Tayloriaanse beoordelingssystematiek ten einde!

Tayl oriaanse beoordel ingssystematiek ten einde!
Op weg naar zelfsturing
Steeds
meer
grote
organisaties
stoppen
met
beoordelingsgesprekken; de systematiek werkt volgens hen niet
meer. Waar komt de noodzaak tot vernieuwing vandaan en hoe moet
het dan wel?
Motivatie
In 2017 werken we duidelijk anders dan voorheen. Duurzaamheid is
een urgent thema: de arbeidsmarkt beweegt sneller en iedereen
werkt langer door. Daarnaast werken veel organisaties met een
grotere flexibele schil en een kleiner vast team. De druk voor
organisaties en medewerkers om te presteren en hun toegevoegde
waarde aan te tonen neemt toe. Van vaste medewerkers wordt
verwacht dat ze op waardenniveau bij de organisatie passen,
organisatiewaarden kunnen uitdragen en werken ‘aan’ in plaats van
alleen werken ‘voor’ de organisatie. Er ligt meer focus op
talentontwikkeling, rollen, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid
in plaats van op vastomlijnde functies en taken. Al deze
ontwikkelingen vragen om een ander type leiderschap, een andere
cultuur en andere systemen. Eén van die systemen is de
beoordelingscyclus.
1. Autonomie; onze behoefte
om ons werk zelf te kunnen
indelen
2. Meesterschap; onze
behoefte om ergens beter in
te worden
3. Zingeving; onze behoefte
om een hoger doel te
hebben dat aansluit bij onze
eigen waarden
In de media is er genoeg geschreven over de constatering dat de
standaard beoordelings- en ontwikkelingscyclus de huidige
ontwikkelingen onvoldoende faciliteert.
Elke organisatie is gebaat bij
gemotiveerde medewerkers. Er
drie motivatoren:
Speelt geld dan geen rol?
Geld is een hygiënefactor:
Medewerkers hebben voldoende
geld nodig om van te leven. Is
dit niet het geval
(onderbetaling), dan zijn ze niet
gemotiveerd en werkt geld wel
degelijk als demotivator.
Verdienen ze voldoende, dan
werkt meer geld of bonussen
niet motiverend.
Met onze klanten zijn wij als psychologisch adviesbureau veel bezig
Meer weten: lees het boek
met het ontwikkelen en expliciteren van het vaak ongrijpbare
‘Drive’ van Daniel Pink.
‘effectief gedrag binnen de organisatiecontext’. Daarin staan thema’s
als zelfsturing en persoonlijk leiderschap om mensen in beweging te
krijgen centraal. Wij merkten ook bij onze klanten dat het ‘oude
systeem’ te veel gericht is op tekortkomingen, controle en
beheersing. Het brengt te weinig een continu leerproces in gang
waarin ruimte is voor autonomie, individuele verschillen, waarden
en het benutten van talent. Bovendien wordt er onvoldoende rekening gehouden met de
motivatoren van medewerkers.
Het is duidelijk: er is behoefte aan vernieuwing die recht doet aan actualiteit. Wat wij in de
literatuur echter missen is het antwoord op de vraag: “Hoe moet het dan wel?”.
Factoren in de beoordelingscyclus
Voordat we de vernieuwing kunnen vormgeven, is er inzicht nodig in enkele mechanismen die
een rol spelen in de cyclus van ontwikkelafspraken, doelstellingen, evalueren en beoordelen.
Samengevat zijn drie ‘knoppen’ waaraan gedraaid wordt:
Beheersing: we bespreken wat de doelstellingen zijn en zorgen dat die aansluiten bij de strategie
van de organisatie en bij de teamdoelen.
Ontwikkeling: we bespreken de sterke punten en ook de ontwikkelpunten: wat kan iemand leren,
ontwikkelen en trainen om nog beter te functioneren.
Erkenning: gezien worden, beloond worden voor de inzet en de resultaten die je haalt zijn
essentieel om gemotiveerd te blijven; ‘Als het niet uitmaakt hoe ik functioneer, doet het er
blijkbaar niet toe wat ik doe’.
Zowel in het oude als nieuwe beoordelingssysteem worden deze knoppen gebruikt.
Wat is dan het verschil?
