Hoofdstuk 1: Diagnostische vraagstelling en informatieverzameling
advertisement
Hoofdstuk 1: Diagnostische vraagstelling en informatieverzameling 1.1 Vraagstelling en individuele diagnostiek De diagnostische vraagstelling kan te maken hebben met organisatiediagnostiek of individuele diagnostiek (persoonsdiagnostiek). Wij gaan uit van een vraagstelling die te maken heeft met individuele diagnostiek waarbij de aanmelding kan komen van een persoon, groep, instelling of organisatie. Bv; Is de kandidaat geschikt voor de job? Wat zijn de sterke punten van een kandidaat? .. 1.1.1 Rekruteren (werven) Rekruteren is het aantrekken van de juiste aantallen geschikte mensen voor het vervullen van een of meer duidelijk omschreven vacatures. Het heeft als doel dat er voldoende mensen (die aan de eisen van de organisatie voldoen) gemotiveerd worden tot solliciteren. Het rekruteren kan maar starten als er voldoende voorinfo aanwezig is, je moet zorgen dat er niet teveel sollicitaties zijn dankzij strenge criteria. Als er te weinig zijn laat je je criteria zakken, je moet dus goed kunnen inschatten hoeveel mensen gaan solliciteren dankzij kennis van de arbeidsmarkt. 1.1.2 Solliciteren Solliciteren is kenbaar maken aan de arbeidsorganisatie dat men voor een aanstelling in aanmerking wenst te komen. Ook de kandidaat selecteert, hierbij spreken we van zelfselectie want je kiest zelf of je voor een job gaat solliciteren of niet. 1.1.3 Selecteren op maximale geschiktheid Selecteren is een geheel van activiteiten met als doel een keuze te maken uit een aanbod aan kandidaten voor een bepaalde vacature. De kernactiviteit is het voorspellen van toekomstig werkgedrag van de kandidaten in de organisatie met als doel de meest geschikte kandidaat te kiezen. In een selectieprocedure volgens het competentiemodel vormen de competenties de criteria waarop de selectie zich richt en niet de prestaties. Rekruteren en selecteren ligt in elkaars verlengde. 1.2 Informatieverzameling; functie/taak/job en context De consultant moet eerst beschikken over een functiebeschrijving. Ook moet hij weten welke de functie-eisen zijn en de eisen die aan de functie-uitvoerder gesteld worden. Dan maakt de selecteur een persoonsprofiel. Men gaat bij een selectie niet meer alleen aandacht schenken aan de predictie voor een specifieke functie maar ook prognoses maken naar taken rollen en jobs en prognoses naar de context waarin de functie zich situeert. 1.2.1 Analyse van functies en competentieanalyse Een functiebeschrijving wordt opgemaakt in kader van rekrutering&selectie, VTO, beoordeling, veiligheid, ergonomie (= aanpassen van de werkpost aan de mensen),… Een functieanalyse resulteert in 2 documenten: functiebeschrijving (info over de functie en de context) en persoonsprofiel(competentieprofiel van de functie). Al naargelang het doel van de analyse kan er op verschillende niveaus worden geanalyseerd: 1 - 1.2.2 Niveau van de opdrachten: elke functie bestaat uit opdrachten die tot de hoofdverantwoordelijkheid van de functievervuller behoren. Niveau van de taken: elke opdracht bestaat uit een aantal afgeronde eenheden, de taken. Niveau van de elementen: binnen de taak kan worden geanalyseerd hoe een bepaalde werkmethode wordt aangewend om tot een gewenst resultaat te komen, meestal voor VTO. Niveau van de bewegingen: er kan ook geanalyseerd worden welke bewegingen de functie- uitvoerder maakt bij het uitvoeren van de taken. functiebeschrijving Een functiebeschrijving is een document dat de functie op taakniveau beschrijft, het gaat om wat de toekomstige functie-uitvoerder zal moeten doen. Het gaat om een combinatie van ‘work-oriented’-methoden, waarmee de context en de taken orde beschreven en van ‘worker-oriented‘-methoden waarmee de functie-eisen in kaart worden gebracht. Het is makkelijk om te vertrekken vanuit een opsomming van taken en verantwoordelijkheden en daarna pas de taken te groeperen tot opdrachten en of hoofdverantwoordelijkheden. 1.2.2.1 Vraagstelling bij functiebeschrijving WWW-vragen: Wat moet de functievervuller doen? Wanneer komen die taken voor? Waarom wordt elke taak uitgevoerd? Hoe wordt elke taak uitgevoerd? Waar wordt het werk gedaan? Met wie? Wijzigingen? 1.2.2.2 Methoden om informatie te verzamelen - Individuele interviews met bv functievervullers en anderen, aangevuld met groepsbesprekingen met deskundigen van de functie. + Voor sociale, leidinggevende functies +zeer veel info die je verder kan uitdiepen en actueel is +tijdswinst bij groepsbesprekingen -Tijdrovend, niet gestandaardiseerd, subjectief, kostelijk en een moeilijke analyse door teveel informatie - Bestaande functiebeschrijvingen, vakliteratuur en documenten +objectief, snel en goedkoop, makkelijk, onderbouwd, efficiënt -Verouderde documenten, statisch, vaktaal, niet altijd toekomstgericht, niet volledig, te algemeen - Observatie van functievervullers + Voor functies waar motorische vaardigheden nodig zijn, voor arbeidsomstandigheden, goed onthaald door anderen -Momentopname dus niet altijd representatief, nood aan voorbereiding en training van observeren 2 - Agendanalyse, logboeken, dagboeken van een functievervuller met chronologische aanduiding van alle activiteiten en benodigde tijd +je krijgt een overzicht van de tijdsbesteding, overzichtelijk, uitgebreid, veel info, weinig voorbereiding nodig.. -Soms sociaal wenselijk, de werknemer moet willen meewerken, gevaar voor onvolledig (retrospectief) invullen. - Vragenlijsten of checklists laten invullen door deskundigen + gestandaardiseerd, snel, economisch, efficiënt, niet bedreigen, geschikt om veel mensen te bevragen.. -Je kan er niet dieper op ingaan, niet geschikt voor alle doelgroepen (analfabeten, laaggeschoolden,..); duur, medewerking is nodig.. 1.3 Informatieverzameling; persoonsprofiel en competentieprofiel Naast de functiebeschrijving maken we een 2de document op, het persoonsprofiel. Dit bevat de eigenschappen waaraan een toekomsite functie-uitvoerder moet voldoen om de functie zo goed mogelijk uit te voeren. 