3. Meerjarenformatie 2016 - 2020

Meerjarenformatieraming
2016-2020
Voorgenomen besluit CvB:
Goedkeuring RvT:
30-11-2015
16-12-2015
De opbouw van deze MeerJarenFormatieRaming (MJFR) is als volgt:
Hoofdstuk 1
Leidraad en kern van de inhoud
2
Hoofdstuk 2
Missie, visie en strategie
4
Hoofdstuk 3
Meerjarenformatie 2016 – 2020
5
Hoofdstuk 4
4.1
4.2
4.3
4.4
Toelichting op de MJFR
Effect externe ontwikkelingen op formatiebeleid
Effect interne ontwikkelingen op formatiebeleid
Deelnemersprognose tot 2016-2020
Prognose klassenontwikkeling tot 2016-2020
6
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
1
1. Leidraad en kern van de inhoud
Werkwijze MJFR
In de MJFR wordt een koppeling aangebracht tussen enerzijds de doelen en anderzijds de formatieve inzet
voor een periode van vier jaar. Hiermee geeft Ma als werkgever de samenstelling van de personele geplande
formatie voor de komende jaren aan. De meerjarenraming is opgezet volgens de aangepaste werkcyclus,
waarbij de ramingen (meerjarenbegroting op boekjaren en de meerjarenformatieraming op schooljaren) zoveel
mogelijk worden afgestemd. Van deze meerjarenramingen zijn de jaarbegroting en het personele plan van inzet
(= jaarlijks formatieplan) afgeleid. Hierin wordt de meerjarenraming vertaald naar de uitvoering op de kortere
termijn.
Deze MJFR heeft een viertal functies:

het vormt de basis voor communicatie over de uitvoering van vastgesteld beleid naar de interne
organisatie.

het vormt de basis voor intern overleg en interne besluitvorming over de inzet van personeel,

het vormt de verantwoording van de personeelsinzet tegenover de ondernemingsraad van het
Mediacollege Amsterdam.

het vormt een instituut breed kader voor de formulering en uitwerking van personeels- en
organisatiebeleid.
Procedure formatiebeleid en plan van inzet
Jaarlijks wordt in de periode oktober/november een voortschrijdende meerjarenformatieraming (MJFR)
uitgewerkt. De financiële meerjarenraming vormt het kader voor deze raming.
Kort voor het einde van het schooljaar is het redelijk duidelijk in hoeverre de studenten- en klassenprognose
worden gehaald voor de diverse opleidingen. Evaluatie van het vastgestelde beleid en het plan van inzet zal
worden meegenomen in de opstelling van de nieuwe MJFR voor de komende periode van vier jaar.
De werkwijze zoals hier aangegeven leidt tot een cyclisch proces van ontwikkeling, evaluatie en bijstelling.
De uitkomsten hiervan worden in de Financiële Meerjarenraming getoetst binnen het daarin gestelde financiële
kader. De begroting voor de komende 4 jaar wordt apart in de Financiële Meerjarenraming beschreven, in de
volgende stappen:

Stap 1. Studenten- en klassenprognose en daarvan afgeleide OP-formatie.

Stap 2. Inventarisatie formatieve implicaties externe ontwikkelingen

Stap 3. Inventarisatie formatieve implicaties intern beleid

Stap 4 Inventarisatie doelsubsidies en formatieve implicaties

Stap 5 Opstellen Financiële meerjarenraming en personeelsbegroting.
De personeelsbegroting wordt bepaald aan de hand van het aantal ingeschreven studenten en klassen, de
prognose voor de komende jaren plus doelsubsidies.

Stap 6. Opstellen formatieramingen en geplande formatie afzetten tegen het beschikbare
personeelsbudget.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
2
Uitgangspunten bij het opstellen van de MJFR
Ma hanteert de onderstaande uitgangspunten voor het opstellen van de MJFR, waarbij de zgn. normatieve
formatie wordt vastgelegd. Hierbij wordt niet uitgegaan van de huidige bezetting en huidige kwaliteit, maar van
de bezetting zoals die er kwantitatief uit zou moeten zien. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten:

het onderwijsproces staat centraal, rekening houdend met beleidskeuzes ten aanzien van
studentenontwikkelingen op basis van arbeidsmarktrelevantie en doelmatigheid.

