De burger in zijn kracht. Welke effecten heeft zo`n visie?

CMWW
De burger in zijn kracht. Welke effecten heeft zo’n visie?
CMWW neemt de eigen kracht van de burger en haar netwerk als uitgangspunt voor al haar activiteiten.
De organisatie wil komen tot een integrale aanpak binnen één plan, in samenwerking met haar partners.
Binnen deze aanpak is de samenwerking tussen cliënt, gezin en sociaal netwerk leidend en kan deze
eventueel aangevuld worden met professionele inzet als er geen alternatieven blijken te zijn. Anders
gezegd neemt het CMWW ‘het verhaal’ van de burger als uitgangspunt en werken organisatie en het eigen
netwerk faciliterend, in plaats van hulp verlenend.
Het versterken van de eigen kracht van de burger en het in samenwerking met zijn of haar eigen netwerk
opvolgen van een zelf geformuleerd plan, vormt het speerpunt van de visie van CMWW. Het verlangt een
ander handelingsperpectief van medewerkers, een andere opstelling van de financier en een nieuwe
houding richting netwerk partners. CMWW beoogt met haar visie een duurzaam resultaat te bieden aan
burgers en de professionele inzet op termijn te kunnen verminderen, door de eigen kracht van de burger
en haar netwerk zoveel mogelijk aan te spreken.
Van oud naar nieuw dat is de opdracht1. Een essentiële verschuiving in de visie waarbij SoNeStra een
belangrijke rol gespeeld heeft. SoNeStra staat voor het werken vanuit SocialeNetwerkStrategieën.
SoNeStra biedt een perspectief waarbij professionals vanuit een basishouding leren werken die burgers in
staat stelt eigen beslissingen te nemen, zelf een plan te maken met voor hen belangrijke mensen uit hun
familie of sociaal netwerk. In samenwerking met dat netwerk voeren zij dit plan uit. Zij nemen
gezamenlijk het besluit of en zo ja, welke hulp- en/of dienstverleners een bijdrage mogen leveren aan het
realiseren van hun plan. De rol van de professional is die van een facilitator; hij maakt mogelijk dat
iedereen die aanklopt in zijn eigen kracht blijft en gebruik maakt van de krachten in zijn eigen omgeving.
Het In voor zorg! traject heeft een impuls gegeven aan de ontwikkeling van CMWW en leidt ertoe dat de
burger meer dan voorheen in haar kracht gezet wordt. In samenwerking met de coach is het CMWW verder
gekanteld naar een organisatie waarin professionals elkaar de juiste vragen stellen, teams zelf
organiserender werden en daarmee de transformatie van het sociale domein verder vorm kreeg.
Het CMWW is een brede welzijnsorganisatie die actief is in gemeente Brunssum en Onderbanken. De
Limburgse organisatie heeft zo’n 90 medewerkers in dienst die een ruime 40 fte vertegenwoordigen. De
professionals worden ondersteund door zo’n 500 vrijwilligers. Het CMWW heeft een zeer divers portfolio
aan activiteiten, wat reikt van maatschappelijk werk en ouderenadvies, tot peuterspeelzalen, cliëntondersteuning en projectmatig werk in opdracht van de gemeente. Gemeenten Brunssum en Onderbanken
kiezen ervoor om het voorliggende veld (WMO en Jeugdzorg) zonder indicatie toegankelijk te houden. Het
is aan CMWW om het juiste aanbod aan te bieden. Uiteraard binnen de gestelde kaders en in nauwe
samenwerking met de aanbieder van geïndiceerde zorg, zijn de organisaties samen verantwoordelijk voor
passend aanbod binnen de financiële mogelijkheden. Substitutie vormt hierbij een speerpunt.
