In Nederland wordt jaarlijks tussen de 1,91 en 2,63 miljoen ton aan

Inleiding
Aanleiding
In Nederland wordt jaarlijks tussen de 1,91 en 2,63 miljoen ton aan voedsel verspild. Dit is
voedsel wat bedoeld is voor consumptie maar wordt weggegooid. Per persoon genomen
betekent dit dat er jaarlijks tussen de 114 en 157 kilo in de pullenbak verdwijnt (Van Dam,
2016). Kijkend naar Europa blijkt uit een recent rapport van Stenmarck, Jensen, Quested en
Moastes (2016) dat de 28 Europese landen jaarlijks gezamenlijk 88 miljoen ton aan voedsel
verspillen, wat 20 procent van de gehele voedselproductie vertegenwoordigt.
Door een toenemende wereldpopulatie waarin mensen meer verstedelijken en rijker
worden neemt de vraag naar grond, grondstoffen en broeikasgassen intensief voedsel zoals
vlees en zuivel toe (Thyberg en Tonjes, 2016). Om aan de vraag van meer voedsel te kunnen
voldoen is er behoefte aan een duurzaam voedselsysteem waarbij de vraag wordt
gemodereerd, het beleid wordt verbeterd en voedselverspilling wordt gereduceerd (Godfray
en Garnett, 2014). Bij het verspillen van eetbaar voedsel worden alle bronnen die gebruikt
zijn bij het laten groeien, produceren, verwerken en het transport verspild. Dit zorgt ervoor
dat het milieu onnodig belast wordt. Het verminderen van voedselverspilling en goed
afvalbeheer resulteert ook in besparen van economische middelen. Voorbeelden zijn het
besparen van geld door het niet kopen van voedsel wat wordt weggegooid en het niet hoeven
toewijzen van overtollig voedsel aan de voedselbank (Thyberg en Tonjes, 2016). Een sociale
kwestie is de ongelijkheid van voedselverdeling, waarbij aan de ene kant voedsel wordt
weggegooid en aan de andere kant voedselarmoede heerst (Papargyropoulou et al., 2014).
Voedselverspilling heeft zowel sociale, economische als voor het milieu nadelige
effecten. Mede hierdoor krijgt het fenomeen voedselverspilling in toenemende mate aandacht
van overheden, niet-gouvernementele organisatie (NGO’s) en sectoren die betrokken zijn bij
de voedselketen zoals landbouw, voedselfabrikanten, verpakking en retail (Mena et al., 2011).
Kijkend naar de gehele voedselketen wordt in elke schakel, van de boer tot de
consument, voedsel verspild. Hierbij wordt door de consument het meest verspild. Relatief
weinig (vijf procent) wordt door de supermarkten verspild (Buurman et al., 2013).
Desalniettemin spelen supermarkten een belangrijke rol bij het verspillen van voedsel.
Door hun positie in de voedselketen hebben supermarkten zowel invloed op de
leveranciers van producten als de consumenten die de producten afnemen (Brancoli et al.,
2017). Supermarkten fungeren vaak als poortwachter voor consumenten. Zo kopen de meeste
consumenten alleen hun voedsel bij de supermarkten in (Buurman et al., 2013).
Een manier van invloed hebben supermarkten op het koop en-beslissingsgedrag van
consumenten door bepaalde acties of promoties van producten. Daarnaast is de winkel een
belangrijk punt omdat hier fysiek voedsel wordt gekocht door consumenten en
voedselverspilling ontstaat (Gruber et al., 2016).
De consument beïnvloedt de supermarkt en leveranciers met de strenge kwaliteitseisen
die zij aan producten stellen (Buurman et al., 2013).