als het College van Bestuur van mening is dat er sprake moet zijn van continuïteit om gedane
investeringen te laten renderen, kan besloten worden om gedane inspanningen te continueren – ook als
bekostiging aan verandering onderhevig is. Het behalen van gestelde doelen geldt hierbij als maatstaf.

er wordt gestreefd naar een dusdanige kostenverdeling dat de personeelskosten maximaal 70% van de
totale kosten bedragen.

van het personeelsbudget wordt 2/3 besteed ten behoeve van de onderwijsformatie (OP); niet meer dan
1/3 wordt besteed ten behoeve van de staf (OBP). Dit sluit aan bij de benchmark van de gemiddelde
besteding in de MBO sector.

functies en posities worden doelmatig ingericht en kunnen veranderen dan wel opgeheven worden. Dit
laatste is het geval als doelsubsidies vervallen.

voor de bepaling van de normen voor vaststelling van de onderwijsformatie wordt de relatie gelegd met
externe regelgeving en landelijke normen.

indien de kosten van de geplande formatie hoger zijn dan de personele inkomsten en dit aanleiding vormt
tot een voornemen tot reorganisatie, dan treedt het sociaal statuut in werking; indien de kosten van de
geplande formatie hoger zijn dan de personele inkomsten, kunnen functies als boventallig worden
aangemerkt of worden opgeheven.

eventuele aanpassingen op het sociaal statuut worden eerst besproken met de vakbonden. Indien partijen,
dan wel één van de partijen, daartoe grond(en) aanwezig acht(en), ofwel nieuwe wet- en regelgeving
daartoe naar de mening van partij(en) aanleiding geeft, worden deze afspraken opnieuw met de
vakbonden besproken en eventueel op basis daarvan aangepast.

iedere medewerker blijft opgenomen in de formatie tot aan de ontslagdatum.

de berekening van de fte’s is op basis van normatieve inzet (berekende behoefte); evt. extra financiële
ruimte ten behoeve van tussentijds bijsturen is opgenomen in de financiële meerjarenraming.

Ma streeft naar een vaste formatie en een flexibele schil. Het gaat hier enerzijds om freelancers die worden
ingehuurd vanwege hun specialistische en actuele expertise, anderzijds om werknemers met tijdelijke
contracten vanwege tijdelijkheid van projecten en benoembaarheidsvereisten. Een dergelijke flexibele schil
is noodzakelijk om in te kunnen spelen op een snel veranderende omgeving: veranderende behoeften van
het afnemend beroepenveld, schommelingen in het aantal studenten en veranderingen in beleid van de
overheid, waarover doorgaans laat duidelijkheid ontstaat. De gewenste verhouding vaste en flexibele
formatie van Ma wordt vastgesteld op 80-20 % teneinde een buffer te creëren om veranderingen in de
behoefte van de organisatie op te vangen.