1.3.1 de vereisten gesteld aan de persoon, de verwachte competenties Roe tekent het competentieprofiel als een drie-dimensionele competentiematrix (CD X KVH X CPA): Het conceptueel model van competenties: Competenties: is het verworven vermogen om een taak adequaat uit te voeren. Vakmanschap, succesvol functioneren, .. Bv autorijden Deelcompetenties: is het vermogen om onderdelen van een taak goed uit te voeren. Bv schakelen & Kennis: wat iemand geleerd heeft over feiten en verhoudingen, technieken en procedures binnen een bepaald domein, dit verwijst naar scholing. Bv verkeersreglement Vaardigheden: wat iemand geleerd heeft dmv oefening en in staat is om uit te voeren. Bv parkeren Houdingen: hoe men zich opstelt ten opzichte van personen of zaken in de combinatie van weet hebben(cognitief aspect), iets doen aan (actie aspect) en betrokken zijn(affectief aspect). Bv verkeersagressie & Capaciteiten: intellectuele vermogens waarmee mensen in staat zijn problemen te doorzien en op te lossen. Bv kunnen lezen om het verkeersreglement te studeren Persoonlijkheidstrekken: in aanleg gegeven kenmerken van de manier waarop iemand zich gewoonlijk gedraagt. Bv geduld Andere kenmerken; zoals waarden, interesse, doelen, motieven, gedragstijlen, biologische en biografische kenmerken.. Bv je moet geïnteresseerd zijn in auto rijden. Het Quintessence- competentiemodel van Van Beirendonck maakt een meer eenvoudige opdeling in vaktechnische/ kennisgebonden competenties en gedragscompetenties: Vaktechnische of kennisgebonden competenties zijn de competenties waarbij kennis en inzicht de noodzakelijke basis zijn voor succesvol functioneren. Ze zijn jobspecifiek en eenvoudig af te leiden uit een goede functiebeschrijving. Gedragscompetenties zijn meer persoonsgebonden, het zijn vertalingen van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden in gedrag dat bijdraagt tot succesvol functioneren. Het model werkt met 36 gedragscompetenties. 1.3.2 methoden om een persoonsprofiel/competentieprofiel te realiseren 3 1. Persoonsprofiel/ competenties obv een functiebeschrijving Meestal is een subjectieve evaluatie van de functiebeschrijving de manier om een persoonsprofiel op te stellen, men moet dan wel een kwalitatief goed uitgebouwde beschrijving hebben. Bij dit proces overloopt de consulent alle taken en noteert welke competenties nodig zijn om deze taak op een positieve wijze te vervullen. Belangrijk is om aan te geven of een vereiste noodzakelijk is of gewenst is. Ook moet het aantal gedragscompetenties beperkt zijn tot max 12. 2. Persoonsprofiel/ competenties obv gewenste resultaten en taken Als men niet beschikt over een goede functiebeschrijving vertrekken we vanuit de resultaatgebieden. We vragen welke de gewenste resultaten zijn en hoe die moeten worde gerealiseerd, dit brengt ons bij de taken van waaruit we dan de competenties kunnen afleiden. 3. ‘Critical-incidents’ methode In elke functie gebeuren er kritische incidenten die essentieel zijn voor het succesvol zijn of mislukken. De bedoeling is door het afnemen van individuele interviews van personen die de functie goed kennen situatiebeschrijvingen te verkrijgen. Deze methode wordt vooral toegepast voor taken die beroep doen op cognitieve vaardigheden, beslissingsstrategieën en houdingen. 4. Differentiële analyse of vergelijken van goede vs slechte functievervullers In een groepsdiscussie met respondenten die de functie goed kennen wordt gevraagd: - Namen van personen te noteren die succesvol zijn in hun functie, en waarom. Namen van personen die niet voldoen in hun functie en waarom. 2 kolommen; successen en mislukkingen en beslissen welke eigenschappen gemeenschappelijk zijn en in de juiste kolom worden geschreven 5. Het gebruik van schema’s, vragenlijsten, competentiekaartjes en expertsystemen Een vb van een schema: ‘Zevenpuntenplan van Rodger’ o o o o o o o Fysieke kenmerken: vaktechnische vereisten mbt gezondheid en lichamelijke eigenschappen Verworven kennis: opleidingsniveau, trainingen, ervaring.. Algemene intelligentie: logisch denken, analytisch denken, alertheid.. Speciale geschiktheden en vaardigheden: dankzij functiehandelingen Interesses: gewenste vereisten, niet noodzakelijke Persoonlijkheidskenmerken: extraversie, emotionele stabiliteit, nauwgezetheid.. Specifieke omstandigheden: lawaai, vuil werk, onregelmatige uren, mobiliteit.. Er bestaan ook expertsystemen die gebruik maken van computergestuurde en web based vragenlijsten. Bv CAI (Competentie Analyse Instrument van Van Beirendonck) 1.4 Informatieverzameling; criteria Selectiecriteria zijn die vereisten die de functie aan de functie-uitvoerder stelt én die geëvalueerd worden in de selectiefase met selectie-instrumenten. Selectie-instrumenten worden gebruikt om voorspellingen te maken, die noemen we operationele predicatoren: - CV, sollicitatieformulier, astrologie, grafologie… (VOORONDERZOEK) Sollicitatiegesprek, interview Psychologische tests en vragenlijsten Vakbekwaamheidsproeven, arbeidsproeven, assessment centers.. (DIAGNOSTISCH ONDERZOEK) 4 1.4.1 Referenties, antecedentenonderzoek (naar voorgeschiedenis kandidaat) Medisch onderzoek Soorten criteria Harde, objectieve criteria = absolute, knock-out vereisten, worden beschouwd als de norm Deze criteria zijn zo opgesteld dat ze bij verschillende beoordelaars resulteren in dezelfde gegevens, ze worden meestal gebruikt in de voorselectie. Bv woonplaats, opleiding, diploma, ervaring, leeftijd, geslacht, huidskleur, bewijs van goed gedrag en zeden, snelheid van reageren op de vacature, geboorte, burgerlijke staat, fortuin, handicap,… Zachte criteria = moeilijk meetbaar, meestal persoonlijkheidseigenschappen zoals belangstelling, interesse en motivatie. Bv creativiteit, assertiviteit, sociaal vaardig, flexibiliteit.. Hierbij is een duidelijke omschrijving nodig zodat ze ‘harder’ worden en beter meetbaar zijn. Bij voorkeur verwijzen we naar concreet, vereist, gewenst gedrag. Bv besluitvaardigheid: durft beslissingen