Communities of Practice - Nyenrode Business Universiteit

Communities of Practice:
De ultieme vorm van samenwerking?!
Een onderzoek naar een aantal duurzame
Communities of Practice
Auteur: Milou van Teeffelen MSc.
Begeleid door: Prof. dr. mr. Leo Witvliet
Europees Instituut voor Interim Management
December 2010
Voorwoord
Met veel genoegen bieden wij u dit rapport aan over Communities of Practice. Opdracht
voor dit onderzoek is gegeven door de rechtsopvolger van Projectsourcing Nederland.
Uit eigen ervaring weet Projectsourcing Nederland hoe moeilijk het is een Community of
Practice of zoals zij dat eerste noemden ‘een netwerk van organisaties en belanghebbenden’
te laten functioneren. Wat deel je wel en niet met de leden van het netwerk, wie mag daar
wat over zeggen, welke aspecten moeten op papier vastgelegd worden en hoe kun je het
beste alle doelstellingen verenigen? Projectsourcing Nederland is gestopt met haar werk maar
de vragen bleven. En dan kan er iets paradoxaals gebeuren. Opdracht geven voor een
onderzoek naar de randvoorwaarden waaronder Communities of Practice kunnen
functioneren. De put dempen als het kalf verdronken is of gewoon lef; wij hadden een goed
idee, niet gelukt, maar wat kunnen wij en anderen er van leren? Ik denk het laatste.
Gelukkig hadden wij Milou van Teeffelen in huis, een jonge ambitieuze onderzoekster, die
de taal van haar tijd spreekt en het een uitdaging vond dit onderzoek uit te voeren. Maar nog
gelukkiger waren wij met de bereidheid van veel netwerken/Communities of Practice om
met Milou in gesprek te gaan en in een zeer open relatie het wel en wee van deze nieuwe
wijze van organiseren te delen. In de opzet van het onderzoek zijn wij uitgegaan van een
verkennende kwalitatieve benadering, door alle partijen te bevragen en de resultaten daarvan
te bespreken en te verdiepen in een aantal groepsbijeenkomsten met de deelnemers. Maar
ook tijdens de presentatie van het rapport wordt verdere studie gedaan naar het onderwerp.
De maatschappelijke ontwikkeling is duidelijk: in toenemende mate worden wij een netwerk
of interactie-economie. De vraagstukken waarvoor we gesteld zijn vragen om
interdisciplinariteit, denken in ketens, nieuwe coalities, om tegelijk specialistische en
integratieve competenties in te zetten. Belangrijke kennis en competenties voor ondernemen
en innoveren zitten niet alleen meer in bedrijven zelf, maar veelal daarbuiten en zijn voor een
deel moeilijk te vinden.
Welke betekenis moeten wij daaraan geven voor de ontwikkeling van een community of
practice?
- Hoe helder moet je zijn op welke maatschappelijke vraagstukken je je richt en hoe
te organiseren naar die vraagstukken? (positionele helderheid)
- Welk leiderschap is nodig, met welke mensen en vanuit welke waarden. Een vorm
van verbindend leiderschap (Mintzberg)? (leiderschap)
- Wie moeten er deel nemen aan een community? Alleen kenniswerkers, zelfstandige
professionals, maar ook bedrijven, overheden en kennisinstellingen? Misschien willen
zij community wel faciliteren of financieren? (samenstelling)
- Moet dit netwerk misschien niet alleen gaan schakelen of makelen, maar voor
concrete projecten willen gaan, desnoods ook voor aanbestedingen, voor
investeringsprojecten. Welke zijn de consequenties? (meer dan denken)
Vragen die deels een antwoord vinden in het rapport en deels besproken zullen worden bij
de rapportage van dit rapport, maar voorlopig geen afdoende antwoorden zullen vinden.
De zoektocht gaat verder.
Prof. dr. mr. LeoWitvliet
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
2
Inhoud
1. Inleiding
2. CoPs in de literatuur
3. Thema’s en participanten
4. Resultaten
5. Conclusies
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
3
1. Inleiding
1.1 Probleem
De huidige markt waarin organisaties zich bevinden, is steeds meer onderhevig aan continue
veranderingen en onzekerheden. De huidige structuren van hiërarchie en vaste teams passen
hier niet altijd goed in. Organisatievormen van netwerken zullen van steeds groter belang
gaan worden.
Een community of practice (CoP) is een netwerkvorm die uitgaat van het delen van kennis,
samenwerking en netwerkvorming. Een CoP kan als ‘losstaand’ iets starten, uitgroeien tot
een volwaardig netwerk en daarmee het werken in nieuwe organisatievormen bevorderen.
CoPs zijn geen volledig nieuw concept, maar het is een fenomeen dat inhoud geeft aan de
behoeften van veel zelfstandigen. Daarnaast is het ook binnen en tussen organisaties een steeds
vaker voorkomend concept.
CoPs bestaan in allerlei vormen en met vele doelstellingen: gewoon ouderwets bij elkaar, met
of zonder een coördinator of alleen virtueel en alle vormen daartussen. Er zijn CoPs die
gericht zijn op één vakgebied, CoPs die de gehele breedte van bedrijfsvoering willen
vertegenwoordigen, CoPs die alleen gericht zijn op inhoudelijke ondersteuning van de
deelnemers en CoPs die juist een externe uitstraling nastreven. Kortom, veel verschillende
vormen, maar dit maakt het ook lastig aan een stabiel netwerk te werken (in welke vorm dan
ook).
Binnen het Professional Services Instituut (PSI) en specifiek de leerstoel interimmanagement
(Europees instituut voor interimmanagement, EIIM) van Nyenrode Business universiteit
vormt het thema CoPs een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van samenwerkings- en
organisatievormen in de professionele dienstverlening van de toekomst.
Ook in de praktijk zijn er al verschillende netwerken opgezet. Zowel zelfstandig gevestigde
interimmanagers als interim-professionals hebben verschillende initiatieven opgezet om
vormen van samenwerking te organiseren, al dan niet met succes. Ook bij
bemiddelingsbureaus en grote organisaties die veelvuldig gebruik maken van professionals en
interimmanagers wordt de behoefte geconstateerd om zich te organiseren.
Een veel voorkomende verschijnsel bij veel CoP-initiatieven is dat na een bepaalde tijd het
CoP zijn kracht verliest en daarna niet meer op het oude niveau actief is.
Hoewel de mate hierin verschilt per netwerk zijn de oorzaken niet altijd bekend, laat staan
dat er passende oplossingen zijn om het netwerk (weer terug) op de rails te krijgen, laat staan
te houden.
Dit is meteen de hoofdvraag voor dit onderzoek:
Op welke manier moet een CoP georganiseerd worden om duurzaam te zijn; welke criteria leveren een
bijdrage aan de duurzaamheid van CoPs?
Daarbij wordt het resultaat van het onderzoek gevormd door aanbevelingen voor criteria die
bijdragen aan het gegeven dat CoPs zich op een duurzame manier kunnen organiseren.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
4
1.2 Aanleiding en opdrachtgever
De aanleiding voor dit onderzoek vormt het vraagstuk van Projectsourcing Nederland.
Enkele jaren geleden richtten zij een eigen community op met als thema projectmanagement.
Verschillende detacheerders hebben zich bij het netwerk aangesloten om zo met collegaorganisaties in contact te komen en kennis/ervaringen/contacten uit te wisselen. Dit bleek
na een periode toch voor wat vraagstukken te zorgen. Wat deel je wel en niet met de leden
van het netwerk, wie mag daar wat over zeggen, welke aspecten moeten op papier vastgelegd
worden en hoe kun je het beste alle doelstellingen verenigen?
Deze vraagstukken werden discussiepunten en dit heeft het bestuur doen besluiten
Projectsourcing Nederland op te heffen. Daarmee zijn de bovenstaande vragen echter nog
niet beantwoord. Het bestuur van Projectsourcing Nederland heeft daarom het Europees
Instituut voor Interim Management (EIIM) van Nyenrode Business Universiteit gevraagd
om te kijken naar factoren die helpen de duurzaamheid van een CoP te behouden.
1.3 Opbouw onderzoek en stappen (methodiek)
Het onderzoek is te omschrijven als een praktijkgerichte studie naar de manieren waarop
CoPs duurzaamheid kunnen waarborgen. Praktijkgericht, aangezien de tien deelnemende
netwerken de basis vormen voor de resultaten van het onderzoek.
De deelnemende CoPs zijn allemaal netwerken die vanuit verschillende invalshoeken en
situaties opgericht zijn. Hoewel zijn allen verschillen in de genoemde punten hebben zij
echter expliciete keuzes gemaakt voor een bepaalde vorm, structuur en organisatie van hun
netwerk. Deze keuzes zijn allen ten behoeve van het behoud van het netwerk; alle netwerken
hebben in meer of mindere mate te maken met duurzaamheids- en continuïteitsproblemen
in hun netwerk.
Daarmee is het doel van dit onderzoek om een praktisch verkennend onderzoek te doen; het
gaat om het krijgen van een beeld van de invulling van een CoP. Het bereiken van
representativiteit is met tien deelnemende communties niet mogelijk, maar in het gval van dit
onderzoek ook niet gewenst. De praktijk vormt ook het uitgangspunt voor de resultaten van
het onderzoek, de literatuur is hier ondersteunend en sturend voor de interviews.
Het onderzoek is echter wel gestart met een korte literatuurstudie om een beter inzicht te
krijgen in de belangrijkste (wetenschappelijke) publicaties en theorieën omtrent dit
onderwerp.
Vervolgens is met de literatuur in het achterhoofd met elk van de deelnemende CoPs een
open interview afgenomen. De resultaten van de tien gesprekken zijn geanalyseerd en tijdens
terugkoppelingsbijeenkomsten in een kleine setting met de deelnemende participanten
gedeeld, bediscussieerd en aangescherpt. Er is expliciet gekozen om de groep participanten
te verdelen over enkele kleine groepen om een levendige en diepgaande discussie te krijgen.
De resultaten van de interviews, terugkoppelingsbijeenkomsten en op de achtergrond de
literatuurstudie vormen samen de basis voor de resultaten in dit onderzoeksrapport.
1.4 Leeswijzer
In dit onderzoeksrapport zullen achtereenvolgens kernelementen uit de literatuur, de
subthema’s en participanten in het onderzoek en de resultaten van het onderzoek
gepresenteerd worden. In het laatste hoofdstuk staan de conclusies centraal en worden
aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
5
2. CoPs in de literatuur
2.1 Een community of practice: wat is het?
Theoretisch ontstaan van het begrip
Het concept van CoPs komt uit de antropologie, specifiek vanuit de learning theory. Het
achterliggende idee is doordat leden met elkaar informatie, kennis en ervaringen delen een
groep collectief kan leren, van elkaar kan leren en zichzelf kan ontwikkelen (Hildreth en
Kimble, 2004, 2). Daarmee valt het fenomeen CoPs binnen het onderzoeksveld van
knowledge management (Wenger, 2010).
