2.1 Begin zelf! Met persoonlijke Futurizing
Omdat u het proces moet leiden, bent u de eerste persoon van de organisatie die het Futurizingsproces persoonlijk doorloopt met behulp van een
specialist op dit gebied, de Futurizer. Dat is belangrijk. U wilt immers
niet alleen weten waarom Futurizing van uw organisatie noodzakelijk is,
u wilt het ook voelen, aan den lijve ondervinden. Tijdens dit proces ‘persoonlijke Futurizing’ - geeft u antwoord op enkele vragen, zoals:
•
Waarom ben ik bij deze organisatie?
•
Wil ik bij deze organisatie blijven onder de huidige omstandigheden?
Hoe lang en onder welke condities wil ik dat doen?
•
Wat vind ik noodzakelijk voor de organisatie in de toekomst?
•
Wat is mijn persoonlijke Futurizing scenario, wat is er belangrijk
voor mijn eigen carrière?
•
Moet ik het Futurizingproces alleen doen, of ga ik dat doen met
een vertrouwde of belangrijke secondant (sommige directeuren
nemen bij dit proces hun adjunct-directeur of een vertrouweling
mee. Sommige DGA’s nemen hun vrouw mee, een familielid, een
compagnon of een bedrijfsleider).
Het spreekt vanzelf dat dergelijke sessies zich min of meer in de anonimiteit dienen te voltrekken. Het liefst op een plaats waar de muren geen
oren hebben. Tijdens deze sessies ontstaat er een globaal toekomstplan,
dat als briefing geldt voor een team dat dit plan gaat bespreken, bijslijpen,
aanvullen en tenslotte zal uitvoeren.
2.2 Vorm een team
Doel van Futurizing is niet alleen uzelf en uw organisatie een blik in de
toekomst te gunnen, het is ook een manier om een proactieve omgeving
voor uw organisatie te creëren. Daarbij worden uw team en later alle
mensen van uw organisatie betrokken. Het laatste kan op verschillende
manieren. Bij Futurizing kunt u diverse disciplines van uw bedrijf inschakelen, die elk vanuit hun eigen knowhow een bijdrage kunnen leveren.
14
Een team kan bestaan uit de volgende personen:
•
Topmanagement, DGA, directeur, voorzitter RvB of RvC
•
Controller, boekhouder
•Personeelschef
•
Productieleider of productiechef
•
Sales- en marketing functionarissen
•
Communicatie- en/of marketingcommunicatiefunctionarissen
•
Sleutelfiguren uit uw organisatie
•
De creatieven uit de organisatie
Advies 1
Maak de groep niet te groot, maximaal 10 mensen. De groep is nog geen
taskforce (een groep die zich bezighoudt met de uitvoering), maar een
skunkforce (niet officiële groep die uitgebreid praat in de voorbereidende
sfeer). Zij is nog niet officieel… dat komt later.
Advies 2
Laat het Futurizingproces door een buitenstaander leiden. Bijvoorbeeld
een gespecialiseerde trainer, het liefst een persoon die gewend is om
buiten de bestaande kaders te denken. Zo kunt u als manager in alle
vrijheid zelf aan het proces deelnemen.
Doel
Het in kaart brengen van de toekomst, op basis daarvan een strategie
uitzetten, compleet met een beeld en een thema, het ontwikkelen van
verschillende scenario’s, namelijk:
1.
Scenario op basis van de huidige situatie
2.
Scenario op basis van irreële veronderstellingen en een daaraan
gekoppeld toekomstbeeld
3.
Scenario op basis van een worst-case scenario waarbij wordt
aangenomen dat de markt en daarbijbehorende activiteiten met
70% of zelfs meer teruglopen.
15
Resultaat
Futurizing levert de volgende resultaten op:
1.
Hogere kwaliteit van de besluitvorming die verder gaat dan
intuïtieve of minder gefundeerde besluitvorming
2.
Verschuiving van reactieve naar proactieve anticipatie op
veranderingen
3.
Een doeltreffende manier om prioriteiten te stellen en af te werken
4.
Een duidelijke positionering van de organisatie, zowel in- als extern
5.
Verhoging van de in- en externe kennis van de organisatie.
Methode
Kort en goed doorloopt u met dit team de volgende stappen:
1.
Het scannen, monitoren en analyseren van uw omgeving
2.
Analyseren van in- en externe ideeën en aannames over de toekomst
3.
Ontwikkeling van reële prognoses
4.
Schrijven (op basis van 1-3) van een kort toekomstscenario
5.
Vorm teams om verschillende scenario’s uit te werken
6.
Kies voor één scenario en werk dat verder uit.
7.
Vorm een groep mensen die ‘eigenaar’ zijn van diverse aspecten uit
het plan, waarbij ieder lid van de groep verantwoordelijk is voor
één of meerdere onderdelen.
16
Toelichting
Bovenstaande stappen zijn deels ontleend aan de moderne krijgskunst, op
basis waarvan militairen aanvalsplannen maken. Maar ook de Universiteit
van Columbia, Missouri, maakte in 2004 al gebruik van deze methode om
een toekomstbeeld te schetsen. Bij die gelegenheid waarschuwde de Vice
President van deze universiteit, Patricia M. Sobrero er al voor, om wel
alle stappen door te lopen. Ze schreef hierover: ‘De meeste teams komen
niet verder dan stap 1 en slaan de stappen 2 - 7 over. De reden hiervoor
is, dat veel professionals er helemaal geen zin in hebben om zich vast te
leggen op scenario’s, die waarschijnlijk later toch anders uitpakken’.