nemen, weerstaat verleiding om te snel te beslissen want houdt rekening met consequenties op lange termijn. Redenen waarom in een vacature soms een brede algemene opleiding wordt gevraagd (zacht): 1.4.2 We zoeken een bepaalde persoonlijkheid, vaktechnische dingen kunnen worden aangepast Er worden niet zoveel sollicitaties verwacht Kiezen, formuleren en vastleggen van criteria De criteria moeten vastgelegd worden voor de procedure, dit is eerlijker. Niet alle criteria zijn even belangrijk, bij het rangschikken volgens belangrijkheid wordt rekening gehouden met: 1. Noodzaak, onmisbaarheid van het criterium 2. Vereiste/ gewenste minimumniveau 3. Mogelijkheid tot training van het criterium Wanneer een criterium niet te trainen is en een onmisbare eigenschap betreft, dan leidt een score beneden de gestelde minimumwaarde, steeds tot afwijzing van de kandidaat ongeacht de scores op de andere criteria. Bv als je je inschrijft bij de VDAB moet je voor bepaalde opleidingen hoger dan 70 scoren op je IQtest, anders kom je niet in aanmerking. De factoren die de trainbaarheid van gedrag beïnvloeden zijn : persoonsgebonden eigenschappen zoals intellectuele capaciteiten en persoonlijkheid(stabiel), motivatie, verwachtingen, normen (tijdelijk). Omgevingsfactoren zoals cultuur van de organisatie, stijl van leidinggeven, tolerantie voor fouten, mogelijkheid tot creativiteit.. Of en in welke mate dit ons gedrag beïnvloed is afhankelijk van de interne locus of control. Volgens Van Beirendonck zijn volgende gedragscriteria niet of moeilijk trainbaar; - Sociabiliteit Prestatiemotivatie Enthousiasme 5 - Leercapaciteit Oordeelsvorming Visie Er moet bij training van bepaalde competenties ook gekeken worden naar persoonlijkheidstrekken en intelligentie, ook hangt veel af van het individu zelf, zijn bereidheid om te veranderen en zijn geloof in mogelijke verandering. 1.4.3 De competenties als criteria We maken onderscheid tussen kennisgebonden/vaktechnische competenties en gedragscompetenties. Ook zijn er dan nog verschillende gedragscompetenties. Competenties kunnen gekoppeld worden aan de volledige organisatie, betrekking hebben op teams, jobs of bepaalde functies: - Kerncompetenties (systeemcompetenties): competenties die essentieel zijn voor de onderneming, elke medewerker dient erover te beschikken. Teamcompetenties: mbt een bepaald team/ groep Competenties mbt functiegroepen of jobs: bv administratieve functies Level competenties: mbt bepaalde groepen of functionele niveaus bv leidinggevenden Individuele competenties of functiecompetenties: mbt een bepaalde functie met max 8 functiecompetenties. 1.5 Informatieverzameling; rekrutering Nadat info werd verzameld over taak/functie/job, het persoonsprofiel en het competentieprofiel werd opgemaakt en de criteria bepaald, kan het proces van rekrutering starten. 1st lokaliseren we de doelgroep en wordt een boodschap opgesteld die via het meest geschikte medium wordt verspreid. Hierbij wordt de organisatie geconfronteerd met een dilemma; ze moeten zichzelf zo aantrekkelijk mogelijk opstellen maar ook terughoudend zijn zodat alleen de geschikte kandidaten reageren. 1.5.1 Interne werving Bij het vervullen van de vacatures wordt de voorkeur gegeven aan interne medewerkers. Voordelen: - Werknemer kent de organisatie Motiverend Organisatie kent werknemer Goedkoper Procedure is sneller afgerond Nadelen: 1.5.2 Minder keuze voor kandidaten De oude functie moet ook ingevuld worden Vriendjespolitiek Kosten voor een nieuwe opleiding Als kandidaten de functie niet krijgen; demotiverend, wrok Bedrijfsblindheid Peter-principe; mensen komen boven hun niveau terecht Externe wervingskanalen en methoden Meest gebruikt : - personeelsadvertenties in lokale en nationale pers - informele kanalen 6 Wervings- en selectiekantoren beperken zich niet enkel tot plaatsen advertentie en doorspelen reacties ,OOK de voorselectie ( briefselectie en eventueel gesprek) vooral bij grote bedrijven( werk wordt uit handen gegeven en imago blijft intact). Belangrijkste wervingskanalen : - Het gebruik van advertenties , in nationale pers, dagbladen, weekbladen en vaktijdschriften. Meest gebruikt en organisatie kan meestal niet zonder een of andere schriftelijke mededeling Werven via internet , vacaturesites en jobsites ; de werknemer gaat op zoek naar een geschikte werkgever en omgekeerd. Uitzendbureaus , de organisatie ziet de uitzendkracht werken, als dit goed is blijft hij als dit niet goed is word er een andere uitzendkracht gezocht. Campusrecruitement , scala aan activiteiten in scholen om nieuwe werknemers te vinden. Mailings/schoollijsten ,ze vragen lijsten op met afgestudeerden van knelpuntberoepen zodat ze deze kunnen contacteren en een job aanbieden. Jobbeurs de VDAB , arbeidstrajectbegeleiding & re-integratie van werkzoekende uit minderheidsgroepen Eigen netwerk/ informeel, via informele kanalen schakelt de werkzoekende zijn eigen netwerk in. Beroepsvereniging , steeds meer beroepsverenigingen ontwikkelen vacaturebanken of bieden mogelijkheden tot campusrecruitement. Vb; Belgische federatie voor psychologen Andere mogelijkheden , men wordt steeds creatiever en dit is ook nodig vb ; flyers , headhunting ( enkel bij hoge profielen) 1.6 Informatieverzameling; procedure Vooraleer te starten met het onderzoek dient de procedure vastgelegd te worden, meestal wordt ‘getrapt’ gewerkt; 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bepalen van de instrumenten a.d.h. van de criteria( competenties) Vastleggen voor elk instrument welke criteria getoetst worden en op welke wijze Bepalen in welke volgorde de instrumenten gebruikt zullen worden Bepalen voor elke trap ( eventueel voor elk instrument) wanneer Een kandidaat mag doorgaan naar de volgende trap Een kandidaat afgewezen wordt Vastleggen voor elke trap hoeveel kandidaten mogen doorgaan naar de volgende trap Bepalen in welke tijd de procedure rond moet zijn 1.7 Besluit Diagnostisch onderzoek kan maar starten als er vooraf een aantal stappen werden ondernomen. Eerste stap was de vraagstelling, informatie verzamelen is nodig vooraleer te starten. Informatie over Taak/functie/job en persoonsprofiel/competentieprofiel hieruit worden criteria bepaald , rekrutering word opgezet en verdere procedure w uitgetekend. Hoofdstuk 2 : Vooronderzoek Na de voorbereidende fase kan de werving starten. Tijdens deze fase word de vacature bekendgemaakt. Hierna gaan mensen solliciteren , waarbij de kandidaat informatie over zichzelf aan de wervende organisatie levert. Dit doet hij/zij door middel van sollicitatiebrief, CV en/of sollicatieformulier. Hierbij vindt meestal eerst een voorselectie plaats, daarnaast wordt ook soms gebruikt gemaakt van telefonische screening en biografische vragenlijsten. In het eigenlijke onderzoek word door psychologische geschoolden gebruik gemaakt van tests en vragenlijsten. 