De puzzel die `leiderschap` heet

De puzzel die ‘leiderschap’ heet
Eindwerkstuk in het kader van de Voortgezette Opleiding
Management, Beleid en P&O
Christelijke Hogeschool Windesheim
te Zwolle
Trees Schopman
juni ‘98
Inhoudsopgave:
blz.
0.0 Inleiding
0.1
Functie / beroep
4
4
hoofdstuk 1: probleemomschrijving
1.1
Mijn ervaring als BMW
1.2
Ter illustratie een casus
1.3
Een ander accent
1.4
Ter illustratie, een reactie
1.5
Probleemstelling
6
6
7
11
11
12
Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning
2.1
Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996)
2.1.1 Reflectie op Kapteyn
2.2
Senge: De vijfde discipline (1992)
2.2.1 Reflectie op Senge
2.3
Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen.
2.3.1. Begrippen binnen de TA
2.3.2 Leiderschapsstijlen
2.3.3 Reflectie op TA
2.4
Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996)
2.4.1 Reflectie op Ofman
2.5
Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986)
2.5.1 Reflectie op Stufkens en anderen
2.6
H. Kunneman: Habermas’ theorie van het communicatieve
handelen. (1985)
2.6.1 Reflectie op Habermas
13
13
14
14
16
18
18
18
21
23
24
25
27
28
29
Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling
3.1
De casus langs de meetlat
3.1.1 Wat gaat er mis?
3.1.2 Kern van het probleem
3.1.3 Mogelijke oplossing
3.2
Kennis, houding en vaardigheden.
3.2.1 Kennis (samenvatting literatuur)
3.2.2 Houding
3.2.3 De vaardigheden
3.3
De bijdrage van BMW
3.4
Voorlopige conclusie
31
31
31
32
33
34
34
34
35
35
36
Literatuurlijst
38
0.0
Inleiding
Het bevreemdt mij vaak hoe directies van bedrijven, arbeidsgerelateerde problematiek zoals
die door medewerkers ervaren wordt naast zich neer kunnen leggen. Alsof deze problematiek
geen zinvolle boodschap inhoudt met betrekking tot het effect van bedrijfsvoering. Dit
gegeven is des te schrijnender omdat vooral gemotiveerde en betrokken medewerkers het
eerst reageren op organisatorische scheefgroei.
Onder andere vanuit de behoefte om meer van dit fenomeen te gaan begrijpen en mijn eigen
gedachtegang daarin te toetsen, ben ik de Voortgezette Opleiding, richting Organisatie, Beleid
en Management en Personeel en Organisatie gaan doen. Nu, aan het eind van mijn
studietraject begrijp ik de houding van directies beter vanuit hun behoefte aan
beheersbaarheid en maakbaarheid (zie 'management voor een nieuwe tijd, § 2.5). Openstaan
voor arbeidsgerelateerde problematiek van medewerkers betekent vooral 'meegaan in
ontwikkeling'. Dit laatste is de insteek en de kracht van bedrijfsmaatschappelijk werk, en
bovenal mijn insteek (zonder dat ik mij dit overigens bewust was tot nu toe). Mijn ervaring is
dat de drang naar beheersmatigheid in de regel negatieve gevolgen met zich mee brengt voor
de arbeidsvoldoening van het personeel.
In deze scriptie, geschreven in het kader van mijn afstuderen, onderzoek ik de volgende
probleemstelling:
Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze
zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen
corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en
gemotiveerder personeel? Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een
bijdrage leveren?
Ik heb gekozen voor de invalshoek van een essay, waarbij ik door middel van een kritische,
reflectieve beschouwing een vergelijking zal maken tussen de literatuur en de praktijk zoals ik
die ervaar.
0.1 Functie / beroep
Mijn beroep is bedrijfsmaatschappelijk werk (afgekort BMW).
Als zodanig ben ik verbonden aan het GIMD. Het GIMD is een landelijke organisatie die
binnen diverse profit en non-profit bedrijven invulling geeft aan de behoefte aan
bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op basis van detachering. In deze setting ben ik 4
jaar gedetacheerd bij een grafisch bedrijf. Sinds 2 jaar ben ik gedetacheerd bij een Arbodienst,
en van daaruit weer gedetacheerd naar een energiebedrijf, twee gemeentelijke organisaties en
een onderzoeksinstituut. Daarnaast ben ik als BMWer via de Arbodienst op incidentele basis
betrokken bij diverse scholen, productiebedrijven en andere bij deze dienst aangesloten
organisaties.
Kenmerkend voor mijn dienstverlening binnen de Arbodienst is dat naast hulpverlening, nog
meer het accent is komen te liggen op consultatie, supervisie en arbeid- en organisatieadvies
aan de diverse organisaties. Vanuit deze setting ontwerp en geef ik workshops en trainingen in
het kader van meer inzicht in onderwerpen als stress en leiding geven.
Hoofdstuk 1: Probleemomschrijving
In dit hoofdstuk staat de probleemomschrijving centraal. Dit wil ik doen door een algemene
ervaring in mijn werk te beschrijven. Deze illustreer ik met een casus. Tot slot leg ik nog een
ander accent waardoor het probleem in een iets ander licht komt te staan. Dit accent illustreer
ik opnieuw met de ervaring van iemand uit de organisatieadvies wereld. Op deze manier kom
ik uiteindelijk tot de probleemstelling.
1.1
Mijn ervaring als BMW
Ik ervaar het als een probleem dat ik als bedrijfsmaatschappelijk werkster in toenemende
mate geconfronteerd wordt met personeel dat ontevreden, gedesillusioneerd, gedemotiveerd
en in veel gevallen ziek raakt van hun werk.
De oorzaak hiervan lijkt in eerste instantie niet te liggen in de arbeidsinhoud, de
arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden, maar vooral in de arbeidsverhoudingen.
Vooral de relatie naar de direct leidinggevende en, in bredere zin, de relatie naar het
management van het bedrijf lijkt hier een rol in te spelen. Een toenemend aantal medewerkers
voelt zich niet serieus genomen en niet op waarde geschat door het management. Ze hebben
het gevoel dat er òver en vòòr hen beslist wordt en dat hun individuele belangen er niet toe
doen. Voor hun gevoel wordt de machtsongelijkheid binnen het bedrijf steeds groter o.a. door
het gebrek aan openheid in communicatie en informatie.
Vanuit mijn signalerende rol als bedrijfsmaatschappelijk werkster probeer ik voor deze
ontwikkeling aandacht te krijgen van het betreffende management. Tot mijn verbazing stuit ik
hierbij echter op de nodige weerstand. De bedrijfsleiding zegt merendeels dit een weliswaar
begrijpelijke, maar toch ongewenste reactie te vinden op de noodzakelijke veranderingen. Zij
meent dat de medewerkers dit soort ontwikkelingen niet kunnen overzien en dientengevolge
het beleid maken over moeten laten aan de verantwoordelijke managers. Personeel dat niet
meer gemotiveerd is voor hun werk vormt een bedreiging voor het personeel dat nog wel
gemotiveerd is. Dit houdt in dat, op straffe van sancties van die betreffende groep verwacht
wordt dat ze zich anders opstellen. (Laat ik hierbij vermelden dat ik het standpunt van de
directies enigszins verscherpt weergeef in het kader van de duidelijkheid.)
Mijns inziens kan de beleving van het personeel een bron van informatie zijn voor de
bedrijfsleiding met betrekking tot de effecten van hun aansturing van het bedrijf. Dit wordt
echter niet als zodanig gezien door de bedrijfsleiding zelf. Mijn ervaring is dat het eerder
6
wordt gezien als een lastige boodschap die leidinggevenden opzadelt met een probleem dat ze
huns inziens niet op kunnen lossen. Daarom accepteren ze niet dat dit probleem tot het hunne
gemaakt wordt.
Ter controle toetste ik deze ervaring aan die van mijn collega-BMWers en aan berichten uit
andere bronnen zoals de media en de literatuur. Daaruit blijkt dat deze ervaring gedeeld
wordt. Het betreft dus niet alleen de bedrijven waar ik als BMWer bij betrokken ben, maar
het betreft hier eerder een maatschappelijk verschijnsel.
Juist de hulpverlening en in het bijzonder het beroep bedrijfsmaatschappelijk werk wordt
geconfronteerd met deze ontwikkeling. Vooral zij bewegen zich voortdurend in het
spanningsveld dat individuele problematiek ontstaat uit organisatieproblematiek en dat de
bedrijfsleiding zich distantieert van de gevolgen. Daarmee leggen zij de verantwoordelijkheid
voor het oplossen van de individuele problematiek, en inherent daaraan ook die van het
oplossen van de organisatieproblematiek, terug bij de individuele medewerker.
1.2
Ter illustratie een casus
* De werknemer
Een magazijnmedewerker van een energiebedrijf meldt zich ziek. Een P&O functionaris
neemt direct na zijn ziekmelding contact met hem op en schakelt in overleg met de
medewerker BMW in.
Intake.....
Binnen een week na zijn ziekmelding zie ik de man voor het eerst.
Als hij bij mij aan tafel zit, zie ik dat hij zweetdruppels op zijn voorhoofd heeft staan. Zijn
ogen draaien onrustig alle kanten op. Als hij een sigaret draait trillen zijn handen. Zijn adem
gaat snel en oppervlakkig. Hij vertelt zich doodmoe en uitgeput te voelen. Toch kan hij
'snachts bijna niet in slaap komen. Als hij eindelijk in slaap valt, schiet hij na twee à drie uur
weer wakker en valt dan niet meer in slaap. Met autorijden vertrouwt hij zichzelf nauwelijks
meer. Hij is bang tegen een boom op te rijden en zegt emotioneel "dat dat misschien ook
maar de beste oplossing is". Hij heeft zich ziek gemeld omdat hij "het niet meer ziet zitten!".
Op mijn vraag "wat" hij niet meer ziet zitten vertelt hij dat hij "gek" wordt van het werk: Er is
geen sfeer meer op het werk, de mensen lopen te chagrijnen en te mopperen op elkaar,
7
niemand lijkt zich nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. De monteurs klagen over de
bevoorrading vanuit het magazijn en de magazijnmedewerkers klagen over het inkoopbureau.
Alle klachten lijken reëel, maar er gebeurt niets om ze te verhelpen. Er is geen tijd meer om
tot rust te komen op het werk, bv. om rustig samen even koffie te drinken. Schaft en koffie
gebeurt staande tussen alle activiteiten door. Terwijl het eigenlijk al zo druk is dat ze het
nauwelijks aan kunnen, moeten ze nu ook allemaal nog eens op cursus in het kader van de
bedrijfsontwikkelingen en de automatisering. Ondertussen is er wel een chef, maar die is er
meer niet dan wel. Hij heeft het vooral druk met vergaderen. "Joost mag weten waarover...".
Uit een nadere toelichting blijkt het volgende:
De monteurs komen o.a. bij hem, als magazijnmedewerker, hun materiaal halen voor de
projecten waar ze mee bezig zijn. Het gebeurt echter herhaaldelijk dat het materiaal dat ze
nodig hebben niet beschikbaar is omdat het niet op voorraad is.