Toegegeven… het gevaar dat het anticiperen op de toekomst kan
uitmonden op totaal andere ontwikkelingen is aanwezig. Daarom is het
belangrijk om telkens weer te checken in het team of de resultaten nog
kloppen met de werkelijkheid. Veel bedrijven laten dat sowieso al vaak
na. En dat levert de nodige problemen op, waardoor organisaties soms
jarenlang achter de feiten aan lopen.
2.3 Het scannen en monitoren van uw omgeving
‘De moeilijkheid in tijden van turbulentie is niet de turbulentie zelf,
maar dat organisaties er op reageren met de logica van gisteren’, schrijft
professor Peter Drucker in zijn boek ‘Innovatie en Ondernemerschap’.
Conclusie: om in de toekomst te kijken is het noodzakelijk om de logica
van morgen te hanteren. Die valt te ontdekken door de eerder genoemde
zeven stappen te doorlopen.
17
2.4. Analyseer uw omgeving
Analyseer huidige en toekomstige veranderingen op de volgende gebieden,
die mogelijk van invloed zijn op uw toekomstige positie:
•
Sociaal
Hoe luiden de huidige regels op het gebied van arbeidsrelaties? Wat
is de invloed van vakbonden en ondernemingsraden op uw beleid?
Hoe is de relatie tussen landelijke organisaties van werkgevers en
werknemers? Zijn er ontwikkelingen die uw organisatie raken?
•
Economisch
Wat zijn de economische ontwikkelingen in uw branche? Wat zijn
de ontwikkelingen in het buitenland? Raadpleeg openbare bronnen,
zoals Cijfers & Trends van de Rabobank. Scan andere openbare
bronnen zoals het Centraal Planbureau en het Centraal Bureau voor
de Statistiek. Raadpleeg brancheonderzoeken. Abonneer u op
uitgaven van het Ministerie van Economische Zaken. Sluit u aan
bij een werkgeversvereniging en praat met collega-ondernemers.
Kijk ook wat de concurrentie op dit moment doet. Realiseer u
welke concurrenten u er in de toekomst bijkrijgt. Dat kunnen
soms concurrenten zijn die in uw branche niet altijd voor de hand
liggen. Zo is de markt in consumentenelektronica in elkaar gestort
omdat andere branches begonnen met de verkoop van TV’s,
computers en audioapparaten. Dit betekende het einde van talloze
zelfstandig ondernemers en kleinere winkelketens!
•
Ecologisch
Zijn er toekomstige milieumaatregelen die op het handelen van
uw organisatie van invloed kunnen zijn? Komt de regering met
maatregelen op dit gebied? Zijn de grondstoffen die u nodig heeft
in de toekomst nog wel voorradig? Welke invloed hebben grond
stoffen op uw bedrijfsvoering (trek dat breder: kijk ook naar de
gas-, water- en elektriciteitsprijzen, de benzine en diesel voor uw
auto’s). Kijk ook eens naar uw wagenpark en productiemachines.
Ook als u een handels- of dienstverlenend bedrijf heeft, kunnen
ecologische factoren een rol spelen, bijvoorbeeld als u een
specialisatie heeft in een bepaalde branche. Zijn daar de ontwik
kelingen in de toekomst gunstig, dan profiteert u hier ook van.
Het omgekeerde geldt natuurlijk ook.
18
•
•
•
Technologisch
De ene innovatie is nog niet geweest, of de andere volgt al weer.
Dankzij internet en andere ontwikkelingen spelen sociale media
een grotere rol dan iedereen ooit voor mogelijk hield. Geen technologische ontwikkeling gaat uw deur voorbij, u heeft er altijd mee te
maken. Ook technologische ontwikkelingen waarvan u denkt dat
ze u niet raken. Denk eens aan ‘Cloud Computing’. Daarmee zullen
kleine zelfstandigen en zzp’ers online krachtige computertoepassingen genereren. Die vormen een bedreiging voor grote organisaties
met enorme mainframes die dachten daaruit concurrentievoordeel
te kunnen putten. Plotseling kunnen kleine spelers op de markt
in de toekomst snel zeer technologische extensies ontwikkelen.
Communicatie
Is de wijze waarop u nu communiceert met medewerkers, de markt
en klanten ook voor de toekomst adequaat? Hoe communiceren uw
concurrenten en collega’s? Welke communicatie, bijvoorbeeld van
overheid, vakbonden, ondernemingsraad, buitenland, kranten en
vakbladen is van invloed op uw eigen communicatie? Wat geeft u
uit aan communicatie en wat levert het op, c.q., wat moet het in
de toekomst opleveren?
Politiek
Niets veranderlijker dan de politiek. Bij elke verkiezing waait de
wind uit een andere hoek. Dat geldt niet alleen voor de politiek in
Nederland, maar ook daarbuiten. Als de Duitse regering vandaag
maatregelen neemt op het gebied van de export, dan hebben wij
er in Nederland morgen al last van. Kijk ook eens welke invloed de
politiek op uw organisatie heeft. Vaak wordt aangenomen dat er
tegen overheidsbesluiten geen kruid is gewassen. In de praktijk
blijken er heel wat manieren te zijn om met nieuwe wetten en
regels om te gaan. Een aardig voorbeeld daarvan is het rookverbod
in cafés en de maximumsnelheid op de snelweg naar 130 km. In
beide gevallen hebben lobby’s van bedrijven en organisaties ervoor
gezorgd dat overheidsmaatregelen werden verzacht, of zelfs
helemaal verdwenen.
