DEEL I

5 Projectmanagementmethoden
69
5.3 New Product Development (NPD)
Voor productontwikkeling lijkt er niet één specifieke projectmanagementmethode te zijn.
We hebben gekozen voor Coopers Winning at new Products omdat het een klassieker is.
We hadden ook een ander referentieboek kunnen nemen. Hans Verstraeten van PDMA
(Bestuurslid Programma Commissie) heeft kennisgenomen van deze beschrijving en subparagraaf 5.3.9 gereviseerd en geautoriseerd.
DEEL I
5.3.1 Definitie project
Volgens NPD is een project het ontwikkelen en op de markt introduceren van een nieuwe
dienst of nieuw product.
5.3.2 Kern van NPD
Snelle marktintroductie van nieuwe producten. Markten en technologieën veranderen
steeds sneller. Snelheid is dan ook een cruciaal concurrentiewapen geworden. Het vermogen
om productinnovatie te versnellen en om producten sneller op de markt te krijgen dan de
concurrent is meer dan ooit een kritieke succesfactor.
5.3.3 Historie
De ruimtevaartorganisatie NASA is gestart met een gefaseerde aanpak voor projecten. NASA’s gefaseerde proces wordt gezien als een eerste generatie proces omdat het de analyse van
externe markten niet meenam in de productontwikkeling.
5.3.4 Scope
Bij de introductie van een nieuw product of dienst moet er direct een goede en constante
kwaliteit worden geleverd om de klant tevreden te stellen. Producenten van fast moving consumer goods10 willen afspraken maken over de introductie van hun product met detailhandelaren om (inter)nationale roll out-strategieën op elkaar af te stemmen. Deze introducties
moeten volgens plan verlopen omdat er (grote) Advertise & Promotion (A&P)-investeringen nodig zijn om het product te verkopen.
5.3.5 Uitgangspunten
Het NPD-proces deelt het innovatieproces op in een aantal fasen (zie figuur 5.3.1). Elke
fase bestaat uit een aantal crossfunctionele, parallelle activiteiten (R&D, marketing en productievoorbereiding lopen parallel). Deze aanpak is voor vele bedrijven revolutionair en
vraagt vaak om een verandering in de cultuur. De bedrijfskundige marketingafdeling dient
te gaan samenwerken met de veel meer technisch georiënteerde afdelingen. Dit vraagt extra
aandacht voor de cultuur binnen een organisatie. Bovendien vraagt het veel van de interne
10 Fast moving consumer goods zijn producten voor de detailhandel die proces- of seriematig geproduceerd worden
Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
70
communicatie. De bedrijfskundige en technische werelden spreken vaak een verschillende
taal. De methode NPD verbindt deze twee werelden met elkaar.
5.3.6 Beschrijving van de methode
Elke fase (stage) wordt voorafgegaan door een poort (gate). De poorten bewaken het proces
en dienen zowel voor kwaliteitscontrole als voor Go/Kill-besluitvorming. Tijdens dit bewaken wordt aan de hand van checklists specifiek gekeken naar het tijdsaspect en de risico’s.
Dit ‘fase- en poortformat’ heeft geleid tot de naam ‘Stage-Gate proces’, een andere naam
voor NPD.
DISCOVERY
DRIVING NEW PRODUCTS TO MARKET
IDEA SCREEN
GATE
1
STAGE 1
SCOPING
SECOND
SCREEN
GATE
2
GO TO
DEVELOPMENT
STAGE 2
BUILD
BUSINESS CASE
GATE
3
GO TO
TESTING
STAGE 3
GATE
4
DEVELOPMENT
GO TO
LAUNCH
STAGE 4
TESTING &
VALIDATION
GATE
5
STAGE 5
LAUNCH
$
POST-LAUNCH
REVIEW
Figuur 5.3.1 Fasen van NPD (binnenzijde omslag van het brondocument)
Het productontwikkelingsproject bestaat volgens NPD uit een aantal logische fasen:
• Discovery: een brainstormfase om zo veel mogelijk ideeën te genereren of te verbeteren.
• Scoping: een snel onderzoek van het project, voornamelijk desk research.