Dit heeft volgens de man, te maken met het nieuwe inkoopbeleid waarbij gesteld is dat er
geen sprake mag zijn van overdadige voorraad. Daarnaast zijn er magazijnen samengevoegd
waardoor ze veel meer monteurs te bedienen hebben dan in de verleden tijd, terwijl
magazijnruimte en aantal arbeidsplaatsen hier niet op aangepast zijn. Op deze manier is de
bevoorrading van de projecten gehandicapt. De hoop is dat de toenemende automatisering
hier een oplossing in zal bieden.
De medewerker zegt zich goed in te kunnen leven in de frustraties van de monteurs, omdat
hij zelf vroeger monteur is geweest. Hij vertelt dat vroeger door een ploeg monteurs op één
dag wel 6 huizen klaar gemaakt konden worden. Tegenwoordig komen ze volgens hem echter
niet veel verder dan drie huizen. Dit zou te maken hebben met slechte aanvoer van materiaal.
Bovendien moeten de monteurs door de verschillende fusies veel grotere afstanden afleggen
van huis naar bedrijf, naar magazijn, naar project. Moet er bijvoorbeeld tussentijds materiaal
aangevuld worden, omdat dit 'sochtends niet beschikbaar was, dan kost dit extra veel reistijd.
Deze gang van zaken, die in zijn ogen een achteruitgang betekent in kwaliteit van geleverd
werk, kan hij niet begrijpen en niet accepteren. "Ze zeggen toch juist vanuit de directie dat
alles beter, sneller en efficiënter moet om het bedrijf op den duur gezond te houden?" In zijn
ogen maken ze het bedrijf juist kapot met alle nieuwe maatregelen.
Op mijn vraag of hij in een werkoverleg, of in gesprek met zijn chef vertelt welke dingen hij
ziet en wat hij ervan vindt, antwoordt hij:"Het werkoverleg is bij ons geen overleg. We
krijgen alleen maar eenzijdig te horen wat er gaande is in het bedrijf en we krijgen verder
alleen maar opdrachten wat we te doen en te laten hebben. Ons wordt nooit gevraagd wat wij
8
ervan vinden. Met mijn chef heb ik het er wel eens over, maar die haalt alleen de schouders
op en zegt dat hij er ook niets aan kan doen; "bevel van hogerhand". Hij wordt er zelf gek
van."
Op mijn vraag hoe zijn collega's op deze situatie reageren, zegt hij:"Eentje loopt telkens met
papieren heen en weer, doet alsof hij vreselijk hard werkt, maar voert in feite geen donder uit.
Ik erger me dood aan hem, maar het lijkt alsof hij er allemaal niet zoveel last van heeft. Een
ander loopt de hele tijd te mopperen, als hij niet oppast wordt hij ook overspannen.
Tot slot informeer ik nog hoe zijn thuissituatie eruit ziet om te zien of daar belastende
factoren zijn. Afgezien van het feit dat hij het voor de buurt vervelend vindt om ziek thuis te
zijn zonder "zichtbare ziekte", kan ik niets ontdekken.
Mijn conclusie is dat deze man niet meer functioneert door problemen die hun oorzaak in
eerste instantie in het werk vinden. Vooral de factoren ‘werksfeer’ en ‘invloed uit kunnen
oefenen op het werk via werkoverleg of chef’ spelen een belangrijke rol. Daarnaast voelt de
man zich 'oververantwoordelijk' en weet hij niet om te gaan met de spanning die dat met zich
mee brengt. Met tot gevolg dat hij lichamelijke en emotionele klachten krijgt.
We spreken af dat de man en ik samen werken aan zijn gevoel van 'oververantwoordelijkheid'
en aan zijn vermogen om met spanning om te kunnen gaan om zo uiteindelijk zijn
functioneren te herstellen. Daarnaast neem ik contact op met verantwoordelijken binnen het
bedrijf om hun visie op het geheel te horen en te kijken of ik hierin wat kan betekenen. (zie
vervolg)
* De bedrijfsleiding
In vervolg op de situatie van de werknemer, neem ik contact op met de chef van de
magazijnmedewerker. Hij vertelt mij erg te zijn begaan met zijn medewerker, maar dat hij
er "niets aan kan doen". Daarnaast vindt hij het erg lastig dat de medewerker nu ziek is,
omdat het op zich een harde werker is. En nu hij uitvalt, betekent dit een nog grotere
werkdruk voor de rest van het team, terwijl de werkdruk sowieso al zo hoog is.... Eigenlijk
vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig is en dat
hij eigenlijk moet leren met veranderingen om te gaan. "De veranderingen tot nu toe zijn
tenslotte nog maar het begin". Wat betreft het functioneren van werkoverleg en de twijfel
over de zinnigheid van de veranderingen, haalt de betrokken chef de schouders op en zegt dat
dit de opdrachten 'van boven' zijn. Hij zegt zelf ook wel eens te twijfelen aan de zinnigheid
van het geheel, maar dit brengt hem in de problemen, dus wil hij daar niet langer bij stil
9
staan. Dit raadt hij de betrokken medewerker ook aan.
In overleg met de betrokken personeelsfunctionaris krijg ik te horen dat personeelszaken
eigenlijk liever niet heeft dat ik mij met het magazijn bemoei. Ze weten dat het daar "een
chaos" is, maar de hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteiten liggen bij het oplossen
van dat probleem. In de toekomst komt er een aparte businessunit die verantwoordelijk is
voor alle magazijnen. "Die moet dan het probleem maar oplossen"! Ondertussen is het heel
spijtig dat er mensen aan onderdoor gaan, "maar dat is de realiteit die je te accepteren hebt."
Even twijfel ik of ik het nog een niveau hoger zal zoeken. Toch besluit ik dit te doen vanuit
de overtuiging dat dit niet alleen een lastige boodschap is voor het bedrijf, maar ook een
zinvol signaal:
De P&O functionaris op holdingniveau reageert spijtig op het leed van de man en de situatie
van het magazijn. Er wordt echter bij gezegd dat "waar gehakt wordt, er spaanders vallen".
De concurrentie en de overheid maken deze reorganisatie noodzakelijk. Over de manier
waarop het bedrijf deze reorganisatie moet aanpakken, hebben ze zich laten adviseren door
een gerenommeerd adviesbureau. De adviezen en de planning die hieruit voortgekomen zijn
worden tot nu toe ‘tot op de letter’ opgevolgd. De persoon in kwestie heeft zelf ook wel eens
het gevoel het overzicht kwijt te raken, maar "iedereen wordt in de stroming meegesleurd en
dan is het maar het beste om het gewoon over je heen te laten komen".
Wat betreft de specifieke situatie van het magazijn denkt hij dat mijn schets van de situatie
een beetje 'overdone' is, en dat mijn verhaal vooral gekleurd is door de emotionele belevenis
van de medewerker. Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu
behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en deze
reorganisatie met zich mee. Een ander gegeven is dat het magazijn in de toekomst een aparte
businessunit wordt. Diegene die er dan verantwoordelijk voor is, moet er tegen die tijd maar
definitief vorm aan geven. Dan zullen ook dit soort problemen opgelost worden. Op dit
moment worden de magazijnen alleen nog maar zoveel mogelijk "op één hoop gegooid".
Op mijn vraag of de ontwikkeling van deze medewerker en het magazijn niet vergelijkbaar
zijn met andere mogelijke ontwikkelingen in het bedrijf, antwoordt hij dat dat niet helemaal
ondenkbaar is. Tot nu toe heeft hij echter nog geen signalen daarvan ontvangen, dus zal het
allemaal wel meevallen.
Ik kom tot de conclusie dat mijn signaal op dit moment binnen het bedrijf niet als belangrijk
10
genoeg erkend wordt en richt mijn aandacht verder op de medewerker.
1.3
Een ander accent
Ondanks de eerder gesignaleerde ontwikkeling, dat het management weerstand heeft om een
individueel probleem op te vatten als een mogelijk managementprobleem en in die zin de
verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen, ontstaan uit de organisatieprocessen,
teruglegt bij de individuele werknemer, zie ik ook een andere ontwikkeling bij bedrijven waar
ik als BMWer actief ben. Namelijk dat directies er steeds meer van overtuigd raken dat er
zich problemen ontwikkelen op het besturingsvlak van hun organisaties die om een oplossing
vragen.
Directies worden namelijk geconfronteerd met enerzijds een toenemende concurrentie op de
markt, die vraagt om een efficiëntere werkorganisatie en extra inzet van het personeel.
Anderzijds worden ze geconfronteerd met toenemende weerstand en demotivatie bij het
personeel, dat die extra inzet niet meer schijnt te kunnen- of te willen leveren.
Om uit deze impasse te raken zoekt de bedrijfsleiding naar nieuwe structuren die het werk
efficiënter reguleren en nieuwe leidinggevende technieken die het personeel stimuleren om
zich optimaal in te zetten. Ze besteden hier o.a. in hun opleidingsbeleid de nodige aandacht
aan. Daarnaast worden de nodige organisatieadviesbureaus, arbodiensten en andere
deskundigen ingeschakeld voor nader onderzoek, begeleiding en training binnen het
veranderingstraject.
Toch blijkt dit aanbod aan kennis en begeleiding in een meerderheid van de gevallen niet het
gewenste resultaat te geven.
1.4
Ter illustratie, een reactie
Roger Harrison, blz. 77 uit Transformatie onder redactie van John Adams:
"In de loop van mijn vijfentwintigjarige carrière als managementconsulent ben ik steeds
sterker onder de indruk geraakt van de hardnekkigheid van de problemen waarmee
organisaties te kampen hebben. Ik vraag me af hoe het wel komt dat veel van onze pogingen
om deze problemen op te lossen, geen enkele uitwerking hebben of de problemen zelfs nog
groter maken. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de cursussen in het omgaan met mensen, die al
tientallen jaren door leiders en managers gevolgd worden, nog geen enthousiaste en
gelukkige werknemers hebben opgeleverd? Is het toeval dat het nemen van beslissingen
steeds moeilijker wordt naarmate er door de nieuwe informatiesystemen meer informatie
11
beschikbaar komt? Waarom zijn premiesystemen vaak niet voldoende om de productiviteit
hoog te houden, en waarom hebben ook psychologisch meer 'verantwoorde' pogingen om
werknemers te motiveren vaak geen duidelijk merkbaar resultaat? Sluiten de verfijnde
planningssystemen die ontwikkeld worden, wel aan bij de steeds moeilijker te voorspellen
veranderingen in de omgeving? Hoe komt het dat het managen van organisaties juist nu zulke
grote problemen oplevert, terwijl we de laatste tijd zo veel geleerd hebben over
managementmethoden en -theorieën? "
Voor een stevige concurrentiepositie is een gezond bedrijf, met gezonde en gemotiveerde
werknemers echter onontbeerlijk. Zo kom ik tot de volgende probleemstelling die ik in mijn
scriptie nader wil onderzoeken:
1.5
Probleemstelling
Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze
zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen
corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en
gemotiveerder personeel? En op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een
bijdrage leveren?