19
Er zijn nog heel wat andere bronnen waaruit geput kan worden. Zoals:
•
Demografische ontwikkelingen van gemeenten, regio’s, provincies
en gewesten
•
Publicaties van de branche, ministeries, vakbonden, werkgevers
verenigingen, etc.
•
Zelf onderzoeken initiëren. Voor een paar duizend euro kunt u
vaak ‘meelopen’ met andere onderzoeken
•
Lees ook bladen die u normaal niet leest. Pak eens wat vrouwen-,
mannen- en hobbybladen. U zult er versteld van staan hoeveel
onderwerpen en ontwikkelingen uw branche en onderneming direct
of indirect raken. De trend in de vrouwenbladen van 2010 was, veel
zelf doen, gezondheid en wellness, zelfstandig in de maatschappij
staan. Zijn dat ontwikkelingen waar u ook mee te maken krijgt?
•
Vergeet niet om in het buitenland op zoek te gaan naar ontwikke
lingen die hiervoor zijn genoemd. Het internet biedt daartoe vele
mogelijkheden.
•
Bezoek veelvuldig de sites van uw concurrenten. Hetzelfde geldt
voor sites van universiteiten.
•
Last but not least: uw medewerkers en teamleden weten vaak meer
dan u denkt.
2.5 Analyse van interne en externe hypotheses over de
toekomst (en het verleden)
Bij anticiperende besluitvorming wordt de basis niet zelden gevormd door
wat men in- en extern van bepaalde dingen vindt. Hoe denken uw medewerkers over de toekomst? Zijn ze daar positief of negatief over gestemd?
Wat zijn hun ideeën over de toekomst van uw organisatie? In de praktijk
luisteren managementteams niet zo goed naar wat medewerkers vinden,
zolang ze hun werk maar doen. U komt dat aan de weet door sleutelfiguren
in uw organisatie aan de hand van een vragenlijst te interviewen. Overigens
hoeft u dat niet zelf te doen, u kunt daar ook iemand van buiten uw
organisatie voor aantrekken. Meestal leidt dat tot een objectiever
resultaat.
20
Na een half uur praten is vaak al duidelijk wat uw medewerkers van
uw organisatie vinden en waar ze nog toekomstmogelijkheden zien. Hetzelfde kan met uw klanten. Organisaties die dat hebben gedaan, kwamen
soms tot schokkende ontdekkingen en het besef dat er met wat meer
aandacht voor de klant een nog betere relatie mogelijk was geweest.
U kunt de respondenten het volgende vragen:
1. Huidige situatie
Hoe is de organisatie in de huidige situatie terechtgekomen? Aan wie is
dat te danken (of te wijten) en welke omstandigheden hebben geleid tot
de huidige positie?
2. Toekomstige situatie
Welke toekomst is er voor uw organisatie mogelijk en hoe denkt de
respondent die situatie te bereiken? Als het een klant is: wat verwachten
klanten nog meer van u?
3. Toekomstige omgeving
In welke omgeving speelt de nieuwe situatie zich af? Dat kan zowel een
fysieke of geografische omgeving zijn, dan wel een bepaalde discipline,
vaardigheid of branche. En hoe zien uw klanten die toekomstige omgeving?
4. Wat heeft u nog niet gedaan en wat had u wel moeten doen?
Zowel uw medewerkers als uw klanten kunnen u haarfijn vertellen wat u
nog niet heeft gedaan en wat u wel had moeten doen. Dan wel… wat u
nog moet doen voordat u überhaupt aan Futurizing kunt beginnen. Daar
komen vaak interessante en soms buitengewoon relevante lijstjes uit.
21
2.6 Ontwikkel scenario’s
Als u het voorgaande onderzoek heeft verricht, maak dan op basis van de
uitkomsten de volgende scnenario’s:
•
De huidige situatie
•
De toekomstige situatie
•
De toekomstige omgeving
•
Worst-case scenario
Dit, zoals aangegeven in het voorgaande hoofdstuk op de volgende
gebieden:
•Sociaal
•
Economisch (micro en macro)
•Ecologisch
•Technologisch
•Communicatie
•Politiek
22
2.7 Werk elk scenario uit
Reken voor elk scenario het volgende uit. Wat kost het qua:
•Menskracht
•
Uren, dagen, maanden en jaren
•Geld
•
Overige inspanningen
Reken uiteraard ook uit, wat het meest gunstige scenario u oplevert.
2.8 Kies voor één scenario en schrijf het op
U kiest eerst de twee meest gunstige scenario’s en die vat u samen op
maximaal twee (!) A4’tjes.
Uiteindelijk kiest u voor één scenario. Dat werkt u uit op bijvoorbeeld de
volgende terreinen: toekomstig(e)
•Markten
•Management
•Ondernemingsleiding
•Staffing
•
Partnerschappen en programma’s
•HRM
•
In- en externe communicatie
•etc.
Het spreekt vanzelf dat dit lijstje naar believen verder kan worden
aangevuld, afhankelijk van de behoefte.
Vorm een groep mensen die ‘eigenaar’ zijn van diverse aspecten uit het
plan, waarbij ieder lid van de groep verantwoordelijk is voor één of
meerdere onderdelen.
23
3.Futurizing. Hoe het werkt.
Uitwerking van Futurizing in stappen
3.1 Weten waarmee je bezig bent
Om samen in de toekomst te kunnen kijken is het nodig om te weten
waarmee je bezig bent. Geef daartoe antwoord op de volgende vragen:
a.
Waar staan wij nu met onze organisatie?
Welke aspecten hangen met elkaar samen? Welke consequenties
heeft dat? Wat gebeurt er als we niets doen?
b.
