Slide 1 - Broeders van Liefde

Organisatieverandering
en inspirerende leiders
Professor Paul Gemmel
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Universiteit Gent
[email protected]
Gemmel Paul – UGent © 2010
pag. 1
Inleiding
Organisaties veranderen,
maar hoe en waarom ?
Inleiding
Dimensies van organisatieverandering
Geleidelijke (continue)
verandering
Deterministische
verandering
Verandering op
organisatieniveau
Grote (discontinue)
verandering
Vrijwillige
verandering
Verandering op
sectorniveau
James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care”
in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages 131-168, JAI/Elsevier, 2000.
Opdracht
Verschillende visies over organisatieverandering
• Hierna volgen 4 beschrijvingen over het hoe en waarom
organisaties veranderen.
• Bij elk beschrijving hoort een gekleurd kaartje:
– A:
– B:
– C:
– D:
• Rangschik de 4 kaartjes zodanig dat de beschrijving die het best
aansluit bij uw visie over het ‘hoe en waarom’ uw organisatie
vandaag verandert, bovenaan ligt. Noteer in de volgende tabel uw
rangschikking van 1 tot 4.
Opdracht
Verschillende visies over organisatieverandering
Beschrijving
A
B
C
D
Rangschikking
GROEN
Beschrijving A
•
•
Veranderingen in de organisatie zijn vooral een antwoord op veranderingen in de
omgeving. Het zijn vooral overheidsmaatregelen, sectorale afspraken, als standaard
aanvaarde praktijkpatronen en andere publieke en professionele controlesystemen
die de veranderingen bepalen in onze organisatie. Onze organisatie reageert op en
interpreteert de omgevingsdruk tot verandering door interactie en onderhandeling
met interne en externe belanghebbenden (zoals overheid, financiers,…).
Wij scannen dan ook regelmatig de externe omgeving op kansen en bedreigingen.
Het directiecomité en de Raad van Bestuur spelen hierbij een belangrijke rol. Het
inspelen op deze veranderingen in de omgeving zien we als een belangrijke
voorwaarde om de nodige (financiële) middelen te verwerven voor onze organisatie.
Zo moeten managers de impact van veranderingen op hun eigen organisatie goed
kunnen inschatten en indien nodig geleidelijk aan de organisatie aanpassen aan de
nieuwe eisen uit de omgeving.
BLAUW
Beschrijving B
•
•
•
Wij geloven heel sterk dat wij als managers een heel belangrijke pro-actieve rol
kunnen spelen bij het tot stand komen van veranderingen. Hierbij moeten we
een stappenplan opstellen en volgen die vertrekt bij het kiezen van de
fundamentele opties (doelstellingen) en die vervolgens resulteert in een
strategisch beleidsplan. Hoewel we rekening houden met de veranderingen in
de omgeving, zien we heel wat ruimte om een eigen koers te varen.
Wij geloven in de kracht van instrumenten zoals Integrale Kwaliteitszorg,
Balanced Scorecard en EFQM om de veranderingen te bewerkstelligen. Deze
instrumenten helpen om veranderingen doorheen de organisatie te
implementeren en resultaatsgestuurd te werken.
We moeten regelmatig het strategisch beleidsplan bijsturen om vooral te
vermijden dat we plots te sterk moeten afwijken van het vooropgesteld plan.
GEEL
Beschrijving C
•
•
We geloven dat veranderingen in onze organisatie enkel tot stand kunnen
komen door een schokeffect. Het heeft geen zin om voortdurend verder te
bouwen op wat in het verleden gebeurd is. Af en toe moeten we alle
bestaande premises en de historisch gegroeide (en vaak niet-functionele)
routines in vraag durven stellen.
We geloven sterk in de impact van een leider/manager in dit
veranderingsproces. Als het niet goed gaat, moet een nieuwe
leider/manager het roer overnemen en de organisatie wakker schudden.
Het zal sterk afhangen van zijn of haar overtuigingskracht of de organisatie
zal veranderen. De rol van deze leider en zijn/haar visie zijn dan ook
bijzonder cruciaal in het veranderingsproces.
ROOD
Beschrijving D
•
•
•
Onze organisatie zien we als een vat vol tegenstellingen (tussen bijvoorbeeld de
denkwereld van professionele medewerkers en de denkwereld van het management)
en succesvolle verandering zal dan ook maar plaats grijpen indien we met deze
tegenstellingen kunnen omgaan. Een verandering moet vooral gedragen worden
door de (professionele) medewerkers. We moeten hen dan ook meer ruimte geven
om zich te engageren in creatieve activiteiten (zoals studie en onderzoek). Deze
creativiteit vormt de basis van vernieuwing.
We geloven niet dat managementmodellen (zoals EFQM en de Balanced Scorecard)
echte veranderingen in onze organisatie teweeg brengen. We vragen ons af of deze
modellen de creativiteit en vernieuwing niet eerder beknotten dan bevorderen.
Door een wederzijds beter begrip tussen management en (professionele)
medewerkers hopen we dat onze organisatie op een creatieve wijze inspeelt op de
dynamische omgeving. Hierbij is het belangrijk dat onze organisatie voortdurend leert
uit haar fouten. Een coachende leider (die andere leiders laat groeien) speelt hierbij
een heel belangrijke rol.
Dimensies van organisatieverandering
Geleidelijke (continue)
verandering
Deterministische
verandering
Verandering op
organisatieniveau
Grote (discontinue)
verandering
Vrijwillige
verandering
Verandering op
sectorniveau
James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care”
in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages 131-168, JAI/Elsevier, 2000.