Etienne Wenger is hierin een van de belangrijkste auteurs en hij introduceerde de term CoP
bij het bestuderen van ‘situated learning’ (leren aan de hand van, praktische, methoden in het
werk, bijvoorbeeld learning on the job). Een CoP verwijst volgens Wenger naar een
community dat een soort ‘levend curriculum’ voor de ‘leerling’ (leden) is (Wenger, 2010).
Sinds de eerste publicatie van Wenger zijn CoPs op verschillende manieren gedefinieerd.
Opvallend is dat de definities elkaar veelal aanvullen en dat daarmee de specifieke
eigenschappen van een CoP (ten opzichte van andere netwerkvormen) steeds scherper door
auteurs worden neergezet.
Twee recente definities zijn daarbij het belangrijkste voor dit onderzoek.
De definitie van Wenger, McDermott, en Snyder (2002) beschrijft een CoP als volgt: “groups
of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who deepen their knowledge
and expertise in this area by interacting on a ongoing basis” (in Koolmees, nd, 7).
Ten tweede de definitie van Cox (2005): “a relatively informal, intra-organizational group specifically
facilitated by management to increase learning or creativity” (538).
Hoewel beide definities kennis en leren in hun omschrijving van een CoP hebben
opgenomen, verschillende de definities in hun mening of een CoP door leden of door ‘het
mangement’ opgezet moet worden. Daarmee is een eerste ambiguïteit al gesignaleerd.
Aan de hand van de bovenstaande definities worden door verschillende auteurs unieke
eigenschappen aan CoPs toegeschreven. Deze specifieke eigenschappen worden hieronder
beschreven.
Ten eerste kunnen CoPs opgericht worden vanuit een gedeelde interesse in een specifiek
doel. Daarbij heeft een community geen vaststaande grenzen met betrekking tot inhoud en
het aantal deelnemers. De bestaansduur wordt daarmee ook niet vastgelegd (Koolmees, nd,
7).
Ten tweede de legitimiteit van een CoP, deze is afhankelijk van acceptatie en het verkrijgen
van informele autoriteit door consensus in een groep (Hildreth en Kimble, 2004, 3).
De leden zijn bepalend voor de ontwikkeling van een community. De mate waarin een CoP
als gedeelde organisatie wordt ervaren, wordt bepaald door de mate waarin er begrip is van
de leden en in hoeverre leden betrokken zijn bij de opzet van een CoP (Hildreth en Kimble,
2004, 2).
Daaraan gerelateerd heeft een CoP door de invloed van leden vaak een informeel karakter en
de deelnemers worden op basis van vrijwilligheid lid (Hildreth en Kimble, 2004, 3).
Expertise en interesse vormen dan ook de belangrijkste toelatingscriteria (Koolmees, nd, 7).
Daardoor is ook de commitment en identificatie van deelnemers met een CoP veel sterker
dan bij een ‘verplicht’ lidmaatschap (Koolmees, nd, 7).
Ten vijfde speelt kennis een belangrijke rol binnen CoPs; er wordt voortdurend een body of
knowledge gecreëerd en onderhouden (Koolmees, nd, 7).
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
6
Wat hieraan gerelateerd is, is het gegeven dat er binnen een CoP openlijk (en daarmee ook
vaak in vertrouwen) door leden gediscussieerd en gebrainstormd kan worden. Daarmee
bouwen de leden een gedeelde set van bronnen (shared repertoire) op (Hildreth en Kimble,
2004, 3).
Netwerken die nu onder de CoPs geschaard kunnen worden bestaan al veel langer maar met
het beschrijven van CoPs zoals de definitie van Wenger kunnen verschillende vormen van
samenwerking en collectief leren ook echt een CoP genoemd worden (Wenger, 2010).
Daarmee kunnen CoPs zich ook onderscheiden van netwerken zonder de specifieke
eigenschappen rond kennisuitwisseling en inzet van leden.
2.2 Auteurs en publicaties
In de literatuur zijn vier kernpublicaties te duiden die een goed inzicht geven in de
theoretische ontwikkeling van CoPs.
- Lave en Wenger (1991);
- Brown en Duguid (1991);
- Wenger (1998);
- Wenger, McDermott en Snynder (2002).
De punten die de ontwikkeling duiden worden hieronder beschreven. De eerste drie auteurs
kiezen voor een sociaal geconstrueerd perspectief, waarbij identiteit centraal staat; dit ten
opzichte van de laatste publicatie die meer vanuit een management perspectief kijkt.
Lave en Wenger (1991)
De eerste publicatie op dit gebied is van Lave en Wenger, waarin bekeken wordt hoe
nieuwelingen zich vestigden in een groep. Situated learning is hier de centrale term: leren
moet gedaan worden in de praktijk en door participatie (Lave and Wenger, 1991). Volgens
Lave en Wenger is leren een centraal element in de identiteit van mensen. Het binnenhalen
van kennis is een sociaal proces waarin werknemers kunnen deelnemen aan ‘gezamenlijk
leren’ op verschillende niveaus, afhankelijk van de positie en de duur dat zij in een
organisatie zijn (Cox, 2005, 527; Hildreth en Kimble, 2004, 2). Het moet een continu, actief,
betrokken, situatie-afhankelijk en identiteitsvormend proces zijn (Cox, 2005, 528).
Centraal in een CoP is de mate waarin een nieuweling leert van de groep (legitimate
peripheral participation, LPP). LPP bestaat uit drie aspecten: legitimation, peripherality,
participation.
- Legitimation: machtsrelaties binnen een community.
- Peripherality: sociale betrokkenheid bij (afstand tot) een community.
- Participation: betrokkenheid is afhankelijk de mate waarin in het verleden betrokken
is geweest en de verwachtingen van toekomstige betrokkenheid bij en interactie met
de community.
Een nieuweling binnen een community gaat van oppervlakkige naar volledige participatie in
een community. Als de nieuwelingen steeds langer in een community zitten, worden ze
steeds vaker door de andere leden gezien als bron van kennis (Hildreth en Kimble, 2004, 2).
Deze eerste publicatie kijkt eigenlijk alleen maar naar socialisatie van een individu in
community dat verklaard kan worden met peripheral participation.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
7
Brown en Duguid (1991)
Gelijktijdig met Lave en Wenger schreven Brown en Duguid een publicatie waarin de
organisatie centraal wordt geplaats (in plaats van het individu).
Het doel van een community zou moeten zijn om te laten zien hoe je informele groepen
moet vormen om een probleem op te lossen, als de bestaande (geloofwaardige) werksituatie
niet voldoende blijkt. Men gaat ervan uit dat de bestaande werksituatie onverwachte fouten
bevat, begrensd en niet flexibel is. Focus op het improviseren met nieuwe kennis (in plaats
van herproductie van het bestaande, zoals bij Lave en Wenger) in een groep die wordt
gevormd als verzet tegen het management. Het ‘verhaal’ dat verteld wordt en improviseren
door experts in een community zijn de belangrijkste manieren om nieuwe kennis te
genereren. Binnen een community kunnen geen conflicten bestaan, iedereen is gelijk; de
relatie tussen communities is open (‘onbedekt’) (Cox, 2005, 529-530).
Wenger (1998)
CoPs worden gezien als “informal relations and understandings that develop in mutual engagement on an
appropriated joint enterprise (Cox, 2005, 527); de focus ligt op de impact op de individuele
(sociale) identiteit, participatie en het benadrukken van individuen die lid zijn van meerdere
communities.
In zijn boek uit 1998 beschrijft Wenger de structuur van een CoP aan de hand van drie
gerelateerde elementen:
- Mutual engagement: door participatie in de CoP, bepalen van normen en
samenwerkingsrelaties, dit bindt de leden van de CoP.
- Joint enterprise: door interactie ontstaat een gedeeld ‘begrip’ wat de leden bindt.
- Shared repertoire: een CoP heeft een set gedeelde bronnen (letterlijk en symbolisch),
volgend uit de joint enterprise.
CoPs hoeven niet volledig onafhankelijk te zijn en kunnen elkaar overlappen; een
lidmaatschap van een CoP staat toe dat de verplaatsing van kennis plaatsvindt en dat leren
door middel van een ‘social link’ mogelijk wordt.
Wenger, McDermott en Synerder (2002)
Zoals boven al beschreven kijkt deze publicatie veel meer vanuit een management
perspectief; sociale participatie (het individu als een actieve sociale participant) staat daarbij
centraal. Een CoP wordt als een aanvulling op een bestaande (organisatie)structuur gezien.
Een groep individuen participeert in een gedeelde activiteit, en creëert/ervaart een gedeelde
identiteit door betrokken te zijn bij en bij te dragen aan de activiteiten van een CoP.
Managers moeten het realiseren van informele ‘horizontale’ groepen met daarin mensen van
binnen en buiten de organisatie aanmoedigen en organiseren. De auteurs willen een
praktische en inspirerende publicatie schrijven voor het formeren van informele groepen.
De eigenschappen van een CoP worden daarmee opnieuw gedefinieerd:
- Domain: kennisdomein (gedeelde kennis en interesse, motivatie om te participeren,
richting geven aan leren en acties).
- Community: aanwezigheid van een community is de basis voor leren; men is bereid
tot gezamenlijke activiteiten, interactie en delen van ideeën.
- Practice: specifieke gebied waarin de CoP kennis ontwikkelt, deelt en onderhoudt.
De combinatie van deze drie eigenschappen maakt een CoP onderscheidend; de
ontwikkeling van de drie elementen laat een CoP cultiveren.
(Koolmees, nd, 6; Wenger, 2010).
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
8
Deze vier publicaties illustreren niet alleen de ontwikkeling van CoPs als theoretische
netwerkvorm maar laten door de diversiteit van de uitgangspunten wederom de ambiguïteit
rond het organiseren van communities zien.
2.3 Een vooruitblik op de praktijk
Filius (2007) deed een onderzoek naar CoPs, maar heeft daar ook sterk de praktijk in
betrokken. In de praktijk is de mogelijkheid om een netwerk te creëren van mensen met een
gedeelde interesse de belangrijkste reden om een CoP te starten. Het doel van een CoP is
dan vooral om mensen met elkaar te verbinden en op een informele manier in contact te
komen met collega’s van (dezelfde of andere) organisaties. Een CoP als geschikte methode
om impliciete kennis te delen wordt ook in de praktijk erkend (Filius, 2007, 22-23).
Het succes van een CoP is afhankelijk van doelstellingen van organisaties en de
participanten. Voorwaarden zijn wel dat de doelstellingen helder geformuleerd zijn en er
tussentijds geëvalueerd wordt, maar dat het informele karakter van een CoP wel behouden
blijft. Het is handig als binnen een CoP regelmatig naar een doel toegewerkt kan worden.
De betrokkenheid is te verdelen in een aantal schillen, waarbij de kerngroepleden en de
coördinator het meest actief zijn en de leiding nemen. Om deze kerngroep heen zijn
repectievelijk een actieve groep, perifere groep en externe belangstellenden te vinden. Het
bestaan van deze schillen benadrukt hoe belangrijk het is om aandacht te besteden aan de
samenstelling van een CoP. Er moet spreiding zijn in de aanwezige kennis en daarnaast moet
er voldoende spreiding zijn in de verschillende teamrollen (Koolmees, nd, 15).
