Samenvatting HBM boek

Ed Baas, Human Being Management.
In mei 2016 is mijn nieuwe boek verschenen: ‘Human Being Management – De
vernieuwende managementfilosofie’. Een kloek boek over HBM, met een gedegen
theoretische onderbouwing en gerichte aandacht voor de praktische toepassing in
organisaties. Dat alles gelardeerd met verrassende doorkijkjes naar de samenleving
van vandaag.
Organisaties in verandering
Door het hele boek lopen vier cruciale thema's waar elke leider of manager van nu
mee te maken heeft: geld verdienen, innoveren, duurzaam opereren en de
menselijke maat hanteren.
Geld verdienen gaat uiteraard over het voortbestaan van de organisatie, maar ook
over het bieden van basale zekerheden aan medewerkers.
Innovatie richt zich op het vernieuwen van producten en diensten, en daarnaast op
medewerkers die mee kunnen en willen gaan in voortdurende veranderingen.
Duurzaamheid krijgt een diepere betekenis dan het modewoord van nu. In mijn boek
heeft duurzaamheid vooral betrekking op een ontwikkeling van mensen die de tand
des tijds doorstaat, die de rest van je leven met je mee gaat.
De menselijke maat tenslotte belicht het ervaren van welbevinden, veiligheid en
waardering, naast ruimte voor persoonlijke ontplooiing. Maar ook de tegenhangers
daarvan: overbelasting, mentaal en fysiek verzuim, stress en burn-out.
Omdat HBM de mens centraal stelt, krijgt elk thema een uitwerking die uiteindelijk
gericht is op het welbevinden van mensen in organisaties.
Van gedrag naar beleving
Elke verandermanager is in haar of zijn praktijk vertrouwd met begrippen als de
structuur en de cultuur van organisaties. In mijn boek laat ik zien dat iedere
aangedragen veranderoplossing niet verder komt dan symptoombestrijding, zolang
we alleen deze structuur en cultuur als leidend beschouwen. Ik pleit voor het
toevoegen van een derde organisatievorm, namelijk de natuur van een organisatie.
In de natuur bevinden zich de onbewuste en niet zichtbare, maar wel aanwezige
kanten van de organisatie. Zoals verborgen talenten en drijfveren van medewerkers.
Een driemanschap van structuur, cultuur en natuur is onmisbaar om mensen en
organisaties duurzaam te veranderen.
Kern van de HBM-filosofie is de Circle of Change, die duurzame verandering van
gedragsmatig naar belevingsvol handelen van mensen concreet maakt. Deze cirkel
beschrijft het continue proces van persoonlijke ontwikkeling, gekoppeld aan de
doelstellingen van de organisatie. De Circle of Change kent vier stappen:
zelfreflectie, bewustwording, beslisruimte en verantwoordelijkheid.
Ik beschrijf deze stappen in vier hoofdstukken. Daarin krijgen managers, leiders en
medewerkers inzicht in de betekenis van de vier stappen en het effect daarvan op
hun organisatie. Na de nodige theoretische verdieping eindigt elk hoofdstuk met de
praktische toepasbaarheid van de Circle of Change voor de medewerker, het team
en de organisatie.
De vier stappen
Iedereen kent de metafoor van de steen die in een rivier wordt gelegd en die de loop
van het water voorgoed verandert. Zo verlegt zelfreflectie de stroom van je leven.
Zelfreflectie legt het fundament voor stap twee: bewustwording, met zicht op je
onbewuste mogelijkheden. Bewustwording maakt ons duidelijk dat gedrag en
beleving fundamenteel van elkaar verschillen. Hier komt ook aan de orde hoe het
onbewuste duurzaam bewust kan worden gemaakt.
Iedereen weet ook dat in elke organisatie bij tijd en wijle conflicten voorkomen, en
teams die elkaar tegenwerken. De leider of manager die er in slaagt om dergelijke
energie vretende verschijnselen in goede banen te leiden is spekkoper. De derde
stap – het vergroten van de beslisruimte van jezelf en van alle medewerkers in je
organisatie – is daarvoor de aangewezen weg.
De laatste stap in de Circle of Change is die van de verantwoordelijkheid. Wie echt
verantwoordelijkheid weet te nemen, verandert zijn lot in zijn bestemming. Maar hoe
word je een verantwoordelijk mens? En welk belang heb je bij het ontlopen van
verantwoordelijkheid? Om dat scherp te krijgen laat ik de vier verschijningsvormen
van verantwoordelijkheid zien: maskeren, rebelleren, etaleren en inspireren. Alle vier
worden uitgebreid beschreven met praktische voorbeelden en effecten.
En daarna is het tijd voor de hamvraag van dit boek: hoeveel leiders en managers
blijven wonen in dogma's, omdat zij de comfortzone van hun vergaarde kennis en
vaardigheden niet willen verlaten? Wie durft de eigen onbewuste patronen onder
ogen te zien, en zo de organisatieproblemen van vandaag met een nieuwe blik
tegemoet te treden?
In het laatste hoofdstuk komen deze vragen aan bod, evenals de inmiddels bekende
thema's verdienmodel, innovatie, duurzaamheid en de menselijke maat. Die worden
met nieuwe ogen bezien. En voor wie zich afvraagt wat dit boek toevoegt aan alles
wat er over deze materie al geschreven is, zet ik tot slot nog even alle voordelen van
HBM voor de leider, de manager en de medewerker op een rij.
Ed Baas, mei 2016