Verschillende theorieën voor
organisatieverandering
Grote
verandering
Geleidelijke
verandering
Sector
III Evolutie
IV Chaos
I Adaptatie
II Levenscylcus
Vrijwillig
Organisatie
Deterministisch
Verschillende theorieën voor
organisatieverandering
Grote
verandering
Geleidelijke
verandering
Sector
Organisatie
VII
Sociale constructie
VIII
Revolutie
V
Doelmatigheidsleer
VI
Transformatie
Deterministisch
Vrijwillig
Verschillende theorieën voor
organisatieverandering
Beschrijving
A
B
C
D
Voorzijde
Theorie
Adaptatie
Doelmatigheidsleer
Transformatie
Chaos
Achterzijde
Adaptatie
De thermostaat
•
•
•
Het management past zich aan en reageert
vooral op veranderingen in de omgeving.
De taak van het management is te vergelijken
met een thermostaat … “bringing the
organisation back into alignment as fit with the
environment fluctuates”.
De organisatie is afhankelijk van resources
(middelen en personeel) en de beschikbaarheid
van deze middelen drijft de veranderingen.
A
Doelmatigheidsleer
Verandering als kunde
•
•
•
•
•
De doelstellingen en ambities van
managers bepalen de veranderingen
Verandering is een rationeel proces van
organisatie- en strategische analyse,
strategieformulering en strategieimplementatie
Managementmodellen zoals EFQM,
Balanced Scorecard, Investors in People
zijn belangrijke hulpmiddelen.
Een groot aantal ‘management-boeken’
horen thuis in dit denkkader.
Er zijn weinig wetenschappelijke studies
die aantonen dat deze bewuste
veranderingsstrategieën voor de
organisatie voordelen opleveren.
B
Transformatie
Het doorbreken van regels
•
•
Transformaties worden gezien als
‘doorbraak’ veranderingen waarbij
visionaire leiders de organisatie leiden
naar een strategische en spirituele
hergeboorte.
Belang van leiderschap en een
gemeenschappelijke visie (of gedeelde
waarden)
– Een systeem-dynamische visie
– Contact hebben met alle stakeholders
– Verantwoordelijk zijn voor de
resultaten
– Bereidheid tot het nemen van risico’s
Change Through Persuasion
Garvin, David A., Roberto, Michael A.
Harvard Business Review, Feb 2005, Vol 83, issue 2, p104, 9p
C
Chaos
D
Niet kenbare veranderingen
•
•
•
De veranderingen zijn zodanig dat ze
op het eerste gezicht complex en
ongeordend lijken, maar ze bevatten
eigenlijk wel een diepere logica, die
men pas ontdekt als men ze vanuit
een ruimer perspectief bekijkt.
Organisatieveranderingen zijn
onvoorspelbaar en in feite niet
kenbaar.
Kleine aanpassingen kunnen
belangrijke effecten hebben en leiden
tot uiteenlopende paden van
organisatieverandering (het zgn.
‘butterfly effect’).
Bron: Olsen, 2008
Organisatieveranderingstheorie
in de toekomst ?
Een Complex Adaptief Systeem (CAS)
•
•
•
•
•
•
•
De organisatie als een pendelklok.
Ver weg zijn van het evenwicht leidt tot
zelforganisatie.
Stabiliteit is noodzakelijk om productief en
efficiënt te kunnen werken.
Geautomatiseerd en gedisciplineerd gedrag
De paradox van regels
‘Leren leren’
Innovatie heeft te maken met leren door ‘trial
and error’ en veronderstelt een ‘double-loop’
leerproces
The paradox of Physicians and Administrators in Health Care Organizations
J.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000
Organisaties als CAS
Continu leren
en veranderen
Strategie en strategische
actie als een continu
veranderend proces
Organisaties als
CAS
Retrospectieve
zingeving
Professionele bureaucratie
Complex adaptief systeem
Parmenidaans bestuur
Chaos
Heraclitaans bestuur
Statisch mentaal model
Dynamisch mentaal model
Onduidelijk mentaal model
Herhaling van het verleden
Het ontdekken van de toekomst
Enkel toekomst telt
Van professionele bureaucratie naar CAS:
Impact op Leiderschap
Professionele Bureaucratie
Rollen definiëren
Simplificeren
Kennen
Strikte verbanden
Socialiseren
Besluitvorming
Controleren
Planning van de toekomst
Complex Adaptief Systeem
Bouwen van relaties
Complex maken
Leren
Flexibele verbanden
Diversifiëren
Zingeving
Improviseren
Denken over de toekomst
Anderson R.A. and McDaniel R.R. (2000), Managing health care organizations: where professionalism meets complexity
science, Health Care Management Review, vol.25 no.1, pp;83-92
Leiderschap in een Complex Adaptief Systeem
•Het cruciaal belang van leiderschap dat creativiteit en leren toelaat
–Een goed leider maakt een toekomst mogelijk
–Een goed leider laat andere leiders groeien
–Een goed leider is in staat om een ‘leren leren’ toe te passen in de
organisatie
–Een goed leider laat groepen/teams toe om veranderingen goed te
managen
–Een goed leider helpt om innovatieve projecten te identificeren en
doorheen het ‘politiek’ proces te leiden
–Een goed leider heeft een goede kennis van wat er gebeurt in zijn
organisatie
–Een goed leider is bezorgd over de ‘human suffering’
The paradox of Physicians and Administrators in Health Care Organizations
J.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000
CAS: ‘at the edge of chaos’
CAS: at the edge of Chaos
Gemmel P. & L. Deraedt (2008), De
gezondheidszorg als complex adaptief
systeem, rapport Flanders District of
Creativity
Verleye K., Gemmel P.(2009), Innovation in
the elderly care sector: at the edge of chaos,
rapport Flanders District of Creativity.
http://www.flandersdc.be/view/nl/1397367-Flanders+DC+Studies.html?page=1#result
Organisatieverandering