2.4 Knowledge gap
Zowel de theorie, de uitgangspunten van de definities, als de verschillen in de typen CoPs
onderstrepen de ambiguïteit die er bestaat rondom CoPs.
Een verklaring zou volgens Cox (2005) gevonden kunnen worden in de ambiguïteit over hoe
gedeelde elementen (faciliteiten, hoeveelheid tijd die besteed wordt, eventuele beloningen,
etc) in een CoP het beste te managen: door empowerment, strak management of iets daar
tussenin (met alles wat daaraan gerelateerd is) (538).
Deze ambiguïteit zoals deze in de literatuur geconstateerd wordt komt overeen met de
praktijkvraag van dit onderzoek: op welke manier moeten CoPs georganiseerd worden om duurzaam te
zijn en te blijven?
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
9
3. Thema’s en participanten
3.1 Thema’s
Op basis van: de theorie, de interviews en de door de participanten gekozen succes en
faalfactoren, zijn de kerndimensies gekozen.
Deze dimensies zeggen het meest over (al dan niet) succesvolle manieren om CoPs
duurzaam te houden. De cases in dit onderzoek worden aan de hand van deze dimensies
geanalyseerd.
Kerndimensies:
1. De reden om een CoP te starten/het doel van een CoP: kennis versus commercialiteit.
2. De afbakening/begrenzing van een CoP. Moet je dit begrenzen en in hoeverre moet dit
gebeuren. Daarnaast zullen elementen aan de orde komen waarop een CoP te begrenzen is:
kennis, contacten, opdrachten, selectie en toelating van leden.
3. Mate van structurering van een CoP.
4. De vorm en hoeveelheid sturing/coördinatie/leiding in een CoP.
5. Samenwerking en binding in een CoP.
6. Het succes van CoP op basis van twee dimensies:
- Doelstelling: kennis versus commercieel.
- Motivatie/interesse/vertrouwen/gunfactor (van leden) versus organisatie (leden
en/of leiding).
3.2 Participanten
De volgende netwerken hebben deelgenomen aan het onderzoek (in willekeurige volgorde):
At Osborne
AT Osborne. Een externe schil van ZZP’ers om AT Osborne heen die verschillende interim
projecten doen. De leden van het netwerk werken op basis van een contract, daarnaast
krijgen zij opleiding en coaching.
DSM
Een netwerk van engineers binnen DSM met leden van verschillende (maar gerelateerde)
afdelingen. Door kennisuitwisseling en netwerkvorming wil men het tekort aan technische
professionals opvangen.
Webboek Bedrijfsvoering
Een online platform op het gebied van bedrijfsvoering. Het functioneert als online
naslagwerk en als community voor vakgenoten.
SMC-Networks
Een netwerk met het karakter van een businessclub waarin verschillende ZZP’ers en kleine
zelfstandigen participeren.
SEPP
Self employes purchasing professionals. Netwerk van ZZP’ers die zich allen bezig houden
met inkoopvraagstukken.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
10
Basta Group
Een adviesnetwerk op het snijvlak van bedrijfsvoering en ICTmet een netwerkvorm.
ZZP’ers voeren op basis van een opdrachtcontract projecten uit. Alle ZZP’ers zijn oud
CIO’ers of IT-managers van grote (internationale) organisaties.
Ernst & Young ETM alumni network
Netwerk van oud-medewerkers van Ernst & Young executive temporary managers (vooral
accountmanagers) (opvolger is Resources global professionals Nederland/Europa).
Kring Interim Management
Netwerk dat deel uitmaakt van de alumni-vereniging van Nyenrode: De Voortgezette
compagnie van verre (VCV). De leden hebben allen een opleiding gevolgd aan Nyenrode en
zijn nu werkzaam in het interim management.
Archos Group
Een netwerk van zeer ervaren associates; de focus ligt zowel op veranderingsmanagement als
interim management.
Bakkenist
Een netwerk dat gegroeid is naar een adviesgroep van ervaren organisatie-adviseurs en
interim managers met een focus op verandervraagstukken.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
11
4. Resultaten
4.1 Unieke eigenschappen per case
AT Osborne
De CoP moet gezien worden als een nieuwe dienstverlening voor klanten van AT Osborne.
De leden (associates) van het netwerk moeten zich daarom conformeren aan de organisatie
AT Osborne; het soort markten/opdrachten, de visie, de manier van werken. Daarvoor
krijgt men echter dezelfde faciliteiten en mogelijkheden als medewerkers van AT Osborne.
Alles ten behoeve van het netwerk wordt dan ook vanuit AT Osborne bepaald. Er is echter
wel sprake van het delegeren van taken naar enkele associates; dit zorgt voor een sterkere
binding met AT Osborne. AT Osborne moet zich als initiërende organisatie dus ontwikkelen
naar een platform voor de leden van het netwerk; zij moeten ook tegevoegde waarde
creëren.
Door het aanwijzen van kernassociates voor bepaalde markten en klantgroepen ontstaat
bijna een matrix-achtige structuur; een structuur die vergelijkbaar is met de opzet van AT
Osborne als kantoor.
Het begrenzen van kennis is niet nodig, omdat alle kennis die uit het netwerk verdwijnt
uiteindelijk wel weer terug komt. Zowel kennis die associates meenemen uit het verleden,
nieuwe kennis van buiten, als kennis in het netwerk zelf, kan men vrij gebruiken en in te
zetten.
Het bestuur van het netwerk moet alleen op de hoogte zijn van alle lopende opdrachten.
Daarover wil AT Osborne vanuit het bestuur de controle houden. Dit gebeurt ook door
leden te evalueren via schaduwmanagement.
De kern van het netwerk zijn niet de leden of het bestuur, maar dit zijn de klanten en
opdrachten. De hoeveelheid opdrachten is bepalend voor hoelang een netwerk kan
functioneren. Voor samenwerking zijn opdrachten echter niet noodzakelijk, leden starten dit
vanuit zichzelf wel op.
DSM – Project engineering netwerk
Een CoP moet gezien worden als een omgeving, een omgeving waarin leden (mensen die
normaal niet samenwerken) op een veilige manier toch gaan samenwerken en gaan
netwerken. Een netwerk moet om begrensd zijn, als een beschermde omgeving.
De bindende factor is het gemeenschappelijk belang om samenwerking en netwerken te
realiseren. Het beste is als de inhoud en ervaring van leden daarvoor overeenstemt.
Leden zullen dat ook het beste gaan samenwerken als zij al eerder samenwerkingsrelaties
hadden.
Binnen het netwerk is iemand aangesteld die de netwerkbalans bewaakt; deze opereert naast
de aansturing door een projectleider. De projectleider moet ervoor zorgen dat leden zelf
initiatief nemen.
De ontwikkeling van het netwerk wordt belemmerd door de hiërarchische structuur van
DSM; werknemers zijn gewend aan dit syteem en leidinggevenden willen de kennis binnen
de afdeling houden. Deze twee elementen maken het werken in een netwerkstructuur lastig.
Webboek bedrijfsvoering
Volgens Webboek bedrijfsvoering moet de inhoud van een CoP leidend zijn; de groei van
een netwerk op zich en het werven van leden mag geen doel zijn. Een gevarieerde en goede
inhoud van het netwerk is ook wat de community bindt.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
12
Webboek bedrijfsvoering kiest voor volledige vrijheid om kennis en ervaringen te delen.
Structuur, organisatie en leiding zijn daarom ook niet nodig en leiden alleen maar af van de
inhoud. Dynamiek en zo min mogelijk formaliteiten zijn daarbij de belangrijke elementen.
Commercialiteit wordt door de leden niet gewaardeerd.
Vrijheid maakt de community zowel laagdrempelig als hoogdrempelig omdat er weinig
houvast of sturing is. Volledige vrijheid betekent wel dat leden vrijwillig deelnemen, maar dat
deelname niet vrijblijvend is; een minimum aan inspanning wordt van de leden vereist.
SMC-networks
SMC heeft een drieledig doel waarin CoP leden elkaar leren kennen, kennis met elkaar delen
en commercieel interessante contacten leggen. Wat betreft de commercialiteit werken zij niet
als SMC-networks aan projecten. De commerciële contacten die vanuit SMC-bijeenkomsten
ontstaan opereren los van het netwerk.
Een begrenzing wat betreft het maximaal aantal leden is vereist om het vertrouwelijke
karakter te handhaven. Begrenzing door financiële binding mag niet aan de orde zijn (een
onkostenvergoeding is geen probleem), leden moeten op basis van vrijwilligheid lid worden.
Er is sprake van een bestuur; er moet immers altijd een vorm van leiding zijn waar leden op
kunnen terugvallen maar het bestuur heeft slechts een faciliterende rol. Het zorgen voor
inhoudelijke uitdaging voor de leden is daarbij de belangrijkste taak. Initiatieven moeten uit
de leden zelf komen, controle door het bestuur zou vooral voor weerstand zorgen.
De bereidheid om samen te werken is al aanwezig; leden kennen elkaar goed en vertrouwen
elkaar. Dit is mogelijk doordat de omvang van de CoP beperkt blijft.
SEPP
SEPP omschrijft zich als een netwerk van gelijkgestemden. Het belangrijkste is
kennisuitwisseling; kennisuitwisseling door middel van netwerken.
Vrijheid is het belangrijkste; een specifieke vorm, structuur en leiderschap werken negatief
voor een CoP. Een CoP moet zichzelf daarom organisch ontwikkelen.
Commerciële activiteiten leveren alleen maar spanningen op binnen het netwerk. Voordat
SEPP commercieel wordt is nog een hele evolutie nodig.
Concrete projecten kunnen echter wel uitgevoerd worden in spin-offs (niet onder de naam
SEPP); daar zit dan kracht van een goede CoP.
De leden zijn volledig bepalend voor de koers van het netwerk; als een lid iets wil zal hij/zij
het zelf moeten organiseren. Dit betekent dat met name de actieve leden het meeste van
invloed zijn op het netwerk. SEPP heeft echter een grote groep leden die via de site (online)
actief is.
Leden willen geen grenzen om het netwerk heen bouwen; dit gaat ten koste van de
kennisuitwisseling. Leden moeten echter wel altruïstisch genoeg zijn om aan SEPP deel te
nemen; zo moeten ze elkaar kunnen en willen controleren.
Binding kan volgens de SEPP-ers zowel via fysiek contact als online ontstaan; beiden
kunnen daarvoor zowel de basis voor het netwerk als de aanvulling zijn.
Basta Group
Basta Group wil naar buiten toe een commerciële adviesgroep zijn met een netwerkvorm.
Commercialiteit is het belangrijkste, het is mooi als dit kennisdeling oplevert.
De omvang van het netwerk moet beperkt blijven, dan kun je het beste vertrouwen
opbouwen. Kennis kun je niet begrenzen, maar de leiding en de leden moeten elkaar kunnen
vertrouwen dat daar eerlijk mee om gegaan wordt. Het opbouwen van de vertrouwensband
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
13
is volledig afhankelijk van de inbreng van leden zelf. Daarin is een kleine kring van loyale
leden het belangrijkste.