Ma hanteert de afspraken in lijn met de CAO-MBO 2014-2015 en wetgeving als uitgangspunt in de MJFR.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
3
2. Missie, visie en strategie
Het Mediacollege Amsterdam (Ma) bevindt zich in een turbulente periode. De overheid vraagt om meetbare
prestaties, de markt vraagt om direct inzetbare startende professionals, studenten vragen aansprekend
onderwijs, ouders eisen les en onderwijsgevenden, gesteund vanuit de regerende opvatting in het publieke
domein, streven naar autonomie in hun lespraktijk. Daarnaast veranderen de beroepen waarvoor Ma opleidt
voortdurend en blijft er sprake van verstorende concurrentie vanuit andere onderwijsinstellingen die opleidingen
voor de mediabranche aanbieden. Om in deze omgeving haar missie te realiseren, speelt Ma in op de
veranderingen en past zij haar beleid aan waar nodig.
Ma heeft een maatschappelijke opdracht. Volgens deze opdracht is ‘beroepsonderwijs gericht op de
theoretische en praktische voorbereiding voor de uitoefening van beroepen, waarvoor een
beroepskwalificerende opleiding is vereist of dienstig kan zijn. Het beroepsonderwijs bevordert tevens ‘de
algemene vorming en persoonlijke ontplooiing van de deelnemers en draagt bij tot het maatschappelijk
functioneren. Beroepsonderwijs sluit aan op het voorbereidend beroepsonderwijs en het algemeen voortgezet
onderwijs.’
Dit betekent dat Ma studenten primair opleidt voor de uitoefening van beroepen in de mediabranche. Ma is
daarbij verplicht om te zorgen voor kwalitatieve en kwantitatieve afstemming op de arbeidsmarkt (zorgplicht
conform de Wet Educatie en Beroepsonderwijs). Ma is verbonden met de mediabranche en het kenniscentrum
voor de creatieve industrie, en heeft zitting in de bedrijfstakgroep welke overlegt met de samenwerkende
marktvertegenwoordiging (SBB). Ma heeft een bovenregionale functie.
Bovenstaande heeft geleid tot de volgende missie:
Ma leidt op tot gemotiveerde technisch creatieve vakmensen voor de mediabranche die interdisciplinair kunnen
samen werken in een veranderende markt. Ma heeft daarbij de volgende ambitie:
Studenten die van Ma afkomstig zijn, steken uit boven hun collega’s afkomstig van andere opleidingen. Zij zijn
in basis opgeleid als specialist, maar hebben daarnaast ontdekt hoe je interdisciplinair kunt werken en staan
open voor de mogelijkheden van nieuwe media. Dit wil Ma op een zodanig manier doen dat studenten,
personeel en afnemers tevreden zijn en Ma voldoet aan de inspectiestandaarden: de rendementen en de
kwaliteit van het onderwijsproces op orde.
Om deze missie te realiseren zet Ma in op professionalisering van de organisatie (verduurzamen) en wordt de
samenwerking met het bedrijfsleven gezocht om gezamenlijk nieuwe media-toepassingen te ontwikkelingen
zodat werknemers opgeleid worden die beantwoorden aan de eisen van toekomstige werkgevers (verbinden
en vernieuwen).
Zowel de eisen die aan Ma worden gesteld vanuit de omgeving (ministerie van OCW, CAO) en het
bestuursakkoord van de MBO als de manier waarop Ma haar missie wil realiseren hebben formatieve
implicaties. Hierop zal nader worden ingegaan in de volgende hoofdstukken.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
4
3. Meerjarenformatie 2016 - 2020
OP: ONDERWIJS
MBO (1)
VMBO
Subtotaal onderwijs
Kaderbrief
2015-2016
basisformatie
Basis
geplande
formatie
2016-2017
Basis
geplande
formatie
2017-2018
Basis
geplande
formatie
2018-2019
Basis
geplande
formatie
2019-2020
89,4
17,9
107,3
97,5
17,9
115,4
98,8
17,9
116,7
99,1
17,9
117,0
99,1
17,9
117,0
Projectformatie Onderwijs
Totaal directe inzet
onderwijs
14,3
19,5
17,7
15,2
15,1
121,6
134,9
134,4
132,2
132,1
Instellingstaken Onderwijs (2)
OP: Team ondersteunend
Totaal Onderwijs
3,5
2,5
127,6
3,5
2,5
140,9
3,5
2,5
140,3
3,5
2,5
138,2
3,5
2,5
138,1
OBP: STAF EN CvB
Projectformatie staf totaal
Instellingstaken Algemeen (3)
Totaal Staf en CvB
49,3
3,1
0,7
53,1
51,2
3,1
2,2
56,5
51,2
3,1
2,2
56,5
50,6
3,1
2,2
55,9
50,6
3,1
2,2
55,9
Projectformatie Staf en
Onderwijs totaal
17,4
22,6
20,8
18,3
18,2
180,7
197,4
196,8
194,1
194,0
4,9
4,5
4,5
4,5
4,5
185,6
201,9
201,3
198,6
198,5
Totaal Onderwijs, Staf en
CvB (OP + OBP)
OVERIGE FORMATIE
Seniorenregeling (bapo) (4)
TOTALE INZET
(1) incl. 0,5 fte tbv avondopleiding Filmacteur
(2) t.b.v. onvoorzien OP, jaarboek, 1 fte TOA (50% MV en 50% ARTF)
(3) t.b.v. OR en onvoorzien OBP
(4) gebaseerd op aantal deelnemers seniorenregeling 2016
Eventuele fricties blijven op de afdeling drukken.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
5
4. Toelichting op de MJFR
4.1 Effect externe ontwikkelingen op formatiebeleid
In een aantal documenten worden ontwikkelingen beschreven die zich voltrekken binnen het MBO die in meeren/of mindere mate van invloed zijn op de formatie.
Focus op vakmanschap
In het kader van focus op vakmanschap is binnen Ma volop gewerkt aan de invoering van nieuwe
kwalificatiedossiers, verkorting van opleidingen, intensivering van onderwijstijd, samenstelling van nieuwe
onderwijsprogramma’s, herziening van de examens, invoering van de nieuwe bekostigingssystematiek met het
cascademodel en professionalisering van docenten. Dit alles om te zorgen voor een doelmatig
opleidingsaanbod.
De beleidskeuze om Niveau 4 opleidingen waar mogelijk in 4 jaar aan te bieden heeft een directe invloed op de
berekende formatiebehoefte. De vanaf 2014 geldende 1000 urennorm is per cohort ingevoerd en leidt tot 2017
tot onevenredige stijging van het aantal lesuren ten opzichte van de klassenontwikkeling. Daarnaast leidt voor
een aantal opleidingen de verkorting vanaf 2017 tot een kleiner aantal klassen indien autonome groei niet
wordt meegenomen.
Actieplan leraar 2012
Versterking van de positie leraar, versterking van HRM-beleid en scholing van leidinggevenden is het
streefbeeld dat door de minister is neergezet. De positie van leraar wordt versterkt middels de salarismix voor
MBO-docenten en de functiemix voor Vmbo-docenten. Extra gelden zijn vanaf 1 oktober 2011 beschikbaar
gesteld om docenten te promoveren naar een hogere salarisschaal en om de werkdruk te verminderen.
Ma heeft vanaf oktober 2011 de mogelijkheid gecreëerd om alle docenten LB (onder voorwaarden) te laten
promoveren naar de functie van docent LC.
De doelstelling (vanuit OCW) is om op 1 oktober 2014 een verhouding van de salarismix te hebben van:
Schaal
LB
LC
LD
FTE’s
25%
65%
10%
Deze doelstelling is ruim behaald door Ma.
Ten aanzien van de huidige situatie vraagt het CvB zich af in hoeverre de huidige verdeling voldoet aan de
evenwichtige verdeling van functies welke recht doet aan de ambities van Ma. Het is de doelstelling van het
College van Bestuur personeelsbeleid zodanig in te richten dat er ruimte is voor persoonlijke groei van
medewerkers enerzijds en mogelijkheden biedt voor instoom van startende medewerkers anderzijds.
Daarnaast beoogt het College van Bestuur een verdeling te vinden die recht doet aan een gezonde organisatie
met een evenredige opbouw van de personeelsformatie en bijbehorende kosten.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
6
Versterking kwaliteit
De minister richt zich op de versterking van de kwaliteitsborging en de kwaliteitscultuur binnen de instellingen
en met name op versterking van de verbetercultuur binnen onderwijsteams.
Daarvoor is zij met de MBO-raad en de daarbij aangesloten onderwijsinstellingen een bestuursakkoord
overeengekomen. Daarin zijn kaders uitgewerkt voor een aantal kwaliteitsafspraken die betrekking hebben op
VSV, Taal & Rekenen, excellente opleidingen etc. Op grond van deze kaders en de vastgestelde budgetten is
in het voorjaar 2015 een kwaliteitsplan opgesteld. Dit plan heeft impact op de formatie planning van de
komende jaren. Specifieke subsidies worden beschikbaar gesteld aan Ma om kwaliteitsafspraken na te kunnen
komen op de diverse gebieden. Extra personeel wordt ingezet om doelstellingen ten aanzien van VSV, Taal en
Rekenen, excellente opleidingen te behalen.
CAO MBO
De CAO-MBO 2014-2015 is op 30 juni 2015 afgelopen. De werkgeversdelegatie van de MBO-Raad is sinds
eind 2014 met de vakbonden in gesprek over een nieuwe CAO. Tot op heden is deze nog niet tot stand
gekomen.
Omdat afspraken, welke tussen ministerie en marktpartijen waren gemaakt, publiekelijk gecommuniceerd zijn
en de daarvoor benodigde bekostiging in de rijksbijdrage is verankerd, heeft het Ma in overleg met de MBOraad ervoor gekozen eenzijdig de beschikbare ruimte invulling te geven in de salarissen van haar
medewerkers. Het verdere overleg over invulling van de CAO vindt onderwijl gewoon doorgang.
De CAO 2014-2015 heeft impact gehad ten aanzien van de formatieverdeling in de teams in het afgelopen jaar.
De werkverdeling vindt in eerste instantie in de teams zelf plaats. Ma kiest ervoor deze afspraken in grote lijnen
in haar beleid te continueren ook al is het CAO-overleg gestrand en is er geen zicht op snelle afronding van de
onderhandeling. Dit leidt in het beleid van Ma niet tot extra inzet van fte’s.
4.2 Effect interne ontwikkelingen op formatiebeleid
Algemeen: van doelsubsidies naar toekenning middelen via kwaliteitsplan
De doelsubsidies zijn ondergebracht in een deel van de Regeling kwaliteitsafspraken MBO. In het
kwaliteitsplan Ma wordt omschreven hoe tijdelijke middelen besteed worden. Deze tijdelijke middelen kennen
geen verantwoording. Ma mag zelf bepalen hoe de doelen het best bereikt gaan worden. Dit vraagt veel van de
ondersteunende diensten hoe dit het beste gemanaged dient te worden. Deze omschakeling van verstrekking
doelsubsidies naar middelen toekenning via het kwaliteitsplan kost extra inspanning door specifieke keuzes die
gemaakt moeten worden ter besteding.
Strategische speerpunten
Ma heeft haar meerjarenstrategie vertaald in een jaarlijkse beleidsagenda, waarin de voorgenomen acties
beschreven staan. Met de te ondernemen acties wordt een bijdrage geleverd aan de realisatie van drie
strategische speerpunten: verbinden, vernieuwen en verduurzamen. Hieronder wordt verstaan:



Verbinden: aansluiten bij interesses en mogelijkheden van studenten en (toekomstige) behoeften van het
bedrijfsleven.
Vernieuwen: bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de branche en opleidingen.
Verduurzamen: garanderen continuïteit van de organisatie door optimalisatie bedrijfsprocessen,
professionalisering medewerkers en verbeteren financiële positie.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
7
Studentengroei
In paragraaf 4.3 is aangegeven dat het aantal MBO-studenten in 2016 – 2017 toeneemt tot ca. 2650. Hierdoor
groeit het aantal klassen tot 105 in 2016-2017 (paragraaf 4.4). Het aantal klassen MBO stabiliseert vanaf 20172018 op 106, terwijl het aantal studenten doorgroeit tot ruim 2700 in 2018. Dat het aantal klassen al vanaf
2017-2018 stabiliseert heeft te maken met de toenemende klassengrootte als gevolg van toegenomen
rendement. Het VMBO blijft de hele periode gelijk met 12 klassen, zij het dat er sprake is van een lichte groei
naar 300 leerlingen in 2016. Eén en ander heeft effect op het benodigde aantal OP-ers in het MBO. In de
berekening van de benodigde OP-formatie is hier al rekening mee gehouden.
Naast een grotere behoefte aan onderwijspersoneel zal dit ook leiden tot een grotere behoefte aan
stafmedewerkers, bijv. op het gebied van ICT en toezicht.
Onderstaand worden slechts die onderdelen van het strategische beleid belicht voor zover deze gevolgen
kunnen hebben voor de formatieraming.
Afgeleide doelstellingen verbinden
 Werken met opleidingsoverstijgende thema’s, herinrichting van opleidingen, invoering van propedeuses,
ontwikkeling van nieuwe opleidingen en eenduidige invulling AVO en keuzedelen.
 Structuur opleidingen harmoniseren teneinde te kunnen werken met opleidingsoverstijgende
thema’s.
Afgeleide doelstellingen verduurzamen
Ten einde de gewenste doelstellingen op het gebied van verduurzamen te realiseren, wordt ingezet
op de bevordering van kwaliteit medewerkers en verbetering van het rendement. Deze inspanningen worden
bekostigd vanuit de extra middelen zoals omschreven in het kwaliteitsplan Ma. Daarnaast wordt ingezet op de
volgende doelstellingen:





Ontwikkeling professionele cultuur.
Organisatieontwikkeling en organisatie inrichting.
Implementatie ICT plan: Ma stelt hoge eisen aan ICT om onderwijs te kunnen geven dat voorbereidt op de
huidige en toekomstige beroepspraktijk. Daarnaast is Ma bezig met de professionalisering en optimalisatie
van veel bedrijfsprocessen. Ook hierin speelt ICT een belangrijke rol. Daar waar uitvoering van beleid de
inzet van extra FTE’s vereist, is dit opgenomen in de raming.
Planning onderwijsproces: voor de zomer 2015 is een nieuw roosterprogramma geïmplementeerd, t.w.
Xedule. Het onderwijsproces wordt logistiek geoptimaliseerd. Voor de beleidsmatige inzet binnen de MJFR
leidt de invoering van Xedule niet tot extra inzet.
Verbouwing locatie Contactweg: om de groei van de studentenpopulatie goed te kunnen opvangen wordt
de locatie Contactweg thans uitgebreid. Extra ruimte wordt gecreëerd welke begin schooljaar 2016-2017
gereed dient te zijn. Tijdelijk zijn opleidingen verhuisd naar een externe locatie. Voor de beleidsmatige inzet
binnen de MJFR leidt de verbouwing niet tot extra inzet.
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
8
4.3 Deelnemerprognose 2016 - 2020
Invloed factoren
Het benodigde aantal FTE’s wordt voor een groot deel bepaald door het aantal deelnemers en het aantal
klassen dat hieruit wordt samengesteld. Doorrekening van het aantal klassen in OTM bepaalt de geplande
formatie OP. Op de deelnemerprognose zijn veel factoren van invloed. De belangrijkste daarvan zijn:






voortijdig schoolverlaten
rendementsontwikkeling
concurrerende opleidingen
groeipotentie van opleidingen
regionale behoefte aan mediaprofessionals
scores van Ma in benchmarks

overheidsmaatregelen
Tot 2016 – 2017 voorzien wij een stijging van ca. 150 studenten tot ca. 2650 studenten, waarna vanaf 2018 2019 een stabilisatie optreedt op ca. 2700 MBO studenten. De vergroting van de instroom, sturing op volle
klassen bij de intake en beperking van de uitval zorgen voor de groei van de afgelopen jaren. Vanaf 2018 werkt
de verkorting van 4 naar 3 leerjaren bij verschillende opleidingen door, waardoor de groei afvlakt. Bij het VMBO
is het aantal leerlingen stabiel rond 300.
De studentenontwikkeling voor de beleidsperiode tot 2020 wordt hieronder weergegeven. Het aantal studenten
wordt vastgesteld op 1 oktober, waarna op 1 februari een tweede telling plaatsvindt. Deze tweede telling is
veelal 2,5 % lager dan de eerste telling. Beide tellingen bepalen de inkomsten. Omdat gewerkt wordt met een
T-2 bekostiging, zijn de effecten hiervan pas na 2 jaar merkbaar.
Deelnemerprognose 2016 - 2020
afdeling
MIG
MV
ARTF
MP
2015
728
676
686
321
2016
798
679
776
333
2017
863
689
767
337
2018
874
669
810
353
2019
838
648
854
362
2020
839
648
860
362
totaal
MBO
2411
2586
2656
2706
2702
2709
VMBO
283
300
300
300
300
300
totaal Ma
2694
2886
2956
3006
3002
3009
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
9
4.4 Prognose klassenontwikkeling 2016-2020
Binnen Ma zijn de taken in de organisatie gedefinieerd en de functies vastgesteld. Op grond van deze
gegevens en de geplande studentenontwikkeling wordt de formatie gedefinieerd. De ervaring leert dat voor een
uitgebalanceerde taakverdeling sprake is van een ondersteunende taakomvang van 30-35% van de totale
taakomvang. Deze ervaring is vertaald in onderliggende klassenraming.
De groei van het aantal deelnemers vertaalt zich ook in het aantal klassen. We voorzien echter dat het aantal
klassen eerder stabiliseert en dat de groei van het aantal deelnemers van 2016-2017 zal leiden tot een stijging
van de gemiddelde groepsgrootte.
Prognose ontwikkeling aantal klassen tot 2016 – 2020
afdeling
MV
MIG
ARTF
MP
VMBO
totaal Ma
2015
26
28
29
13
12
108
2016
25
33
33
14
12
117
2017
25
36
31
14
12
118
2018
24
36
32
14
12
118
2019
24
34
33
15
12
118
Meerjarenformatieraming 2016 – 2020
2020
24
34
33
15
12
118
10