hoofdstuk 16 Bevorderende taak maakt veel nieuw beleid overbodig

Bevorderende taak maakt veel nieuw beleid overbodig
16 Bevorderende taak maakt veel nieuw beleid overbodig
Potentiële mogelijkheden van een ondergewaardeerd wetsartikel
Johannes Kooistra
16.1
Cruciaal artikel voor de continuïteit van de onderneming
Wie aan de taken van de ondernemingsraad denkt, denkt als eerste aan het adviesrecht en het instemmingsrecht. Ondernemingsraden besteden een belangrijk deel van hun tijd aan het beoordelen van nieuwe plannen, wijzigingsvoorstellen en organisatieveranderingen. Natuurlijk zijn dat belangrijke werkzaamheden.
Toch is er een taak die de Wet op de ondernemingsraden opdraagt die veel minder bekendheid geniet: de bevorderende of ook wel zorgtaak genoemd. Volgens mij is dit artikel 28 WOR van even groot belang als beide
andere kerntaken. Waarom dat belang zo groot is, wil ik in dit hoofdstuk toelichten. Ik zal daar vier belangrijke invalshoeken voor aandragen.
1. De leiding van veel ondernemingen gaat mijns inziens (veel) te snel over tot het ontwikkelen van nieuw
beleid; in plaats daarvan loont het de moeite om bestaand beleid de kans te geven optimaal tot z’n recht te
komen. De bevorderende opdracht van de ondernemingsraad kan daar een rol in spelen: de ondernemingsraad bevordert, zoveel als in zijn vermogen ligt, de naleving van bestaande regelingen.
2. Nadat de ondernemingsraad zijn advies of instemming geeft gegeven, lijkt het wel of het onderwerp daarmee van de agenda (van het overleg) is: advies uitgebracht, klus geklaard. In werkelijkheid duurt het meerdere jaren voordat nieuw beleid bij vrijwel alle medewerkers en leidinggevenden is doorgedrongen en verinnerlijkt. Vaak zal ook blijken dat het nieuwe beleid niet door iedereen gedeeld wordt en dat leidt ertoe dat in
delen van de onderneming weinig terecht komt van daadwerkelijke uitvoering. Dat is mogelijk schadelijk voor
de onderneming en het leidt tot ongelijke behandeling van medewerkers. Toezicht op en evaluatie van de
119
papieren_tijger_V3.2.indd 119
16-12-2016 12:52:53
Papieren tijger met potentie
implementatie is net zo wezenlijk voor nieuw beleid als het bedenken ervan aan de directietafel en het bespreken ervan in de overlegvergadering.
3. Artikel 28 WOR is een sleutelhoofdstuk als het gaat om het bevorderen van directe inspraak, participatie en
sociale innovatie, onderwerpen die zich op een toenemende belangstelling mogen verheugen. Meedenken
over de inrichting van de eigen werkzaamheden is niet alleen een prettige omstandigheid voor medewerkers
zelf, maar cruciaal voor innovatie, teamleren en veranderingsbereidheid en daarmee doorslaggevend voor de
continuïteit van de onderneming. En dat is volgens artikel 2 van de WOR de opdracht aan de ondernemingsraad.
4. Er zijn tal van actuele maatschappelijke vraagstukken en zaken op het gebied van arbeidsverhoudingen
waar ondernemingen aandacht aan dienen te geven. Te vaak wordt gedacht dat de zaken die in artikel 28 WOR
genoemd worden, zoals: het tegengaan van discriminatie, zorg voor het milieu of het stimuleren van gelijke
behandeling, vanzelfsprekend zijn en geen aandacht meer behoeven. In de praktijk blijkt dat er wel degelijk
reden is om bijzondere aandacht te vragen voor deze onderwerpen, al was het maar omdat veel van deze onderwerpen zich in een nieuw probleemjasje voordoen in ondernemingen.
In dit hoofdstuk zal ik deze invalshoeken verder uitdiepen. Ik zal daarbij ingaan op het praktische belang van
het bevorderen van naleven van bestaand beleid en regelgeving.
16.2Actief bevorderingsbeleid voorkomt onnodig nieuw beleid
In hoofdstuk 1 heb ik geschreven dat het bevorderen van het naleven van de bestaande arbeidsvoorwaarden
en regelingen een vrijwel onmogelijke opdracht is vanwege de grote hoeveelheid wet- en regelgeving. Het
wetsartikel biedt wel een aanknopingspunt voor een bijzondere interpretatie die volgens mij veel meer recht
doet aan de bevorderende taak.