12
Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning
In dit hoofdstuk wil ik verkennen wat de literatuur zegt over organisatieontwikkeling en
leidinggeven. Ik heb gekozen voor de probleemoplossende benadering van Kapteyn, de
lerende organisatie van Senge, T.A. en leiderschapsstijlen van Kouwehoven, management
voor een nieuwe tijd onder redactie van Stufkens en het communicatieve handelen van
Habermas. Elk heeft een andere invalshoek waardoor ik het totaal verrijkend vind voor het
onderwerp van mijn scriptie.
2.1
Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996)
Kapteyn begint zijn boek met het benoemen van het dubbelkarakter van een organisatie
(blz. 14 en 15). Enerzijds is er de systeembenadering: Het doel van een organisatie is het
leveren van producten /diensten t.b.v. een doelgroep van afnemers of klanten. Mensen
vervullen voorgeschreven rollen waardoor ze een bijdrage leveren tot doel en voortbestaan
van de organisatie. Hun gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door eisen die het
systeem aan hen stelt, terwijl de organisatie zelf weer moet beantwoorden aan eisen van de
maatschappelijke omgeving, de samenleving. Daar tegenover staat de actorbenadering: De
organisatie is een middel om eigen belangen en idealen te dienen van medewerkers zoals
levensonderhoud, invloed, persoonlijke ontplooiing, zingeving of realisering van persoonlijke
ideeën. De organisatie moet zó ingericht zijn en zó functioneren dat die aan hun persoonlijke
opvattingen beantwoordt. In die zin is de organisatie een samenwerkingsverband waarin
mensen eigen doelen willen verwezenlijken en waarin ze daarom invloed uit willen oefenen.
Als volgt zegt Kapteyn dat leiding geven betekent ‘sturing geven aan processen van
probleemoplossing in organisaties’. Het theoretische onderscheid tussen de systeem- en de
actorbenadering keert terug in de twee rollen voor de leidinggevende:
- Als manager richt hij zich vooral op het functioneren van de organisatie als systeem.
(Hierbij zijn vooral de waarden 'effectiviteit' en 'efficiëntie' richtinggevend.)
- Als leider van het samenwerkingsverband heeft hij een ondersteunende en bemiddelende
functie voor de in beginsel autonome partijen.
Beide rollen zijn onmisbaar voor de instandhouding van een organisatie. Leidinggevenden
moeten ze in wisselende combinaties kunnen vervullen. (blz. 33)
Leiding geven is problemen behandelen zegt Kapteyn. Een probleem is een afwijking tussen
een situatie zoals mensen die ervaren en de situatie zoals zij zich die wensen. Een probleem
13
bestaat dus niet objectief. Wat een probleem is voor de één, hoeft geen probleem te zijn voor
de ander. De manier waarop men leiding geeft, wordt mede beïnvloed door de vraag welke
problemen men centraal stelt en welke veranderingsdoelen men prioriteit geeft.
2.1.1
Reflectie op Kapteyn
Het was voor mij een ware eyeopener toen ik het dubbelkarakter van een organisatie
beschreven zag, zoals Kapteyn dat onder woorden brengt. Vooral daar waar er een conflict
dreigt te ontstaan tussen het organisatiebelang en het individuele belang van een medewerker,
is mijn ervaring dat de leidinggevende als vanzelfsprekend kiest voor de systeembenadering;
alsof de systeembenadering en de actorbenadering 'elkaar bijten'. Hij lijkt zich er niet van
bewust te zijn dat beide benaderingen even belangrijk zijn en dat zij naast elkaar kunnen
bestaan. De eenzijdige systeembenadering scherpt het conflict in dit soort situaties zelfs
onnodig aan. Deze ervaring valt o.a. terug te lezen in de casus 1op blz. 3 van deze scriptie:
"Het werkoverleg is bij ons geen overleg.......Ons wordt nooit gevraagd wat wij ervan
vinden."
Op blz. 4 "...Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker
maakt dan nodig.....tenslotte nog maar het begin." Eveneens op blz.4 "Hij is van mening dat
het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met
verandering. Dit brengt de moderne tijd en de reorganisatie met zich mee."
Wat Kapteyn zegt over de subjectiviteit/objectiviteit van een probleem en welke betekenis dat
dientengevolge voor de manier van leidinggeven heeft, valt eveneens terug te lezen in de
casus.
Daar waar de medewerker de afbreuk van kwaliteit en zinvolheid van zijn werk als probleem
ervaart, daar ervaart de leiding het probleem als "niet om kunnen gaan met veranderingen
door de werknemer".
Aandachtspunt in deze literatuur vind ik de noodzaak je als leidinggevende (en als adviseur)
bewust te zijn van het dubbelkarakter van een organisatie en het feit dat beide daaruit
voortkomende benaderingen nodig zijn voor effectief leiderschap. Eveneens is het
noodzakelijk te beseffen dat een probleem per definitie subjectief is. Dat dit kan leiden tot
verschillende probleemdefinities en andere prioriteitstelling, hetgeen de onderlinge
communicatie en gemeenschappelijk probleemoplossende vermogen bemoeilijkt.
2.2
Senge: De vijfde discipline (1992)
Bij Senge staat het principe van de lerende organisatie centraal. Lerende organisaties zijn
14
volgens hem organisaties waarin de mensen er steeds beter in worden om dat tot stand te
brengen wat ze echt willen. Lerende organisaties zijn een voedingsbodem voor nieuwe,
steeds meer omvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en
waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. (blz. 9)
Ergens anders in het boek (blz. 168) verduidelijkt hij nog eens dat een lerende organisatie een
organisatie is waarin mensen veilig een visie kunnen creëren, waar het de gewoonte is om de
waarheid te willen weten en waar men verwacht wordt kritisch tegenover de actualiteit te
staan, vooral als die actualiteit inhoudt dat er aspecten van de realiteit verdoezeld worden die
men liever vermijdt. Om lerende organisaties te kunnen opbouwen zegt hij dat we onze illusie
moeten laten varen dat de wereld is opgebouwd uit los van elkaar staande krachten. "Van
jongs af aan hebben we geleerd om problemen in stukjes te breken, om de wereld om ons
heen op te splitsen. Blijkbaar kunnen we ingewikkelde taken en onderwerpen beter aan op die
manier. Maar zonder het te weten betalen we hiervoor een hoge prijs. We kunnen de
consequenties van onze daden niet meer overzien; we raken ons aangeboren gevoel van
verbondenheid met een groter geheel kwijt."
Als middel om tot een lerende organisatie te komen brengt hij vijf technologieën onder de
aandacht:
•
Systeemdenken: (versus lineair denken) alles houdt met elkaar verband. Je kunt de
verschillende onderdelen niet loskoppelen van elkaar, zonder het totaalbeeld te
verstoren. Hij stelt dat dit een grotendeels intuïtieve manier van denken is, die vooral
door jonge kinderen heel vlug wordt geleerd.
•
Persoonlijk meesterschap: inzet en vermogen van een organisatie om te leren kan
nooit groter zijn dan die van zijn leden. Persoonlijk meesterschap staat voor de
zichzelf opgelegde verplichting van ieder organisatielid om een leven lang te leren.
•
Mentale modellen: veelal onbewuste diepgewortelde veronderstellingen,
generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen
zien en hoe we erop reageren. In het kader van het 'leren' is het wenselijk dat deze
beelden bewust en bespreekbaar worden gemaakt. Op deze manier ontstaat er een
ontvankelijkheid voor de invloed van anderen.
•
Een gemeenschappelijke visie opbouwen: een gemeenschappelijke visie creëert bij
mensen de wens om te presteren en te leren. Dit in tegenstelling tot het opgelegde
leren en presteren. Dit betekent dat er gemeenschappelijke toekomstbeelden moeten
worden gevonden die echt engagement en echte inzet in de hand werken. Een visie
15
mag dus nooit opgelegd zijn.
•
Teamleren: een dialoog waarbij de teamleden leren om 'samen te denken' zonder
daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Teamleren is van essentieel belang,
omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen
vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren,
kan de organisatie leren.
De rol van de leidinggevende binnen een lerende organisatie wordt in eerste instantie
gekenmerkt door het Persoonlijk Meesterschap van de persoon van de leidinggevende.
Belangrijk is daarbij niet in eerste instantie de fysieke en intellectuele ontwikkeling, maar
vooral de emotionele ontwikkeling. Hiertoe haalt hij O'Brien aan (president van Hanover
Insurance): "Om de één of andere reden jagen wij onze emotionele ontwikkeling niet zo
intensief na als onze fysieke en intellectuele ontwikkeling. Dit is des te meer te betreuren
omdat een volledige emotionele ontwikkeling de beste basis voor een volledige ontwikkeling
van onze mogelijkheden vormt." (blz. 140). Naast het Persoonlijk Meesterschap stelt Senge
dat de managers een andere opvatting van hun taak moeten krijgen. Hij laat opnieuw O'Brien
verwoorden dat de managers "het oude dogma van plannen, organiseren en beheren moeten
laten varen en zich bewust worden van hun bijna heilige verantwoordelijkheid voor het leven
van zoveel mensen." Dit betekent volgens O'Brien dat de managers zich vooral moeten
richten op de hogere behoeften van hun medewerkers, namelijk die van zelfrespect en
zelfontplooiing.
Dit is te realiseren doordat de manager in een lerende organisatie de ontwerper, de beheerder
en de leermeester is. Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin
mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te
ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren- kortom, ze zijn
verantwoordelijk voor het leren. (blz.327).
2.2.1
Reflectie op Senge
De literatuur van Senge vind ik belangrijk omdat op dit moment de 'lerende organisatie'
steeds meer in de belangstelling komt te staan. Het lijkt een oplossing te zijn voor de
moeilijke fase om alle aangereikte kennis over leidinggeven en organisatieontwikkeling in de
praktijk om te zetten. Opvallend vind ik de nadruk op de 'holistische benadering'; de uitleg
dat wij alles in stukjes hebben geknipt (lineair denken) en terug moeten naar systeemdenken.
Wat ik interessant vind is om het model van de lerende organisatie te leggen over het model
16
van organisaties zoals ik zelf in de praktijk meemaak. Wat ik dan zie is dat, uit behoefte om
overzicht en grip te houden op een roerige en veranderende omgeving, het lineair denken
versterkt wordt ten koste van het systeemdenken. (Het proces van versnippering en
ontrafeling om zo betere beheersmatige regels te bedenken neemt toe) Dit is namelijk het
denken waarmee we vanuit ons onderwijssysteem het meest vertrouwd zijn, dus daar vallen
we ook op terug in tijden van nood. Een betrokkenheid en een inzet die het Persoonlijk
Meesterschap van iemand vraagt, staat geen scheiding tussen werk en privé toe. Toch, door
de toenemende werkdruk en onrust binnen het arbeidscircuit is het een logisch
overlevingsmechanisme om werk en privé sterker te scheiden, zoals zichtbaar wordt in de
uitdrukking: "ik leef niet om te werken, maar ik werk om te leven!". De plicht tot Persoonlijk
Meesterschap wordt vooral aan leidinggevenden opgelegd. De meeste leidinggevenden
hebben echter niet zozeer op grond van innerlijke roeping voor deze positie gekozen, maar
vooral vanwege de voordelen ten aanzien van macht, status en loon. Deze motivatie is niet
voldoende om tot Persoonlijk Meesterschap te komen.