• Build the Business Case: een meer gedetailleerd onderzoek dat zowel markt- als technologieonderzoek behelst, met als resultaat een businesscase inclusief product- en projectdefinitie, projectrechtvaardiging en projectplan.
• Development: het maken van een gedetailleerd ontwerp, de ontwikkeling van het nieuwe
product en het ontwerp van het productieproces.
• Testing and validation: tests of trials op de markt, in het lab en in de fabriek en valideren
van het voorgestelde nieuwe product in termen van marketing en productie.
• Launch: start van werkelijke productie, marketing en verkoop.
Er zijn twee belangrijke beslismomenten. De eerste is na ‘Build the Business Case’. Deze fase
levert een plan van aanpak met inzicht in de totale benodigde resources (tijd en geld) van het
ontwikkeltraject. De tweede belangrijke beslissing is de goedkeuring van het businessplan
aan het eind van de fase ‘Testing and validation’, net vóór de definitieve marktintroductie.
5 Projectmanagementmethoden
71
Toepassing van NPD maakt dat:
• ontwikkeltrajecten beter te voorspellen en dus te plannen zijn door gebruik te maken van
fasering en door het beschikbare budget per fase vast te stellen;
• time-to-market-cycli kort zijn omdat beslissingen op tijd worden genomen.
Organisatie
De dagelijkse besturing van het project gebeurt onder verantwoordelijkheid van de projectmanager. De projectmanager stelt zijn projectteam samen en rapporteert aan de opdrachtgever, die lid is van het managementteam van de organisatie. De projectleden hebben uiteraard
ook een functie in de lijnorganisatie. Hoewel de projectmanagementmethode hierover niet
veel zegt, wordt het project met behulp van de lijnorganisatie georganiseerd.
Het is gebruikelijk dat er meer producten tegelijk worden ontwikkeld. In dat geval is een
portfolioteam verantwoordelijk voor het overzicht over alle projecten en ontwikkelingen
binnen de organisatie en daarbuiten. Het portfolioteam adviseert het management welk
project zinvol (winstgevend in de toekomst) is voor de organisatie. Bovendien bewaakt dit
team ook dat er geen intern concurrerende producten worden ontwikkeld.
Stage 1: Discovery and scoping
Een goed omschreven idee geeft antwoord op de vraag ‘Wat is het wel / wat is het niet?’ Een
idee wordt beoordeeld op de volgende aspecten:
• ideeomschrijving;
• voordeel ten opzichte van de bestaande situatie;
• doelgroep;
• prijs- en kostenniveau (circa 20% nauwkeurig).
Het portfolioteam screent ideeën, terwijl het managementteam beslist of een idee wel of niet
tot een project leidt. Bij een goedgekeurd idee stelt de opdrachtgever een projectmanager
aan.
Stage 2: Build the Business Case
Fase twee verdiept het idee door marktonderzoek en onderzoek naar de (on)mogelijkheden
van ontwikkeling. De exploitatiemogelijkheden en de risico’s maken het beeld compleet. De
uitkomst is een productprofiel met de belangrijkste aandachtspunten.
De businesscase wordt opgesteld en er is zicht op het verdere verloop van het project. Hiervoor is een standaardaandachtspuntenlijst ontwikkeld. In deze fase zoekt de projectmanager
actief naar een verdieping met de betrokken afdelingen.
Een resultaat van deze fase is het productprofiel met een korte toelichting bij de aspecten
die extra aandacht in de vervolgaanpak nodig hebben. Dit productprofiel wordt opgenomen
in een plan van aanpak voor het vervolg. De opdrachtgever moet dit plan goedkeuren. Het
projectteam wordt zo nodig aangepast aan de gewijzigde inzichten.
72
Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
Stage 3: Development
De benodigde snelheid wordt verkregen door de ontwikkeling in twee paralleltrajecten te
splitsen: commerciële ontwikkeling en technische productinhoudelijke ontwikkeling. De
projectmanager zorgt dat de activiteiten in beide trajecten op elkaar blijven afgestemd. De
trajecten beïnvloeden elkaar dus tussentijds onder regie van de projectmanager.