2.1 sollicitatiebrief en curriculum Vitae (C.V.) 7 Hierin geeft de sollicitant op niet-gestandariseerde wijze informatie over zichzelf; De sollicitatiebrief bevat: Plaats van de vacature (internet, krant..) Voor welke functie solliciteer je? Motivatie: wat spreekt je aan in de functie? Wat zijn je sterke punten? Je contactgegevens Bijkomende opleidingen: ik ben bereid dit te doen, te verhuizen.. In bijlage; je cv “Ik wil alles toelichten in een gesprek” Max 1 pagina Persoonlijk handtekenen Het curriculum Vitae bevat: Persoonlijke gegevens Studies en bijkomende opleidingen Werkervaring Vaardigheden Referenties Bijkomende informatie Wat je moet onthouden bij het CV is dat de consultant iemand zoekt voor de functie die past in de organisatie en een goede verstandhouding heeft met de chef. Ook moet de sollicitant zich onderscheiden van andere kandidaten, waarom zou iemand in hem investeren? Welke bijdrage kan hij als kandidaat leveren? Voordelen : - Snelle beoordeling Eenvoudige selectie Grote acceptatie Nadelen : - Onvolledige, onvoldoende informatie Niet-relevante zaken soms benadrukt Moeilijke vergelijkbaarheid Moeilijke selectie Nota : grafologie Sommige selecteurs doen beroep op een grafoloog voor analyse , hij maakt gebruik van een handgeschreven sollicitatiebrief en maakt uitspraken over karakter,aanleg,capaciteiten…. Echter niet valide en betrouwbaar dus nooit als zelfstandig selectiemiddel gebruiken. 2.2 Solliciteren via internet en het gebruik van sollicitatie formulieren Organisaties maken meer en meer gebruik van websites om zichzelf en vacatures voor te stellen. Hierbij word er ook vaak via de elektronische manier gesolliciteerd via een sollicitatieformulier op internet dat dan word doorgestuurd. Ook gebeurt het dat nadat een kandidaat zich telefonisch aanmeldde of nadat hij zijn sollicitatiebrief en CV verstuurde, de organisatie een sollicitatieformulier van de organisatie per post bezorgt aan de kandidaat. Het laten invullen van een sollicitatieformulier , al dan niet schriftelijk heeft als bedoeling op een gestandaardiseerde wijze informatie verkrijgen. 8 In een sollicitatieformulier word naar dezelfde gegevens gevraagd die ook gevraagd worden in sollicitatiebrief en C.V. de voor delen zijn dus ook gelijklopend , daarnaast vernoemen we ook nog : - Goede vergelijkbaarheid kandidaten Verkrijgen van relevante informatie Uitgangspunt en leidraad bij sollicitatiegesprek Mogelijkheid tot toevoegen van gerichte vragen Nadelen : - Hogere kosten Weinig persoonlijk Nota : biografische vragenlijst Deze hebben een zeer hoge voorspellende waarde , maar worden vanwege de kosten maar weinig gebruikt. Het is een lijst met vragen over opleiding , werkervaring,personalia, belangstelling waarbij vooraf werd vastgelegd wat de goede antwoorden zijn. 2.3 Telefonische screening en telefonische gespreksvoering Tijdens rekruteringsacties en in de voorselectie word hier steeds meer gebruik van gemaakt. Hierbij kan de kandidaat toelichting geven bij CV zonder een afspraak te moeten maken , er kunnen ook bepaalde criteria getoetst worden, dit gebeurd dan met een specifieke vragenlijst. De behaalde resultaten zijn sterk afhankelijk van de telefoneervaardigheden van de consulent. Voordelen; - Snel Bijkomende toelichting is eenvoudig Toetsen van criteria Nadelen; - Onverwacht Consulent heeft telefoonvaardigheden nodig 2.3.1 De voorbereiding van uitgaande telefoongesprekken Een goede voorbereiding voorkomt chaotische gesprekken en gesprekken die hun doel missen. - Wat wil je bereiken? Doel van het gesprek? Scheppen van een gunstig klimaat, vriendelijk klinken Bepaal het onderwerp Bepaal vooraf wie je wenst te spreken, je publiek Randvoorwaarden; Gunstige moment en rustige plaats Er kunnen ook veel misverstanden optreden : stem word vervormd , geen controle van het visuele, onaangepast gedrag , verslappende aandacht naarmate het gesprek langer duurt. 2.3.2 het verloop van een uitgaand telefoongesprek START : - Nagaan of je met de juiste persoon verbonden bent Wanneer niet bereikbaar , je niet laten afwimpelen maar wanneer echt niet anders kan vriendelijk vragen voor een gepast tijdstip Duidelijk maken wie je bent 9 - Duidelijk maken waarover en waarom je belt Nagaan of het gesprek nu past Voicemail : kort en bondig MIDDENGEDEELTE : - Gespreksthema’s en essenties duidelijk overbrengen Ga gestructureerd tewerk en wees logisch Formuleer eenvoudig , concreet , helpend vanuit menselijk en zakelijk standpunt Maak geregeld samenvattingen Luister naar mening anderen maar geef duidelijk eigen standpunt weer. Luistervaardigheden!!: Luister actief ( noteren) Luister doelbewust Vraag verduidelijking Toon aandachtgevend gedrag Herhaal zonnodig ( gelijke golflengte?) BEEINDIGEN : - Vat het gespreksresultaat samen, herhaal afspraken en vraag feedback Stel een open vraag zodat de andere een laatste inbreng kan geven Beëindig het gesprek altijd positief 2.2.3 enige aandachtspunten m.b.t. telefoongebruik - laat de telefoon niet te lang rinkelen - indien doorverbinden , maken dat ook alle informatie wordt doorgegeven. - nauwkeurige notities maken 2.4 Beslissen na vooronderzoek