Organisaties en leidinggeven schijnen te bestaan bij de gratie van de mentale modellen, is
mijn ervaring. Dit lijkt me ook logisch. Als je iets moet aansturen, moet je er een beeld van
hebben. Veel beelden worden echter niet bewust ervaren en worden ook niet als eigen keuze
ervaren. Iets 'is zo', of 'hoort zo' en staat daarmee niet verder ter discussie.
Een gemeenschappelijke visie opbouwen wordt dan lastig. De praktijk is dat een machtige
minderheidsgroep (bestuur/directie) bepaalt welk mentaal model er binnen de organisatie op
na gehouden wordt. Voor de rest is het buigen (het 'is zo/hoort zo') of barsten (je past niet
binnen ons systeem). Het teamleren als zwaartepunt van communicatie blijkt dan ook in de
praktijk heel moeizaam te zijn. Paradigma's zijn niet bewust of niet bespreekbaar.
Machtsongelijkheid in het kader van 'de leiding hebben' is begerenswaardig, niet zozeer
vanuit roeping, maar vooral vanuit persoonlijk voordeel. Dit alles staat een open en
gelijkwaardige communicatie in de weg. Kortom, veel organisaties, in ieder geval de
organisaties die ik als BMWer meemaak, zijn nog ver verwijderd van een lerende organisatie.
De belangrijkste aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: het belang van een
holistische benadering; het belang van innerlijke motivatie boven status en andere
uiterlijkheden; de invloed van mentale modellen (paradigma's); de bindende kracht van een
gemeenschappelijke visie en de stuwende kracht van communicatie.
Vooral het belang van de emotionele ontwikkeling als basis voor volledige ontwikkeling van
onze mogelijkheden, zoals in dit boek benoemd, vond ik opvallend.
17
18
2.3
Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen.
2.3.1. Begrippen binnen de TA
Ter oriëntatie wil ik hier eerst enige definiëring van begrippen geven zoals ze binnen de T.A.
gebruikt worden. De definities komen uit "Transactionele Analyse in Nederland, deel 1:
inleidingen, onder redactie van M. Kouwenhoven (1983).
•
Transactionele Analyse is een studie van de manieren waarop mensen met zichzelf en
met anderen omgaan en eventueel in hun leven vast kunnen komen te zitten. (blz. 17).
•
Egoposities zijn een onderling samenhangend geheel van opvattingen, gevoelens en
gedragingen. Hoewel er strikt genomen vele van bestaan per individu, is die veelheid
ongedwongen te herleiden tot een drietal: Ouder - Volwassene - Kind.
De egopositie Ouder kan verdeeld worden in Kritische Ouder
(+normstellend/veroordelend-) en Voedende Ouder (+ondersteunend/ overprotectief-).
De Volwassene is ongedeeld. Het Kind is eveneens op te delen in het Vrije Kind (+
creatief/anarchitisch-) en het Aangepaste Kind (+coöperatief/overaangepast-). (blz.
56).
•
Transacties: de relatie tot anderen, gedefinieerd in contactlijnen tussen de egoposities
van de betrokken personen. (blz. 23).
•
Basispositie: conclusies op grond van ervaringen met andere mensen over de mate
waarin iemand zichzelf en anderen O.K. vindt. Er zijn 4 basisposities, namelijk ik ben
O.K.-jij bent O.K.(1) ik ben O.K.-jij bent niet O.K.(2) ik ben niet O.K.-jij bent niet
O.K.(3) ik ben niet O.K.-jij bent O.K.(4) (blz. 82).
•
Strooks: een eenheid van intermenselijke herkenning of erkenning. Een woord of
gebaar dat uitdrukt: "Ik weet dat jij er bent". (blz. 75)
•
Script: Een ongeweten levensplan van het individu. Het komt tot stand door
ouderlijke programmering en de wijze waarop het kind die richtlijnen slikt, afwijst,
interpreteert. (blz. 61).
2.3.2
Leiderschapsstijlen
In het hoofdstuk "T.A. en leiderschapsstijlen" wordt de functie van een leidinggevende
vergeleken met die van een kapitein op een schip."Een onbekwame leider kan, net als een
onbekwame kapitein, ongelukken veroorzaken, terwijl een ervaren, deskundige leider zonder
averij op te lopen een optimaal resultaat weet te bereiken." Vervolgens worden in dit boek
leiderschapsstijlen ontleed in egoposities, om te onderzoeken hoe een effectieve
leiderschapsstijl eruit ziet. Als uitgangspunt worden hier de leiderschapsstijlen volgens Kurt
19
Lewin gebruikt. Hij deed in 1940 een aantal experimenten met groepen kinderen in
zomerkampen. Daarbij kreeg de eerste groep een autoritaire leider toegewezen, de tweede
groep een democratische leider en de derde groep een "laissez-faire" leider. Daarna bekeek
hij welke leiderschapsstijl het meest effectief was.
De autoritaire leider reageert vooral vanuit zijn Kritische Ouder; streng, kritisch, dwingt
gehoorzaamheid af en overlegt niet. Het resultaat was dat hij met zijn groep wel de gestelde
doelen bereikte, maar zodra hij afwezig was hield de groep met haar activiteiten op. Er was
veel onderlinge agressie tussen de kinderen en resultaten werden voornamelijk bereikt op
grond van de (Kritische) Ouder - (Adaptief) Kindrelatie tussen leider en volgelingen. Er was
weinig plezier en voldoening, noch bij de leider, noch bij de volgelingen.
De democratische leider was in staat de aanwezige capaciteiten binnen de groep tot
ontwikkeling te brengen en te benutten. Hij vulde die aspecten aan die binnen die groep (nog)
niet aanwezig waren. De relatie tussen leider en volgelingen waren op meer egoposities
gebaseerd dan bij de autoritaire leider. Ook de Voedende Ouder, de Volwassene en het Kind
werden ingeschakeld; zowel bij de leider als bij de volgelingen. Als de leider de groep verliet
gingen de kinderen gewoon door met hun taken. Deze groep bereikte betere resultaten met
meer plezier dan de groep met de autoritaire leider.
De "laissez-faire"-leider bereikte met zijn groep de slechtste resultaten. Hij stimuleerde de
aanwezige capaciteiten van de groepsleden niet en bracht noch met behulp van autoritair
gedrag, noch met behulp van overleg, structuur aan in de groep. Evenmin vulde hij de
ontbrekende aspecten binnen de groep aan. Eigenlijk was er van ‘leiderschap’ geen sprake.
In het boek worden twee hypothetische conclusies getrokken, namelijk;
dat een effectief leider die egoposities aanvult die binnen een groep ontbreken of te zwak
ontwikkeld zijn om het beoogde doel te bereiken. Het egogram van de leider en van de groep
zijn complementair(1); dat een effectief leider de aanwezige capaciteiten binnen een groep
stimuleert en stuurt, terwijl een ineffectieve leider geen richting geeft aan de capaciteiten en
deze soms zelfs onderdrukt (2).
De onderzoeken van Marsh en Drennan (1976) en van Kouwenhoven en De Laat (1987)
bevestigen deze conclusies. Toch wordt er nog één kanttekening gemaakt:
Autoritaire leiders die actief en vakbekwaam zijn en over een goed organisatievermogen
beschikken, blijken even goede resultaten te bereiken als democratische leiders, mits de
teamleden zich vrijwillig aan hun gezag onderwerpen. (Harvey, 1975)
Deze kanttekening vormt aanleiding om leiderschapsstijlen nog op een andere manier te
20
ontrafelen en opnieuw aan een onderzoek te onderwerpen. Daarbij wordt de indeling zoals
Blake en Mouton (1964) die maken als leidraad gebruikt; de indeling tussen mensgericht- en
taakgericht leiderschap. Blake en Mouton komen op grond van hun indeling van mens- en
taakgericht leidinggeven tot een formulering van vijf hoofdstijlen:
1.
de mensgerichte leider (→ gezelligheidsmanagement)
2.
de taakgerichte leider (→ taakstellend management)
3.
de mens- en taakgerichte leider (→ teammanagement)
4.
de niet-gerichte leider (→ verarmd management)
5.
de compromisgerichte leider. (→ tussenweg-management)
M. Kouwenhoven ontleedt deze stijlen van leiderschap vervolgens met behulp van T.A.
begrippen. Hij benoemt daarbij Basispositie, Tijdstructurering/Strooks, Miniscript,
Psychologische spelen en Egogram. Ik wil hier vooral de Basispositie en het Egogram
aanhalen zoals hij ze benoemt:
De mensgerichte leider ziet zichzelf in zijn basispositie vaak als niet-O.K. en anderen als
O.K. Hij wil graag dat iedereen hem aardig vindt en hij doet anderen vaak een genoegen.
Het gedrag van deze manager wordt voornamelijk bepaald door een hoog Adaptief Kind (dat
zich niet-O.K. voelt) en een hoge Voedende Ouder (in de hoop dan geaccepteerd te worden).
De overige posities zijn laag. Er ontstaan veel Ouder -> Kind en weinig
Volwassenentransacties.
De taakgerichte leider reageert vanuit een Ik ben O.K., jij bent niet-O.K. positie. Door te
dreigen met ontslag, disciplinaire maatregelen te nemen, mensen te dwingen na te gaan of ze
harder kunnen werken, versterkt hij de niet-O.K. positie van anderen. Hij eist
gehoorzaamheid en duldt geen tegenspraak. Zolang deze manager met zijn werk bezig is
schakelt hij zijn Volwassene in. Zodra hij met relatieproblemen wordt geconfronteerd
reageert hij vanuit zijn Ouder of Kind. Zijn Vrije Kind is op zijn werk het laagst. Er zijn veel
(Kritische) Ouder -(Adaptief) Kindtransacties met zijn personeel.
De mens- en taakgerichte leider reageert vanuit een Ik ben O.K., jij bent O.K.- positie. Hij
realiseert zich dat de meeste niet-O.K. situaties kunnen worden veranderd in situaties waarin
mensen zich geaccepteerd voelen. Hij lost de problemen op via overleg en samenwerking,
spreekt de Volwassene van anderen daarbij aan en houdt rekening met de feiten.
De meeste transacties vinden plaats vanuit zijn Volwassene. Ouder- en Kindreacties zijn
getoetst door zijn Volwassene. Hij vertoont een groot scala van transactiemogelijkheden. Hij
is niet bang voor conflicten (kruistransacties). Zijn Vrije Kind is hoog.
De niet-gerichte leider reageert vanuit een Ik ben niet-O.K., jij bent niet-O.K. -positie. Hij
21
maakt zich nergens druk om en zit zijn tijd tot zijn pensioen wel uit of hij wacht op een baan
waar hij beter betaald wordt en waar minder eisen aan hem worden gesteld. Voor de rest zal
het hem een zorg zijn.Wat egogram betreft heeft hij een hoog Adaptief Kind van waaruit hij
een appèl doet op de Kritische Ouder van anderen of hun Adaptief Kind aanspreekt. Alle
andere egoposities zijn laag.