Commerciële ontwikkeling
Met de conceptscreening als uitgangspunt worden de volgende punten uitgewerkt:
• de Unique Selling Points (USP’s) en verkoopargumenten;
• marktonderzoek (wie zijn de afnemers en waar zit de concurrentie?);
• prijs- en margebeleid op basis van prijsgevoeligheidsanalyses;
• gewenste en haalbare marktaandeel;
• acquisitiestrategie;
• communicatievoorbereiding in samenwerking met reclamebureau;
• kosten-batenanalyse;
• testmarkt.
Een testmarkt is het eerste toetsmoment voor de verwachte klantvraag, onder andere met
betrekking tot de prijsgevoeligheid. Op basis hiervan wordt een beeld gevormd van de operationele uitvoerbaarheid. In de testmarkt zal vaak veel handwerk nodig zijn om klanten te
bedienen, omdat nog niet alle benodigde investeringen, productiemiddelen en systemen
aanwezig zijn. De opdrachtgever verleent goedkeuring voor het uitvoeren van de testmarkt.
In deze fase is er een gedegen inhoudelijke afstemming met de accountmanagers, marketeers
en inkoopafdeling.
Technische ontwikkeling
De technische ontwikkeling wordt gestuurd door een productbriefing. De projectmanager
stelt deze op in samenwerking met de technisch ontwikkelaar (R&D’er). De opdrachtgever
moet hem goedkeuren. De productbriefing is de opdrachtomschrijving voor de ontwikkelaar, inclusief (uren)budget en organisatorische consequenties. Hij kent een standaardopzet:
1 productomschrijving;
2 product- /conceptvoordeel;
3 projectdoelstelling;
4 doelgroep;
5 omzetprognose;
6 kostprijsstructuur (circa 10% nauwkeurig);
7 producteisen en -wensen;
8 distributie-eisen;
9 planning/aanpak;
10 ontwikkelingstijd en -kosten.
Stage 4: Testing and validation
Als het product eenmaal is ontwikkeld, zijn alle marktmogelijkheden, omzetdoelstellingen,
consequenties van uitvoering en exploitatie en de voorwaarden waaronder het product wordt
5 Projectmanagementmethoden
73
geïntroduceerd bekend. De resultaten vanuit de commerciële- en de technische ontwikkeling komen weer samen en worden gevalideerd. Het managementteam beslist of al dan niet
wordt geïntroduceerd. De projectmanager schrijft ter onderbouwing van deze beslissing een
beslisnotitie: het businessplan.
Stage 5: Launch
De introductie (Launch) wordt conform het businessplan afgewikkeld en begeleid door de
projectmanager en de productontwikkelaar(s). Vertrekpunt is een productspecificatie waarin
de volgende basisafspraken staan:
• onderdelen/recept;
• proces;
• prestatienormen, kwaliteitsnormen;
• verpakking;
• ondersteunend materiaal voor verkoop (Sales kit).
Met het afsluiten van het ontwikkelingsproject wordt het product overgedragen aan de uitvoeringsorganisatie. Daarnaast krijgt het product een marketingeigenaar die de commerciële
en financiële prestaties bewaakt in de reguliere structuur.
De moeilijkheid bij het maken van games zit in het feit dat het resultaat non-lineair
is. Daarnaast zijn spellen ook nog multi-player en vaak te spelen op verschillende
platforms tegelijk. De complexiteit is enorm! Als halverwege blijkt dat er iets niet
werkt, moet werkelijk alles op de schop. Om de risico’s in de hand te houden hebben
we het proces in stappen opgedeeld:
• Game concept
• Playable demo (vaak zonder art)
• Testen binnen de doelgroep
• Functioneel technisch ontwerp
• Alfaversie (zit alles in, maar sommige details missen)
• User test
• Bètaversie
• Implementatie (online zetten)
Heel belangrijk issues zijn daarnaast security en hosting.
Michiel Sala
Business development, Little Chicken
5.3.7 Beschikbaarheid
De methode is algemeen beschikbaar (zie Cooper, 2001). Daarnaast is er een aantal bedrijven dat een eigen methode heeft ontwikkeld met het concept van parallel ontwikkelen en de
samenwerking tussen marketing en techniek als basis.
Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
74
5.3.8 Toepassingsgebied
De methode wordt gebruikt bij de ontwikkeling van ‘fast moving consumer goods’. Denk
hierbij aan producten die worden geproduceerd volgens een bepaald recept, zoals voeding
en cosmetica, en producten die massaal worden geassembleerd, zoals kopieermachines en
wekkers.
De NPD-methode is geschikt voor de ontwikkeling van massaproductie van consumentenproducten en minder geschikt voor research en development, omdat de focus ligt op de
commerciële haalbaarheid van het te ontwikkelen product. Deze focus kan innovatie juist
in de weg staan.
5.3.9 Beheer van de methode
De methode is vastgelegd in:
Cooper, R.G.(2001). Winning at new products, accelerating the process from idea to launch, 3rd
edition. Basic Books. ISBN 0738204633
Dit boek is gebruikt als brondocument bij de vergelijking met andere methoden.
Literatuur
Rosenau jr., M.D.& G. D. Githens G.D.(2005). Successful Project Management. Wiley &
Sons
Beheer van de methode
Er is een organisatie voor NPD (Product Development and Management Association –
PDMA) in de Verenigde Staten (zie www.pdma.org). Een van de Europese vertegenwoordigingen van die Association is gevestigd in Nederland (zie www.pdma.nl). De associatie geeft
een tijdschrift uit en beheert een NPD-BoK (Body of Knowledge).
Opleidingen
Er worden cursussen verzorgd door diverse aanbieders. De PDMA verleent een certificering
voor New Product Development Professional.
DEEL II
Voor productontwikkeling is niet één standaardmethode ontwikkeld. We hebben voor het
boek van Cooper gekozen omdat het een bekend en erkend werk binnen de context van
productontwikkeling is.
5.3.10 Onderscheidende kenmerken
Categorie
Kenmerk
Aanpak
Inhoudgestuurd.
Projectopzet
Parallel ontwikkelen: technisch en commercieel.
Besluitvorming
Stage gating.
5 Projectmanagementmethoden
Categorie
75
Kenmerk
Meetbare resultaten
Ja, bij elk stage gate.
Bewaking en beheersing
Dominant zijn, snelle time-to-market en kwaliteit.
Kwaliteit
Kwaliteit is essentieel vanaf het eerste moment.
Beschikbaarheid
Open standaard, boek is verkrijgbaar in de boekhandel.
5.3.11 Sterke kanten en valkuilen bij het gebruik van de methode
Sterke kanten
Valkuilen
Duidelijke go/no-go momenten
in een lijnomgeving.
Gevaar is dat de methode als een ‘recept’ wordt toegepast.
Crossfunctionele teams.
De methode wordt niet breed toegepast. Er is hierdoor weinig
gemeenschappelijk taalgebruik tussen producenten en retailers.
Specifiek voor FMCGproductontwikkeling gemaakt.
De methode wordt vaak te makkelijk voor research en innovatieve
ontwikkeling ingezet.
5.3.12 NPD vergeleken
New Product Development scoort relatief laag op de technische aspecten, behalve op besturing. Daarnaast scoort het hoog op contextanalyse. Dit is te verklaren vanuit het feit dat
het boek van Cooper vanuit de inhoud van productontwikkeling is geschreven en dus veel
ondersteuning biedt voor die specifieke context. Wat opvalt is dat marketing als belangrijk
onderdeel van de methode wordt gezien, terwijl communicatie laag scoort. Communicatie
betreft hier echter interne communicatie. Op externe communicatie (subaspect van contextmanagement) scoort de methode wel hoog.
In hoofdstuk 8 refereren we aan de opzet van de businesscase zoals die in het boek van Cooper wordt gegeven. Een deel van de tips bij deze methode zijn ook bruikbaar voor projecten
die zich niet met productontwikkeling bezighouden.
NPD
Besturing
3
Doel / resultaat
Contextmanagement
2
Contextanalyse
1
Plannen
0
Team
Meten en Bewaken
Leiderschap
Risico
Communicatie
Figuur 5.3.2 De score van NPD op de verschillende aspecten van projectmanagement