Het binnenhalen van opdrachten, organiseren van activiteiten en de sturing is volledig in
handen van het bestuur. Op papier wordt vastgelegd wat zowel de leiding als de leden willen
bereiken. De financiering moet dan ook volledig uit opdrachten komen, een bijdrage van de
leden biedt hen de mogelijkheid om bepaalde eisen te stellen. Basta Group biedt geen
garantie voor opdrachten aan leden; een financiële investering wordt daarom ook niet van
leden gevraagd.
De opdrachten zijn dan ook het belangrijkste middel om leden te binden, zonder opdrachten
verliezen leden snel hun motivatie.
Ernst&Young ETM Alumni network
Het ETM netwerk heeft een indirect commercieel doel; van leden wordt verwacht dat zij van
elkaars netwerken en kennis gebruik kunnen maken om een eigen praktijk op te bouwen en
elkaar te helpen binnen projecten. Belangrijk is om de indirectheid van het commerciële
aspect te benadrukken; leden moeten elkaar ook ondersteunen buiten projecten om, zonder
direct commercieel belang.
Vrijwilligheid is daarbij de kern; leiding en sturing schept verplichtingen verwachtingen en dit
belemmert de continuïteit van het netwerk. Leden hebben een eigen verantwoordelijkheid,
dit is de basis om elkaar te sturen, kennis te delen en elkaar aan te spreken op fouten.
Binding ontstaat doordat de leden elkaar al jaren, en daarmee dus erg goed, kennen.
Leden kunnen goed omgaan met de verantwoordelijkheid, alle leden hebben het business
model in zich om in netwerkvormen te werken. Leden verkiezen continuïteit van het
netwerk voor groei van het netwerk.
Echter, men vraagt zich af of door meer aansturen een sterkere positie naar klanten toe
gerealiseerd had kunnen worden.
Kring interimmangement Nyenrode
Kring interimmangement heeft een sterk inhoudelijk doel om de kwaliteit en
professionaliteit van het interimmanagement te verhogen door een koppeling te maken
tussen praktijkkennis en ervaring van de leden met wetenschap en opleiding.
Een CoP en het bestuur moet daarin vooral faciliterend zijn. Een bestuur moet er altijd zijn
anders bloedt een netwerk dood; de leiding is immer de basis voor binding.
Het bestuur moet faciliteren, een platform bieden en leden prikkelen, maar leden moeten
zelf de contacten leggen.
Leden zullen in een netwerk actiever worden als zij een groter belang hebben (commerciële
activiteiten). Dan is echter wel een strakkere organisatie van een netwerk nodig. Dit zou ten
koste van de ervarings- en kennisuitwisseling gaan.
Archos Group
Archos Group wil als netwerk leden een omgeving bieden waarin men ‘veilig’ kennis en
ervaringen kan uitwisselen. Als daar commerciële activiteiten uit komen is dat mooi
meegenomen. Er zijn geen grenzen aan uitwisseling van kennis en ervaring; tot op heden
mogen leden daarom ook lid zijn van andere netwerken. Archos presenteert zich naar buiten
toe dan ook niet als bedrijf maar als netwerk van ZZP’ers.
De aansturende partners hebben vooral een operationele taak; daarnaast wordt een aantal
taken ook door de leden uitgevoerd. Leden dienen elkaar dan ook altijd te helpen en elkaar
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
14
aan te spreken op onjuist gedrag. Het belangrijkste daarbij is de gunfactor; bereidheid en
vertrouwen om van het netwerk een succes te maken.
Bakkenist
Bakkenist heeft gekozen voor de specifieke rechtsvorm van een coöperatie; leden zijn gelijk,
maar het bestuur kan controle houden over de leden. Kennis, ervaringen en contacten
mogen dan ook alleen binnen Bakkenist gedeeld worden. Dit is nodig omdat netwerken
zonder sturing en coördinatie alleen op een hoog abstractieniveau kunnen acteren. Zodra er
sprake is van commerciële activiteiten, wil men zonder begrenzingen en contracten geen
kennis en contacten meer delen. De leden van Bakkenist moeten zich dan ook echt binden
met Bakkenist; daarvoor is een strenge selectieprocedure (op uitnodiging), contractuele
binding en een kapitaalstorting nodig.
Daarnaast moet elk lid een eigen jaarplan maken. Met deze elementen kan Bakkenist ook
exclusiviteit en kwaliteit naar klanten toe garanderen.
Het netwerk bestaat uit professionals op seniorniveau; naam maken en opdrachten ‘scoren’
is daardoor minder van belang dan uitwisseling van ervaring en kennis.
4.2 Classificatie van de cases
4.2.1 Redenen om een CoP te starten
Een vraag die meteen naar boven komt bij redenen om een CoP te starten is of het
uitwisselen van kennis/ervaring en het leggen van contacten ten behoeve van kennisdeling
niet nog een achterliggend doel heeft: namelijk commercialiteit.
De communities in het netwerk zijn daarover van mening verdeeld. Vier netwerken geven
expliciet aan commerciële doelen te hebben met het netwerk. De motieven daarvoor
verschillen echter wel. Twee communities zijn expliciet van mening dat “geld verdienen in
opdrachten het belangrijkste” is; als daaruit kennisdeling voorkomt dan is dat een mooie
bijkomstigheid. Een losstaand netwerk zonder concrete commerciële activiteiten kan alleen
op een hoog abstractieniveau acteren. Zodra contacten dan wel kennisdeling concreter
worden, zullen deelnemers aan een niet-commercieel netwerk afhaken; bij echte business
zullen de leden geen contacten en kennis willen delen. Deze twee CoPs zijn dan ook dan ook
te karakteriseren als bijna volledige organisaties met een netwerkvorm.
De andere twee commerciële netwerken zijn wat gematigder in hun commerciële doelen. De
een wil ZZP’ers vastigheid bieden door hen als externe schil aan een organisatie te koppelen
en hen van daaruit opdrachten te laten uitvoeren. Terwijl de ander de community gebruikt
als hulpmiddel voor ZZP’ers om de eigen praktijk verder op te zetten. Kennisdeling vindt
dan binnen projecten plaats.
Een tweede groep communities heeft duidelijke kennisdoelstellingen met een CoP. Het
inhoudelijke thema van een netwerk moet leidend zijn. Een CoP moet dienen om
professionals kennis te laten maken met mensen waar zij niet direct mee zullen
samenwerken; het netwerk moet professionals uitdagen. “Commercialiteit gaat ten koste van
kennis”. Op de bijeenkomsten van deze netwerken wordt het maken van reclame en het
uitdelen van folders of kaartjes ook absoluut niet gewaardeerd. Kennisuitwisseling kan
ontstaan doordat het bijeenkomsten, workshops of opleidingsmogelijkheden georganiseerd
worden, maar het netwerken op zich kan ook zorgen voor kennisuitwisseling en
professionalisering. Voor één community mag de groei van en het netwerken in een CoP
geen doel op zich zijn.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
15
Een aantal van van deze CoPs, met name de groep die kiest voor netwerken als mogelijke
methode voor kennisuitwisseling, geeft echter wel aan dat er wel commerciële activiteiten
mogen ontstaan. Deze activiteiten kunnen dan echter niet plaatsvinden binnen of onder de
naam van de CoP, maar bijvoorbeeld in kleine sub-netwerkjes; door één community spin-off
netwerken genoemd.
Of er een relatie is met de omvang van een CoP is niet te bewijzen; maar op basis van de tien
cases kan wel geconstateerd worden dat een meerderheid van CoPs met een grotere omvang
kennisdoelstellingen hebben en de kleinere CoPs vaker commerciële activiteiten het
belangrijkste vinden.
Een tweetal netwerken kijkt naar beide doelen. Zij geven aan dat via kennisuitwisseling (al
dan niet tijdens activiteiten) zowel kan bijdragen aan kennisuitwisseling als aan het leggen
van commercieel interessant contacten. Als deze contacten daarwerkelijke opdrachten gaan
opleveren gaat dit werderom buiten de naam van het netwerk om. Het netwerk moet immers
bedoeld zijn om de kennis en contacten uit te wisselen; het netwerk is daarvoor een veilige
en vertrouwde omgeving voor leden.
4.2.2 Begrenzing
De communities verschillen in hun standpunten over de mate van het begrenzen van
elementen van een CoP.
Een tweetal communities heeft aangegeven dat geen enkele begrenzing nodig is in een CoP.
“Kennis moet vrij zijn”; door kennis en ervaringen te delen worden we allemaal beter. Een CoP
kan fungeren als een soort van naslagwerk; leden zijn zelf verantwoordelijk voor de mate
waarin zij kennis delen en de manier waarop zij dit doen. De meeste netwerken in dit
onderzoek bestaan uit zelfstandig ondernemers die via een bepaalde constructie verbonden
zijn met een CoP. Eén netwerk geeft daarbij zelfs aan dat er vanuit een CoP niets begrensd
mag worden als leden zelfstandig ondernemer zijn; leden moeten dan volledig vrij zijn om
hun keuzes te maken en daarmee ook of zij kennis en contacten met anderen willen delen.
Een netwerk geeft aan dat het ook voor de meer commerciële netwerken belangrijk is niet
alles te begrenzen. De beste persoon moet een project uitvoeren, of deze nu in het netwerk
zit of niet. Vanuit de CoP kan dan alsnog toezicht gehouden worden op deze persoon.
Beide netwerken geven echter wel dat dat een thema of theoretisch raamwerk nodig is als
kapstok en koersbepaling voor leden. In commerciële netwerken is dit vaak afhankelijk van
de opdrachten.
Waarom zou je dan eigelijk je netwerk wel willen begrenzen? Kennisnetwerken vinden daarbij
het creëren van een beschermde omgeving waarin leden kennis en problemen op een veilige
manier kunnen uitwisselen en zich kunnen ontwikkelen het belangrijkste.
Een andere reden is dat er vanuit de coördinatie van het netwerk controle gehouden kan
worden op het functioneren van de leden. Houden zij zich aan de normen van het netwerk?
Een derde reden is dat enkele netwerken alle kennis, ervaringen en contacten exclusief voor
het eigen netwerk willen houden. Dit zou helpen om bij échte business (opdrachten)
diepgang te krijgen in het uitwisselen van kennis en ervaringen.
Men hoeft dan niet meer bang te zijn voor concurrentie en misbruik door anderen.
Een aantal netwerken vindt wel dat een aantal elementen begrensd zou moeten worden.
Kennis hoort daar niet bij; dit kan je namelijk het niet begrenzen, aangezien er veelal sprake is
van tacit knowledge (kennis in de hoofden van de leden). Deze CoPs geven aan dat leden op
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
16
elkaar moeten kunnen vertrouwen als het om het uitwisselen van kennis gaat; daarbij kan de
selectie van leden een sturende factor zijn.
Aanvullend, de kennis komt via leden uiteindelijk toch altijd wel weer terug in een CoP. Al is
dit maar een klein percentage, dit is voldoende voor de doorstroom en uitwisseling van
kennis in een community. Het niet-begrenzen van de output van kennis houdt de optie van
kennisdeling open.
