wat betekent veranderend hrm voor controllers?

&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
Human Res ource Management
WAT BETEKENT VERANDEREND HRM VOOR
CONTROLLERS?
Er is nogal wat veranderd in het bedrijfsleven sinds 1900, zowel in de organisatie van de bedrijven als in
het karakter van werk. Dit betekent dat traditionele afdelingen als HRM, Control, ICT en Legal zichzelf
opnieuw moeten uitvinden, legt de auteur uit. We zullen toe moeten naar nieuwe vormen van beoordeling
en beloning, en dat heeft ook gevolgen voor controllers.
DOOR PETER BLOK
D
e functie van het moderne Human Resource Management (HRM) is rond 1900 ontstaan in de Verenigde Staten
met de opkomst van de Modern Business Enterprise. De
wijze waarop de functie zich in Nederland heeft ontwikkeld is hier voor een belangrijk deel van afgeleid, en is
vooral een controlfunctie, die het gevolg was van de opkomst van het management zoals beschreven door Chandler (1977) in The Visible Hand. Deze ‘zichtbare hand’ van
Chandler was het management dat noodzakelijk was om de
werkenden te kunnen aansturen en het werk te coördineren. Het was een nieuwe functie omdat ondernemingen voor 1900 vaak klein waren, veelal niet groter
dan honderd werknemers, en meestal in handen waren van de eigenaar-directeur. HRM vormde een aanvulling op de controllersfunctie, die ook in die tijd is
ontstaan. De kern van control is immers het meten
van prestaties en het doen van verbetervoorstellen.
En daarvoor was HRM essentieel.
In de economie van de 21ste eeuw is de wijze waarop
ondernemingen zijn georganiseerd drastisch veranderd.
De belangrijkste verandering is dat de 20ste-eeuwse
economie voornamelijk was gebaseerd op spierkracht,
terwijl het bij die van de 21ste eeuw vooral gaat om
kennis en informatie. De arbeid die nodig was om die spierkracht te leveren werd, als commodity, ingekocht, maar mocht
niet worden opgevoerd op de balans. Daar stonden vooral de
kapitaalgoederen.
44
|
In de economie van de 21ste eeuw wordt de waarde van ondernemingen niet langer bepaald door hetgeen op de balans
staat maar door de kasstromen die de onderneming in de toekomst zal genereren (Strikwerda, 2008). We zien dan ook dat
ondernemingen steeds meer gaan investeren in immateriële
activa. Het zijn deze immateriële activa die, in de vorm van
kennis, de arbeid belichamen van de nieuwe economie.
Dit betekent dat de grondslag van HRM als controlinstrument
is komen te vervallen. De wijze waarop kennis wordt geproduceerd en gedeeld is namelijk een geheel andere dan de manier waarop in de industriële periode producten werden vervaardigd. Er zal dus opnieuw gekeken moeten worden welke
functies HRM in de toekomst moet vervullen. Een goed voorbeeld hiervan vormen de systemen voor functiewaardering
waarbij werd uitgegaan van functiezwaarte. Wie de functie
bekleedde maakte in feite weinig uit. In een kenniseconomie
is dat uitgangspunt niet langer houdbaar. Daar zal dus iets anders voor moeten worden bedacht.
HRM in Nederland
Hoewel HRM in Nederland de in de VS ontwikkelde instrumenten heeft overgenomen, kent de ontwikkeling wel een
heel eigen ‘smaak’. HRM heeft zich hier als een businessinstitutie ontwikkeld, naast een aantal andere instituties, zoals het
arbeidsrecht, cao’s, de Sociaal-Economische Raad (SER), de
Stichting van de Arbeid (SvA) en de vakbonden. In de vorige
eeuw werden de belangrijkste afspraken over arbeid gemaakt
FEBRUARI 2015
&
FINANCE
op centraal niveau (via de SER en de SvA) en vervolgens vastgelegd in wetgeving en cao’s. Dit leidde er bijvoorbeeld toe dat
we binnen de industriële sector na de Tweede Wereldoorlog
een nationaal systeem hadden voor functiewaardering: de genormaliseerde methode. Dit zou tegenwoordig ondenkbaar
zijn. Ook was er sprake van een geleide loonpolitiek. Vakbonden speelden een belangrijke rol bij het vaststellen van de
spelregels op nationaal niveau, maar dit betekende wel dat
vakbonden zich op het niveau van de onderneming
moesten inhouden, want dat zou kunnen ingaan tegen
het landelijke beleid. En dat is goed gelukt. Er was in de
tweede helft van de vorige eeuw nauwelijks sprake van
arbeidsonrust.