Het In voor zorg! traject haakte aan bij een reeds gestart te ontwikkeling van het CMWW. Haar visie: het
in de eigen kracht zetten van de burger en haar netwerk, doet de druk op formele hulpverlening
uiteindelijk dalen. De sleutel van de transformatie in het sociale domein, ziet CMWW in het luisteren naar
het eigen verhaal van de burger. Alleen dan kan het eigen netwerk optimaal benut worden. Dit betekent
een andere houding op alle niveaus van de organisatie. Niet langer ‘zorgen voor’, maar ‘zorgen dat’. Niet
starten met hulpverlening bieden, maar durven vertragen aan het begin van een vraag. Daarbij is een
faciliterende of zelfs verleidende houding cruciaal.
1 Zie de twee info-graphics in de bijlage
Pagina 1 van 7
CMWW
Wat waren de doelstellingen binnen het In voor zorg! traject van CMWW?
- Het kantelen van het werkproces van de professional. De werkwijze van SoNeStra blijkt een
passende onderlegger te zijn om de visie van het CMWW verder vorm te geven. Het vertrouwd
raken met deze werkwijze vormt een fundamentele peiler om de visie te kunnen verwezenlijken;
- Het ontlokken van zelf organiserende principes op team niveau. De professionals van CMWW
dienen niet alleen andere vragen te stellen aan de burger, maar ook aan elkaar. Het vanuit de
visie stimuleren van interne afstemming binnen het team en het formuleren van een gezamenlijk
plan voor de toekomst is een legitiem doel om te kunnen komen tot een efficiente en slagvaardige
organisatie;
- Het laten aansluiten van de doelen van de gemeente met de prestaties van de teams. Het in
samenwerking met de gemeente Brunssum een nadere impuls geven aan vernieuwing en innovatie
binnen het sociale domein, vormt een wezenlijk uitgangspunt van het CMWW. Het versterken van
de integrale aanpak op wijkniveau, dient in samenwerking met de buurtwelzijnsteams van het
CMWW vorm te krijgen. CMWW wil op deze wijze haar koploperspositie binnen de regio
vasthouden.
Resultaat: 74% van de professionele inzet, is in overeenstemming met de visie
Het aanspreken van eigen kracht en eigen netwerk van inwoners is het leidende principe geworden voor
agogisch werkers van CMWW. Het werken vanuit de visie Sonestra kent verschillende processtappen:
1. Het verhaal ophalen, 2. Het netwerkkompas, levenslijn, grammen en het drieluik, 3. Het
FamilieNetwerkBeraad, 4. Een Actieplan. De houding van de professional is vooral faciliterend aan dit
proces. Een meting, middels uitvraag onder agogische werkers, over hoe vaak de verschillende fases in het
SoNeStra-proces bereikt zijn laat onderstaand resultaat zien .
In 34 % van de cases blijken SoNeStra
instrumenten noodzakelijk om het
inzicht bij de inwoner te vergroten en
de situatie goed in kaart te brengen. In
4 % van de cases komt het binnen de
processtappen daadwerkelijk tot een
FamilieNetwerkBeraad, een
Wijkberaad of Doelgroepberaad. In 4%
van de gevallen is een hele cyclus, dus
inclusief Actieplan doorlopen.
Inwoners blijken volgens deze cijfers
in 32% van de gevallen al genoeg te
hebben aan de probleemverheldering
binnen processtap 1. De praktijk laat
zien dat dit het inzicht in voldoende
mate vergroot en leidt tot eigen
initiatief buiten het zicht van de
agogische medewerkers om.
Resultaat: De visionaire werkwijze, versterkt of borgt in 80% van de gevallen de zelfredzaamheid
De ZelfRedzaamheidsMatrix (ZRM) heeft een belangrijke plek gekregen in verband met het in kaart
brengen van de situatie aan de start, het gewenste resultaat en het daadwerkelijke eindresultaat.
Bij het perspectief “gewenst resultaat” cq doel zijn drie mogelijkheden benoemt;
- Stabilisatie van de startsituatie
- Groei t.o.v de startsituatie
- Gecontroleerde teruggang t.o.v. startsituatie.
