Duurzame inzetbaarheid

Duurzame
inzetbaarheid
Eva Vandenheede
(oud-studente MPM, Senior Consultant Arbeidsveiligheid en Ergonomie Securex)
Dr. Anja Van den Broeck
(arbeids- en motivatiepsychologe, docente MPM)
0. Overzicht
1. Wat is duurzame inzetbaarheid?
2. Ability: Langer kunnen werken
3. Agility: Langer willen werken
Agility:
Langer willen werken
0. Overzicht
1.
2.
3.
4.
5.
Belang van Agility
Moeten versus willen: de zelf-determinatie theorie
Kunnen ouderen nog willen?
Overzicht belangrijke HR-praktijken
Specifiek: job design
1. Belang van Agility
Prestatie = capaciteit * motivatie
2. Moeten versus willen
Nonregulation
- no activity
- helplessness
Intrinsic
motivation
Extrinsic motivation
A-motivation
External
Others
administered
- rewards
- punishments
Introjected
Identified
Self
- personal
administered importance
- proud
- guilt. shame
“Has to”
Controlled
Integrated
- personal
endorsement
Intrinsic
- fun
- interesting
“wants to”
Autonomous
3. Kunnen ouderen nog willen?
3. Kunnen ouderen nog willen?
Age does not depend upon years,
but upon temperament and health.
Some men are born old,
and some never grow so.
(Tyron Edwards, 1809-1894)
3. Kunnen ouderen nog willen?
Ouder worden = psychologische, cognitieve,
lichamelijke, sociale en maatschappelijke
veranderingen in de tijd
Chronologische Organisatieleeftijd
leeftijd
Kalenderleeftijd
Vakbekwaam
heid,
dienstervaring
Leefsituatieleeftijd
Psycho-sociale
leeftijd
Functionele
leeftijd
Privé-situatie
economische
factoren
Zelf-beeld,
Sociale
perceptie
Gezondheid,
Cognitieve
prestatie
3. Kunnen ouderen nog willen?
Verlies – maar ook groei!
intern
Fysieke reserves, afname
vaardigheden vloeiende
cognitieve vermogens, metastereotypering, risico op
kwalificatieveroudering
Emotieregulatie, ervaring, toename
vaardigheden gekristalliseerde
intelligentie, selectie en
compensatiestrategieën, rijper
zelfconcept
groei
verlies
Afname opleidingskansen, negatieve
stereotypering, leeftijdsdiscriminatie,
verminderde employability
Senioriteit, positieve stereotypering,
toename autonomie, mentorrol,
deskundigheid
extern
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken
4. Overzicht belangrijke HRpraktijken
-
HR-praktijken
Behoud: belangrijker
voor ouderen
- Groei: minder
belangrijk voor
ouderen
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken
Waar situeert u
zich op deze
tijdslijn?
geboorte
dood
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken
• Socio-emotionele selectiviteitstheorie (Carstensen, 1992)
geboorte
o
Open tijdsperspectief = tijd vanaf de geboorte
•
•
•
•
o
dood
Promotion focus = het ideale zelf dat ik zou kunnen bereiken
Mogelijkheden
Langetermijnkennis
Groeigerelateerde doelen
Gesloten tijdsperspectief = tijd tot de dood
• Prevention focus = vermijden van problemen
• Korte termijn denken
• Emotie-gerelateerde en sociale doelen
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken
• Behoud
o
o
o
o
o
o
o
o
o
• Groei
Jobzekerheid
Bestaffing
Compensatie & beloning
Performance
management
Participatie
Delen van informatie
Teamwerk
Werk-thuis afspraken
Flexibele uurroosters
o
o
o
Training en ontwikkeling
Promotie
Jobverrijking
Minder belangrijk
voor ouderen
belangrijker voor
ouderen
5. Specifiek: Job design
5.1 cao 104
• de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;
• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de
•
•
•
•
werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;
de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de
onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te
verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en
de competenties van de werknemer;
de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de
arbeidsomstandigheden;
de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van
fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te
blijven
de systemen van erkenning van verworven competenties.