Tijdens het vooronderzoek worden de harde selectiecriteria getoetst, zoals opleiding,ervaring,personalia… De zachte criteria zullen later in het proces getoetst worden. De verzamelde gegevens worden getoetst aan de criteria, een praktische wijze is een schema maken. Handig hierbij is om de criteria te rangschikken volgens belangrijkheid of zwaarte. Vervolgens worden brief per brie de opgenomen gegevens, vergeleken en gescoord tav de criteria. Veel kandidaten schrijven extrinsiek (ik wil weg uit mijn oud bedrijf) bij teveel kandidaten gaan ze echter kijken naar de intrinsieke motivatie. Er word ook gewezen op de lage betrouwbaarheid van referenties,getuigschriften,… omdat deze vaak TE positief of TE negatief zijn. De geschikte kandidaat word uitgenodigd om de procedure verder te zetten en de ongeschikte kandidaat wordt afgewezen en verneemt ook waarom. Als er mogelijk kandidaten zijn , die nog niet helemaal voldoen/ wachten tot > werfreserve Hoofdstuk 3 : Diagnostisch onderzoek Om gedrag te voorspellen is informatie nodig en om deze informatie te verzamelen wordt gebruik gemaakt van psychologisch onderzoek. Dit psychologisch onderzoek is een samenspel van activiteiten die meestal een hele dag omvatten : - Psychologische tests en vragenlijsten al dan niet computergestuurd Sollicitatiegesprek/selectieinterview Mogelijk ook : - Assesment centers, vakbekwaamheidsproeven, arbeidsproeven, situatietests/situationele proeven 10 - Andere selectiebronnen bv; referenties, medische info, bij interne werving word gekeken naar de prestaties van de personen binnen het bedrijf.. 3.1 Een verantwoord gebruik van psychologische tests. Bij het verantwoord gebruik van psychologische tests hebben we professioneel ‘psychologisch’ opgeleide consultants nodig. In de praktijk word vaak met computergestuurde tests gewerkt, maar dit is minder goed want er is geen observatie. * Kandidaat kan nooit gedwongen worden tot psychologische testing * Kandidaat op hoogte brengen van testing in een vroeg stadium om misvatting en onduidelijkheid te voorkomen. 3.1.1. De sterke en zwakke kanten van psychologisch onderzoek Sterke kanten van tests Voor opdrachtgever: hij krijgt snel én doelmatig info over gedragsaspecten. Over de sterke en zwakke kanten van de sollicitant. Ook krijgt hij een grotere zekerheid bij het nemen van de juiste beslissing. Voor opdrachtgever én sollicitant: zekerheid bij goede psychometrische kwaliteiten van de tests. Standaardisatie,betrouwbaarheid,validiteit,normen,variantie Zwakke kanten van tests * Beperkte predictieve validiteit * Ruis, testbias * Meetfouten Gebruik van tests * Dure methode, alle tests zijn gepatenteerd en kosten veel om te krijgen * Bij laatst overgebleven kandidaten * Meer bij hogere functieniveau’s dan bij lagere, zij krijgen meer verantwoordelijkheden, meer loon.. Als iemand aan de band het niet goed doet is hij makkelijker vervangbaar. 3.1.2. psychologische tests en kandidaten Heel wat kandidaten hebben te maken met test- en faalangst. Kandidaten vragen zich af: - Waarom test afleggen? Kan deze test wel een uitspraak doen over toekomstig gedrag? Geheimhouding? Kan ik me voorbereiden? Gaan ze geen verkeerd beeld krijgen over mij? .. Het is noodzakelijk om voldoende openheid na te streven en de kandidaten zoveel mogelijk informatie te geven. Info voor testdag: bij werving, in informatiebrochure bij uitnodiging (o.m. doel/draagwijdte; bewaring gegevens, nabespreking), gaat over: privacy, wanneer en hoelang, korte inhoud, geen voorbereiding nodig, doel van de testafname.. dit gebeurt in een mail/brief of telefonisch Info op testdag: introductie bij testafname; eerlijkheid, resultaten, vervolg van de procedure, bespreking achteraf, praktische info (hoe tests invullen?), werkwijze pc, kandidaten gerust stellen,.. 11 3.1.3 Soorten tests en testkeuze Capaciteitentests = aanlegtest = intelligentietest: goede voorspellers van toekomstige werkprestaties - Meten de algemene verstandelijke aanleg of een bepaald deelaspect van intelligentie - Bv. Logisch redeneren, verbaal redeneren, numerieke aanleg - Adaptieve tests via computer, deze tests bieden vragen aan die gebaseerd zijn op de antwoorden op vorige vragen. Na een juist antwoord krijgt de kandidaat een moeilijkere vraag, na een fout antwoord een makkelijkere. Vaardigheidstests en kennistests - Vaardigheidstests eten specifieke vaardigheden of bekwaamheden - Bv. Organisatorische, administratieve vaardigheden, rekenvaardigheid, handvaardigheid, aandacht en nauwkeurigheid, reactiesnelheid - Kennistesten meten het niveau van de kennis van een persoon op een bepaald domein. - Bv. Taaltesten, informaticatests Persoonlijkheidstests - Meten bepaalde aspecten van de persoonlijkheid/persoonlijk functioneren - Bv. Extraversie, dominantie, emotionaliteit - het geeft zelfperceptie weer - Geen projectieve tests in selectie Bepalen doel: O.m. Selectie, opleiding, vorming, beoordeling ,Welke criteria/competenties: wat meten, met welke tests ? We gaan rekening houden met de praktische bruikbaarheid ,O.m. tijdsinvestering, kosten, rendement, toepasbaarheid (cfr. Collectief, computergestuurd) Tests moeten aanvaardbaar en eerlijk zijn voor de kandidaat, ethische principes; - Recht op eerlijke kans op aanstelling Recht op informatie Recht op privacy Recht op vertrouwelijke behandeling van persoonlijke gegevens Recht op en instrumenteel doelmatige procedure Recht van klacht Nog enkele opmerking m.b.t. tests - Intelligentietest is beste voorspeller van toekomstige werkprestaties Voorspellende kracht verminderd niet na verloop van tijd Oudere werknemers presteren iets minder op intelligentietests Intelligentietests zijn cultuurgebonden EQ ( emotionele intelligentie) bepaald de mate waarin mensen emoties van anderen bij zichzelf kunnen inschatten Projectieve tests (roscharch) worden net zoals grafologie als selectiemiddel afgewezen 3.1.4. computergestuurde tests: een verdere toelichting 12 Toename computergestuurde tests: commercieel ontwikkeld door verschillende organisaties, Bv Cébir, SHL, Hartcourt, GITP. Mogelijkheden en voordelen van computertesting : - Werkbesparing Tijdswinst en standaardisatie Er kan meer wetenschappelijk en innovatief gewerkt worden Er is mogelijkheid tot bestuderen van informatieverwerking bij de kandidaat Minder bedreigend door de ‘onpersoonlijke computer’ Nadelen, beperkingen en opmerkingen: - Duur Te weinig transparantie Niet altijd equivalent met potlood- en papiertests Ethische principes ( Wie heeft toegang ? Niet discriminerend ? Wie gebruikt het ? Wie is verantwoordelijk ?) 