Wat is de vraag die wij moeten beantwoorden?
Wat moet de uitkomst zijn van het proces dat we in gaan? Over
welke tijdsperiode willen wij vooruit kijken? Vijf jaar is te lang,
twee jaar is meestal te kort. Tijdens sessies gaat het meestal om
een tijdsspanne van drie jaar. Dat is te overzien.
c.
Welke gebeurtenissen hebben in de toekomst invloed op het
eindresultaat?
Zijn er ontwikkelingen die zeker een rol zullen spelen? Zijn er
ook ontwikkelingen die geen rol lijken te spelen, maar die zich in
andere branches wel voordoen? Van zulke ontwikkelingen kan uw
organisatie veel leren.
Wat zijn in- en externe invloeden op het verdere verloop van
uw ‘vooruitkijken’?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen is het mogelijk
om de zogenaamde ‘kernvraag’ te formuleren, de grote vraag waar
het allemaal om draait. Gedurende het proces is het belangrijk om
nauwlettend in de gaten te houden of de kernvraag nog reëel is.
Tijdens het proces kan de kernvraag soms veranderen. Dat is op
zich niet erg, zolang de groep zich er maar van bewust is en deze
koerswijziging onderling duidelijk maakt.
e.
Als we de toekomst in gaan, wat moet het opleveren?
Het is belangrijk om prestatie-indicatoren te benoemen. Futurizing
moet iets opleveren in termen van geld, winst, kwaliteit, kwantiteit,
imago of identiteit of combinaties daarvan.
24
d.
25
3.2 Weten waar je heen wilt
Voor veel deelnemers aan het Futurizingproces is het uiterst moeilijk om
zich een beeld te vormen van de toekomst en hoe die er voor de organisatie uit zal zien. Het noemen van concrete voorbeelden leidt al gauw tot
discussies die betrekking hebben op de situaties in het heden, waarna de
deelnemers makkelijk in de valkuil trappen om ook oplossingen te gaan
verzinnen op huidige problemen. Dat is uiteraard niet de bedoeling. Op
die manier springt men nooit over ‘de eigen schaduw’ heen. U zult om
verder te kunnen komen een aantal zaken moeten bepalen, namelijk:
a.
Bepaal zo goed mogelijk waar u over (bijvoorbeeld drie jaar)
wilt zijn, qua:
• Marktpositie (nieuwe markten, oude afstoten?)
• Productiepositie (nieuwe producten, oude afstoten?)
• Personele bezetting (heeft u de mensen om het doel te bereiken)?
Moeten er mensen bij komen, met eventueel andere kwaliteiten?
• Omzet (hoeveel procent per jaar - krimpen of stijgen?)
• Winst (gaat het u alleen om winst, of om continuïteit, koestert
u klantwaarde of aandeelhouders - of ook wel bankwaarde?)
• Kosten (groeien kost geld, krimpen ook)
• Kwaliteit (omschrijf welke kwaliteit u wilt hebben)
• Cultuur (huidige, versus gewenste cultuur)
• Middelen (machines, EDP, gereedschap, huisvesting)
• Communicatie (interne en marketingcommunicatie)
b.
Bepaal exact wat u nodig heeft om op de nieuwe positie te
geraken
• Is er een budget om het doel te behalen?
• Zijn er mensen beschikbaar om het doel te bereiken (welke
adviseurs heeft u eventueel nodig?)
• Wat mag het kosten?
• Wie gaan mee de toekomst in?
• Wat moeten we doen om iedereen mee te krijgen?
• Wat is de behoefte van medewerkers om deze stappen te maken
(training, coaching, instrumentele trainingen op vakgebieden)?
26
• Is de huidige cultuur nog wel de gewenste cultuur? Wat moet
er gebeuren om die cultuur eventueel te veranderen?
• Wat moet er gebeuren om het gedrag van mensen te veranderen?
c.
Omschrijf het nieuwe toekomstbeeld
Als u alle vragen heeft beantwoord - er zijn natuurlijk meer vragen
denkbaar, dit lijstje kunt u naar hartenlust aanvullen - kunt u de
volgende vragen gaan beantwoorden:
• Hoe luidt onze positionering?
• Hoe luidt kort en goed onze missie (zie ook hoofdstuk 4)?
• Hoe luidt onze visie (hoofdstuk 4)?
• Welke strategie volgen we om het nieuwe toekomstbeeld te
bereiken?
• Wat levert het op en wanneer (financieel, imago, marktpositie,
etc.)
d.
Controleer of uw missie, visie en kernwaarden nog overeenkomen
met uw toekomstbeeld
Ten koste van veel tijd en geld ontwikkelen de meeste organisaties
een missie en een visie. Ze formuleren ook kernwaarden. Dat is heel
mooi, maar diverse onderzoeken tonen aan dat ze in het dagelijks
gebruik niet worden gehanteerd. Zo liggen er heel wat ongebruikte
missies en visies in ontelbare bureauladen. Kijk of uw missie en
visie nog kloppen met de nieuwe scenario’s die u voor ogen hebt.
Zo niet, maak dan van de gelegenheid gebruik om nieuwe te
ontwikkelen en daar wat mee te doen in de vorm van in- en
externe communicatie. Hetzelfde geldt ook voor eventueel door
de tijd aangetaste kernwaarden. Tip: ontwikkel niet meer dan drie
kernwaarden. Meer onthouden uw medewerkers niet, aldus is
wetenschappelijk bewezen. In de praktijk blijkt dat uw medewerkers
drie cultuurelementen gemakkelijk kunnen opdreunen.
e.