Een enkele CoP die wel tegenstander is van het niet-begrenzen van kennis, probeert dit met
contracten te begrenzen. Leden mogen kennis en ervaringen niet delen met personen van
buiten het netwerk.
Wat wil deze meerderheid van de deelnemende communities dan wel begrenzen? Ook daarin
zijn er weer grote verschillen te duiden in wat en de mate waarin begrensd moet worden in
CoPs.
Een minimale vorm is dat er alleen grenzen gesteld worden aan de persoonlijke informatie van
leden, zoals bijvoorbeeld een CV.
Daarnaast wordt er in veel gevalen een begrenzing gesteld aan de leden van een CoP (de
input van een netwerk dus). Leden moeten aan bepaalde eigenschappen voldoen om lid te
mogen worden van een netwerk; daarbij zijn eigenschappen als ervaring, inhoudelijke
kwaliteiten, vaardigheden en toegevoegde waarde voor het netwerk van belang. Netwerken
verschillen echter wel in de omgang nadat een lid is toegelaten. Binden van leden kan
vervolgens gaan op basis van vertrouwen en mondelinge afspraken, kleine overeenkomsten
of zelfs volledige contracten.
Een enkele community kiest voor het maken van alleen mondelinge afspraken; alles zou op
basis van verzelfsprekendheden moeten gaan. Leden zouden dit op basis van hun
professionaliteit moeten kunnen inschatten.
Dat vertrouwen in leden moet gebaseerd zijn op een combinatie van kennis en ervaring die
door leden ‘gehaald’ wordt, maar zij moeten daarentegen ook evenredig kennis en ervaring
‘inbrengen’.
In de twee ‘contractvormen’ worden afspraken gemaakt over de eisen die aan de leden
gesteld worden en de begrenzingen rond kennis en contacten die zij in acht moeten nemen;
zoals gezegd is hierin een groot verschil in gradaties.
Soms is er alleen sprake van selectie ‘aan de poort’ om een passende community samen te
stellen; vervolgens zijn leden vrij om hun kennis en kunde met iedereen te delen. In een
enkel geval is er naast een selectie ook sprake van een uitgebreid contract en een eventuele
kapitaalstorting. Dit laatste is voor vrijwel alle CoPs te veel begrenzing, aangezien een
investering verwachtingen schept dat het ook wat moet opbrengen. Dit terwijl een CoP juist
een mogelijkheid moet geven om op vrijwillige (niet vrijblijvende) basis deel te nemen.
Zolang er geen kapitaalinvestering gedaan wordt, kunnen er ook geen verwachtingen
ontstaan en levert een netwerk op wat op een bepaald moment mogelijk is. In alle
communities hebben leden in de toelating van nieuwe leden wél een belangrijke stem.
Verder kan de omvang van een community een reden vormen voor begrenzing. Een klein
netwerk (20-70 leden) heeft als grote voordeel dat leden een échte vertrouwensband op
kunnen bouwen doordat eventuele leiding eenvoudig controle kan houden en/of doordat
leden elkaar persoonlijk kennen. Informaliteit en vrijwilligheid staan daarvoor aan de basis.
Een vertrouwensband maakt vrijheid en zelfstandigheid mogelijk.
De meest netwerken geven echter aan dat te veel begrenzing niet past bij een CoP en met
name het ‘begrenzen’ van de mogelijkheden van leden die participeren. Binnen CoPs
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
17
opereren veelal zelfstandige professionals die goed met hun verantwoordelijkheid kunnen
omgaan. Daarnaast heeft niet alles begrenzen als voordeel dat de mogelijkheid om
subnetwerk op te zetten open gehouden kan worden.
Een aantal netwerken dat zich op kennisuitwisseling richt is er wel van overtuigd dat zodra
er commerciële activiteiten gaan ontstaan er meer begrenzing nodig is.
4.2.3 Structuur
Om de structuur van de communities te bekijken is een eerste stap om te kijken of er een
bepaalde mate van structurering aanwezig is.
Drie communities hebben weinig tot geen structurering in hun community aangebracht; alle
initiatieven zijn volledig afhankelijk van het zelfinitiatief van de leden waarbij men zich
vrijwillig aanbiedt om iets te organiseren. Volgens deze communities schuilt daarin juist de
kracht van een CoP; op deze manier kunnen communities zich organisch ontwikkelen. Te
veel structurering zou afleiden van de inhoud van de community. Kennis, contacten en
problemen moet vrij gedeeld kunnen worden. Eén CoP maakt daar wel mondelinge
afspraken over.
Het belangrijkste is dat leden elkaar weten te vinden; daardoor leert men elkaar persoonlijk
kennen en leert men elkaar te vertrouwen. Daarmee kan de informatie die in het netwerk zit
ook echt geëxpliciteerd worden. In al deze netwerken is er wel een virtueel platform waar
leden elkaar (in eerste instantie) kunnen vinden; enkele leden zorgen voor de updates.
De andere communities hebben duidelijk wel een vorm van structurering, al dan niet met
een rechtsvorm. Een rechtsvorm is hier alleen een toevoeging, want de keuze voor wel of
geen officiële rechtsvorm heeft niet altijd een relatie met wel of geen structuur.
Beter is om een onderscheid te maken in CoPs met ondersteunende organen en CoPs die
bijna een volledige organisatie zijn.
Een meerderheid van de communities in het onderzoek heeft ondersteunende organen om
de community te structureren. Er is vrijwel altijd één centrale persoon of een bestuur waar
leden op terug kunnen vallen. Veelal is deze persoon of het bestuur verantwoordelijk voor
operationele taken. In veel van deze communities voeren de leden ook verschillende
activiteiten uit. Daarnaast beslissen zij over wie er in het bestuur en eventuele commissies
(bijvoorbeeld ballotage) plaatsneemt (bijna altijd zijn dit collega-leden). Daarnaast kunnen
leden ook een rol spelen in het evalueren van het functioneren van de hele community en de
organisatie daarvan.
In de weinig-gestructureerde communities en communities met ondersteunende organen,
wordt er wel meer gestructureerd als er eventueel sprake mocht zijn van commerciële
projecten. Projecten worden in deze twee groepen nooit onder de CoP naam uitgevoerd maar
als een apart projectteam. Deze subprojecten van CoPs kunnen dan wel gestructureerd
worden.
De derde groep met betrekking tot structurering zijn CoPs die qua organisatie bijna een
organisatie zijn geworden. Deze CoPs hebben alles een bestuur dat zich bezig houdt met de
kernelementen van de community. Dit bestuur zorgt voor activiteiten, opdrachten en is
daarmee ook het dagelijkse bestuur van een community. Zo kan het bestuur controle houden
over de CoP en haar leden. De leiding van deze communities wil de leden wat zekerheid
kunnen bieden. Daarbij hebben het bestuur en de verschillende commissies of adviesraden
vaak wel vaste taken.
Leden hebben echter wel wat bewegingsvrijheid aangezien zij ZZP’er of een eigen BV
binnen de community zijn. Daarnaast worden er ook taken gedelegeerd, bijvoorbeeld het
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
18
organiseren van activiteiten of het coördineren van subgroepen. Waarbij wel geconstateerd
moet worden dat de uiteindelijke sturing altijd in handen blijft van de centrale leiding.
Over het algemeen hebben CoPs een schillenstructuur. Deze schillen zijn gerelateerd aan de
mate waarin de leden van een CoP actief zijn voor of in de community.
Wie of wat er in de kern van de schil moet staan daar zijn de CoPs het niet helemaal over
eens. Vrijwel de meeste communities geven aan dat de leden zelf bepalend zijn voor de
structuur en de ontwikkeling daarvan in een community.
De groep communities die te karakteriseren zijn als een ‘bijna-organisatie’ plaatsen de
opdrachten en klanten in de kern van de schil. “Zonder opdrachten kun je je leden immers niet lang
binden” en daarmee breng je de continuïteit van het netwerk in gevaar.
4.2.4 Sturing/coördinatie/leiding
Als het gaat om sturing zijn er drie groepen te onderscheiden die een bepaalde mate van
coördinatie en leiding karakteriseren: geen vorm van leiding, faciliterend leiderschap en
sturend leiderschap.
Te beginnen met de CoPs die geen enkele vorm van leiderschap willen. Deze netwerken
gaan uit van een ‘verantwoordelijkheidssysteem’ waarbij de leden volledig zelf
verantwoordelijk zijn voor de evolutie van het netwerk; zij bepalen de richting en het tempo.
Alles is daarbij dus volledig afhankelijk van de zelfmotivatie van leden; dit is de basis voor
succes en continuïteit van het netwerk. Als dingen ‘gewoon gebeuren’ dan komt de inhoud
van het netwerk het beste naar voren.
Volgens één netwerk is een CoP dat geleid wordt ‘ten dode opgeschreven’. Leiding geeft de
leden allemaal verplichtingen; deze verplichtingen scheppen verwachtingen die in een
netwerk (ten opzichte van een organisatie) niet te realiseren zijn. Dit mag dan ook niet de
doelstelling van de community zijn.
Er zijn echter wel enkele voorwaarden om het niet-leiderschap te kunnen laten slagen. Leden
moeten professioneel genoeg zijn en ervaring genoeg hebben om dit aan te kunnen, men
moet elkaar zoveel mogelijk persoonlijk kennen en elkaar blindelings kunnen vertrouwen.
Persoonlijk contact tussen leden zorgt ervoor dat men elkaar kan enthousiasmeren en elkaar
aan kan spreken op fouten of te weinig inzet (leden die allen komen halen en niets
inbrengen).
Eén netwerk geeft echter wel aan dat in spin-off projecten wel leiding nodig is; dit vanwege
de (financiële) beslissingen die genomen moeten worden. Een twistpunt is hoe het netwerk
dan eventueel te vertegenwoordigen; totale overeenstemming tussen leden is zonder leiding
immers lastig te bereiken.
Een tweede vorm van leiderschap is faciliterend leiderschap. Deze groep van communities
vindt dat er altijd een leider aanwezig moet zijn waar leden op terug kunnen vallen. Zonder
een leiding bloedt een CoP dood; vanuit zichzelf zullen leden niet voldoende activiteiten
kunnen realiseren. Deze leider (of een bestuur) is echter vooral facilitator en regelt alleen
zaken die écht nodig zijn zoals ondersteuning en voorzieningen. Verder moet de leiding
dienen als klankbord en als er problemen onstaan, zijn zij het eerste aanspreekpunt. De
leiding is er dus alleen als leden daar om vragen.
Leden kunnen vervolgens wel weer zelf bepalen in hoeverre zij actief willen zijn; de
activiteiten in deze netwerken worden zowel door de leiding als door de leden zelf
georganiseerd. De ‘leiding’ delegeert taken en leden krijgen een stem in wie in het bestuur
plaatsneemt.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
19
De derde groep hanteert sturend leiderschap waarbij alle coördinatie en sturing vanuit één
centraal punt gedaan wordt. De leden van het netwerk moet zich committeren aan deze visie
en uitgangspunten; daarover moet men zeer duidelijk zijn naar de leden toe. Wat de leiding
wil en hoe men dit wil bereiken moet op papier staan (soms in de vorm van een contract
voor leden). Dit is de stok achter de deur om leden te kunnen blijven sturen.