Voor HRM betekende dit dat de speelruimte om zich te
ontwikkelen tot een volwaardige en zelfstandige functie
zeer beperkt was. HRM vervulde voornamelijk een operationele rol en voerde de maatregelen die op centraal
niveau waren bedacht netjes uit. In materiële zin was
dit institutionele bouwwerk redelijk succesvol. HRM
speelde, vooral vanaf de tweede helft van de vorige
eeuw, een belangrijke rol bij de ontwikkeling van administratieve en ondersteunende systemen, maar het
heeft er niet toe geleid dat de beoefenaren van de
HRM-professie zich hebben kunnen ontwikkelen tot een
sterke en gezaghebbende beroepsgroep.
De vraag is echter of het HRM-bouwwerk in de 21steeeuwse economie ook nog voldoet. Het heeft er veel
van weg dat dit niet het geval is. De huidige instituties
zijn niet in staat om de juiste oplossingen te bieden
voor een aantal eigentijdse problemen. Zo roepen werkgevers al jaren om flexibilisering van de arbeidswetgeving, maar de nieuwe wet Werk en Zekerheid, die in juli
door de Eerste Kamer is aangenomen, doet niet anders
dan de flexibiliteit verkleinen. De legitimiteit van een
van de belangrijkste instituties, de vakbonden, is tanende. Hoewel nog slechts 18% van de werkenden in Nederland lid is van een vakbond, worden werknemers in
de SER, maar ook in de besturen van de pensioenfondsen nog steeds vrijwel uitsluitend door de bonden vertegenwoordigd. Dat ruim 10% van de werkenden tegenwoordig bestaat uit zzp’ers lijkt nog maar langzaam
door te dringen tot het georganiseerd overleg.
Arbeid: van spierkracht naar kennis
Naast het veranderende institutionele landschap en de wijze
waarop ondernemingen zijn georganiseerd, is ook het karakter van arbeid in de westerse landen sterk veranderd. Was arFEBRUARI 2015
CONTROL
beid in de economie van de vorige eeuw – eenvoudig gezegd
– vooral een kwestie van spierkracht ten behoeve van een
maakindustrie, in de 21ste eeuw gaat het bij arbeid vooral om
kennis. Het bijzondere hierbij is dat we twee soorten kennis
kunnen onderscheiden: de gecodificeerde kennis, die we kunnen vastleggen in procedures en regels en de ongecodificeerde, zogeheten tacit kennis. Het interessante van deze laatste
vorm is dat deze persoonsgebonden is en het eigendom van
de werkende. Deze onbewuste, tacit, kennis vormt ook het belangrijkste verschil tussen mensen en computers waarover tegenwoordig zo veel te doen is.
Als in Nederland wordt gesproken over kenniswerkers, wordt
er veelal van uitgegaan dat het hier gaat om hoogopgeleide kenniswerkers. Echter, ook schoonmakers, kassières en helpdeskmedewerkers beschikken over zeer veel kennis over de primaire processen omdat ze dagelijks de contacten onderhouden met
de klanten. Zij kunnen dus ook als kenniswerkers worden beschouwd.
Naast zzp’ers zijn er natuurlijk ook kenniswerkers die in loondienst zijn en die behoefte hebben aan een eigentijdse vorm
van HRM. We zien dit bijvoorbeeld in de creatieve sector. De
vraag stellen of mensen als Matthijs van Nieuwkerk en Paul
de Leeuw moeten voldoen aan een Balkenendenorm is hem
beantwoorden.
Omdat arbeid tegenwoordig niet langer kan worden beschouwd als een goed, een commodity die wordt ingekocht, is
het van belang om op zoek te gaan naar nieuwe methoden om
arbeid te waarderen. Hoewel sommige economen al lang geleden wezen op het belang van human capital, begint dit inzicht
nu steeds meer door te dringen tot een breder publiek.