Wie gaan het doen?
Het beantwoorden van bovenstaande vragen kost u nogal wat tijd.
Variërend van enkele uren per week, tot een aantal dagen in
bijvoorbeeld een kwartaal. Tot slot komt dan de vraag, wie het
27
moet gaan doen. Bij veel sessies valt bij die vraag op een bepaald
moment een diepe stilte. Want creatief zitten wezen over de
toekomst is een ding, maar het uiteindelijke werk doen is heel
andere koek. De volgende argumenten zijn dan te horen:
• Ik heb het al zo druk en dan moet ik dit er niet bijdoen
• Kunnen we het niet over de vakantie heen tillen
• De uitkomsten zijn niet realistisch… we moeten eerst nog
maar eens wat nader onderzoek doen
28
Deze argumenten zijn te ontzenuwen door de zaak SMARTIE aan te pakken.
Dit door plannen te ontleden in kleine deelplannen die overzichtelijk zijn.
Vraag u per plan het volgende af, min of meer conform de traditionele
SMART-formule, maar dan uitgebreid met een I en een E. De I is van
Invloed, de E is van Eigenaar.
Het plan moet:
•
Specifiek zijn. De doelstelling moet duidelijk zijn en niet voor
andere uitleg vatbaar
•
Meetbaar. Het resultaat is te vatten in cijfers. Benoem prestatieindicatoren!
•
Acceptabel. Zowel qua kosten als qua menskracht
•
Realistisch. De cijfers uit de voorgaande sessies zijn leidraad en
spreken boekdelen
•
Tijdgebonden. Veel plannen sterven in schoonheid omdat er geen
einddatum is. De rapportage van een plan spreekt u af per datum
en per uur. In principe wordt er niet van planningen afgeweken
•
Invloed. Bepaal welke invloeden positief of negatief kunnen werken.
Kijk ook of er mensen zijn - bijvoorbeeld informele leiders of
formele leiders - die er op uit zijn om uw plannen te torpederen.
Elke organisatie kent projectsaboteurs die gewild of ongewild de
mooiste plannen doen verzanden.
•
Eigenaar: ieder plan heeft een eigenaar. Dat betekent niet dat die
al het werk moet doen. Deze persoon geeft wel leiding aan het
proces en rapporteert ook. Hij of zij is eindverantwoordelijk voor
een bepaald onderdeel van het proces.
Er zijn ook andere technieken mogelijk, bijvoorbeeld: moodboarden,
glad/sad/mad, prouds & sorries, ruimte/reisverhaal of de Magic Box
Methode® van Futurizing, waarbij deelnemers hun gewenste positie in
een virtuele box deponeren.
29
3.3 Weten wat je onderweg tegenkomt
Het bovenstaande proces is niet makkelijk, want individuen en groepen
komen op hun weg naar de toekomst nogal wat tegen. Ik noem een
aantal zaken:
a.Gevoelens
Zoals eerder gemeld in dit boekje, worden we bij Futurizingprocessen
regelmatig geconfronteerd met oude patronen uit ons limbische systeem.
Dat is lastig. Brainstormen over de toekomst kan zelfs een fysiek voelbare
prettige ervaring zijn. Aan de ene kant fijn omdat het spannend is. Tijdens
sommige sessies giert de adrenaline door de aderen van de deelnemers.
Maar als de toekomst ook werkelijkheid wordt, kunnen die gevoelens
veranderen in zorgen over de eigen, persoonlijke toekomst.
b.Ervaringen
Ervaringen zijn optelsommen van feiten, zaken die eerder zijn voorgevallen,
negatieve en positieve gebeurtenissen. Vanuit het verleden hebben we
vaak geleerd welke oplossingen bij welke problemen horen. Wie gaat
futurizen komt voor vraagstukken te staan waar niet direct een antwoord
op is. Het is een nieuwe situatie die zich aandient en daar horen nieuwe
oplossingen bij. Voor sommige deelnemers aan het proces is dat vaak
wennen. Mensen willen graag veiligheid… de toekomst biedt die in
eerste instantie niet. Dat is even zoeken en niet onoverkomelijk.
30
c.Logica
Vanuit het verleden heeft de mensheid antwoorden op vragen die vroeger
speelden.Herinner u de woorden uit hoofdstuk 1: een nieuwe toekomst
vraagt om een nieuwe logica waarmee vraagstukken worden opgelost. Het
handigste is dan ook - hoe vreemd dat ook klinkt - nieuwe problemen te
ontdoen van hun huidige oplossingen. Nieuwe problemen vragen om
nieuwe, creatieve oplossingen. Dat is heel uitdagend!
d.Belangen
Zeker als het toekomstplaatje helder wordt voor de deelnemers, krijgen
sommige deelnemers de neiging om hun huidige positie te gaan afschermen. Een nieuwe toekomst betekent ook verandering. In dit stadium
is het voor de deelnemers zeer moeilijk - maar wel noodzakelijk - om de
huidige situatie los te laten. En de nieuwe situatie onbevangen te
omarmen.
3.4 Oefenen voor als het moeilijk wordt
Als er eenmaal een blauwdruk ligt voor de nieuwe toekomst, voer die dan
niet gelijk in. Ga eerst oefenen aan de hand van praktijkvoorbeelden. Kijk
dan of lijstjes, checklists en dergelijke ook kloppen. Doe dat aan de hand
van mogelijke en onmogelijke situaties. Doorloop dit proces bijvoorbeeld
met iemand, die verstand heeft van groepsprocessen. Aan de hand van
deze oefeningen weet u niet alleen heel snel of uw plannen realistisch
zijn, maar ook hoe iedereen in het management reageert onder de nieuwe
omstandigheden.