De compromisgerichte leider vertoont alle kenmerken van andere leiders. In zijn stijl van
leidinggeven zit geen duidelijke lijn. Hij richt zich sterk op wat anderen aan hem vragen.
Het zijn leiders die voortdurend twijfelen en weinig besluiten nemen.
Bovenstaand zijn voorkeurstijlen beschreven die aansluiten bij iemands levensscript. Als de
voorkeursstijl echter niet tot het gewenste resultaat leidt, kan de leider twee dingen doen:
escaleren in zijn voorkeursstijl overgaan op een andere stijl: meestal de stijl met de tweede
positie in de rangorde. Als ook die stijl geen effect heeft kan men opnieuw kiezen om te
escaleren (in de eerste of tweede voorkeursstijl), of om op te schuiven naar een derde stijl.
Heeft de leiderschapsstijl wel effect dan is de kans groot dat de leider die stijl verder
ontwikkelt.
2.3.3
Reflectie op TA
T.A. is voor mij een heldere methode om meer inzicht te krijgen in gedrag van, in dit geval
leidinggevenden. Na enige oefening zijn egoposities en basispositie namelijk goed
herkenbaar in gedrag en communicatie. Ik vind het interessant om via de invalshoek T.A. te
kijken naar leiderschapsstijlen die op dit moment gewenst worden binnen de bedrijven waar
ik werk.
Zo komen er vooral twee beelden naar voren: enerzijds 'de manager als coach' (het gaat
hierbij vooral om 'het ondersteunen van mensen en eruit halen wat erin zit'), anderzijds een
'charismatisch iemand met visie en daadkracht' (hier betreft het vooral een 'scorende
manager'; iemand die in staat is om het hele bedrijf eens op de kop te zetten en er de bezem
door te halen).
Als ik deze twee stijlen van leidinggeven over het model van T.A. leg, dan zijn beiden in
principe mogelijk vanuit de effectieve stijl (met gebruik van alle egoposities en vanuit de
positie ‘Ik ben O.K. - jij bent O.K.’) Het gevaar is echter groot dat ze doorschieten in een
'teveel van het goede' (zie Kernkwaliteiten, § 2.4 van deze scriptie) waardoor ze verglijden in
gezelligheidsmanagement of taakstellend management. Volgens de literatuur hoort bij
gezelligheidsmanagement/de mensgerichte leider de basispositie ‘Ik ben niet O.K. - jij bent
22
O.K’. Bij de taakgerichte leider hoort: ‘Ik ben O.K. - jij bent niet O.K.’. Vanuit mijn ervaring
als BMWer herken ik dat een meerderheid van managers zich in één van deze beide
basisposities bevinden, en een minderheid in de basispositie ‘Ik ben O.K. - jij bent O.K.’ Dit
valt o.a. terug te horen uit commentaar van mensen onder hen: "Hij is wel aardig, maar echt
leiding geven doet hij niet..." of "Hij draagt ons alleen maar dingen op, wat wij ervan vinden
doet er niet toe....."
Er is nog een apart punt dat ik hier graag toe wil lichten en dat ik in de literatuur mis:
In de bedrijven waar ik werkzaam ben als BMWer signaleer ik dat het vaker voorkomt dat
leidinggevenden identificatieproblemen hebben met hun rol. Zo wordt er bv. van hen
verwacht dat ze een bepaald beleid ten uitvoer brengen terwijl zij er persoonlijk niet achter
staan. Een vorm van deze problemen valt bv. ook terug te lezen uit de casus op blz. 5 van
deze scriptie.
Vanuit identificatieproblemen met de rol van leidinggevende zoals de organisatie die wenst,
voelt de persoon in kwestie zich in de regel "niet O.K.". Vanuit het afhankelijkheidsbesef
(afhankelijk van organisatie en baas als opdrachtgever en afhankelijk van ondergeschikten als
volgelingen) plaatst hij de ander in de positie van "jij bent O.K.". Deze positie voelt heel
vervelend als het niet natuurlijk voor de betreffende persoon is om zich 'minderwaardig' te
voelen. (Voor veel mensen, zeker diegenen met ambitie, is dit niet natuurlijk.) Wil hij zijn
persoonlijke legitimatie voor zijn hiërarchisch hogere positie als leidinggevende niet kwijt
raken, dan moet hij zichzelf weer O.K. voelen.
De meest simpele manier is om daarbij de ander als 'wip' te gebruiken, namelijk door de
schuld van 'alles' bij de ander neer te leggen. Daardoor wordt de ander minderwaardig aan de
persoon in kwestie en krijg je de basispositie "Ik ben O.K.- jij bent niet O.K. (met dus als
onderliggende positie "Ik ben niet O.K. -jij bent O.K.) Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat
dit 'wip-wap mechanisme of maskerende mechanisme één van de blokkerende mechanismen
is om te komen tot effectief leidinggeven. (Zie vervolg over 'leren' en T.A.)
Tot slot van deze reflectie wil ik nog iets zeggen over 'leren' en T.A. Ook dit onderwerp komt
in dit hoofdstuk niet als zodanig naar voren, wel in het laatste hoofdstuk van ditzelfde boek.
Hierin wordt met name gezegd dat leren "niet alleen een cognitief, maar ook een emotioneel
gebeuren is" (blz. 257) en dat "de strookhuishouding voornamelijk plaats zal vinden vanuit de
positie: Ik ben O.K. -jij bent O.K." Deze basispositie stimuleert een open, nieuwsgierige
houding die garant staat voor het opnemen van informatie, waarbij die informatie niet
23
klakkeloos verinnerlijkt wordt, maar eerst eigen gemaakt wordt via kritische reflectie.
Bij de basispositie Ik ben O.K. - jij bent niet O.K., staat de persoon in kwestie niet open voor
informatie, hetzij dan dat al bestaande beelden opnieuw bevestigd worden.Bij de basispositie
Ik ben niet O.K. - jij bent O.K., wordt alle informatie aan- en overgenomen zonder dat het
echt eigen wordt gemaakt via kritische reflectie: Het instrument deugt, maar de hand van de
meester ontbreekt. Vooral dit laatste herken ik binnen organisatieproblematiek en
leiderschapsproblematiek die maar blijft voortduren ondanks alle aangereikte kennis.
In ieder geval is het niet verwonderlijk dat, als de meerderheid van de basisposities van
leidinggevenden ongelijkwaardig is, het 'leren aan eigen ervaringen en omgeving' voor hen
een moeizaam proces is.
Aandachtspunten voor mij in deze literatuur:het belang van evenwichtig ontwikkelde
egoposities om deze ook functioneel als leidinggevende (of adviseur) te kunnen gebruiken;
het belang van de basispositie 'Ik ben O.K.-jij bent O.K.' in het kader van open communicatie
en leren van elkaar.
2.4
Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996)
Ofman stelt in zijn boek op blz. 26, dat leiderschap vooral gaat om het ontwikkelen van
bewustzijn. Hij noemt dit ‘bundelend leiderschap’ ofwel ‘leiding geven van binnenuit’.
In tegenstelling tot de algemene beschouwing dat de manager een 'motivatiemachine' moet
zijn, die daartoe geprogrammeerd wordt, zegt Ofman dat een manager met name
verantwoordelijk is voor zijn eigen motivatie en inspiratie: "Hij (de manager) probeert niet in
eerste instantie anderen te motiveren, omdat hij weet dat de beste bijdrage die hij daaraan kan
leveren is zichzelf te leren kennen en zichzelf te inspireren en door anderen te laten
inspireren. Hoe meer hij over zichzelf ontdekt, des te beter is hij in staat anderen te begrijpen
en des te beter kan hij zijn rol als coach of 'facilitator' vervullen, omdat hij uit zijn eigen
ontwikkeling geleerd heeft wat voor verdere ontwikkeling en groei nodig is."
In het kader van de zelfbewustwording heeft Ofman het begrip ‘kernkwaliteiten’ ontwikkelt.
Met 'kernkwaliteit' bedoelt Ofman een kwaliteit die onvervreemdbaar bij iemand hoort. Hij
noemt het "uitingen van het Zelf waar bezieling uit voortkomt". Naarmate iemand zich
bewuster is van zijn kernkwaliteit, des te meer kan hij die kernkwaliteit laten doorstralen in
zijn handelen en zal hij bezielend en inspirerend werken voor zichzelf en zijn omgeving.
Op dit punt aangekomen legt Ofman de link naar 'Situationeel leiderschap' (instrueren,
overtuigen, ondersteunen en delegeren afhankelijk waar de omgeving om vraagt) volgens
Hersey & Blanchard. Hij stelt dat dit betekent dat van een leidinggevende gevraagd wordt
24
zowel flexibel als effectief te zijn in het steeds opnieuw bepalen van de juiste stijl van
leidinggeven. Alleen hoe doe je dat dan? Daarop stelt Ofman dat, naast het vergaren van
kennis over de verschillende stijlen, het nodig is dat de kernkwaliteit de stijl van leidinggeven
doorstraalt omdat die dan des te geloofwaardiger en inspirerender zal zijn.
"De effectiviteit van een leiderschapsstijl wordt vooral bepaald door de vraag of de persoon
zichzelf is en authentiek handelt."
In zijn verdere betoog legt hij het kernkwadrant uit: Een Kernkwaliteit kan door 'teveel van
het goede' doorschieten en tot een Valkuil worden, waar de omgeving geïrriteerd op reageert.
De manier om de Kernkwaliteit in zijn juiste kracht en dosering te behouden, is door hem in
balans te houden met de Uitdaging. De Uitdaging is in feite niets anders dan het positief
omgekeerde van de Valkuil. Als opnieuw de Uitdaging vermeerderd wordt met een 'teveel
van het goede', dan is de uitkomst de Allergie. De Allergie is die situatie in de omgeving waar
de persoon in kwestie geërgerd op reageert en in feite niets anders dan het negatief
omgekeerde van de bijbehorende Kernkwaliteit. Juist de Allergie zorgt voor een doorschieten
van gedrag naar de Valkuil.
2.4.1
Reflectie op Ofman
Dit is prettige literatuur om te gebruiken in contact met cliënten en leidinggevenden. Het
benadrukt namelijk niet dat ze het fout doen, maar dat ze het 'te goed' doen, waardoor ze hun
doel voorbij schieten. Het is in feite een stukje systeemdenken zoals Senge dit onder woorden
brengt. Opvallend in deze literatuur vind ik dat Ofman stelt dat een manager niet zozeer bezig
moet gaan met zijn omgeving, maar vooral met zichzelf; zich-zelf-bewust-worden. Dit sluit
aan bij het genoemde belang van de emotionele ontwikkeling in het betoog van de lerende
organisatie. Eveneens lijkt mij dit de sleutel tot de basispositie "Ik ben O.K.-jij bent O.K.".