3.1.5 Toepassing tests - Er zijn verschillende toepassingen . Meestal heeft men te maken met een individuele geschiktheidbeoordeling, de onderzoeksgegevens worden vergeleken met de criteria en dan word bepaald of ze voldoen. - Daarnaast is er ook vergelijkende geschiktheidbeoordeling : kandidaten rangschikken volgens hun geschiktheid. - Differentiële selectie( een kandidaat word beoordeel voor verschillende vacatures) en distribuerende selectie (verschillende kandidaten worden beoordeeld voor verschillende functies) - Als laatste kunnen de voorspellingen gericht zijn op zowel korte als lange termijn. 3.2 de testpraktijk : introductie,testafname en testverbertering Goede voorbereidingen zijn zeer belangrijk, de testdag dienst vastgelegd ,gepland en georganiseerd te worden. De testbatterij word opgesteld en er word rekening gehouden met de criteria. Er word beslist of het potlood en papier of computergestuurde testen worden. 3.2.1. introductie van test leider op testdag Wat neemt de testleider op in zijn introductie op de testdag ? • Informeren om testangst te verminderen en motivatie te bereiken: wat heeft kandidaat te verwachten • • • Herhalen van schriftelijke vooraf bezorgde informatie met eventueel info over organisatie/functie algemeen Informeren over concrete testafname en testonderdelen algemeen Uitleg computergestuurde testing: computersysteem uitleggen en uitleg over invullen tests 3.2.2. taken van de testleider tijdens testafname Wat zijn de taken van de testleider tijdens de testafname ? • Leiden van de testafname( vereist opleiding en voorkennis) • Waarborgen standaardisatie, transparantie en vertrouwelijkheid en persoonlijk zorg dragen voor kandidaten • Aanbieden van testmateriaal en uitleg computergestuurde tests • Instructie specifieke tests (meestal voorproef en eigenlijke proef) • Geheel bewaken: start- en eindsein, rondgaan, observeren, noteren • Verzamelen van materiaal 13 3.2.3. testverbetering en normering Bij computergestuurde tests : machinale verbetering en normering ( en eventueel interpretatie) Bij Niet-computergestuurde tests : handmatige verbetering en normering vereist zorgvuldigheid en controle 3.3. Assessment center methode 3.3.1. Wat is een assessment center? ‘Een assessment center is een geheel van technieken dat toelaat criteriumgericht te beoordelen en dit op grond van concreet geobserveerd gedrag.’ (Glabeke, 2003) De analytische aanpak is cruciaal. Uitgangspunt: gedrag voorspelt gedrag. (Dingen als leiding geven, teamwork, sociale vaardigheden.. zijn niet gemakkelijk met een test te bevragen, dit kan je gerichter dmv assessment onderzoeken.) Een assessment center bestaat uit een reeks praktijksimulaties die zich afspelen binnen een fictieve context. Als kandidaat wordt men geconfronteerd met meerdere situaties die relevant zijn voor de toekomstige functie. Hij wordt geobserveerd door getrainde beoordelaars. De resultaten worden samengelegd met de andere informatiebronnen en dit vormt de basis voor een eindevaluatie van de vereiste competenties. 3.3.2. Historiek Start methode: voor en tijdens WO II in Duitsland, Engeland en USA – O.m. Officieren selecteren/beoordelen rekruten Jaren ’50: eerste industriële toepassing in USA: American Telephone and Telegraph Jaren ’80: hernieuwde aandacht voor methode Gebruik voor verschillende doeleinden en bij verschillende doelgroepen: o.m. selectie, interne promotie, potentieeldetectie, loopbaanontwikkeling, trajectbegeleiding 3.3.3 Waarom gebruiken organisaties de assessment center methode ? - Betrouwbaarheid resultaten Hoge voorspellende waarde van deze methode Breed toegankelijke methode met verstaanbare terminologie: voor HR specialisten én lijnmanagers Meerdere beoordelaars met beoordeling in consensus Past in een ruimere gedachtestroom die kenmerkend is voor laatste decennium Je word beoordeeld om je competenties en niet je persoonlijkheid Nadelen: kostelijk en tijdrovend Positief effect voor betrokkenen: - Observeren, diagnosticeren, leidinggeven bij lijnmanagers - Face-validity én inzicht/aanvaarding bij kandidaten 3.3.4 De beoordeling bij de assessment center methode Je wordt beoordeeld door meerdere beoordelaars met set aan technieken. Ze observeren eerst het gedrag , registreren het, classificeren het geregistreerde om tenslotte tot waardering,evaluatie en reportage te komen. → WAKKER model . De observatie gebeurt in fasen; 14 W: waarnemen A: aantekenen K: klassificeren K: kwantificeren E: evalueren R: rapporteren 3.3.5 De verschillende simulatie oefeningen Een AC maakt gebruik van verschillende simulatieoefeningen - In-basket oefening of postbakoefening - Planningsopdracht - Analyse- en presentatieopdracht - Fact Finding - Groepsdiscussie - Groepsopdracht - Rollenspel 3.3.7 Arbeidsproef en situationele tests -> behoren tot de ‘sample-benadering’ Arbeidsproeven/vakbekwaamheidsproeven De beste manier om te weten te komen of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde taak of werk is hem deze te laten uitvoeren. Arbeidsproeven worden gebruikt bij functies waar psychomotorische en/of sensorische vaardigheden van belang zijn Arbeidsproeven onderzoeken vakkennis en vaardigheden op het vakgebied , meten capaciteiten , kunnen het leervermogen vaststellen en kunnen een aanduiding geven van de behoefte aan training en vorming. Bv typtest, stukje laten lassen.. Situationele test/situatietest Bij functies waar diagnostische en verbale vaardigheden van belang zijn ( kaderfuncties). Zij simuleren een gedeelte uit de functie,en kunnen o.m. het analytisch vermogen (probleemdiagnose), het oplossingsvermogen, groepsprocessen, besluitvormingsprocessen , de mondelinge communicatie, de overredingskracht onderzoeken of meten. Bijzondere vormen van situationele tests zijn probleem- en conflictsituaties. De proeven pogen zoveel mogelijk conflicten op te roepen bij de kandidaten. (AC-methode = breder, uitgebreider en het geheel van de situatietesten.) 