Ondernemingsraden en hun bestuurders komen elkaar vooral tegen bij het invoeren van nieuw beleid. Een valkuil waar veel ondernemingsraden (en daaraan voorafgaand ook de bestuurders) in stappen is dat er onvoldoende
wordt nagedacht of dit nieuwe beleid wel echt nodig is. Nieuw beleid wordt ingegeven door een probleem dat
wordt gesignaleerd. De hoop is dan dat het probleem met het nieuwe beleid opgelost wordt. Een zorgvuldige
analyse van de achterliggende oorzaken van het geconstateerde probleem, wordt vaak achterwege gelaten. De
ondernemingsraad vraagt hier vaak ook niet op door, laat staan dat de ondernemingsraad betrokken wordt bij een
onderzoek. Een nieuwe maatregel invoeren zonder een grondige analyse en zonder de verwachting dat deze door
iedereen naar letter en geest zal worden ingevoerd, leidt tot weinig. Meestal blijkt in de praktijk dat het ijdele hoop
is dat het probleem wordt opgelost, of er komt een nieuw probleem voor in de plaats. Immers:
–– elke organisatie en organisatievorm, waar mensen samenwerken, lopen tegen problemen aan. Bovendien is niet elk probleem op te lossen met een regeling. Vaak is de wijze van omgaan met elkaar debet
aan een probleem;
–– met het op papier zetten van een regeling en het goedkeuren door de or, heb je geen garantie dat betrokkenen naar deze regeling zullen handelen (het tegenovergestelde is net zo goed het geval);
–– los je het probleem van de een op, dan creëer je daarmee vaak een probleem voor de ander;
–– medewerkers hebben over het algemeen vooral last van niet of onvoldoende uitvoering van het bestaande
beleid, niet van het ontbreken van regelingen.
Daar komt bij:
–– het bedenken van nieuw beleid, het nemen van besluiten en de medezeggenschap kost erg veel tijd,
energie en formatie;
–– er gaat veel tijd overheen voordat nieuw beleid iedere medewerker heeft bereikt;
–– voordat de medewerker nieuw beleid heeft geaccepteerd, is er nog veel meer tijd overheen gegaan, met veel
gedoe, onbegrip en weerstand. Kortom, verlies aan productiviteit en aandacht voor de kernactiviteiten;
–– alle miscommunicatie en verkeerd begrip;
–– nieuw beleid invoeren kost geld.
120
papieren_tijger_V3.2.indd 120
16-12-2016 12:52:53
Bevorderende taak maakt veel nieuw beleid overbodig
Bovendien, in de meeste ondernemingen is er in de loop van de tijd al heel veel beleid ontwikkeld en ingevoerd. Probleem is eerder dat dit beleid directie, leidinggevenden en medewerkers niet scherp voor ogen staat.
Het is soms niet eens te achterhalen (vraag maar eens intern om een bepaalde regeling op tafel te krijgen).
Het is mijn stellige overtuiging dat het voor de onderneming veel profijtelijker is om bestaand beleid consequenter na te leven en beter te communiceren.
Daarmee zijn we bij de bevorderende taak van de ondernemingsraad. Bij een verzoek om advies of instemming zou de or zich eerst moeten laten overtuigen dat er sprake is van een dringende noodzaak om tot nieuwe
regelingen te komen. Vraag daar kritisch op door: wat is het probleem, hoe zit het probleem in elkaar? Wat
zijn de bestaande regelingen en waarom kan het geconstateerde probleem niet met, eventueel aangescherpte,
bestaande regelingen te lijf worden gegaan? En zelfs als er redenen zijn om een regeling aan te passen of een
nieuwe regeling in te voeren, is het nog de vraag of de voordelen opwegen tegen de nadelen van invoeren van
nieuw beleid, zoals bovengenoemd (tijd, energie, geld, weerstand, gewenning) en of het op te lossen probleem
niet gewoon ‘met de tijd’ zichzelf oplost. Bij twijfel: geen nieuw beleid, maar inzetten op stimuleren van (naleven van) bestaande regelingen!