5. Specifiek: Job design
5.1 cao 104
• de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;
• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de
•
•
•
•
werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;
de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de
onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te
verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en
de competenties van de werknemer;
de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de
arbeidsomstandigheden;
de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van
fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te
blijven
de systemen van erkenning van verworven competenties.
5. Specifiek: Job design
5.2 Psychosociaal welzijn
“the prolonged response to chronic
emotional and interpersonal
stressors on the job, that is defined
by exhaustion, cynism, (and
inefficacy”, Maslach, Schaufeli &
Leiter, 2001)
“een positief, affectief-cognitieve
toestand van opperste voldoening
die gekenmerkt wordt door vitaliteit,
toewijding (en absorptie; Schaufeli &
Bakker, 2001, p 245)”
Burn-out
Engagement
5. Specifiek: Job design
5.2 Job demands resources model
Job
Demands
(Bakker & Demerouti, 2007)
Burn-out
Gezondheid
Attitudes
Gedrag
Job
Resources
Engagement
5. Specifiek: Job design
5.2 Job demands resources model
(Bakker & Demerouti, 2007)
Job
Demands
• Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het
werk die langdurige fysieke inspanning vereisen of continu beroep
doen op de psychologische (cognitieve en emotionele) vaardigheden
van werknemers (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli, & Schreurs, 2003)
• Voorbeelden
o
o
o
o
Taakniveau: taakinterrupties, technostress
Werkniveau: werklast en rolonduidelijkheid
Team: rolconflict
Organisatie: reorganisaties
5. Specifiek: Job design
5.2 Job demands resources model
(Bakker & Demerouti, 2007)
Job
Resources
•
Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die
o
1) de werkeisen bufferen en bijbehorende psychologische en fysische kosten
reduceren,
o
2) functioneel zijn in het bereiken van de werkdoelen
o
3) op zichzelf genomen van belang zijn omdat ze persoonlijke groei,
ontwikkeling en leren stimuleren
(Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Hakanen, Bakker, & Demerouti, 2005).
•
Voorbeelden
o
Taak: feedback
o
Werk: inspraak en autonomie
o
Team: sociale steun leidinggevende
o
Organisatie: loopbaanmogelijkheden
5. Specifiek: Job design
5.2 Job demands resources model
(Bakker & Demerouti, 2007)
Energetisch proces
Job
Demands
Burn-out
Gezondheid
Attitudes
Gedrag
Job
Resources
Engagement
Motivationeel proces
5. Specifiek: Job design
5.3 Evidentie
5. Specifiek: Job design
5.3 Evidentie JDR
R
R
R
D
D
D
D
Verschil in HOEVEEL
demands en resources
5. Specifiek: Job design
5.4 Evidentie welzijn
Verschil in IMPACT
demands en resources
Analyses are
based on 1812
Belgian workers
aged 45 or older.
the relationship between job
demands and early
retirement intention was
direct and not indirect
through perceived ill-health,
and this relationship was
stronger among white- (vs
blue-) collar workers.
5. Specifiek: Job design
5.5 Evidentie langer werken
0
5. Specifiek: Job design
5.6 Evidentie leren
• de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;
• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de
•
•
•
•
werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;
de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de
onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te
verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en
de competenties van de werknemer;
de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de
arbeidsomstandigheden;
de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van
fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te
blijven
de systemen van erkenning van verworven competenties.
Motivatie om te leren
Probleem oplossend gedrag
5. Specifiek: Job design
5.7 Overzicht
3.5 Overzicht van de relaties in het job demands resources model voor ouderen
Job
Demands
Burn-out
Gezondheid
Langer
werken
Bijleren
Job
Resources
Engagement
6. Meer weten?
Annet de Lange, & Beatrice van der Heijden
EAN: 9789462150973