3.4 Gespreksvoering : specifiek sollicitatiegesprek/selectieinterview Persoonlijk contact met de kandidaat = meest gebruikte selectiemiddel Sollicitatiegesprek: ‘two way communication’ Selectie-interview: ‘one way communication’ Psychologisch onderzoek Psychologische test(s) + eventueel AC, referenties, arbeidsproef, .... + gesprek met de kandidaat Opmerkingen vooraf: 15 Validiteit en betrouwbaarheid van een gesprek: laag tot zeer laag Verhogen van validiteit en betrouwbaarheid door: - Goede voorbereiding; je vragen voorbereiden adhv de functie en het cv van de sollicitant Goede structurering (fasering); de volgorde van de onderdelen die aan bod komen vastleggen. Gedragsgericht/ervaringsgericht/criteriumgericht/competentiegericht te werken; bv “kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin blijkt dat u stressbestendig bent?” Meer interviewers die betrokken zijn, bv panelgesprekken Gesprekken kunnen verlopen volgens de sign-benadering of volgens de sample-benadering: In de Sign-benadering wordt gedrag gezien als een uiting van onderliggende eigenschappen en kwaliteiten van een persoon. Bv situationeel en cv-gerichte interview. (normgerelateerd) In de Sample-benadering zijn de predicatoren realistische ‘samples’ van arbeidsgedrag waarmee toekomstig gedrag kan voorspeld worden. (criteriumgerelateerd) 3.4.1 voorbereiding van het gesprek Het sollicitatiegesprek goed voorbereiden is nodig ! Uitgangspunt gesprek: opnieuw doornemen van functiebeschrijving, persoonsprofiel of competentieprofiel van de functie (selectie-)criteria/competenties OOK CV/ sollicitatiebrief/ sollicitatieformulier en eventuele testuitslagen. 3.4.2. de openingsfase van het gesprek Een gesprek beginnen = de openingsfase De consultant zorgt voor een ontspannen sfeer (vriendelijk, persoonlijk onthaal). Consultant geeft info over: zichzelf, de organisatie, de functie (beperkt) en de structuur van het gesprek. 3.4.3. het midden van het gesprek Het cv wordt overlopen met als bedoeling dit verder aan te vullen en toe te lichten. Welke onderwerpen komen aan bod? 1. opleiding schoolopleiding andere cursussen en ook : behaalde diploma’s/getuigschriften , studietermijn, studieresultaten 2. werkervaring soorten organisaties uitgeoefende functies taken en verantwoordelijkheden reden van vertrek problemen en successen en ook : eventueel referenties 3. speciale kennis talenkennis, soms ter plaatse navragen bv deel in het Frans Computerkennis Andere 4. persoonlijkheid en motivatie waarom geïnteresseerd? Ambitie en toekomstverwachtingen Goede en slechte eigenschappen 16 Extra professionele activiteiten En ook : observeren 5. persoonlijke gegevens gezin(!) bereidheid tot verhuizen hoe verplaatsing naar werk hobby’s 6. wensen en specificaties loon andere voordelen opzegtermijn mogelijkheid tot vragen op het einde 7. opmerkingen Tijdens overlopen van sollicitatieformulier/CV: uitdiepen kandidaat De consultant gaat observeren: o.m. persoonskenmerken, algemeen voorkomen en taalgebruik. Vragen die in dit kader kunnen gesteld worden: - Noem 5 positieve kenmerken van jezelf./ Waarin ben je goed ? Noem 5 aandachtspunten. / Welke zijn je werkpunten ? Hoe zou je beste vriend/vriendin je beschrijven Gedragsgericht/criteriumgericht/competentiegericht/ervaringsgericht te werken => Via START-methodiek (Situatieschets, Taak, Actie, Resultaat, Terugblik) OF BOI-inteviewmethode (Behavior Oriented Interview) Voorbeeld: Aan de kandidaat wordt gevraagd een voorbeeld te geven waaruit blijkt dat hij goed kan ‘samenwerken’ (= competentie/criterium) Vraagstelling consultant - Gebruik van de ‘over-de-schouder-heen-kijk-methode ; de kandidaat krijgt een beter zicht op de vereisten en criteria door de vragen die de consultant stelt. - Gebruik gedragsgerichte methode met concrete vragen - Goede vragen = open vragen waarbij de kandidaat praat (! Sociaal wenselijke vragen) - Antwoord van de kandidaat moet inhoud hebben die de selecteur beoogde met het stellen van de vraag, als dit niet zo is moet je de durf hebben om de vraag te herhalen. - Uitdiepen, doorvragen, inspelen op ... (cfr. Actief luisteren) - Zoektocht naar het positieve in de kandidaat, waarvoor is hij geschikt? Aantekeningen maken tijdens het gesprek met een onderscheid tussen - Mededelingen van de kandidaat Geobserveerde feiten Eigen indrukken en gevolgtrekkingen Consultant behoedt zich voor halo-effect, horn-effect, sociale stereotypen 3.4.4 Slot van het gesprek - Heeft kandidaat nog vragen ? - Functie gedetailleerd weergeven en/of navragen of de kandidaat voldoende zicht heeft op de functie. 17 - Arbeidsvoorwaarden bespreken - Is de kandidaat nog geïnteresseerd ?Zo ja: verloop van de verdere procedure 3.4.5 vragen waarop in het eerste gesprek een antwoord moet komen - Voldoet de kandidaat aan de harde criteria ? - Voldoet de kandidaat aan de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken ( cfr persoonsprofiel/ competentieprofiel van de functie) - Past de kandidaat in de organisatiecultuur ? - Gaat de kandidaat akkoord met de belangrijkste arbeidsvoorwaarden ? 