Inzicht in de omvang, aard en effecten van human capital
wordt dus steeds belangrijker en omdat human capital, op
grond van de internationale boekhoudregels vastgelegd in IAS
36, niet op de balans mag worden opgevoerd, zijn er tal van
methoden ontwikkeld om die waarde toch zichtbaar te maken. Zo kennen we de Human Capital Monitor (Mayo, 2009),
de Calculated Intangible Value (CIV) ontwikkeld door de Kellog School of Business, de Economic Value Added (Barber en
Strack, 2005), ROI of HC (Fitz-Enz, 2009), de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 2004) en de Skandia Navigator (Edvinsson, 1997). Mayo (2009) geeft een overzicht van de belangrijkste instrumenten.
Het probleem van deze modellen is dat ze niet of nauwelijks
zijn onderbouwd door een gevalideerde theorie. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton komt nog het meest in
de buurt. Een tweede bezwaar is dat dergelijke systemen
veelal retrospectief zijn in plaats van proactief en derhalve
|
45
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
veel te statisch. Er wordt gekeken wat er is of was; niet wat er
moet zijn. Hoewel dergelijke methoden kunnen bijdragen aan
het ontstaan van meer inzicht in de omvang en het effect van
human capital, blijft hun waarde beperkt. Dit komt mede omdat human capital te zeer als een opzichzelfstaande factor wordt
beschouwd. Kaplan en Norton (2004) doen een poging om human capital te integreren met andere kapitaalvormen: human
capital, information capital en organization capital. Met het
laatste wordt het vermogen van de organisatie bedoeld om het
veranderingsproces dat nodig is om de strategie uit te voeren, te
mobiliseren en te ondersteunen. Hierbij worden vier componenten onderscheiden: cultuur, leiderschap, afstemming (tussen de doelstellingen, teams en individuen) en teamwerk. Deze
dienen goed op elkaar te worden afgestemd.
Gevolgen HRM in deze eeuw
Vertalen we dit naar de organisatiestructuur, dan betekent dit
dat opnieuw gekeken moet worden naar traditionele afdelingen
zoals HRM, control, ICT en legal. De opdracht voor HRM in
de economie van deze eeuw is om nieuwe instrumenten te ontwikkelen die beter aansluiten bij de wijze waarop ondernemingen zijn georganiseerd. Hiervoor is echter een paradigmawisseling nodig. Arbeid moet niet langer worden beschouwd als een
kostenpost, het huidige paradigma, maar de ontwikkeling,
waardering en circulatie van kennis dienen centraal te staan.
Dit betekent dat ook de controller nieuwe meet- en waarderingsgrondslagen zal moeten ontwikkelen.
Nieuwe vormen van belonen
De traditionele systemen van functiewaardering en beloning
voldoen niet langer. Een denkrichting die behulpzaam is om
Overall
ratings
3
Mutual performance
3
measures
- Knowledge building
- Client relationship
building
- People building
2
- Firm building
- Partnering with
others
- Values
2
3
2
1+
2
2
1
1
0
0
3
3
3+
2
1+
1+
1
3+
1+
2
2+
1+
1
1
1+
2
3
Individual performance
measures
- Financial performance
related to role
- Subjective evaluation by
superior of performance
versus expectations
Figuur 1
Performance Evaluation Grid (Bryan en Joyce, 2007, p. 278)
46
|
CONTROL
te komen tot andere systemen van belonen, is die van contributiegericht in plaats van functiegericht belonen. Hierbij gaat
het om de vraag welke bijdrage de werkende levert aan de resultaten van de onderneming. Dit is een typisch HR-kengetal.
Op dit moment beoordeelt de controller de bijdrage van
het management op grond van geaggregeerde data. In
een nieuwe systematiek zou veel meer moeten worden
gekeken naar de daadwerkelijke individuele bijdragen.
Sommige ondernemingen, zoals AkzoNobel, hebben hier een
voorzichtig begin mee gemaakt. Het variabele salarisdeel van
het hogere management van het onderdeel Decorative Paint
van AkzoNobel wordt voor 20% bepaald door de prestaties op
corporate niveau, voor 50% op Europees niveau en voor 30%
voor individuele doelstellingen (Blok, 2013). Zoals gezegd,
heeft dit betrekking op het variabele deel van het salaris. Bij
structureel contributiegericht belonen zou dit betrekking hebben op het volledige salaris. Dit vraagt om op maat gemaakte
systemen, die recht doen aan de specifieke situatie in een bedrijf. Dergelijke instrumenten zullen moeten worden ontwikkeld door HR, control en legal. Hier komen de drie kapitaalstromen waar Kaplan en Norton over spreken samen. Wat
hierbij van belang is, is het vraagstuk van de eigendom van arbeid en de kennisroulatie. De worsteling die we zien om zzp’ers
krampachtig in te passen in het huidige (arbeids)recht is een
voorbeeld dat duidelijk maakt dat de zoektocht naar nieuwe instrumenten nog maar net is begonnen.