De verhouding “eindresultaat t.o.v. beginsituatie wordt afgezet tegen het Doel.
We krijgen daardoor verschillende resultaten te zien:
 Hoeveel ZRM’s met doelbepaling zijn aangemaakt* (per 14-12-2016)
 Aantallen per doel; Stabilisatie, groei, gecontroleerde achteruitgang;
 Het behaalde resultaat t.o.v. Doel, gesplitst op Doel in ; Lager, gelijk, hoger
Pagina 2 van 7
CMWW
Hoger
Gelijk
Lager
Totaal
doel
Leeftijdcategorie
Doel
0nbekend
Groei
2
0
1
1
Stabilisatie
1
0
1
0
Groei
8
1
1
0
Stabilisatie
7
0
0
0
Groei
21
1
1
0
Gecontroleerde achteruitgang
1
0
0
0
Stabilisatie
2
0
2
0
Gecontroleerde achteruitgang
2
0
0
1
Stabilisatie
19
1
8
0
Groei
34
1
4
2
Groei
15
0
0
0
Stabilisatie
3
0
0
0
115
4
18
4
jeugd t/m 18
jongeren t/m 27
volwassenen t/m 64
ouderen 65+
*Rapportage uit STAPP applicatie (zie toelichting pagina 7)
* Bij kortdurende contacten wordt alleen de startsituatie in beeld gebracht
Bovenstaand voorbeeld laat op leeftijdsgebied zien hoe de score van ZRM zich op bovengenoemde
gebieden verhoudt. Van de 115 Doel/ZRM zijn op dit moment 26 ook daadwerkelijk afgerond. In 4 cases is
het gewenste doel niet bereikt, in 18 cases is het doel behaald. Van de 26 cases wordt in 85% een
stabilisatie of stijging van zelfredzaamheid bereikt. In 4 case is er een hoger doel bereikt dan
geformuleerd doel en bij 4 cases is het beoogde doel niet gehaald. Van de 22 cases waarin het beoogde
doel behaald of hoger is dan beoogd, is 45% uit de categorie “groei in de zelfredzaamheid”, 50% uit de
categorie “stabilisatie” en 5% uit de categorie “Gecontroleerde teruggang”.
Resultaat: Het vertrouwen in de visie leidt tot verruiming van opdrachten
Vanaf 2011 is op de basisopdracht van de gemeenten aanzienlijk bezuinigd. De budgetten voor
maatschappelijk werk, ouderenwerk, Jeugd & Jongerenwerk en Opbouwwerk namen af. CMWW is in staat
geweest om naast de bezuiniging van de basisopdrachten tijdelijke nieuwe opdrachten van de gemeente
binnen te halen. Daarnaast is in de omwenteling van de organisatie naar meer sociaal ondernemerschap
een aanzienlijke derde geld stroom aangeboord. Vooral door het opzetten van innovatieprojecten is
hieraan vorm gegeven.
In 2015 heeft de gemeente Brunssum aan CMWW gevraagd diensten over te nemen die voorheen door
andere partijen (deels 2e lijn) uitgevoerd werden. De gedachte van substitutie en slim organiseren dicht
bij de inwoners waren de achterliggende gedachten. De onderstaande cijfers dienen dan ook in deze
context geïnterpreteerd te worden. Eerst nieuwe taken als project en vanaf 2016 wordt een deel van die
opdrachten opgenomen in de lumpsum financiering.
Pagina 3 van 7
CMWW
De “oude”basisopdracht
wordt met minder
formatie vormgegeven
terwijl het aantal
aangeboden collectieve
diensten vegroot is en de
individuele vraagstukken
nog steeds aanzienlijk
zijn.
Nieuwe diensten worden
met minder geld /
formatie aangeboden
dan bij de voorganger.
Met name bij GGZ Inloop
en Cliëntondersteuning is
dit het geval.