Eén community gaat daar nog een stap verder in en geeft aan dat leiding nodig is om
diepgang en échte business te kunnen realiseren. De leiding zorgt ervoor dat kennis en
kunde exclusief voor het netwerk blijft. Daarnaast is de leiding verantwoordelijk als aanjager
van energie en motivatie.
Het is echter geen volledig hiërarchisch leiderschap, elk bestuur moet namelijk wel open
staan voor ideeën en de problemen van leden. Het open staan voor ideeën stimuleert immers
ondernemerschap. Dit kan voorkomen dat het netwerk te eenzijdig bestuurd wordt en
daardoor inzakt. De basisvisie zal echter nooit veranderen.
Sturend leiderschap zorgt af en toe voor spanningen, professionals zijn immers niet altijd
even eenvoudig te sturen. De leiding is dan ook verantwoordelijk om eventuele spanningen
en conflicten weg te nemen.
Eén laatste netwerk neemt een bijzonderen positie in binnen het sturend leiderschap door
niet zozeer te sturen op controle ten behoeve van exclusiviteit maar op de bewustwording
van leden. Leden moeten zich echt bewust worden wat zij kunnen bijdragen aan een CoP.
4.2.5 Samenwerking en binding
De communities delen allen een aantal elementen die bepalend zijn voor samenwerking en
binding in CoPs. Daarnaast is er een aantal elementen waarover de CoPs van mening
verschillen en/of verschillen over de invulling van een element.
Te beginnen met de elementen die volgens vrijwel alle communities bepalend zijn voor
bevordering van samenwerking en binding in netwerken.
Door alle communities wordt gedeeld dat leden het belangrijkste zijn voor binding binnen de
community; zij moeten een voldoende professionaliteitsniveau hebben. Het is belangrijk dat
leden betrokken worden bij de community, door ze activiteiten en taken voor de community
te laten organiseren en uitvoeren (er zijn echter verschillende opvattingen over de invulling
daarvan). Zo laten sommige communities de eigen leden alle secreatariële zaken zelf regelen.
Daarmee worden leden zelf verantwoordelijk voor de community en gaan zij zich ook zo
voelen om de continuïtiet van de community te behouden.
Voorwaarde is dat leden op basis van vrijwilligheid deelnemen aan het netwerk.
Vrijwilligheid zorgt voor spontaniteit en draagt daardoor bij aan positieve ontwikkelingen
binnen het netwerk.
Die vrijwilligheid draag eraan bij dat leden meer bereid zijn om elkaars kennis en ervaringen
te gunnen (er zijn verschillen in opvatting of dit binnen begrenzingen moet gebeuren).
Al deze elementen komen samen in een businessmodel dat leden van een CoP in zich
moeten hebben, het businessmodel om in netwerken te werken; het leuk vinden om in een
netwerk te werken en zich hier ook vertrouwd bij te voelen. Dit is de basis voor binding.
Een gezamenlijk thema danwel inhoud kan hierbij helpen. Een sterke inhoudelijk basis is een
aanvullende voorwaarde; dit kan zowel inhoud van opdrachten als inhoud van
bijeenkomsten en/of eductieve activiteiten zijn.
Daarnaast geven vrijwel alle netwerken aan dat er voor binding altijd een centrale figuur/een
centraal iets nodig is (er zijn verschillende opvattingen over de invulling daarvan).
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
20
Een netwerk zonder een ‘centrum’ heeft minder kansen op continuïteit dan een netwerk die
minimaal een aantal elementen van de community in de gaten houdt. Deze faciliteit, maar
meestal is dit een persoon, kan leden bewust maken van het belang van kennisuitwisseling.
Daarnaast kan deze de evenredigheid van de community bewaken. Er moet een minimale
vorm van evenredigheid zijn in personen qua kennis, ervaring, inhoudelijk werkveld en de
eigenschappen van personen moeten niet botsen en zouden bij voorkeur complementair
moeten zijn.
Een minimale vorm, want complementerende diversiteit binnen het netwerk zorgt voor
binding.
Ook geven alle communities aan dat het goed is als leden elkaar niet alleen ‘zakelijk’ kennen
maar elkaar ook persoonlijk wat beter kennen. Persoonlijke ontmoetingen zorgen voor meer
diepgang en meer motivatie; dit is weer de basis voor vertrouwen (er zijn verschillende
opvattingen over hoe vertrouwen gecreëerd kan worden). Dit is niet alleen vertrouwen in
elkaar capaciteiten maar ook het vertrouwen om ook problemen met elkaar te delen.
Als laatste noemen de CoPs nog twee meer ondersteunende redenen. De activiteiten binnen
het netwerk moeten een combinatie zijn van formele en informele activiteiten. Vooral
informele activiteiten kunnen de binding extra versterken, omdat leden ekaar persoonlijk
kennen. Virtuele tools en nieuwe media zijn vooral ter ondersteuning van de community en
vormen geen basis voor continuïteit.
Verschillen
Er zijn echter ook verschillen aan te duiden tussen de verschillende communities over hoe
binding te realiseren. Deze verschillen zitten vooral in de invulling van verschillende
elementen.
Een aantal netwerken geeft aan dat voor binding begrenzing nodig is. Begrenzing van kennis
en begrenzing door het selecteren van mensen. Voor een aantal netwerken kan een contract
(of afgeslankte vorm daarvan, zoals op papier geformuleerde gedragsregelen en normen) ook
functioneren als een ‘bewijs’ dat leden zich écht willen committeren aan de community.
Daarnaast wordt een begrenzing aan de omvang van een community ook genoemd. In een
community met een ‘beheersbare’ omvang (50-100 personen) is het creëren van persoonlijke
contacten veel beter te realiseren en zo kan een échte vertrouwensband gerealiseerd worden.
Kennis en toegang tot het netwerk moeten juist vrij zijn voor iedereen; dat is wat een échte
CoP is. Eis is wel dat alle leden achter dit principe staan; in de praktijk is dit rondom kennis
lastig te controleren en te organiseren.
Een groep CoPs geeft aan dat alleen een vaste leidinggevende (al dan niet in de vorm van
een bestuur) kan zorgen voor binding in een netwerk. Een bestuur moet leden motiveren en
ze prikkelen om zich actief voor het netwerk in te zetten dan wel mee te doen aan
activiteiten. Ook het ‘regelen’ van de ondersteunende faciliteiten kan daar onderdeel van zijn.
De communities geven daarbij echter wel aan dat een persoonlijke benadering (meer
coachend leiderschap) daarbij belangrijk is. Veel interventie dat gefaciliteerd wordt door de
leiding zorgt ervoor dat leden elkaar beter leren kennen en zich dan pas durven blootgeven.
Als laatste geven enkele netwerken (wederom de meer commerciële netwerken) aan dat door
de leden een duidelijk belang te geven de binding sterker wordt. Dit belang kan bijvoorbeeld
zijn de afhankelijkheid van projecten, een financieel belang, een belang bij de activiteiten die
het netwerk organiseert (zoals opleidingen en de contact die alleen via het netwerk te
verkrijgen zijn) en een belang van ondernemerschap (wie investeert in het netwerk wordt
daar ook voor beloond). Dit belang kan echter alleen goed georganiseerd worden als er
sprake is van begrenzing van een aantal zaken.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
21
4.2.6 Duurzaamheid
De duurzaamheid van een communtiy en daarmee het succes wordt grotendeels bepaald
door een tweetal dimensies die beiden een continuüm zijn. Ten eerste is er de discussie of
vooral de commerciële activiteiten of de kennisactiviteiten van een netwerk bijdragen aan
duurzaamheid. Daarnaast is er een discussie of het vooral de leden zelf en hun motivatie is
die zorgen dat het netwerk blijft bestaan of dat het toch goede organisatie is dat aan de basis
staat.
De onderstaande figuur geeft weer hoe de verschillende communities op basis van de
onderzoeksresultaten gepositioneerd worden (witte blokken) en hoe zij zichzelf op deze twee
dimensies zouden positioneren (grijze blokken).
Motivatie/vertrouwen/gunfactor (leden).
Webboek
SEPP
EY-ETM
EY-ETM
SEPP
KIM
Kennis
SMC
Archos*
SMC
Webboek
AT Osborne
Commercieel
0
Basta
Basta
AT Osborne
KIM
DSM
DSM
Bakkenist
Bakkenist
Organiseren (leiding en eventueel leden).
Figuur 1. De deelnemende communities gepositioneerd naar duurzaamheid.
* Archos kon helaas niet deelnemen aan de terugkoppelingsbijeenkomst.
De verschillen in de bovenstaande figuur geven ook aan dat er sprake is van verschillende
opvattingen over wat commercialiteit is binnen een community.
Dit wordt grotendeels bepaald door de doelstelling van de community, maar ook daarbinnen
zijn verschillende opvattingen over wat gewenst is met betrekking tot het uitvoeren van
commerciële activiteiten binnen een netwerk. Deze opvattingen verschillen in het wel/niet
mogen uitvoeren van commerciële opdrachten onder de naam van het netwerk, of leden bij
meerdere netwerken aangesloten mogen zijn en hoe om te gaan met niet–leden die met een
netwerk willen samenwerken.
Allemaal vragen waar de participerende communities het niet over eens zijn.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
22
Er is echter wel een aantal gedeelde succesfactoren aan te wijzen:
- De kwaliteiten van de leden zijn bepalend en moeten passen bij de doelstellingen en inhoud
van het netwerk. Daarnaast is persoonlijke betrokkenheid van leden bepalend, dit is een van
de basiseisen voor gemotiveerde leden.
- Daarnaast moeten leden bereid zijn om te delen, de ‘gunfactor’; het delen van kennis,
ervaringen en contacten. Een discussiepunt vormt in hoeverre hiervoor grenzen toegepast
moeten worden. Volledig alles met elkaar delen, binnen én buiten het netwerk komt eigenlijk
vrijwel nooit voor. Al is het maar dat een ledenlijst of verslag van een activiteit niet altijd
openbaar gemaakt wordt.
- Een netwerk zou een gedeeld basiskader moeten hanteren. De leden moeten een minimale
inhoudelijke gemene deler hebben om zich met elkaar verbonden te voelen.
- Binnen de CoPs waar we hier over spreken zijn vooral hoogopgeleide professionals actief.
Vrijheid en zelfstandigheid zijn voor deze groep twee belangrijke elementen die ook in een
community gerespecteerd moeten worden, maar waar ook duidelijk gemaakt moet worden
wat de grenzen daaraan zijn.
- Gebleken is dat er toch altijd één centraal punt of kern moet zijn die het centrum is van een
community. Dit kan een platform zijn, maar ook leiding, coördinatie en bestuur of een kern
van zeer actieve leden zijn daar mogelijke invullingen van.
Daarnaast worden er ook nog factoren genoemd als exclusiviteit of het tegenovergestelde,
het hanteren volledige openbaarheid en daarmee dus ook geen enkele vorm van structuur.
Deze factoren zijn echter sterk gerelateerd aan specifieke doelstellingen van een community
en kunnen daarom niet beschouwd worden als algemeen gedeelde succesfactoren.