Dit blijkt o.a. uit het effect van de kernkwaliteiten als gespreksonderwerp, daar waar een
relatie tussen een leidinggevende en zijn ondergeschikte is vastgelopen. Zowel de
leidinggevende als de ondergeschikte zitten tijdens de stagnatie van de onderlinge relatie in
de basispositie "Ik ben O.K.-jij bent niet O.K.", want...."ik doe toch zo mijn best om je iets
duidelijk te maken" of...."ik doe toch zo mijn best om het je naar de zin te maken". Kortom,
ze willen niet-, of kunnen niet meer naar elkaar luisteren. Op het moment dat ik met hen het
kernkwadrant bespreek en dat op de situatie leg, is er in de regel sprake van herkenning en
opluchting. Refererend aan het wip-wap effect of het maskerende mechanisme, heb ik vooral
het gevoel dat ik aansluit bij hun gevoel "Ik ben niet O.K.", waarbij ik hun laat zien dat ze
niet 'fout' zijn, maar 'te goed'. Zo kunnen ze zich daadwerkelijk O.K. gaan voelen, en krijgt
25
daarmee de ander ook de ruimte om O.K. te zijn. Op deze manier ontstaat daadwerkelijke en
kritische nieuwsgierigheid naar 'hoe het nu eigenlijk in elkaar zit', waardoor de
relatieproblemen zich kunnen oplossen.
Ofman stelt daarnaast het belang van 'bezieling' centraal: Wie zich bewust is van zichzelf en
zichzelf durft te zijn, inspireert zichzelf en zijn omgeving. (Die persoon voelt zich O.K., en
creëert dus daarmee voor anderen de ruimte om ook O.K. te zijn.)
Iemand die zichzelf vorm probeert te geven zonder zich bewust te zijn welke vorm hij van
zichzelf heeft, of zijn eigen vorm niet goed genoeg vindt, werkt als een 'leeg omhulsel'. (Die
persoon voelt zich qua basispositie niet O.K.)
Aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: niet de menselijke omgeving zien als
onderwerp van studie en als object dat moet veranderen, maar de oorsprong van deze
kennis en kunde zoeken in de eigen persoon; het herkennen van de valkuil en de allergie als
een vervorming van de bijbehorende kernkwaliteit.
2.5
Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986)
Dit boek is een bewerkt verzamelwerk van een aantal voordrachten die werden gehouden op
congressen in Groningen (Bedrijfskunde Interfaculteitsvereniging Groningen-april 1985) en
Rotterdam (Nederlands Studie Centrum-maart 1985) rondom het thema "transformatie". Het
betreft met name bijdragen van prof.dr.M.R.van Gils, prof.dr.Swan Liat Kwee,
C.B.F.Swartouw, dr.L.S.Vansina en prof.dr.C.J.Zwart.
De kern van dit boek komt er op neer dat in verband met de opkomst van het holistische
mensbeeld, organisaties en bedrijven zich niet langer kunnen onttrekken (op straffe van
stagnatie en disfunctioneren) aan de nieuwe paradigma's over mens en wereld.
Voor mijn scriptie zal ik hieronder de kernpunten uit de bijdragen samenvatten:
•
Het begrip paradigma is te omschrijven als: werkelijkheidsdefinitie. Zulke
werkelijkheidsdefinities liggen impliciet of expliciet altijd ten grondslag aan ons
denken en doen, en ze zijn in hoge mate zelfbevestigend. Een paradigma kan elk
aspect van de werkelijkheid betreffen.(C.B.F.Swartouw)
•
We moeten ons dus bezinnen op de algemene uitgangspunten die aan die instituties en
ons handelen daarbinnen ten grondslag liggen, ook wel paradigma's genoemd. De
opkomende vloed van de postmaterialistische samenleving noopt tot het stellen van
paradigmavragen. In deze bijdrage ligt het accent op de vragen rond twee paradigma's
van de oude maatschappij, die belemmerend werken op de transformatie naar de
26
toekomstige. Dit zijn het paradigma van de maakbaarheid en van de beheersbaarheid,
die sinds het eind van de middeleeuwen ons denken en doen zijn gaan bepalen. Het
paradigma van de beheersbaarheid heeft uiteindelijk een soort leiderschap opgeleverd,
waarbij het accent ligt op het uitoefenen van macht en manipulatie om de organisatie
in stand te houden: naar buiten toe door planning en naar binnen toe door allerlei
motivatietechnieken. Deze instrumentele beheersing van de omgeving en van de
mensen binnen de organisatie zal steeds minder functioneren. Cliënten en
medewerkers van organisaties handelen immers steeds meer vanuit eigen individuele
keuze en eigen vrijheidskracht........Dat nieuwe paradigma zal aan leiders en managers
nieuwe eisen stellen. In het bijzonder zullen zij moeten beschikken over imaginatief
vermogen, inspiratief vermogen en intuïtief vermogen. Die vermogens zullen hen in
staat stellen tot het strategisch handelen van de toekomst, dat veel meer zal bestaan uit
intelligent meegaan in de stroom der ontwikkelingen dan uit het opleggen van je wil
aan de buitenwereld (het oude maakbaarheidparadigma).* (prof.dr.C.J.Zwart.)
•
De technologie (vooral op het gebied van communicatie en informatie) heeft
bovendien de klassieke grenzen van tijd en ruimte doorbroken, en daarmee enkele
basisconcepten van klassiek management ondergraven. Herstructurering en
aanpassing schieten hier tekort. Wat nodig is, is een verandering van perceptie van de
realiteit(en), die leidt tot transformatie. Vooral zal in het management een nieuw
inzicht moeten ontstaan in de relatie tussen bedrijf en omgeving. De zin, de functie en
de relevante waarde van de organisatie moeten (opnieuw) duidelijk worden, en er zijn
nieuwe managementprincipes nodig om de bestaansreden ('de missie') van de
organisatie te realiseren......Transformatie management zal erop gericht moeten zijn
het geheel van de organisatie in zijn samenhang met de omgeving te overzien, en dat
geheel van veranderende realiteiten, samen met allen die bij de organisatie betrokken
zijn, een interpretatie te geven die door allen als zinvol wordt beleefd. Alleen vanuit
'shared values' kan een organisatie overleven èn zich ontwikkelen, transformeren in de
richting van een 'gewilde toekomst'.* (Dr.L.S.Vansina)
•
Omdat techniek steeds de basis is van cultuur kunnen we onze tijd ook begrijpen als
een vijfde fase in de geschiedenis, waarin vooral de besturingstechniek (cybernetica)
bepalend is geworden voor ons mens-, maatschappij- en wereldbeeld. Systematische
programmering wordt niet alleen in de techniek ontwikkeld, maar ook herkend in de
levende natuur (DNA) en in de psychische en mentale processen. Ook organisaties
berusten op bewuste ordening en programmering. Doelgerichte omprogrammering
27
van onszelf als individu en van organisaties is: leren..........Voor die transformatie is
nodig het zogenaamde sociogenetisch leren. Dit is niet alleen het leren van het
individu, maar leren dat wordt belichaamd in een organisatie (die meer is dan een
verzameling individuen). Het sociogenetisch leren kan gezien worden als een
historische prestatie, waarbij de samenleving en haar organisatievormen zich
doelgericht en metasystematisch transformeren en tot een herintegrerende oriëntatie
komen. Basis daarvan zijn niet (alleen) traditioneel overgeleverde normen en
waarden, maar vooral een gezamelijk ontwikkeld nieuw oordeelsvermogen in de
crisis.(Prof.dr.Swan Liat Kwee.)
•
Kernproblemen van de moderne organisatie zijn: sterke fragmentatie en specialisatie,
het geobsedeerd zijn door rationaliteit, de scheiding tussen binnen en buiten, de
onduidelijkheid betreffende de missie van de organisatie, het idee van verandering als
statisch gebeuren, en de eenzijdige nadruk op management ten koste van leiderschap.
Nadere beschouwing van deze problemen wijst eens te meer op de noodzaak om aan
te sturen op een andere benadering dan die van het simpelweg doortrekken van lijnen
uit het verleden......In het bijzonder komen dan naar voren: de noodzaak om de
tegenstelling tussen hiërarchisch en heterarchisch denken te doorbreken, het belang
van configuratie-denken (ook wel het quantumgezichtspunt genoemd), het inzicht dat
alles relatie is en dat het eenvoudige lineaire causaliteitsdenken niet meer voldoet, en
een wijziging in ons denken over deskundigheid (naar aanleiding van het begrip
'complementaire kennis')..........Daarom hebben wij geen andere keus dan:
transformatie.(Prof.dr.M.R.van Gils.)
2.5.1
Reflectie op Stufkens en anderen
Dit boek bevat voor mij inspirerende literatuur. Het schetst meer de kaders en de achtergrond
waartegen onze worsteling om tot begrip en verandering van aansturing te komen, plaats
vindt.
Wat mij het meeste treft in dit boek is de waarschuwing dat wij ons met onze huidige
managementstijl op een doodlopende weg bevinden. De mensheid, en daarmee de hele
maatschappij, is al verder in haar ontwikkeling en vraagt om een andere benadering, op grond
van andere normen en waarden dan die tot nu toe gebruikelijk zijn binnen het management.
Transformatie dus, op basis van het ontwikkelen van andere paradigma's.In feite wordt in dit
boek door de diverse sprekers opnieuw herhaald:
28
•
word je bewust van je huidige paradigma's, check ze op hun waarde, en ontwikkel
samen met alle betrokkenen nieuwe toepasselijkere paradigma's.
•
ontwikkel je imaginatief, inspiratief en intuïtief vermogen als tegenhanger van het
lineaire causaliteitsdenken.
•
en leer....transformeer....een blijvend veranderen!
In mijn praktijk als BMWer ervaar ik dat managers in toenemende mate ervaren dat ze op een
doodlopende weg zitten. Voor hen doet zich dat voor in de vorm van toenemende onvrede,
demotivatie en ziek worden van het personeel. Dit roept bij hen zelf ook steeds grotere
frustratie op die ze tot nu toe nog grotendeels proberen te ondervangen door nog intensiever
te redeneren vanuit het idee van beheersbaarheid en maakbaarheid. De omschakeling naar
nieuwe paradigma's lijkt vanuit dat perspectief nog ver weg te zijn.
Aandachtspunt voor mij in deze literatuur: de noodzaak om te komen tot een veranderen van
de managementstijl tegen de achtergrond van het maatschappelijke veranderingsproces; de
inkadering in een filosofie van de begrippen zoals die ook in de andere literatuur gebruikt
worden.
En tot slot:
2.6
H. Kunneman: Habermas’ theorie van het communicatieve handelen. (1985)
In het communicatieve handelingsmodel wordt aangenomen dat sociale actoren via
taalhandelingen ten opzichte van elkaar geldigheidsaanspraken in het geding brengen, door
middel waarvan zij de drie wereldperspectieven (objectieve werkelijkheid, sociale
werkelijkheid en innerlijk van de betrokkenen) tot een eenheid integreren en zodoende, tegen
de achtergrond van een gedeelde leefwereld, onderlinge overeenstemming tot stand brengen.