Het







oude beoordelingssysteem
Gericht op taken en functies
Sturing op throughput
Alleen sturing op individuele taken
Aanspreekverantwoordelijkheid van
leidinggevende naar medewerker
Extrinsieke motivatie (op bonus of salaris)
Doelen worden top-down opgelegd
Top stelt organisatierichting en waarden op
Het nieuwe beoordelen







Gericht op rollen
Sturing op output en teamresultaten
Sturing op team- en persoonlijke verantwoordelijkheden
Aanspreekverantwoordelijkheid binnen het team
(medewerker-medewerker)
Meer gericht op intrinsieke motivatie (wat vind ik leuk
en belangrijk)
Richting en sturing op output top-down, doelen bottomup geformuleerd
Zowel top als bottom dragen bij aan de formulering van
de richting en waarden
Het oude systeem is met name ingericht op controle, beheersing en ontwikkeling van individuen
naar de organisatienorm (goed genoeg presteren voor de taak). In het nieuwe systeem worden de
knoppen veel meer gebruikt om werknemers de ruimte te geven om in hun kracht te komen,
persoonlijk leiderschap te tonen, zichzelf te sturen, meer waarde toe te voegen en te doen wat
zij belangrijk vinden om zo in plaats van ‘voor’ ook ‘aan’ de organisatie te werken.
De eerste stap naar het nieuwe beoordelen: organisatierichting
We willen als organisatie onze ambities waarmaken. We willen dat iedereen ondernemerschap en
persoonlijk leiderschap toont en energiek en gezond werkt. Daarnaast hebben we uitgangspunten
en waarden. Iedereen zal daar in essentie achter moeten staan.
Om zelfsturend vermogen en eigen verantwoordelijkheid
vanuit de medewerker te realiseren, moet deze richting dus
eerst expliciet zijn voor iedereen. Dit omvat twee elementen:
ten eerste de gewenste richting van de organisatie (welke focus
brengen we dit jaar aan, welke doelstellingen horen daarbij).
Anderzijds de manier van werken (hoe willen we dat we ons
gedragen). Deze richting wordt op organisatieniveau
geformuleerd: de strategische meetlat. Dit zijn rand
voorwaardelijke harde doelen en vooral ook de gewenste
ontwikkelrichting van de organisatie (vertaald in een simpele,
eenduidige meetlat).
Van organisatierichting naar werknemer en team
Voorbeeld Strategische richting en
focus
Rand voorwaardelijk:
 Omzet 4 miljoen met 20% marge
 Omzetvergroting 500.000,-
Richting:
 Naamsbekendheid in de markt
 Innovatieve projecten (new
business)
 Grotere samenwerking tussen
binnen- en buitendienst
We willen dat de werknemers zo creatief mogelijk nadenken over hun eigen bijdrage aan de
richting van de organisatie en de strategische meetlat, vanuit hun ambities en profiel. Dit is niet
vrijblijvend; er is een toets nodig in hoeverre deze ideeën samenvallen met de meetlat én we
willen zo veel mogelijk verbinding tussen de teamleden en organisatieleden bij de realisatie, zodat
ze elkaar scherp houden en van elkaar leren. Idealiter leggen werknemers in het nieuwe systeem
als het ware een claim; ‘hier ga ik me de komende periode kwaad om maken’. De eisen mogen
hoog zijn, de claim is niet vrijblijvend en deze moet aansluiten op de waarden en strategie van
de organisatie.
Mogelijke stappen
Presenteer in een teamoverleg de organisatierichting en breng samen met het team focus aan in
de punten die belangrijk zijn voor jullie. Geef werknemers vervolgens de mogelijkheid om vanuit
de team- en organisatiedoelen een persoonlijk doel vast te stellen waar zij zich individueel
tegenaan gaan bemoeien (een persoonlijke claim). Hierbij kan een persoonlijk doelstellinggesprek
helpen, ook moedigen we hen aan om onderling afstemming te zoeken. Daarna moeten deze
persoonlijke doelen uitgelijnd worden en verbindingen gelegd worden in de samenwerking (wie
kan wie helpen).
Om hun claim vast te stellen denken medewerkers eerst na over hun kracht, ontwikkeldoelen,
waarden en focus. Dit kun je stimuleren door hen in het doelstellinggesprek te laten nadenken
over de volgende vragen:
I ndividuel e bewustwording:
1) Waar ben ik goed in?
2) Waarin wil ik beter in worden?
3) Wat vind ik belangrijk?
4) Wat ga ik bijdragen aan de organisatie?
Kortom: wat wordt mijn ‘claim’ en waar mogen jullie mij
komend jaar op aanspreken? Daarnaast kan een leidinggevende
of beter nog, het team, iemand uitdagen om de lat hoog te
leggen en ambitieuze doelen te formuleren.
Dit denkproces is te versterken door workshops in de teams te
organiseren. Dit leidt, in onze ervaring, tot meer creatieve
ideeën en een grotere verbinding en samenwerking op de
claims.