3.4.6 verwerken van de informatie Informatie uit het gesprek; -Bepalen van sterke en zwakke kanten van de kandidaat en deze afwegen t.o.v. de functie en de criteria - compentieprofiel van de functie vergelijken met competentieprofiel van de kandidaat - Behoeften van kandidaat vergelijken met behoeften organisatie - Opletten: Niet te snel conclusies trekken en negatieve informatie niet zwaarder laten doorwegen dan positieve: zoek tegenbewijs - Informatie uit psychologisch onderzoek en informatie uit andere bronnen Samenleggen informatie en formuleren van advies 3.4.7 andere informatiebronnen dan het psychologisch onderzoek Er kunnen zoals eerder vermeld ook andere bronnen gebruikt worden om informatie te verzamelen . Zoals biografische gegevens, referenties , grafologie… Hoofdstuk 4 : Advies en psychologische rapportering Einde diagnostische proces = antwoord op vraagstelling/probleemstelling Hiervoor wordt de verzamelde info geanalyseerd om nadien tot een synthese en uiteindelijk tot een diagnose te komen. De diagnose leidt tot het formuleren van een advies, dit krijgt zijn weerslag in een mondelinge/ schriftelijke rapportering aan de opdrachtgever en mogelijk ook aan andere betrokkenen. 4.1. Toekomstig gedrag voorspellen en beslissen Om tot een eindbeslissing te komen zal de consultant de verzamelde informatie bekijken o.m. in het licht van de functiebeschrijving, het persoonprofiel en de hieruit afgeleide criteria. ( geen criteria meer toevoegen of wijzigen op het einde!) De informatie wordt bron per bron bekeken en nadien wordt de informatie verkregen uit verschillende bronnen samen gelegd en er wordt gepoogd tot inzicht te komen. De consultant moet zo objectief mogelijk evalueren, een handig hulpmiddel hierbij is een criteriumtabel. Afhankelijk van vraagstelling worden de criteria in een tabel geplaatst. Elke kandidaat word bij alle criteria beoordeeld. Om verschillende interpretatiemogelijkheden te voorkomen , wordt per criterium een korte beschrijving gegeven. Ook word gebruik gemaakt van grafische voorstellingen Op basis van de interpretatie kan er worden overgegaan naar het bepalen van de sterke en zwakke kanten van kandidaat , voorspellen van arbeidsgedrag en bepalen van opleidingsmogelijkheden. Hierna word er overgegaan tot de beslissing, er word een uitspraak gedaan in welke mate de kandidaat wel of niet geschikt is. Hierna wordt een rapport opgemaakt. 4.2 het psychologisch rapport 18 Deze rapportering bestaat uit een schriftelijk rapport dat mondeling wordt toegelicht aan de opdrachtgever. 4.2.1 doelstelling van het psychologisch rapport Verschillende doelstellingen: - Weergeven van de gedachtegang die leidt tot het advies, hoe kom je bij het advies of een persoon wel/niet geschikt is? - Het is een verkoopbaar product ( je geeft het aan verschillende mensen) dat moet voldoen aan wetenschappelijke én ethische normen. - Je moet effectieve communicatie bereiken in functie van de beslissing van de opdrachtgever( informatie moet juist begrepen worden) - Je wilt een antwoord geven op de vraagstelling (cirkelconstructie) en advies geven. 4.2.2. mogelijke onderdelen van een psychologisch rapport De lengte en de verschillende onderdelen van het rapportverschillen afhankelijk van: - Soort en doel van het onderzoek bv. Preselectie, diepgaand PSH-onderzoek - Gehanteerde bronnen en verantwoording van de keuze: bv. Test, vragenlijsten, AC, gesprek, observatie - Onderzoeksinstantie: bv. Interne selectiedienst, extern bureau, screeningsdienst, trajectbegeleidingsdienst. In de uitzendwereld worden vaak geen rapporten gemaakt, je screent ze voor jezelf en niet voor een opdrachtgever. - Afspraken met opdrachtgever: hoeveel betaald hij? Hoe uitgebreid moet het rapport zijn?.. Onderdelen 1. Personalia, anamnese en sollicitatiemotief Personalia: o.m. naam, adres, leeftijd , geslacht Anamnese = persoonlijke voorgeschiedenis van de kandidaat Opleidingsanamnese Arbeidsanamnese Persoonlijke anamnese: !!! Anamnese enkel richten op aspecten relevant voor de vraagstelling bv verschil tussen selectierapporten en loopbaanadviesrapporten Motief: voor sollicitatie, opleiding, traject, ... 2. Capaciteiten Begaafdheidsaspecten: o.m. Intelligentie, geheugen Specifieke geschiktheden: o.m. Talen, administratie, nauwkeurigheid 3. Persoonlijkheidsgegevens Persoonlijkheidseigenschappen verzameld via verschillende bronnen worde gerapporteerd. (gesprekken, tests, observatie van gedrag..) 4. Samenvatting, conclusie en advies Deze info moet logisch volgen uit de voorgaande opgenomen info. Vraagstelling beantwoorden: - Kandidaat is ... (net voldoende/ruimschoots/erg) geschikt, (vermits) ... - Kandidaat is ... (totaal) ongeschikt (vermits) ... Deze formulering wordt gevold door een gemotiveerd advies t.a.v. de opdrachtgever; Aanraden, afwijzen, onder bepaalde voorwaarden. 19 4.2.3. Vormgeving en gebruik van het rapport Vormgeving rapport kan in de praktijk sterk verschillen. (vaak vooraf afspraken opdrachtgever) Naast (inhoudelijk) uitgeschreven rapport ook grafische voorstellingen en/of noteringen op waardeschaal (rapporten tussen 1 en 8 blz.) Meestal is er één rapport per kandidaat ,met een vergelijkend rapport soms in bijlage. Het schriftelijke rapport wordt meestal mondeling toegelicht. 4.2.4 Raadgevingen bij psychologische rapportering • Criteria/competenties nemen als uitgangspunt; vermijd speculatieve persoonlijkheidsanalyses • Verantwoord de werkwijze/bronnen van onderzoek; geef normgroepen • Geef bronvermeldingen: waar werd info gehaald ? • Onderscheid feiten, interpretaties en conclusies van feiten • Leg zo mogelijk verband tussen info uit verschillende bronnen • Onderscheid tussen essentie en bijzaak • Formuleer helder, duidelijk, kort en in begrijpelijke taal. • Voeg geen ruwe data toe die de opdrachtgever niet kan interpreteren. • Geef geldigheidsduur aan van rapport en wijs op privacy 4.2.5 Afwijzen van de kandidaat en nabespreking met de kandidaat. Verzorg de afwijzingsbrief, niet te veel negatieve elementen en vermelden dat gegevens indien gewenst ook via de telefoon kunnen geraadpleegd worden. Erkende wervings- en selectiebureaus in België zijn verplicht het resultaat van het psychologisch onderzoek met kandidaat te bespreken. Meestal komt de vraag van afgewezen kandidaten. Hierbij zal de consultant: - aangeven waarom een andere kandidaat gekozen werd (cfr. criteria) - de kandidaat helpen in kader toekomst (bv. sollicitaties, loopbaan) 20