Resultaat: Vrijwillige inzet groeit bij verzelfstandiging van activiteiten
Wederkerigheid is een belangrijk aspect binnen de visie van CMWW. In Brunssum en Onderbanken is van
oudsher veel animo voor het verrichten van vrijwilligerswerk, onder meer ingegeven door verleden in de
mijnen en de aanwezigheid van veel jonge WAO’ers. Maar net zo goed als dat de kanteling naar het
benutten van de eigen kracht van inwoners plaats vindt, geldt dit ook voor de vrijwilligers van CMWW.
De cultuur was dat vrijwilligers graag leunen op de professionele medewerkers en via hen zaken geregeld
wilden krijgen. Inmiddels is de transformatie richting de vrijwilligers ook vanuit het Sonestra
instrumentarium vorm gegeven. CMWW heeft binnen projecten onderzocht hoe bestaande en nieuwe
activiteiten met vrijwilligers zo zelfstandig mogelijk kunnen functioneren. Hierbij is het van belang
rekening te houden met de capaciteiten van vrijwilligers en afbreukrisico voor de organisatie. Steeds meer
activiteiten gaan geheel zelfstandig of in toenemende mate op basis van vrijwillige inzet functioneren.
Deze toegenomen belasting heeft desalniettem geleid tot een groter aandeel vrijwilligers die zich
dagelijks inzetten voor mede inwoners van hun stad. De afgelopen jaren is het aantal vrijwilligers stabiel
gebleven op 500. In 2015 is dit aantal opgelopen tot 538 ondanks de verzelfstandigging van zeker zeven
activiteiten. 22 vrijwilligers hebben de vierdaagse opleiding Sociale Netwerk Strategieen gehad.
Resultaat: De visie van CMWW verspreidt zich over het sociale en zorgdomein
CMWW profileert nadrukkelijk het werken vanuit Sonestra als transformatievehikel. Met alle belangrijke
ketenpartners en opdrachtgevers wordt dan ook voortdurend gekeken wat het werken vanuit de visie
inhoudt voor betreffende samenwerking. In de praktijk ziet CMWW dat steeds meer organisaties langzaam
maar zeker meebewegen richting dezelfde visie. Zorgorganisaties zoals Meander, Cicero, Levanto, SGL,
Radar (WMO partners in Brunssum) zijn inmiddels actief met het opleiden van mensen in Sonestra en de
vertaling hiervan in eigen organisatie. Dit was ten tijde van de start van het In voor zorg! niet het geval.
Vooral in de samenwerking en bij innovatieve projecten die partijen in samenwerking met CMWW
uitvoeren (Groen Verbindt, Dementie Ontmoeting Thuiswonenden, inloop GGZ) vindt de kruisbestuiving
Pagina 4 van 7
CMWW
plaats. Ook bij andere welzijnsorganisaties zoals Trajekt en PIW en bij gemeenten en toegangsteams in
andere gemeenten is men nieuwsgiering naar het werken vanuit de visie van CMWW. We worden
regelmatig geconsulteerd met de vraag wat zo een transitie/transformatie voor een organisatie met zich
mee brengt.
Resultaat: Het werken vanuit de visie, leidt tot draagvlak bij professionals
Het CMWW lanceert voor de zomer van 2016 een enquête onder medewerkers. Deze heeft een tweeledig
doel, namelijk het beoordelen van de individuele prestaties tussen medewerkers onderling en het ophalen
van de tips en tops van de organisatie als geheel. Een thermometer onderzoek over hoever de
implementatie van de visie inmiddels gevorderd is. Het resultaat is een breed gedragen enquete die
medewerkers in een later stadium onder meer inspraak geeft over de verlenging van contracten van
collega’s.
Waar de visie toe leidt
De verantwoording over de prestaties van de organisatie, wordt als een gedeelde verantwoording ervaren.