De drie formele wereldperspectieven, waarvan in de andere handelingsmodellen er steeds
slechts één of hooguit twee in beeld komen, worden volgens het communicatieve
handelingsmodel altijd tegelijkertijd gehanteerd als het interpretatiekader waarbinnen een
geldige definitie van 'de werkelijkheid' tot stand wordt gebracht.(In het teleologische model
verschijnt de taal alleen als middel voor het realiseren van eigen doeleinden ten opzichte van
andere actoren. In het normatieve handelingsmodel verschijnt de taal alleen als middel voor
het actualiseren van een al bestaande normatieve overeenstemming. In het dramaturgisch
model verschijnt de taal alleen als middel tot zelfexpressie.) Indien sociale actoren niet
strategisch handelen, maar gericht zijn op het tot stand brengen van gedeeld begrip
('Verständigungsorientiert Handeln') maken zij volgens Habermas onvermijdelijk aanspraak
op:
29
•
de waarheid van hun woorden
•
de normatieve juistheid van de taalhandeling die ze verrichten, gegeven de context; en
•
de waarachtigheid van de intenties die ze tot uitdrukking brengen.
Vanuit dit perspectief is de beoordeling van het rationele karakter van handelingen niet langer
aan de sociale wetenschapper voorbehouden, maar wordt het rationaliteitpotentieel dat met de
drie-wereld-perspectieven verbonden is, door actoren zèlf benut voor het tot stand brengen
van een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid. De actoren zelf hanteren de
maatstaven waarheid, juistheid en waarachtigheid voor het beoordelen van de mate van
overeenstemming (de 'fit' en 'misfit') tussen taalhandelingen enerzijds en de drie werelden die
zij als gemeenschappelijk interpretatiekader vooronderstellen anderzijds.
(paragraaf I.3, blz.38)
2.6.1
Reflectie op Habermas
In deze laatste literatuur staat de communicatie centraal. Binnen organisatieontwikkeling en
leiding geven, is communicatie een cruciale factor.Vanuit het eerder vermelde idee van
beheersbaarheid en maakbaarheid, zoals dat de huidige management stijl bepaalt, komt
vooral het strategische handelingsmodel tot uiting. Dit handelingsmodel is volgens Habermas
gebaseerd op de egocentrische profijtberekening en valt in die zin onder het teleologische
model zoals hierboven benoemd. Het communicatieve handelingsmodel veronderstelt dat de
betrokkenen erop uit zijn om een consensus te bereiken ten aanzien van de definitie van de
handelingssituatie waarin ze zich bevinden. Dit veronderstelt een open communicatie waarin
de drie wereldperspectieven van de gesprekspartners zijn betrokken.
Deze veronderstelling sluit aan op eerder genoemde waarden zoals die in de hiervoor
behandelde literatuur naar voren komen:
•
bewustwording (van de inhoud van de drie vertelperspectieven/paradigma's)
•
een gezamenlijk te ontwikkelen visie/oordeelsvermogen.
•
wederzijdse inspireren en bezielen
•
een basispositie van "Ik ben O.K.-jij bent O.K."
•
teamleren
•
leiding geven, daarbij recht doend aan de actorbenadering.
Communicatie is in eerste instantie een intermenselijk en daarmee maatschappelijk gebeuren.
De normen die in toenemende mate aan deze communicatie ten grondslag liggen zijn
gelijkwaardigheid, respect en zinvolheid. De mensen willen hier een afspiegeling van binnen
het bedrijfsleven en ervaren de ongelijkwaardigheid (het wereldbeeld van de machthebbers
30
wordt als uitgangspunt genomen), de respectloosheid (niet serieus genomen worden) en de
eenzijdigheid (opdragen, mededelen, commanderen) in bedrijfscommunicatie in toenemende
mate als schrijnend!
Aandachtspunt voor mij in deze literatuur:
Het verschil tussen communicatief handelen en strategisch handelen, en dat dit
communicatieve handelen m.i. de basis voor de gewenste transformatie is.
31
Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling
Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze
zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen
corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en
gemotiveerder personeel?
Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren?
3.1
De casus langs de meetlat
Gezien de literatuurverwerking in deze scriptie is het interessant om de casus, met name het
gedeelte over de 'bedrijfsleiding', langs de meetlat te leggen:
Dan valt het volgende op:
•
de directe chef maakt zich vooral druk maakt over het kunnen hanteren van de
werkdruk. Hij vindt het weliswaar spijtig dat de werknemer ziek is, maar dat is niet
zijn eerste zorg!
•
de betrokken P&O-functionaris is vooral bezig de politieke strategieën in stand te
houden: "De hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteit ligt in het oplossen van
de chaos binnen het magazijn". Dus deze problematiek mag niet teveel in de
schijnwerper.
•
De P&O functionaris op holdingniveau is vooral bezig het één maal uitgestippelde
beleid te bestendigen: "De adviezen en de planning worden tot nu toe tot op de letter
opgevolgd."
De betreffende mensen reageren vooral vanuit hun functionele positie en niet zozeer vanuit
hun persoonlijke beleving. Dit blijkt uit opmerkingen dat ze zelf ook de nodige moeite
hebben met de veranderingen, maar dat "ieder het maar over zich heen moet laten komen".
Wat betreft de gestalte van hun functie (houding, communicatie en handelen) zijn zij
afhankelijk van de taakomschrijving, de normen en waarden zoals die door het bedrijf en haar
cultuur worden voorgeschreven. Het belang van het bedrijf (voortgang van productie, behoud
van interne machtsbalans en eenduidigheid van beleid) staat bij de invulling van die cultuur
voorop.
3.1.1
Wat gaat er mis?
Vanuit de literatuur bekeken betekent dit dat er in de bewoording van Kapteyn vooral
geredeneerd wordt vanuit de systeemtheorie en (te) weinig vanuit de actorbenadering.
32
Daarnaast is er in de ogen van de werknemer sprake van een niet functionerende organisatie
waardoor hij ziek is geworden, terwijl vanuit de organisatie wordt gesteld dat de man om
moet leren gaan met veranderingen en te emotioneel reageert. Hieruit blijkt duidelijk de
subjectiviteit van de probleemdefinitie en het verschil in prioriteiten dat zo ontstaat.
Volgens de filosofie van Senge voldoet de beschreven organisatie niet aan het beeld van een
'lerende organisatie' in die zin dat kritiek niet als een positieve bijdrage wordt ervaren
(interpretatie van de reacties). Persoonlijk meesterschap vraagt om een verbondenheid tussen
persoonlijke beleving en functie. De scheiding die doorgevoerd wordt om het beleid te
kunnen verdedigen/uit te voeren staat dit meesterschap in de weg. Er is in ieder geval sprake
van verschillende uitgangspunten tussen werknemer, P&O en leiding. In die zin is er dus ook
sprake van verschillende paradigma's. Ondanks mijn inspanningen als BMWer in die zin, is
niet gebleken dat deze verschillen bespreekbaar waren. Vanuit het model dat de T.A. gebruikt,
lijkt vooral 'de autoritaire leider' model te staan voor de gebruikelijke stijl van leidinggeven
binnen het bedrijf. De bijbehorende egopositie is: 'Ik ben O.K.-jij bent niet O.K.' Vanuit het
wip-wap idee constateer ik dat betrokken leidinggevende en P&O het eigenlijk heel
vervelend vinden wat zij, als vertegenwoordigers van het bedrijf, de werknemer aandoen (jij
bent O.K.-ik ben niet O.K.). Dit resulteert in een schuldgevoel waar zij persoonlijk en
functioneel geen raad mee weten. Wat hun ook belemmert in het functioneren vanuit hun
hiërarchisch hogere positie. Daardoor slaat dit om in een 'ik ben O.K.-jij bent niet O.K.'
positie, gestaafd met de argumenten dat het een eis van deze tijd is om met veranderingen om
te leren gaan en dat het niet gepast is om zo emotioneel te zijn. De bezieling die Ofman
aangeeft als fundamenteel onderdeel van goed leiderschap is eveneens moeilijk te realiseren
bij een scheiding tussen persoonlijke beleving en functioneel handelen. Het beeld dat zo
ontstaat, sluit aan bij het principe van de maakbaarheid en de beheersbaarheid zoals
omschreven in het boek van Stufkens (§ 2.5). In deze situatie is er vooral sprake van het
strategische handelingsmodel in tegenstelling tot het communicatieve handelingsmodel
volgens Habermas (§ 2.6). Zoals eveneens omschreven o.a. in beide paragrafen sluit dit niet
aan bij de behoefte van de individuele mens/werknemer aan erkenning en zelfontplooiing.
Deze patstelling is niet alleen herkenbaar in dit bedrijf, maar eveneens in vele andere. (Zie de
reactie van collega BMWers in § 1.1)
3.1.2
Kern van het probleem
Zoals uit de reactie van Roger Harrison blijkt (§ 1.4.) is het moeilijk om deze patstelling te
doorbreken. Er is een overvloedig aanbod aan scholing, training en advies, en toch heeft dit
33
verhoudingsgewijs te weinig effect. Wat ontbreekt er dan? Op grond van de casus, als
voorbeeld van andere praktijksituaties, concludeer ik dat het enerzijds ontbreekt aan de juiste
houding om de nodige kennis en vaardigheden te verwerven, of in praktijk te brengen. We
houden vast aan ons oude lineaire denken en zijn doodsbenauwd om ons huidig mens en
wereldbeeld los te laten uit angst dat we dan volledig de grip kwijt raken. De scheiding tussen
de functie en de persoonlijke beleving nodigt niet uit tot het stellen van vraagtekens bij de
bestaande cultuur en de gebruikelijke gang van zaken. Een onderzoekende, open houding die
mogelijk is bij een koppeling van de persoonlijke beleving en het functionele handelen als
feedback op het eigen handelen, zou veel meer resultaat opleveren qua probleemverkenning
en -oplossing. Anderzijds kunnen we ons vragen stellen bij de houding van de vele adviseurs
en opleiders. Waarom slagen zij er niet in om het nieuwe perspectief over te brengen? In
hoeverre zijn ze zelf overtuigd en hebben ze zelf doorleefde kennis van de theorie die ze
overbrengen?Of is het voor hen enkel een nieuwe theorie die zij opnieuw vermarkten
kunnen?
Voor zover houding niet bepaald wordt door intrinsieke motivatie, wordt het voornamelijk
bepaald door voorbeeldgedrag en marktwerking van de omgeving. In de concrete situatie van
de casus betekent dit dat de directe chef zich in eerste instantie spiegelt aan het gedrag van
zijn directe chef en zijn collega chefs. In tweede instantie spiegelt de chef zich aan het gedrag
van adviseurs zoals de personeelsfunctionaris en de bedrijfsmaatschappelijk werker.
Belangrijk is dus dat leidinggevenden (te beginnen met de top van het bedrijf) en adviseurs
(waaronder het BMW) zich van deze voorbeeldfunctie bewust zijn. Is de houding positief en
open dan komt er een scala aan kennis en vaardigheden binnen handbereik.