31
3.5 Maak het samen concreet op 2 A4’tjes. Onderteken het!
Dit is de allerlaatste stap die u en uw team ‘verplicht’ moeten zetten: het
samen concreet maken van uw toekomstplannen. Maak geen uitgebreid
rapport. Maar schrijf een document van maximaal twee A4’tjes waar in
staat waar u met uw organisatie heen gaat. Als volgt:
•
Waar gaat uw organisatie heen?
•
Waarom gaat u daar heen?
•
Wie gaan er heen?
•
Wat zijn de gevolgen?
•
Wat zijn de gevolgen op deelgebieden?
•
Wanneer begint het?
•
Wanneer eindigt het?
•
Wat zijn de prioriteiten per periode (bijvoorbeeld: per jaar)?
•
Wat levert het op?
•Conclusie.
U mag dit lijstje uiteraard aanvullen, maar ook onderdelen weglaten.
Tenslotte ondertekenen alle deelnemers het document, waarmee zij verklaren
dat zij de toekomstplannen ondersteunen. In hoofdstuk 4 gaan we in op
welke wijze het resultaat in- en extern kan worden gecommuniceerd.
In zes maanden klaar!
Veel transformatieprocessen van organisaties duren jaren. Hét succes
voor een snelle invoering van de weg naar de toekomst is: een korte
implementatietijd. De voorbereiding mag met gemak een paar maanden
duren, maar de invoering moet snel geschieden. Hoe sneller dit gebeurt,
hoe beter het resultaat, wijzen wetenschappelijke studies van Prof.dr. A.
Cozijnsen uit.
32
Kies een thema
Heel belangrijk: een toekomstbeeld beklijft niet slechts op papier… het
moet een positie krijgen in het hoofd van uzelf en uw medewerkers.
Ontwikkel daarom een sterk thema dat het gehele proces gedurende de
looptijd lardeert. Zo’n thema kan zowel bij de in- als externe communicatie
uitstekend bruikbaar zijn. Het kan zowel de identiteit als het imago van
de organisatie versterken.
33
34
4.Interne en externe introductie van het
toekomstbeeld
4.1 Wat er verandert en waarom
Wie de toekomst in gaat ontkomt er niet aan om zaken in de organisatie
te veranderen. Zoals eerder geschreven: de meeste mensen zijn daar niet
gek op. Veel organisaties raken in de loop van het veranderingsproces
vaak hun enthousiasme kwijt. De reden hiervan is, dat het doel van de
verandering aan veel mensen totaal niet duidelijk is. Vaak zijn die doelen
bij het management wel bekend, maar bij de medewerkers wier hulp men
vraagt om de veranderingen door te voeren, veelal niet. Vandaar dat het
duidelijk moet zijn waarom uw organisatie gaat veranderen, wat er moet
veranderen en wat ieders taak is bij dit proces. In dit hoofdstuk in het
kort hoe u dat het beste kunt doen.
4.2 Interne communicatie
Goede en effectieve communicatie is het sleutelwoord voor een succesvolle realisatie van het toekomstbeeld. Goede communicatie is in dit
geval: inzet van zoveel mogelijk communicatiemiddelen. Dit is nodig
omdat de moderne mens nu eenmaal wordt overspoeld met communicatie.
Om u daar een beeld van te geven:
•
Eén zaterdageditie van de Telegraaf bevat dezelfde hoeveelheid
informatie als een mens zijn hele leven in de middeleeuwen kreeg
toegediend
•
Per dag krijgt een mens 875.000 communicatieve impulsen te
verwerken
•
Mensen kijken per dag 1,8 uur tv en zitten gemiddeld 2,4 uur
achter de pc
•
Men schat dat de moderne mens 9000 reclame-indrukken per dag
krijgt
35
Dit betekent dat mensen - en dus ook uw medewerkers - al die informatie
moeten schiften in de categorieën ‘interessant’ en ‘niet-interessant’. Doel
van uw communicatie over de toekomst van uw organisatie is, om een
positie te krijgen in het brein van uw medewerkers. Dat kan alleen door
te concurreren met de informatiebranding die medewerkers van de vroege
morgen tot de late avond over zich heen krijgen. U kunt de volgende
middelen inzetten:
a.Informatieboekje
Zorg ervoor dat alle stappen om die toekomst te realiseren zijn samengevat in een boekje dat tevens geldt als naslagwerk. Daarin is te lezen
waarom uw organisatie een toekomstbeeld heeft gecreëerd, wat de reden
is en waar het naartoe moet. Dit gelardeerd met feiten, cijfers, tabellen
en mogelijk verluchtend materiaal, zoals foto’s of cartoons. Maak het
boekje niet te dik en voer het uit in zakformaat.
b.Nieuwsbriefjes
Creëer geprinte nieuwsbriefjes met in het kort feiten en feitjes, interviews
met medewerkers en snelle reportages. Houd de verschijningsfrequentie
hoog. Schakel hiervoor bij voorkeur een externe medewerker in, zoals een
bedrijfsjournalist. Iemand ‘van buiten’ heeft geen last van vooringenomenheid. Verstuur de nieuwsbriefjes naar het huisadres van uw medewerkers.