De werksfeer onderling is heel goed. CMWW is een organisatie waar men respectvol met elkaar omgaat en
die dat weet te combineren met het goed laten aansluiten bij landelijke ontwikkelingen. Het werken in
teamverband bevordert de onderlinge contacten. De organisatie vertoont een faciliterende opstelling naar
medewerkers, uitgaande van de kracht van de medewerkers. Het was en is niet altijd makkelijk volgens
een aantal medewerkers, maar het vertrouwen in de professional en de betrokkenheid van bovenaf is
voelbaar. Dit wordt als een belangrijke basis gezien om deze ontwikkelingen door te maken.
Waar de visie een fors beroep op doet
De veelzijdige communicatie tussen de Buurt Welzijnsteams, het management, de directie en de
Ondernemingsraad vereist een efficiënte inrichting en dat blijkt niet altijd eenvoudig. Men heeft behoefte
aan afkadering van de bewegingsruimte. Tot hoe ver mag je gaan met een team? De combinatie van een
andere professionele opstelling, plus zelforganiserende principes en een prestatieplan opvolging geven is
een complexe combinatie. Het spanningsveld tussen een generalistische SoNeStra aanpak en recht doen
aan de expertise van de professional is eveneens niet vanzelfsprekend. Wat is uniform binnen de
organisatie vastgesteld en wat is aan de teams om te mogen interpreteren? Het zijn niet-alledaagse
vragen die veel vragen van teams en medewerkers.
Resultaat: Sociale Netwerk Strategie (SoNeStra): een effectieve werkwijze binnen de transformatie*
In hoeverre draagt de methode SoNeStra bij aan de doelmatigheid en doeltreffendheid van de
werkzaamheden van het sociale domein? Met die onderzoeksvraag werd het team van de
Effectencalculator op pad gestuurd. Een onderzoek naar een 15-tal casuistieken laat een eenduidig beeld
zien. * Resultaten uit Evaluatierapport SoNeStra – Effectencalculator september 2015.

De werkwijze voorkomt escalatie op de langere termijn, door proactief en preventief samen te
werken met klanten. Deze manier van werken leidt tot het voorkomen hoge kosten bij de GGZzorg, politie/justitie, jeugdzorg en woningcorporaties (huisuitzettingen). Door nauwe lokale
samenwerking is in de onderzochte casussen twee keer een huisuitzetting voorkomen;

Het instrumentarium van SoNeStra lijkt een werkzame factor in de aanpak van de sociale
wijkteams. Steeds is terug te zien dat het maken van een sociogram of drieluik of het organiseren
van een netwerkberaad een omslagpunt is in het proces. Het biedt helderheid over de situatie, en
geeft mensen handvatten om verder te gaan. Het valt op dat problematiek vaak voortkomt uit
onduidelijkheid en gebrek aan overzicht. Met de SoNeStra- aanpak neemt het sociaal wijkteam het
oplossen van de problematiek niet over, maar ondersteunt het gezin/de klant bij het maken van
een plan van aanpak. Dit plan van aanpak is van wezenlijk belang: er moet wel actie komen.
Klanten ervaren de hands-on mentaliteit in combinatie met eigen regie als zeer positief. Er
verandert dan echt iets, in plaats van dat er alleen gepraat wordt. Deze manier van werken lijkt
tot zelfvertrouwen en vertrouwen tussen klant en professional te leiden.
Pagina 5 van 7
CMWW

Het valt op dat de grondslag “Eigen kracht van de klant en netwerk zijn uitgangspunt” zeer hoog
scoort. Dit komt overeen met eerdere conclusie dat de SoNeStra-aanpak zijn weerklank vindt in de
werkwijze van de sociale wijkteams, en daarin een werkzame factor is. Ook de grondslag “lerende
organisatie, lerende professional” scoort hoog. De professionals geven aan de geëvalueerde
periode als een leerperiode te zien, waar grote veranderingen en nieuwe werkwijzen hebben
geleid tot de huidige aanpak. Wat tevens opvalt, is dat de grondslag “vindplaatsgericht werken”
zeer diverse uitkomsten laat zien. Dit heeft ermee te maken dat in een aantal casussen de klant
zelf ondersteuning heeft gezocht, en dat vindplaatsgericht werken niet passend of nodig was.