16.3Volg en evalueer het bestaande beleid kritisch
In artikel 31b van de WOR staat: De ondernemer verstrekt, mede ten behoeve van de bespreking van de algemene
gang van zaken van de onderneming, ten minste éénmaal per jaar aan de ondernemingsraad schriftelijk algemene
gegevens inzake de aantallen en de verschillende groepen van de in de onderneming werkzame personen, alsmede inzake het door hem in het afgelopen jaar ten aanzien van die personen gevoerde sociale beleid, in het bijzonder met
betrekking tot aangelegenheden als bedoeld in de artikelen 27, 28 en 29. Deze gegevens worden kwantitatief zodanig
gespecificeerd dat daaruit blijkt welke uitwerking de verschillende onderdelen van het sociale beleid hebben gehad voor
afzonderlijke bedrijfsonderdelen en functiegroepen.
Hieruit valt af te leiden dat minimaal een keer per jaar tijdens het overleg over de algemene gang van zaken,
gesproken wordt over het sociaal beleid. Dat zijn typisch de onderwerpen waar de bevorderende en bewakende taak van de ondernemingsraad ook over gaat: stimuleren van het naleven van (arbeidsvoorwaardelijke)
regelingen en het waken voor discriminatie. Deze verbijzondering van het overleg- en het informatierecht is
een prima basis om de bevorderende taak serieus op te pakken.
Mijn suggestie daarbij is om met een (half)jaarthema te werken, een thema waar de ondernemingsraad in een
bepaald zittingsjaar bijzondere aandacht voor vraagt. Bijvoorbeeld omdat blijkt dat dit onderwerp leeft bij de
achterban, omdat de ondernemingsraad vindt dat het meer aandacht verdient of omdat het actueel is. Gedurende het jaar kan de ondernemingsraad aan de bestuurder vragen hoe een en ander precies binnen de onderneming is geregeld, aanvullende informatie verzamelen over dit thema en de achterban vragen om praktijkervaringen. Zo zou een thema kunnen zijn het aanname- en bevorderingsbeleid. Hoe is het aanname- en
bevorderingsbeleid in het verleden precies geformuleerd? Wie komen er in de praktijk in aanmerking voor
bevordering? Heeft iedere medewerker in gelijke mate kans op een bevordering? Door zo’n (half) jaar thema
op te pakken, maakt de ondernemingsraad de bestuurder, de leidinggevenden, P&O en de medewerkers bewust van het bestaande beleid, de mogelijkheden die er zijn en de gemiste kansen. Bij ernstige vormen van
ongelijkheid kan om actie gevraagd worden.
Gezamenlijke bewustwording is een betere stap om zaken te bevorderen dan het (moeten) afdwingen. De
ondernemingsraad kan zelf een onderwerp agenderen, maar kan ook de achterban en de bestuurder in de
gelegenheid stellen om een suggestie te doen.
Artikel 24 WOR, overleg over de algemene gang van zaken, kan ook een goede gelegenheid bieden om eerder
dat jaar ingevoerde regelingen te evalueren: wat is het effect van een maatregel en heeft het de verwachte/
gehoopte uitwerking? Of moet er worden bijgesteld?
121
papieren_tijger_V3.2.indd 121
16-12-2016 12:52:53
Papieren tijger met potentie
16.4Actuele zaak: stimulerende taak en individuele arrangementen
Een voorbeeld van een onderwerp dat niet zo snel in verband zal worden gebracht met artikel 28 WOR, is de
opkomst van zogenoemde individuele arrangementen. Binnen ondernemingen zijn de arbeidsvoorwaarden
vastgelegd in een collectieve arbeidsovereenkomst of een rechtspositieregeling, aangevuld met regelingen die
specifiek voor de onderneming gelden, zaken die veelal met instemming van de ondernemingsraad tot stand
komen. In bijzondere gevallen, bijvoorbeeld bij een reorganisatie, outsourcing, overname, inkrimping, enzovoort. worden als aanvulling hierop sociale plannen opgesteld, meestal tussen werkgever en vakbonden en
anders met de ondernemingsraad. Voor zowel de cao’s en personele regelingen als voor deze sociale plannen
geldt dat ze in principe voor alle medewerkers op dezelfde wijze geldig zijn. De werkgever kan in individuele
gevallen geen uitzonderingen maken, noch ten voordele noch ten nadele van de individuele medewerker.
Opnieuw het voorbeeld van het aanname-, bevorderings- en ontslagbeleid. Hierin heeft de ondernemer met
de ondernemingsraad afspraken gemaakt over het aannemen van nieuwe medewerkers, het vervullen van
vacatures, maken van een promotie of de wijze waarop ontslag tot stand komt. Vaak is er ook nog een mobiliteitsbeleid, bedoeld om medewerkers de kans te geven van functie of van afdeling te veranderen. De werkgever is gehouden aan de afspraken die met de ondernemingsraad zijn gemaakt. Wil de werkgever hiervan afwijken, bijvoorbeeld om een bijzonder moeilijk te vervullen vacature toch vervuld te krijgen, dan kan hij na
instemming van de ondernemingsraad een andere procedure volgen. Dat in de praktijk het aannamebeleid
vaak niet (geheel) zorgvuldig gevolgd wordt, doet daar niets aan af (maar is wel een issue in het kader van de
bevorderende taak).