Het is van groot belang dat hun gezinsleden ook op de hoogte zijn van
de toekomst. Dit, omdat de informatie die u ventileert uit geautoriseerde
bron komt. Zo voorkomt u ruis in de communicatie. Een belangrijk
voordeel van ‘papieren’ informatie is, dat het wel erg moeilijk wordt om
deze weg te klikken, het lot dat veel internetmails is beschoren.
c.Intranet/mail
Voor de dagelijkse zaken kunt u intranet of de mail inzetten. Meld zo
mogelijk wekelijks resultaten. Geef duidelijk de afzender op; als men u
kent is de neiging om de boodschap te lezen groter. Anders ondergaat uw
boodschap het lot zoals beschreven bij b). Als er nieuws is, zorg er dan
voor dat uw intranet opent met het nieuws als de medewerker zijn
computer aanzet.
36
d.
Sociale media
Via Facebook, Hyves, Twitter etc. kunt u contact met al uw medewerkers
onderhouden. Dit kost relatief weinig en u scoort er heel aardig mee. Via
Twitter kunt u informatie spuien met medewerkers die normaal gesproken
niet zo vaak ‘op kantoor’ komen. Zoals vertegenwoordigers, bouwvakkers,
etc.
e.
Posters en gadgets
Ook posters en gadgets doen het heel aardig als communicatiemedia voor
thema’s die u aan de man wilt brengen.
f.
Communicatie tijdens het proces
Vergeet niet om tijdens het proces te communiceren waarom u zich regelmatig terugtrekt met een aantal personen. Zoiets kan voor uw omgeving
heel bedreigend zijn; vaak hebben collega’s die niet aan het proces
deelnemen het gevoel dat er zonder hun bijdrage over hun toekomst
wordt beslist. Wees open over wat u aan het doen bent, maar bewaar de
resultaten voor de kick-off.
37
4.3 Interne kick-off
Een andere toekomstbeeld betekent dat de positie van de organisatie
verandert. Iedereen is daarbij betrokken, van directeur tot de koffiejuffrouw, van manager tot de mensen op de werkvloer. Als u het toekomstbeeld eenmaal duidelijk voor ogen heeft, maak dan van het gekozen
scenario een goede presentatie, al dan niet in power-point. Houd die
presentatie voor het voltallige personeel, eventueel in groepen als er
sprake is van ploegen- of nachtdienst. In die presentatie, die u ludiek
kunt verpakken met bijvoorbeeld participatie van een acteur e.d., komen
de volgende onderdelen voor:
1.Thema
2.
Het doel van het ontwikkelen van het toekomstscenario
3.
De reden ervan
4.
Wat vraagt de toekomst van de medewerkers (nu en in de toekomst)
5.
Wat zijn de overige gevolgen (investeringen e.d.)
6.
Hoe gaat het scenario in zijn werk
7.
Op welke wijze vindt er communicatie plaats
8.
Wat zijn de prioriteiten van de komende jaren
9.
Waar kun je met je vragen heen
10. Hoe houden we de medewerkers op de hoogte van de resultaten
Communicatiemiddelen: voor grote én kleine organisaties!
Bovenstaande middelen zijn ook zeer goed inzetbaar voor kleinere
organisaties, waarbij bijvoorbeeld tussen de 8 en 30 medewerkers
werken. Veel directeuren en managers van kleinere bedrijven nemen
onterecht aan, dat mondelinge informatieoverdracht volstaat. Dat is vaak
niet zo. Het gesproken woord is een vluchtig medium. Maar, zoals het
aloude spreekwoord al zegt: papier is geduldig en niet voor meerdere
uitleg vatbaar.
38
4.4 ‘Toekomsttrainingen’ voor personeel (en management)
Futurizing gaat er vanuit dat het management onder virtuele omstandigheden al vaak heeft geoefend met de toekomstige situatie van de
organisatie. Maar het personeel heeft dat natuurlijk nog niet. Zeker als
er nieuwe teams in het leven worden geroepen, kan het zeer nuttig zijn
om de toekomstige realiteit te beoefenen in teams. Dit, bij voorkeur
onder leiding van een ervaren trainer. We onderscheiden drie soorten
toekomsttrainingen of combinaties daarvan, namelijk:
•
Emotioneel
Dit is een training waarbij groepen en teams leren omgaan met de
toekomstige situatie, zoals deze na de kick-off zal zijn. Ze leren hoe ze
zich ten opzichte van elkaar gaan gedragen, nemen eventueel nieuwe
procedures door. Ze maken nieuwe afspraken met elkaar.
•
Instrumenteel
Hierbij gaat het om scenariotrainingen op het vakgebied van de deelnemers.
Die trainingen kunnen betrekking hebben op veranderende financiële,
administratieve, technische of commerciële vaardigheden en procedures.
•
Cultureel
Organisaties hebben een missie, een visie en kernwaarden. Het kan geen
kwaad om die kernwaarden in praktische zin nog eens door te nemen met
elkaar. Ook dit weer onder leiding van een externe trainer of coach.
39
4.5 Externe kick-off
Als het interne Futurizingsproces achter de rug is, wordt het tijd om de
resulaten ervan extern kenbaar te maken. U kunt het beste starten met
een campagne die het toekomstbeeld omschrijft en verduidelijkt. Dat lukt
u tegenwoordig niet meer met een briefje, zoals vroeger. Het start met de
communicatie van een beeld. Sommige organisaties doen dat met een
direct mail, maar nog beter is het om een officiële kick-off te organiseren
voor uw klanten. We hebben het dan niet over een receptie of een open
dag maar bijvoorbeeld een bijeenkomst voor klanten waarin de nieuwe
koers wordt uiteengezet.