Er zijn ook enkele gedeelde faalfactoren aan te wijzen:
- CoPs zullen falen als er geen of verkeerde communicatie is tussen de leden. De leden
moeten zorgen dat ze van elkaars activiteiten op de hoogte zijn.
- Een tweede factor is een té veel aan vrijblijvendheid bij deelname aan de community. Een
netwerk is dan te veel een losse flodder en kan geen duidelijke koers varen. Eén centraal
middelpunt kan daarin een oplossingen zijn.
- Een gerelateerd punt is niet passende coördinatie en/of besturing van het netwerk. Er
moet voldoende aandacht zijn voor de leden zodat zij of zelf gemotiveerd worden om het
netwerk duurzaam te houden of dat besturing ervoor zorgt dat het netwerk georganiseerd
kan worden.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
23
4.3 Welke theoretische succesfactoren zijn aanwezig in de cases?
In de literatuur over CoPs worden verschillende factoren gedefinieerd die kunnen bijdragen
aan de duurzaamheid en daarmee aan het succes van een CoP.
4.3.1 De start van een coP
Vanuit de literatuur zou het belangrijkste doel van een CoP het delen van kennis en
ervaringen moeten zijn; dit kan doordat men een gedeelde achtergrond dan wel interesse
heeft (Hildreth en Kimble, 2004). Filius (2007) geeft in haar meer praktijkgeoriënteerde
onderzoek aan dat het doel van een CoP vaak is om, naast kennisdeling, mensen met elkaar
in contact te brengen. Een gedeelde interesse is meestal de belangrijkste reden om het
netwerk te starten (Filius, 2007, 22 en 23); of deze interesse een commercieel aspect kan
hebben wordt echter niet besproken. Filius geeft daarbij wel aan dat het ‘handig’ is als naar
een vaststaand doel (duidelijke focus) toegewerkt kan worden.
Alle communities in het onderzoek hebben ook een gedeelde interesse, een
gemeenschappelijk kader en een eventuele aansluitende contractuele binding wat de basis
vormt van het bij elkaar brengen van een groep mensen.
In de praktijk komt het commerciële aspect van een community veel sterker naar voren.
Voor enkele communities is dit de basis, maar voor de meesten een twistpunt in hoeverre dit
hun community kan schaden. Beide groepen communities hebben echter wel doelen
geformuleerd, maar bij de laatst genoemde groep zijn dit duidelijk kennisdoelen geworden.
4.3.2 Begrenzing
De literatuur geeft aan dat CoPs geen regide vaststaande grenzen kennen met betrekking tot
de inhoud en de deelnemers aan een community (Wenger, 2010 en Koolmees, nd). Er moet
een mogelijkheid open blijven om relaties met anderen (bijvoorbeeld deelnemers) aan te
gaan (Kloos, 2006 in Filius, 2007, 27). De specifieke invulling daarvan wordt in de literatuur
niet verder gespecificeerd.
Alle communities zijn het eens dat te veel begrenzing niet bij het concept van CoPs past. Wat
dan te veel begrenzing is daar geven de cases in dit onderzoek allen hun eigen invulling aan.
Daardoor hanteren enkele communities toch wat meer vaststaande grenzen; met name
betrekking tot toelating van leden.
Hoe meer commercialiteit binnen een netwerk, hoe meer elementen begrensd worden.
4.3.3 Structuur
De literatuur is niet expliciet in hoe een CoP zichzelf zou moeten organiseren; er worden
vooral aanzetten gedaan voor de mate waarin CoPs zich kunnen binden met bestaande
organisaties. De meeste communities willen een onafhankelijk netwerk zijn; en zich soms
zelfs sterk positioneren ten opzichte van bestaande organisatie.
Hoewel de literatuur geen eenduidig antwoord geeft op hoe een CoP-structuur eruit moet
zien, wordt wel de betrokkenheid van de community gedefinieerd in verschillende ‘schillen’:
actieve leden – perifere leden – externe belangstellenden. In de cases is deze schillenstructuur
inclusief een centrum ook te duiden. De invulling van de ‘kern’ verschilt echter wel weer per
community. Deze overeenkomstigheid tussen theorie en praktijk duidt op een een
schillenstructuur als wellicht de meest passende structuur in een CoP.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
24
4.3.4 Sturing, coördinatie en leiding
Volgens de literatuur is de mate van ontwikkeling van een CoP in handen van de leden zelf;
of dit alle leden zijn of dat dit een actieve kern van leden moet zijn wordt daarbij niet
aangegeven. Er mag dus eigenlijk geen verschil zijn tussen leiding en leden (Hildreth en
Kimble, 2004, 2). Bij de cases die geen leiderschap of faciliterend leiderschap hanteren is dit
ook het geval.
De schillenstructuur geeft aan dat alle leden actief bij een community betrekken eigenlijk niet
mogelijk is; de actieve kern kan zorgen voor sturing en coördinatie.
Dit kan ook een ‘platform’ zijn in de vorm van een commissie, bestuur of virtueel platform
(Hezeman & Ritzen, 2004; Kloos, 2006 in Filius, 2007, 27). De ‘kwaliteit van de trekker’ (wie
dat ook is of zijn) is bepalend (Marcelis, 2002 in Filius, 2007, 27).
In alle cases wordt wel aan gegeven wel aan dat er altijd een centraal punt moet zijn binnen
een community; de invulling van een ‘kern’ of ‘trekker’ verschilt echter per community.
Zowel de vorm (bestuur, één leider, de leden zelf of een virtueel platform) als de taak of
functie van deze persoon of een platform verschilt.
Wederom zijn het de commerciële netwerken die een bestuur of leiding hebben die een
sterke stempel kan drukken op de community.
4.3.5 Samenwerking en binding
Als leden worden betrokken bij de opzet en ontwikkeling van een community, ervaren zij
een community ook meer als een gedeelde organisatie. Daarnaast dragen interpersoonlijke
relaties bij aan de mate waarin leden zich willen binden aan een community (Hildreth en
Kimble, 2004, 2).
Volgens de literatuur is de basis voor samenwerking dat er een niveau aan vertrouwen in het
netwerk is; een duidelijke identiteit kan dit versterken (Hildreth en Kimble, 2004, 3). Het
elkaar persoonlijk kennen wordt door een overgrote meerderheid van de cases ook
aangegeven als bindende factor in communities; ook zij geven aan dat dit het onderling
vertrouwen vergroot.
Om vertrouwen en identiteit op te bouwen moeten leden in ieder geval een gedeelte
achtergrond en/of interesse hebben (shared repertiore), intrinsiek gemotiveerd zijn en bereid
zijn hun kennis (en ervaring) te delen (Hildreth en Kimble, 2004, 3).
Ook deze drie elementen worden door de cases gedeeld; door een aantal communities wordt
dit bestempeld als het hebben van het business model om in netwerken te werken.
Er moet een veilig leerklimaat ontstaan waarin leden van de CoP open met elkaar
communiceren (Filius & Kresin, 2006 in Filius, 2007, 27). Leden moeten ervaren dat andere
leden bereid zijn om zowel kennis, ervaringen en problemen uit te wisselen (Koolmees, nd,
10). De communities geven aan dat een ‘trekker’ of ‘kern’ (in welke vorm dan ook) hierbij
kan helpen.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
25
5. Conclusies en aanbevelingen
5.1 Algemene conclusie op basis van dimensies
Mensen hebben verschillende redenen om een CoP te starten, er is dan ook niet per definitie
sprake van een puur kennis- of commercieel gerichte CoP; het is altijd een combinatie van
beiden. De keuze van kennis of commercialiteit als basis voor een community is datgene dat
het verschil maakt; afhankelijk van wat de leden het meest belangrijk achten. Uiteindelijk
komt commercie altijd in meer of mindere mate in een CoP naar voren. De tegenstelling
tussen kennis en commercie is dan meer een schijntegenstelling.
Er is wel sprake van een discussie over commercialiteit. Vragen die gesteld worden zijn:
wanneer is het commercieel en past dit wel binnen het concept van CoPs? Een discussie die
in literatuur niet aan de orde is, maar eigenlijk alleen in de praktijkcases naar voren komt.
Hoe om te gaan met commercialiteit is daarom wel een punt waar rekening mee gehouden
moet worden in de opzet van een community. Zorgt een commercieel aspect voor een
duidelijke focus of brengt het de community alleen maar schade toe?
In de keuze voor een uitgangspunt van kennis of commercialiteit zijn doelstelling, omvang
en groei-ambities bepalend.
Begrenzing van een community vormt een groot discussiepunt maar het is wel direct te
relateren aan de doelstelling van een CoP. Doelstellingen als: een zo groot mogelijk netwerk
bouwen, exclusiviteit creëren, leden beschermen, kennis of opdrachten kunnen controleren;
bij al dit soort doelstellingen horen weer andere opvattingen over begrenzing.
Alle communities delen wel één opvatting: te veel begrenzing past niet bij het idee van een
CoP. Enige begrenzing is echter wel gewenst om wildgroei van omvang en inhoud van de
community te voorkomen.
Opvallend is dat verschillende CoPs in het onderzoek soms vanaf het begin maar meestal als
het netwerk zich begint te ontwikkelen, steeds verdere structurering en begrenzing
doorvoeren. De opvattingen over wat een te veel aan begrenzing is, verschuift daarmee naar
steeds strakkere begrenzing. Men hoopt met meer begrenzing meer grip te houden.
Veel CoPs hebben nog steeds het gevoel dat het hebben van kennis ook het hebben van
macht betekent, kennis moet je daarom niet te veel met anderen delen. Veel CoPs hebben in
de praktijk nog zichtbaar moeite met het delen van kennis.
Hoewel in de literatuur ook vormen van begrenzing bekritiseerd worden zie je dat in de
praktijk toch meer voor ‘veiligheid’ van begrenzing wordt gekozen. Veel CoP-leden willen
toch graag elementen van het netwerk binnen het eigen netwerk houden; een
concurrentiebeding speelt soms toch nog wel een rol.
Met betrekking tot structuur bestaan er ook verschillende opvattingen, maar de CoPs zijn het
er wel over eens dat een inhoudelijk basiskader wel het minimum is dat aanwezig moet zijn.
Elke coP moet eigenlijk een focus hebben dus.
Daarnaast is de schillenstructuur met centraal punt een structuur waar bijna alle communities
zich in kunnen vinden; iets dat ook in de literatuur aangemerkt wordt. Zowel in de praktijk
als in de literatuur moet de schillenstructuur niet gezien worden als een expliciet
gedefinieerde structuur, maar als iets dat wat zegt over de activiteit/betrokkenheid van CoPleden. Veel CoPs benadrukken ook de invloed van leden op de ontwikkeling van een
community.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
26
Zoals aangegeven hanteren veel CoPs een schillenstructuur met een centraal punt. Het
centrale punt wordt door de communities echter wel verschillend ingevuld. De kern zegt iets
over de sturing, coördinatie en leiding van een CoP, maar ook wat over de normen en
waarden die gehanteerd moeten worden. De keuze voor een van de drie genoemde groepen
(geen, faciliterend, sturend) is afhankelijk van de doelstellingen; in hoeverre wil men leden
zaken verplichten en hen tegelijkertijd hen dingen teruggeven? De mate daarin bepaalt de
vorm van sturing.