3.1.3
Mogelijke oplossing
Concreet naar de casus vertaalt betekent het dat zowel de directe chef, als de betrokken
personeelsfunctionaris, als de P&Oer op holdingniveau zich via een open houding
onderzoekend op zouden kunnen stellen m.b.t. hun mogelijkheden om ieder op hun eigen
niveau bij te dragen aan een oplossing. Het probleem van de magazijnmedewerker zou dan de
aanleiding vormen, maar vanuit een onderzoekende houding is mogelijk om te kijken in
hoeverre het voor meer mensen speelt. In die zin krijgt individuele problematiek een
signaalfunctie als mogelijke organisatieproblematiek. Zo kan er een vertaalslag gemaakt
worden naar 'meegaan in ontwikkeling' (§ 2.5), wordt vooral het 'communicatieve
handelingsmodel' geactiveerd (§ 2.6) en daarmee het bespreekbaar maken van de diverse
paradigma's. Dit zal onmiskenbaar effect hebben op de motivatie en de welzijnsbeleving van
34
medewerkers.
35
3.2
Kennis, houding en vaardigheden.
3.2.1
Kennis (samenvatting literatuur)
Vanuit de literatuur wordt er gesteld dat er een spanningsveld is tussen leiderschap en
management. Kapteyn noemt in dit kader het dubbelkarakter van een organisatie en de twee
rollen voor de leidinggevende. Stufkens laat diverse deskundigen aan het woord over de
noodzaak tot transformatie. Dit betekent nieuwe paradigma's resulterend in een nieuwe stijl
van leidinggeven, waarbij de nadruk meer ligt op inspirerend leiderschap dan op het
beheersmatige managen. Om dit spanningsveld te kunnen overbruggen is het nodig dat er
bewustwording plaats vindt. Hierbij staat met name de eigen persoon, de omgeving en de
veranderende verwachtingen t.a.v. leiderschap centraal. Zowel Senge als Stufkens noemen in
dit kader de mentale modellen ofwel de paradigma's. Ofman en de T.A. noemen het
motiveren en inspireren van de eigen persoon als basis van het motiveren en inspireren van
de ander, ofwel het ontwikkelen van een 'ik ben O.K.- jij bent O.K.-gevoel'. In het kader van
de communicatie noemt Senge opnieuw de mentale modellen, het belang van een
gemeenschappelijke visie en het teamleren. Ofman benoemt het kernkwadrant als model om
eigen kernkwaliteiten en vervormingen daarvan te onderkennen zoals die in de communicatie
een rol spelen. Het communicatieve handelingsmodel van Habermas stelt het verschil aan de
orde van dit model met o.a. het strategische handelingsmodel en daarmee de verandering van
waarden in communicatie. Qua toekomstvisie en nieuwe invulling van
organisatieontwikkeling en leiderschap wordt met name gewezen op het belang van een
holistische benadering en het belang van systeemdenken in tegenstelling tot lineair denken
(Senge). In het boek van Stufkens wordt vooral gesproken over imaginatief, inspiratief en
intuïtief vermogen om te komen tot een nieuwe invulling van organisatieontwikkeling en
leiderschap. Sprekers in dit boek achten het belangrijk om het accent te verleggen van
'beheersmatigheid/ maakbaarheid' naar 'meegaan in ontwikkeling'.
Cruciaal voor het vertalen van kennis in inzicht en vaardigheden is de houding! Dit blijkt o.a.
uit de reactie van Roger Harrison (§ 1.4) en uit de uitwerking van de casus in dit hoofdstuk.
3.2.2
Houding
Wil kennis in inzicht en vaardigheden vertaald kunnen worden, dan moet de houding zich
vooral kenmerken door een nieuwsgierig zijn, bevragend naar zichzelf en omgeving... een
'open mind'. De houding moet vooral resulteren in een willen veranderen; van lineair- naar
systeem denken (Senge), van 'ik ben niet O.K.' naar 'ik ben wel O.K. en van 'jij bent niet
O.K.' naar 'jij bent wel O.K.'(T.A), van een zichzelf willen inspireren en motiveren in plaats
36
van de omgeving te willen inspireren en motiveren (Ofman).
3.2.3
De vaardigheden
De vaardigheden waarover de leidinggevenden moeten beschikken willen ze zich bewuster
kunnen worden van de effecten van hun stijl van leiding geven en deze kunnen corrigeren
betreffen volgens de genoemde literatuur het terrein van de 'bewustwording'. Dit
veronderstelt boven alles dat het functionele handelen en de persoonlijke beleving gekoppeld
blijven.
Als aanvulling op de gebruikte literatuur zoals ik die hierboven al heb aangehaald, wil ik het
'handboek supervisie' van Frans Siegers en Dinie Haan (1997) aanhalen:
In dit boek wordt onder andere stil gestaan bij het leren/leren. Belangrijk blijkt dan te zijn dat
de persoon in kwestie (supervisant) geholpen wordt om zijn werkervaring te beschrijven, te
concretiseren, te exploreren en te problematiseren (blz. 402). Op die manier wordt de
supervisant geleerd om 'te leren aan ervaring'/ te leren-leren (blz. 224).
Zo ontwikkelt de persoon in kwestie de vaardigheden waarnemen, reflecteren,
experimenteren en generaliseren. Vooral deze vaardigheden zijn nodig om te komen tot
bewustwording van het effect en correctie van eigen gedrag ofwel de eigen stijl van
leidinggeven.
3.3
De bijdrage van BMW
Zoals ik al eerder bij ‘houding’ en ‘vaardigheden’ heb aangegeven is een cruciale factor in het
leidinggevend gebeuren het scheiden van het functionele handelen en de persoonlijke
beleving. Op deze manier ontstaat er een vervreemding tussen de persoon en de functie die
hij vervult. In het bijzonder het helpen opheffen van deze vervreemding is het kernproduct
van bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op de volgende manier:
Op voorwaarde dat de leidinggevende hiervoor open staat, kan de bedrijfsmaatschappelijk
werker de leidinggevende uitnodigen om zijn waarnemingen te beschrijven en hierover te
reflecteren via 'concretiseren, exploreren en problematiseren'. Dit gebeurt vooral in de vorm
van consultatie naar aanleiding van een concrete gebeurtenis (1 tot 5 gesprekken).
Consultatie geven is niet altijd even gemakkelijk:
Mijn ervaring is dat de houding van leidinggevenden minder gunstig en open is in expliciete
probleemsituaties. Op dat moment zitten zij met een probleem waarvan zij willen dat het
37
wordt opgelost. In de beleving van de leidinggevende is de werknemer meestal degene die
het probleem veroorzaakt, dùs ook degene die moet veranderen. De houding van de BMWer
als adviseur is op dit punt erg belangrijk en kan via voorbeeldgedrag bijdragen aan een
effectievere begeleiding.
H. Nathans gaat in haar boek 'adviseren als tweede beroep' (1995) nog specifieker in op het
gedrag van de adviseur. Op blz. 75 schrijft zij dat het belangrijk is om bij weerstand altijd
mee te bewegen. Kern van deze houding is niet om eigen ideeën meer kracht bij te zetten,
maar om te horen wat de problemen van de leidinggevende zijn. Zo heb ik bijvoorbeeld
binnen het bedrijf waarover ik mijn casus geschreven heb, in een later stadium wel meer
aandacht gekregen van de betrokken P&O-functionaris en de direct leidinggevende voor de
situatie binnen het magazijn. Dit heb ik kunnen bereiken door begrip te tonen voor hun
ideeën dat verandering 'kost wat kost' plaats moet vinden en dat de voortgang van het werk
daar zo min mogelijk onder mag leiden.
In leersituaties zoals training of coaching is de houding anders en staat de leidinggevende in
principe al meer open voor reflectie op zijn eigen functioneren. Hier kan ik als BMWer prima
bij aansluiten door de stijl van leidinggeven te spiegelen en met name stil te staan bij de
effecten van het leidinggevend gedrag. De onderwerpen zoals aangedragen in de literatuur,
beschreven in deze scriptie, doen hierbij uitstekend dienst ter verdieping en verbreding van de
nodige kennis. Een conclusie waar ik toe gekomen ben na het volgen van deze opleiding en
het schrijven van deze scriptie, is dat bedrijfsmaatschappelijk zich vooral kenmerkt door "een
meegaan in ontwikkeling".
3.4
Voorlopige conclusie
Zo wil ik mijn scriptie besluiten met een voorlopige conclusie:
Leidinggevenden moeten vooral beschikken over een open, nieuwsgierige houding om de
nodige kennis te kunnen verzamelen over het leidinggeven op zich, zichzelf als
leidinggevende en de omgeving waar leiding aan gegeven wordt. Via de vaardigheden
waarnemen, reflecteren, experimenteren en generaliseren zullen zij in staat zijn deze kennis
om te zetten in inzicht waarmee zij zichzelf bewust zullen kunnen worden van het effect van
hun stijl van leidinggeven en deze stijl kunnen corrigeren ten behoeve van een grotere
effectiviteit, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel.
De wijze waarop het BMW hierin een bijdrage kan leveren is vooral door 'mee te gaan in
38
ontwikkeling' van de organisatie en haar leidinggevenden, zonder daarbij haar onafhankelijke
standpunt uit het oog te verliezen. Dit betekent steun bieden in de vervreemding die op kan
treden tussen persoon en zijn functioneren door middel van consultatie, meebewegen bij
eventuele weerstand naar aanleiding van specifieke casuïstiek, en spiegelen van het gedrag en
effect van leidinggeven bij leertrajecten. De eigen houding van de BMWer als
voorbeeldgedrag in de adviserende rol is daarbij van grote invloed.
Hier wil ik mijn scriptie besluiten. Mijns inziens heb ik niet de meest makkelijke
probleemstelling gekozen. Het probleem boeit me echter uitermate. In die zin heb ik met veel
plezier deze opleiding gevolgd en deze scriptie gemaakt.
Trees Schopman.
39
Literatuurlijst
•
Adams, John; Transformatie: van productgericht naar mensgericht ondernemen,
Lemniscaat-Rotterdam. (1989)
•
Kapteyn, Bert; Probleemoplossing in organisaties, Bohn Stafleu van Loghum. (1996)
•
Kouwenhoven, M.; Transactionele Analyse in Nederland, Deel I: Inleidingen (1991),
Deel III: Sociale en bedrijfsmatige toepassingen (1987). Alg. Ned. Instituut voor T.A.
- Ermelo.
•
Kunneman, H.; Habermas' theorie van het communicatieve handelen, Boom Meppel Amsterdam. (1985)
•
Nathans, H.; Adviseren als tweede beroep, Kluwer bedrijfswetenschappen - Deventer.
(1995)
40
•
Ofman, D.; Bezieling en kwaliteit in organisaties,Servire - Utrecht. (1996)
•
Senge, Peter; De vijfde discipline, Schoonhoven - academic service. (1992)
•
Siegers, F. en Haan, D.; Handboek supervisie, Bohn Stafleu van Loghum. (1997)
•
Stufkens, H.; Management voor een nieuwe tijd, Lemniscaat - Rotterdam. (1986)