In de meeste bestaande regelingen over bevorderingsbeleid is nog geen paragraaf opgenomen over demotie.
Demotie is het aanbieden van een functie op een lager betaald niveau, bijvoorbeeld een schaal lager. Doel is
vaak om medewerkers die de productiviteitseisen niet helemaal meer kunnen bijbenen, een plaats in de onderneming te geven waar ze beter op hun plek zijn (NB: voorheen werden medewerkers in zo’n geval vreemd
genoeg juist ‘weg’gepromoveerd). Zolang daar geen beleid over is afgesproken met de ondernemingsraad
(instemmingsrecht), kan demotie formeel gesproken niet. Het zou immers een uitzondering betreffen op het
bestaande beleid.
In de praktijk komt het echter steeds meer voor dat leidinggevenden in een beoordelingsachtig gesprek een
individuele regeling (een arrangement) overeenkomen met een medewerker, die toch trekken heeft van een
demotie. Zo’n individueel arrangement heeft enkele plezierige kanten:
–– de medewerker kan hierdoor behouden blijven voor de onderneming;
–– omgekeerd blijft de medewerker in dienst (anders zou boventalligheid dreigen);
–– een individueel arrangement biedt ruimte voor maatwerk;
–– de medewerker krijgt wellicht een betere plek en ziet zijn arbeidsvreugde (weer) toenemen.
Maar er zitten ook kanten aan deze individuele arrangementen, die de ondernemingsraad nopen om zijn
bevorderende en bewakende taak serieus te nemen:
–– de ondernemingsraad heeft niet de kans gekregen zijn overwegingen kenbaar te maken en wel of niet in
te stemmen met een bevorderingsbeleid waar ook vormen van demotie onderdeel van uitmaken;
–– er is in het geheel geen regeling, wat willekeur in de hand werkt;
–– meestal is geheimhouding een belangrijke voorwaarde bij dit soort arrangementen, soms blijven regelingen ook voor de werkgever of voor P&O verborgen;
–– kwetsbare medewerkers worden gedwongen in een onderhandelingspositie waarin hen weinig keus gelaten wordt;
–– voor de ondernemingsraad is niet inzichtelijk welke regelingen worden getroffen, hoeveel en voor wie.
Ervan uitgaande dat artikel 28 WOR met z’n bevorderende en bewakende taak vooral tot doel heeft rechtsgelijkheid te bevorderen, kwetsbare medewerkers te beschermen en discriminatie en willekeur tegen te gaan,
kan niet anders worden geconcludeerd dan dat deze individuele arrangementen in dit licht ongewenst zijn.
122
papieren_tijger_V3.2.indd 122
16-12-2016 12:52:53
Bevorderende taak maakt veel nieuw beleid overbodig
De ondernemingsraad kan op meerdere manieren reageren op berichten dat deze afspraken gemaakt worden,
bijvoorbeeld:
–– nietigheid inroepen omdat kennelijk het bevorderingsbeleid aangepast is en dat niet ter instemming aan
de ondernemingsraad is voorgelegd;
–– de bestuurder uitnodigen om het bevorderings- en demotiebeleid met de ondernemingsraad te bespreken en in samenspraak te komen tot een aangepaste regeling die recht doet aan een behoefte aan nieuwe
HR-instrumenten;
–– individuele arrangementen te behandelen als uitzonderingen op de regel en daarmee omgaan, zoals met
andere uitzonderingen: alleen na instemming van de ondernemingsraad. De ondernemingsraad kan
dan als het ware z’n eigen uitgangspunten formuleren om per keer in te stemmen en houdt overzicht
van wat er gebeurt op het gebied van arbeidsvoorwaardenregelingen. De eigen uitgangspunten van de or
zijn prima voorwaarden aan de bestuurder om een nieuw beleid te formuleren.
Soms is het bevorderen van nieuw beleid wel degelijk beter dan de bestaande praktijk koste wat kost in stand
te houden.
123
papieren_tijger_V3.2.indd 123
16-12-2016 12:52:53