Afronden teamdoelen
Na
het
vaststellen
van
de
persoonlijke claims maak je er een
groepsproces van, door samen met
het team alle claims af te stemmen
en te bewaken dat elk teamdoel
belegd wordt. De claim wordt
regelmatig afgestemd en gedeeld
met collega’s en, zo nodig,
aangepast. Dit is een continu leerproces: sommige doelen
zullen te ambitieus blijken, andere initiatieven leveren wellicht
niet het gewenste resultaat op. Het werkt het beste om dit
kort-cyclisch met elkaar af te stemmen (bijvoorbeeld per
kwartaal) waarin de successen gevierd worden en de
‘mislukkingen’ als leerkansen worden besproken. Je kunt bijna
stellen dat als alles lukt, de initiatieven en claims onvoldoende
prikkelend, creatief en ambitieus waren. Ondernemerschap en
innovatief vermogen wordt hiermee gestimuleerd.
eigen waarden: waarom doe ik, als
individu in deze organisatie, dit werk
eigenlijk? Klopt het werk met waar ik
voor sta, wat ik belangrijk vind? Dit zijn
geen vragen waar de meesten van ons
zich dagelijks mee bezig houden, ze
komen meestal pas voorbij als we een
harde loopbaanswitch moeten maken of
als we vastlopen.
eigen kracht : waar ben ik echt goed in?
Van welke werkzaamheden krijg ik
energie? Waar vragen anderen mij
voor? We weten dat je beter energie en
tijd kunt stoppen in de eigen talenten
dan in zaken die niet bij je passen. De
gevleugelde uitspraak (uit de
onderwijskunde) “je moet een vis niet
willen leren om in een boom te
klimmen” is hier van toepassing
leren is leuk (en vereist om energie te
krijgen): Leren, ontwikkelen, ook al
heeft het geen direct doel, geeft
energie. Zeker als je het op je eigen
wijze kunt doen (zoals sporten of een
muziekinstrument bespelen).
Wat heb ik nodig om goed te
functioneren en in mijn kracht te
komen of blijven? Autonomie.
De claim, of de handschoen die je gaat
oppakken: Wat kan ik doen om, naast
wat ik al dagelijks doe, nog beter bij te
dragen aan de ontwikkeling van mijn
organisatie? Wat kan ik extra
toevoegen, op een manier die bij me
past, die ik leuk vind, waar ik energie
van krijg en waar ik iets van leer? Maar
ook: waar anderen hier wat aan hebben
en waar de organisatie beter van wordt
(gezien de richting, strategie en
waarden van de organisatie).
Faseverschillen
In organisaties zien we tussen de medewerkers of teams vaak grote ‘faseverschillen’: sommige
mensen zijn nu eenmaal fanatieker en scherper dan anderen. Dat heeft te maken met de
persoonlijke situatie, verschillen in persoonlijkheid en het ambitieniveau. Dergelijke verschillen
zijn normaal, een individuele afstemming blijft nodig. Het wordt een issue als te veel mensen te
veel onbenut potentieel hebben en, om wat voor reden dan ook, te weinig een actieve bijdrage
leveren aan de teamdoelen en organisatiedoelen. Dit kan te maken hebben met persoonlijke
omstandigheden en hoe de loopbaan is gelopen. Meestal zegt het ook iets
over de normen in het team of de historie van de organisatie (bijvoorbeeld
een voormalige directieve directeur die nauwelijks ruimte gaf voor eigen
initiatief).
Dit betekent enerzijds dat je open moet staan voor individuele verschillen
(ook in de verwachtingen die je stelt), anderzijds dat de aanpak die je kiest
nauw aan moet sluiten bij de mate van zelfsturing, de structuur en de
geldende teamnormen. Het gaat hier immers om zelfsturing en persoonlijk
leiderschap: dit is er niet met een simpele aankondiging maar vergt een
organisch en gestuurd leerproces.
En nu?
Deze werkwijze vergt enige moed (je moet tenslotte de traditionele denkwijze los laten). De mate
waarin je het ‘oude’ systeem kan loslaten is per situatie verschillend. Het vergt een andere manier
van denken en het kost met name het eerste jaar aandacht en tijd om deze transitie in gang te
zetten. Ook moet je de transitie actief houden en finetunen welke aspecten je in stand houdt
(ook procedureel) van de huidige systematiek en welke niet. Bij sommige organisaties is vrij snel
gestopt met de oude gesprekscyclus en formulieren, bij andere organisaties blijven die gewoon
bestaan.
Samengevat: als je medewerkers en teams echte ruimte geeft om zelf te kiezen welke goede
dingen ze doen, zonder vrijblijvend te worden, is het echt mogelijk om meer onbenutte energie
te ontsluiten. Kort samengevat zien we als voordelen:
-
Alle betrokkenen (zowel individueel als op teamniveau) doorleven de organisatierichting
en doelen sterker
Grotere zelfsturing vanuit de teams
Slagkracht en flexibiliteit neemt toe
Iedereen kan doen waar hij of zij echt goed in is en waar hij of zij zelf aan meebeslist heeft
Hiermee begint de echte uitdaging: de weg naar zelfsturing en persoonlijk leiderschap.
Akerendam - januari 2017
Auteurs: drs. Coenraad van Haren, Camilla de Jong MSc, Ruben Kooy MSc
Vragen, opmerkingen of even sparren? Neem contact met ons op via 035 678 22 50