Bij nieuwe vormen van belonen horen ook andere beoordelingssystemen. Bryan en Joyce (2007) presenteren een interessant feedbacksysteem, waarbij een werkende niet langer afhankelijk is van een leidinggevende, maar meerdere collega’s
worden betrokken bij de beoordeling. Er wordt gewerkt met
kleine groepen van zes of zeven medewerkers, die alle medewerkers indelen volgens het format dat is weergegeven in figuur 1. Op de horizontale as worden de individuele prestaties
en op de verticale as een aantal performance indicators weergegeven die meer corporatebreed zijn, zoals de bijdrage aan
kennisontwikkeling (knowledge building), het samenwerken
met collega’s en de waarden van de organisatie. Een dergelijk
format is niet alleen bedoeld voor het meten van de prestaties,
maar geeft ook inzicht in de ontwikkeling van medewerkers.
Goede, transparante en betrouwbare informatiesystemen zijn
hierbij een belangrijke randvoorwaarde. De vertaling
van de beoordeling naar de drie eerdergenoemde kapitaalvormen vinden we hier in zekere zin dus terug.
Er zijn ook andere organisatie- en beloningsmodellen in
ontwikkeling waarbij sprake is van vormen van mede-eigendom van de werkenden. Dit kan in de vorm van aandelen (employee stock ownership plans (ESOP’s)), coöperaties of
vormen van medezeggenschap zoals we die in Duitsland tegenkomen. Hierbij worden bestuursleden gekozen door de medewerkers en de investeerders. Alan Burton Jones (1999) verFEBRUARI 2015
&
FINANCE
wacht dat het mede-eigendom van werkenden vooral zal
toenemen in de sectoren die sterk kennisintensief zijn. Volgens
Jeremy Rifkin (2014) vindt er binnen de economie, vanwege de
steeds verder dalende marginale kosten, een verschuiving plaats
in de richting van het collectief beheer van goederen.
Een ander interessant voorbeeld kwam ik tegen bij Meurs HRM
die een Arbeidsmarkt Positie Quotiënt (APQ)heeft ontwikkeld.
Deze is niet gerelateerd aan beloning maar berekent, aan de
hand van diverse data, het potentieel dat iemand heeft op de
arbeidsmarkt.
Gevolgen voor controllers
Als gevolg van de veranderingen die plaatsvinden binnen organisaties is de functie van de controller zelf ook onderwerp
van discussie. Strikwerda (2008) beschrijft de opkomst en
functie en taken van de business controller, aanvullend op die
van de controller. Hij ziet vier complementaire taken: business controller: vooruitzien, organiseren (van de sociale en
materiële aspecten van de onderneming ter ondersteuning
van de bestuurder-ondernemer), leiderschap, en controle.
Al in 1987 wezen Johnson en Kaplan overigens op de veroudering van de managementaccountingsystemen. Evenals HRM
hebben deze systemen volgens hen hun nut bewezen in de periode dat zij zijn ontstaan, ongeveer honderd jaar geleden. De
groei van de informatietechnologie, de sterke mondiale competitie, de kortere levenscyclus van producten en innovaties in de
organisatie en technologie van de operaties hebben geleid tot
nieuwe behoeftes en mogelijkheden. Hedendaagse trends in
competitie, technologie en management vragen om een wijziging in de wijze waarop organisaties de kosten meten en managen (Johnson en Kaplan, 1987).
Uitgaande van de drie kapitaalvormen betekent dat een grotere integratie en samenwerking tussen HRM, control, ICT en
legal. Het zoeken van nieuwe, contributiegerichte en op de
onderneming toegesneden vormen van beoordeling, beloning
en eigendom zou in een nauwe samenwerking tussen HRM,
control, ICT en juridische medewerkers moeten plaatsvinden.