In de theorie wordt ook de belangrijkheid van de kwaliteit van het centrale punt (‘de
trekker’) benadrukt. Sturend leiderschap past hier niet zo goed in, maar daar wordt soms
toch voor gekozen omdat men binnen de CoP ook zekerheden wil; zoals al eerder
aangegeven is men vaak nog te bang voor concurrentie. Het feit dat een groep mensen
aangestuurd wordt met door middel van operationeel leiderschap of zelfs helemaal geen
leider kent, is voor een aantal CoP-oprichters nog te vooruitstrevend.
De basis voor binding in een CoP kan grotendeels succesvol zijn door een combinatie van
de elementen die door alle communities in het onderzoek gedeeld worden. Dit is een
combinatie van intrinsiek gemotiveerde leden die met het businessmodel van een netwerk
kunnen werken. Deze leden moeten betrokken worden bij de community en moeten zich
verantwoordelijk gaan voelen voor de community.
Er moet daarbij een centraal punt dan wel persoon zijn in het web die zorgt dat de leden
complementair aan elkaar zijn, leden zich bewust zijn van het belang van kennis- en
ervaringsuitwisseling en daarnaast kunnen meer persoonlijke ontmoetingen gearrangeerd
worden. Als leden elkaar persoonlijk kennen, schept dit sneller een vertrouwensband; dit is
weer de basis voor het bereiken van de doelen en het opbouwen van een duurzaam netwerk.
Het netwerk moet een soort van volwassenheidsfase hebben bereikt voordat
kennisuitwisseling op de gewenste manier verloopt.
De structuurfactoren laten grote overeenkomsten met de theorie zien.
Er zijn echter ook verschillen te duiden, dit zit voornamelijk in de invulling van de
elementen: wel of geen selectie, invulling van het leiderschap, leden wel of geen belang geven
en de keuze om de omvang van een netwerk te bepalen.
5.2 Bijdrage van CoPs
Om iets te kunnen zeggen over het duurzaam organiseren van CoPs, moet er niet alleen
gekeken worden naar de CoPs zelf maar ook naar wat communities kunnen bijdragen aan de
markt.
De deelnemende communities hebben gezamenlijk in kleine groepen hierover nagedacht.
Op basis van een consent benadering is bekeken wat een mogelijk invulling van een ideale
CoP zou kunnen zijn voor de Nederlandse markt. Uiteraard is deze community niet volledig
compleet, maar de onderstaande kenmerken zou de community (o.a.) kunnen bevatten.
Doelen van een CoP
Een CoP moet individuele doelen verenigen; daarbij ook zorgen dat kennis en
commercialiteit als gelijkwaardig gezien worden.
Een CoP zou een belangenbehartiger kunnen zijn van een beroepsgroep (dit ten opzichte
van brancheorganisaties die door vervagende grenzen steeds lastiger een goede
belangenbehartiger kunnen zijn).
Een CoP zou ook een manier zijn om te kijken of je als netwerk geld kunt verdienen met het
aanbieden van oplossingen.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
27
Wat het doel ook is, een CoP zou nieuwe kennis moeten opleveren, maar de leden ook het
gevoel te geven van maatjes om zich heen hebben en een aantal zekerheden te hebben. De
community moet energie geven maar er moeten ook mogelijkheden voor flexibiliteit en
vrijheid zijn.
Structuur, organisatie en leiderschap
Een CoP zou zo min mogelijk een bureaucratie moeten zijn; de overheid kan bijdragen aan
de mogelijkheden hiervoor. Een CoP moet zoveel mogelijk in de handen van leden zelf zijn,
zij moeten zichzelf verantwoordelijk voelen voor de community.
De kracht van een community zit in de spontaniteit; om de spontaniteit te bewaren zou een
CoP eigenlijk opgeheven moeten worden zodra de pioniersfase voorbij is. Zodra er
meerdere elementen van een échte organisatie zich gaan ontwikkelen gaat dit ten koste van
de spontaniteit.
Ondanks de spontaniteit moet er wel sprake zijn van een duidelijke positionering en focus
voor een bepaald inhoudelijk thema. Er moet afstemming zijn over de inhoud en het
ervaringsniveau van leden.
Binnen het thema moet er een open ruimte zijn waarin leden kennis kunnen uitwisselen,
contacten kunnen delen en elkaar kunnen helpen met problemen.
Alles specificeren en vastleggen zal pas gebeuren bij CoP afsplitsingen waar de echte
business zal plaatsvinden.
Leden
De belangrijkse eis is dat leden meerwaarde hebben als zij deelnemen aan het netwerk.
Intrinsieke motivatie, goede vakkennis en ervaring zijn daarin aanvullende motivators.
Leden moeten zoveel mogelijk het gevoel hebben zelf verantwoordelijk te zijn voor de
community. Over het algemeen geldt dat hoe geslotener de CoP is, hoe meer leiding nodig is
die de leden motivieert.
Bij leden moet ook vooral rekening gehouden worden met het gegeven dat professionals ook
graag pro-actief wilen zijn. Dit moet het netwerk daarom aanbieden of er moet genoeg
ruimte zijn om lid te zijn van de CoP naast de huidige werkzaamheden; ook de CoP zelf
moet een meerwaarde zijn.
5.3 Factoren voor duurzaamheid
Op basis van de bovenstaande resultaten en eerste conclusies kunnen de volgende
basiskenmerken beschreven worden die bijdragen aan de duurzaamheid van CoPs.
- Een CoP moet een doelstelling formuleren vanuit het uitgangspunt van kennis of
commercialiteit. Vervolgens moet de community wel voor beide elementen ingericht
worden; kennis is een aanvulling op commercialiteit of andersom.
- Een community moet men niet te veel willen begrenzen; het beschermen van enkele
aspecten van de community helpt om de stabiliteit te bewaren.
Te veel begrenzen maakt de community steeds meer een organisatie, dit gaat de doelstelling
voorbij.
- Elk netwerk moet echter wel zorgen voor een inhoudelijk basiskader dat een minimum
basisfocus en positionering is. Dit biedt niet alleen houvast voor de leden maar ook
duidelijkheid naar buiten toe.
- Leden bepalen in sterke mate de ontwikkeling van de community. Een schillenstructuur
kan dit ordenen; welke leden zijn sturend in het proces van ontwikkeling?
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
28
- Eén kern is echter wel nodig om het netwerk te coördineren; dit zorgt bovendien voor
meer binding en leden kunnen bewust gemaakt worden wat het belang is van kennis- en
ervaringsuitwisseling.
- Deze kern zou vooral faciliterend moeten zijn met vooral operationele taken. Een
faciliterend bestuur past het beste bij: geen overmatige begrenzing, een basiskader en de
schillenstructuur. De leden moeten vooral het gevoel hebben verantwoordelijk te zijn voor
het succes van de community.
- Het centrale punt wordt ook vaak gerelateerd aan het kenniselement. Er onstaat weer een
behoefte aan een gildestructuur, waarbij meester en gezel van elkaar leren door te doen.
- Een community moet leden de ruimte geven aan het netwerk deel te nemen als aanvulling
op hun huidige werkzaamheden of zorgen dat er binen het netwerk werkzaamheden zijn;
dan biedt een netwerk de grootste meerwaarde.
- Daarnaast is er nog een aantal aanvullende elementen die zorgen voor binding: intrinsiek
motivatie en de aanwezigheid van een business model bij leden om in een netwerk te
werken. Als leden elkaar ook nog persoonlijk kennen zorgt dit voor extra binding.
- Complementerende diversiteit aan leden met kennis, ervaring en contacten is in de huidige
markt nodig om de snelle marktveranderingen bij te kunnen benen. Een combinatie van
kennis, ervaring, sociale activiteiten en commercie passen dan ook het beste in één systeem.
5.4 De toekomst
Zoals in hoofdstuk 1 omschreven, is dit onderzoek te omschrijven als een praktisch
verkennend onderzoek. Representativiteit is niet het streven geweest, maar door de
verkenning van de tien communities heeft dit wel een aantal basiskenmerken voor het
duurzaam ‘organiseren’ van CoPs opgeleverd. Ook zijn er weer nieuwe elementen naar
voren gekomen die vervolgonderzoek interessant maken.
Zo kunnen de kenmerken voor duurzaamheid verder uitgediept worden; het is daarbij
belangrijk om bepalende factoren als doelstelling, omvang, organisatie (structuur en leiding)
afzonderlijk te onderzoeken. Daarmee kunnen de in dit onderzoek gedefinieerde factoren
getest worden op de mate van bijdrage aan duurzaamheid.
De ontwikkeling van het commerciële aspect binnen netwerkvormen zou ook interessant
kunnen zijn om te onderzoeken aangezien het veel zegt over hoe er naar de doelstellingen
van een community gekeken wordt.
De levenscyclus van een CoP is ook nog interessant om eens te bekijken. Moet je altijd
duurzaamheid willen realiseren als dit ten koste gaat van de spontaniteit van een netwerk? Is
het dan niet beter om met de community te stoppen en eventueel in een afgeleide CoP
verder te gaan?
Er zijn nog voldoende verdiepingsvragen voor vervolgonderzoek te definiëren maar één
ding is zeker; CoPs zullen in de toekomst niet meer weg te denken zijn uit de Nederlandse
professionele dienstverlening.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
29
Referenties
- Cox, A. (2005). What are communities of practice? A comparative review of four seminal
works. Journal of Information Science, 31 (6), 527–540.
- Filius, R. (2007). Communities of practice – leren van en met elkaar. Opleiding en
ontwikkeling, 6, 22-27.
- Hildreth, P., Kimble, C. (2004). Knowledge Networks: Innovation through Communities of Practice
(Introduction). Hershey: Idea Group Inc, London. Retrieved, February 1, 2010 from
http://www.chris-kimble.com/KNICOP/Chapters/Introduction.html.
- Lave, J., Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge
University Press, Cambridge.
- Koolmees, H. (nd). Communities of practice. Kenniskring, Hogeschool Zuijd.
- Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity.: Cambridge
University Press, Cambridge.
-Wenger, E., McDermott, R., and Snyder, W.M. (2002). Cultivating Communities of Practice 1
edition. Harvard Business Press, Boston.
- Wenger, E. (2010). Website van Etiene Wenger: www.ewenger.com.
- Verschillende interne documenten van de communities:
- Voorbeeldcontracten;
- Overzichten van doelstellingen;
- Visiedocumenten;
- Toelatingseisen;
- Evaluatie-onderzoeken;
- Activiteiten-/opleidingsoverzichten;
- Websites.
- De verschillende gesprekken met afgevaardigden van de CoPs; in alle gevallen gaat het om
centrale personen in het netwerk.
- De terugkoppelingsbijeenkomsten waar zowel de gesprekspartners uit het interview
(centrale personen in het netwerk) als deelnemers/leden van de community bij aanwezig zijn
geweest.
Communities of Practice – De ultieme vorm van samenwerking?!
30