4.6 Externe communicatie
Futurizing leidt, of u het nu wilt of niet, tot een andere aanpak van uw
zaken, een ander gewenst imago en soms ook tot een ander beeld. Dat
uw organisatie de toekomst anders ziet, is van grote invloed op onder
andere uw communicatie met de markt. Futurizing heeft invloed op uw
•
Marketingcommunicatie in het algemeen
•Arbeidsmarktcommunicatie
•
Reclame, public relations en voorlichting
•Persbeleid
•
Public affairs
•
Internet en multimedia
•
Social media
•
Persoonlijke communicatie met klanten
Het verdient aanbeveling om deze zaken samen met een deskundige op deze
gebieden, een communicatieadviseur of een reclamebureau, op te pakken.
40
4.7 Futurizing. Hoe houdt u het levend?
Eén van de belangrijkste succesfactoren van Futurizing is doorlopende
communicatie over het onderwerp. Veel organisaties die futurizen maken
nog wel eens de fout het strijdperk te betreden met een indrukwekkende
kick-off… Waarna de medewerkers en klanten maanden lang niets meer
horen.
U houdt Futurizing alleen levend door:
•
Iemand te benoemen die verantwoordelijk is voor dit onderwerp
•
Uw organisatie te verplichten om er minimaal achtmaal per jaar
over te communiceren
•
Resultaten te melden aan medewerkers en klanten
•
Regelmatig medewerkers bij elkaar te laten komen om resultaten
en problemen te bespreken
•
Als managementteam minstens driemaal per jaar onder leiding van
een externe persoon de resultaten door te nemen. Ook ervaren
managers hebben een ‘boeman’ nodig die de juiste vragen stelt
•
Op tijd weer nieuwe doelen te stellen voor de toekomst
•
Veranderingen ten opzichte van het toekomstbeeld regelmatig te
communiceren.
Een goed plan mag veranderen!
Het is belangrijk om toekomstplannen consistent uit te voeren. Maar dat
neemt niet weg, dat uw organisatie wel flexibel moet blijven in de
uitvoering. De grote veldheer Hannibal, de enige die ooit met een groot
aantal olifanten over de Alpen trok, zei het al: ‘Een goed plan is een plan
dat veranderd kan worden’. Als één van de eerste futurizers deed hij het
onverwachte en sprong over alle toen geldende logica van de krijgskunst
heen. En hij won. En dat kunt u ook!
41
42
Bronvermelding/aanbevolen literatuur
•
‘Futuring’ de kunst van het anticiperen, toekomstbestendig
strategisch denken.
Mr. Herman J.Th. Rottinghuis
Scriptum, ISBN 9789055 945863
•
‘Hoe bedoelt u?’, een psychologische analyse van menselijke
communicatie.
F. Schulz von Thun
Wolters Noordhoff, ISBN 90-01-795-43-9
•
‘Positionering’, de marktstrijd om een plekje in het brein.
Al Riesen Jack Trout
Samson Bedrijfsinformatie, ISBN 90-12-03115-7
•
‘Positionering’, stappenplan voor een scherpe positionering.
Rik Riezenbos en Jaap van der Grinten
Boom, ISBN 9 789047 300175
•
‘Het breinboek voor managers’, wat je moet weten in denken
en gedrag.
drs. Paul Postma,
Business Bibliotheek, ISBN 9 798047 001133
•
‘Emotionele Innovatie’ de opmars van de emotieconsumptie.
Roland en Rogier van Kralingen
Pearson Education, ISBN 9 789043 016537
•
‘Gorilla’s in Krijtstreep’, wat dierengedrag ons kan leren over
hiërarchie en samenwerking.
Business Contact, Richard Conniff, ISBN 9789047 002215
•‘Productgiganten’.
Jean Philippe Deschamps
Kemper Conseil Publishing, ISBN 9789054 021452
•
Artikelen University of Missouri, ‘Journal of Extension’.
Prof.dr. M. Sobrero, Associate Vice President
43
Colofon
Aan dit boekje werkten mee:
Auteur: Dick W.A. Maes Broekema
Eindredactie: Linda Jansen, Anneke Muurling-de Haan
Ontwerp: Johnny Timisela
Realisatie: Broad Communications Company BV
Futurizing is een uitgave van
Broad Communications Company BV
Oosteinde 27, 3842 DR Harderwijk
Postadres: Postbus 435, 3840 AK Harderwijk
Telefoon: 0341 436060
Fax: 0341 436065
Mail: [email protected]
Internet: www.Futurizing.nl
Nadruk verboden. Aan de tekst van dit boek kan geen rechtskracht worden ontleend.
Futurizing® en Broad Communications Company® zijn gedeponeerde handelsmerken.
44
Iedere organisatie wil weten wat de toekomst brengt. De toekomst
kan inspireren, maar ook angst inboezemen. Door op proactieve wijze
scenario’s voor de toekomst te ontwikkelen en te anticiperen op
bekende tendenzen en aanwaaiende trends, is het mogelijk om die
toekomst op reële wijze in kaart te brengen. ‘Futurizing, proactief
anticiperen op de toekomst’, gaat daarover. Het geeft antwoord op de
vraag waarom Futurizing nodig is, hoe je dat aanpakt, wie het moeten
doen, hoe je toekomstplannen maakt en levend houdt.
Dick W.A. Maes Broekema (1952) is oprichter
en creative director van Broad Communications
Company BV te Harderwijk. Reeds vele jaren
inspireert hij leiders en managementteams van
lokale, regionale en internationale ondernemingen
op het gebied van marketing communicatie,
toekomstige strategieën en positionering. Dit
onder meer door middel van enerverende sessies.
Hij is een gewild en creatief sparringpartner van
managers en ondernemers. Meer informatie:
www.futurizing.nl