-
Vertaling van de visie naar concreet handelen. Het CMWW heeft enkele jaren geleden voor
zichzelf bepaald dat de transformatie in het sociale domein gediend zou zijn bij een concrete
bijdrage aan de mate van zelfredzaamheid van individuele burgers, een verminderd beroep op
professionals en het voorzien in een blijvende oplossing richting de burger. Het laten landen van
de visie bij medewerkers is in hoge mate gerealiseerd door het bieden van een
handelingsperspectief, namelijk de werkwijze van SoNeStra. Het instrumentarium dat tijdens de
SoNeStra opleiding geboden kan worden, biedt voldoende aanknopingspunten om daadwerkelijk de
eigen kracht van burgers te mobiliseren;
-
Het periodiek vieren van successen. Het CMWW heeft door middel van bijeenkomsten,
coachingssessies en inspraakrondes de kanteling van de organisatie stapsgewijs vorm gegeven.
Door middel van het aanreiken van goede voorbeelden en de dialoog aangaan met elkaar, werden
successen gevierd en zijn alle teamleden in staat gesteld om invloed uit te oefenen op het proces
van kanteling. De routekaart voor deze kanteling was vooraf niet bekend en om die reden zijn de
successen die gaandeweg geboekt zijn, tijdens het proces geoormerkt als milestones en
overeenkomstig gevierd.
-
‘All the way SoNeStra’ verlangt het stellen van de juiste vragen op alle niveaus van de organisatie.
De visie van CMWW is ingegeven vanuit het perspectief dat de eigen kracht maximaal wordt
uitgenut als hij of zij op een passende wijze uitgedaagd wordt. Dit geldt niet alleen voor de
Pagina 6 van 7
CMWW
burger in de samenleving of voor de medewerker binnen de organisatie, maar ook voor het
leiderschap van de organisatie. All the way SoNeStra wil in het geval van CMWW zeggen dat
iedereen binnen de organisatie aangesproken wordt op de eigen kracht en zichzelf in samenhang
met anderen een plek moet geven. Het eigen netwerk optimaal benutten, bijvoorbeeld in het
geval van een team, verlangt een open houding van teamleden, alsmede het MT en de directie.
-
De visie omarmen is complex. Het voortdurend benoemen hiervan creëert sociale veiligheid. De
transformatie binnen CMWW gaat gepaard met een andere definitie van professionele opstelling,
het doen groeien van zelforganiserende principes en het voldoen aan de verwachtingen van de
gemeente. Er zijn geen pasklare antwoorden op de vragen die gesteld worden. Wat gisteren
werkte, is morgen misschien niet langer van toepassing. Dit voortdurend dynamische proces vraagt
een reflectief proces op het eigen functioneren. Sociale veiligheid om deze onderwerpen op de
kaart te kunnen zetten is van cruciaal belang. Het consequent benoemen van de complexiteit van
de opdracht, biedt medewerkers ruimte om zorgen te uiten en vragen te blijven stellen.
*Het hele proces van werken met
Sonestra wordt ondersteund door de
nieuw ontwikkelde applicatie STAPP.
Deze applicatie voor Windows en
Apple/IOS is door ArgoNexus op maat
gebouwd en ook afgestemd op
ontlasting van registratiedruk bij
medewerkers. Het levert veel data voor
inhoudelijke analyse (wijk, doelgroep,
leeftijd, problematiek etc.) maar ook
voldoende managementinformatie. De
zelfredzaamheidsmatrix maakt
onderdeel uit van de App.
Meer weten?
Het CMWW heeft een
uitgebreide verslaglegging
gemaakt van de
ontwikkelstappen binnen
dit traject.
Kijk op www.cmww.nl
Pagina 7 van 7