Hierbij zou meer ruimte voor experimenten moeten komen
in plaats van het kopiëren van de bestaande instituties. Lag
voor de controller tot dusver de nadruk op het bewaken van
de effectiviteit, in de toekomst zullen de taken voor de
controller worden verbreed en zullen de grenzen tussen
de verschillende ondersteunende functies minder
scherp zijn.
Het integreren van vaste en flexibele werkenden wordt hierbij
steeds belangrijker. De vraag welke relaties moeten worden
aangegaan met zzp’ers staat hierbij centraal. Het rechtstreeks
aansluiting zoeken bij of het opzetten van zzp-communities zou
wel eens een vruchtbaardere vorm van samenwerking kunnen
vormen dan het inhuren van zzp’ers via een derde partij zodat
wordt gewonnen op de tarieven en kan worden geïnvesteerd in
FEBRUARI 2015
CONTROL
kwaliteit van de relatie en reputatie. Een langetermijnvisie op
arbeid is hierbij onontbeerlijk.
Reputatie, zowel van de onderneming als van de werkenden,
zal in de toekomst waarschijnlijk een grotere rol spelen waarbij
het gebruikmaken van social media vanzelfsprekend is. Niet dat
reputatiemanagement een geheel nieuw aspect vormt voor de
controller, maar in het kader van de ontwikkeling van nieuwe
beloningsmodellen speelt het nog nauwelijks een rol.
Samenvattend
Als gevolg van de veranderingen die plaatsvinden in de economie zijn de rol en functie van HRM toe aan herziening. De
traditionele HRM-instrumenten zijn niet langer passend bij
ondernemingen die in toenemende mate afhankelijk zijn van
de immateriële activa. De wijze waarop kennis, die veelal persoonsgebonden is, moet worden gewaardeerd is een van de
belangrijkste taken van HRM. Bij het invulling geven van een
nieuwe functie aan HRM kunnen control en HRM goed samen optrekken, samen met ICT en legal. Contributiegerichte
beloningssystemen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen.
De grondslag voor beloning, tot dusverre gebaseerd op het feit
dat arbeid werd beschouwd als een ingehuurde commodity, is
komen te vervallen, waardoor ook de bijbehorende instrumenten zoals functiewaarderingssystemen hun uiterste houdbaarheidsdatum hebben bereikt. In plaats van de klassieke
command-en-controlmodellen zal sturing steeds meer plaatsvinden op basis van op reputatie gebaseerd vertrouwen.
Literatuur
~ F. Barber en R. Strack, The Surprising Economics of a People Business, Harvard
Business Review, 2005, p. 81-90.
~ P. Blok, Human Resource Management: Institutionele grondslagen, historische ontwikkeling en perspectieven voor de economie van de 21e eeuw, Amsterdam, AUP,
2013, http://dare.uva.nl/document/2/146758.
~ L.L. Bryan en C.I. Joyce, Mobilizing Minds. Creating Wealth from Talent in the
21st-Century Organization, New York, McGraw-Hill, 2007.
~ A. Burton Jones , Knowledge Capitalism, Oxford, Oxford University Press, 1999.
~ A.D. Chandler, The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Harvard University Press, 1977.
~ L. Edvinsson en M.S. Malone, Intellectual Capital, London, Piatkus, 1997.
~ J. Fitz-Enz, The ROI of Human Capital, New York, Amacom, 2009.
~ H.T. Johnson en R.S. Kaplan, Relevance Lost. The Rise and Fall of Management
Accounting, Boston, Harvard Business School Press, 1987.
~ R.S. Kaplan en D.P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, Harvard Business school Press, 2004.
~ A. Mayo, The Human Value of the Enterprise, London/Boston, Nicholas Brealey
International, 2009.
~ OECD, Intellectual Assets and Value Creation. Synthesis Report, 2008, www.oecd.
org/science/inno/40637101.pdf.
~ J. Rifkin, The Zero Marginal Cost Society. The Internet of Things, the Collaborative
Commons and the Eclips of Capitalism. New York, Palgrave/Macmillan, 2014.
~ J. Strikwerda, Rol, taken en plaats van de business controller, Holland Management Review, 123, 2008, p. 35-46.
Dr. Peter Blok is als docent verbonden aan de Hogeschool van
Amsterdam en publiceert regelmatig over onderwerpen die zijn
gerelateerd aan HRM.
|
47
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L