Invloed vanuit de leveranciers ontstaat doordat de supermarkt aan het einde van de
voedselketen zit en de producten door transport, verpakking en andere processen al zijn
stempel op het milieu heeft gedrukt (Gruber et al., 2016; Brancoli et al., 2017). Naast de
wederzijdse invloed die actoren op elkaar hebben geeft de Europese Unie (2013) aan dat de
onderhandelingspositie van de retail en groothandelaren ten opzichte van andere actoren in de
voedselketen is toegenomen.
Ondanks het belang van deze schakel in de voedselketen, is er tot op heden weinig
onderzoek gedaan naar voedselverspilling op winkel niveau (Gruber et al., 2016). Het is
daarom dat dit onderzoek zich zal richten op supermarkten.
Probleemstelling
Verschillende oorzaken worden genoemd waardoor voedselverspilling ontstaat. Enkele
voorbeelden bij inefficiënte keten processen zijn tijdens het transport, voorraadbeheer, de
behandeling van het winkelpersoneel, marketing strategieën en de promoties zoals “twee voor
de prijs van één”(Gruber et al., 2016). Andere oorzaken zijn de gevoeligheid of levensduur
van producten. Ook juridische aspecten kunnen effect op voedselverspilling hebben, een
voorbeeld is de etikettering zoals de THT-datum (ten minste houdbaar tot) of de TGT-datum
(te gebruiken tot) (Europese Commissie, 2010).
Volgens Mena et al., (2011) kunnen de oorzaken in drie brede categorieën verdeeld
worden, dit zijn: (1) de mega trends in de industrie, zoals de toenemende vraag naar verse
producten en producten buiten het seizoen. (2) De natuurlijke oorzaken hebben betrekking op
de korte houdbaarheid van verse producten, seizoen gebondenheid van vraag en aanbod en de
lange levertijd van producten. En de laatste categorie (3) heeft betrekking op de management
oorzaken van voedselverspilling. Veelal wordt bij voedselverspilling gekeken naar de “hoe”
of “wat” oorzaken. Echter nog weinig aandacht is besteed aan de onaantastbare elementen die
betrokken zijn bij voedselverspilling, zoals de mensen die bij het proces betrokken zijn en
door bepaalde handel relaties beïnvloedt worden (Gruber et al., 2016).
In dit onderzoek zal aandacht besteed worden aan de menselijke factoren die
betrokken zijn bij het verspillen van voedsel in supermarkten. Uit het onderzoek van Mena et
al., (2011) blijkt dat nummer één van de management oorzaken voor het verspillen van
voedsel het gebrek aan informatie uitwisselen is. Dit heeft betrekking op het uitwisselen van
informatie tussen verschillende actoren in de gehele keten.
Kijkend naar de Nederlandse supermarktindustrie wordt deze gedomineerd door een klein
aantal machtige ondernemingen die het grootste deel van de verkoop opstrijken. De
concurrentie tussen deze ondernemingen is fel. Iets wat volgens Ellickson (2013) de aard van
de supermarktindustrie weergeeft. Opvallend genoeg is nog weinig aandacht besteed aan de
kwaliteit van de interne organisatie van een supermarkt, zoals de kwaliteit van de managers
en werknemers, interne processen zoals communicatie, evaluatie en beloning, en rapportage
voor de prestaties van het management (de Waal et al., 2017). In het onderzoek van de Waal,
van Nierop en Sloot (2017) wordt gebruikt gemaakt van een HPO (high performance
organization) framewerk. één van de verbeterpunten die voor supermarkten naar voren kwam
na het toetsen van dit framewerk was het meer aandacht besteden aan het stimuleren en het
gebruiken van informatie en kennis.
De kennis die zich in een organisatie bevindt wordt ook wel het geheugen van de
organisatie genoemd. Volgens Nelson en Winter dienen routines van een organisatie als de
bouwstenen voor kennis in een organisatie, en spelen zij een centrale rol in het overdragen
hiervan. Welke kennis voor bepaalde werkzaamheden wordt toegepast wordt vanuit de
organisatie routine theorie beschreven. Omdat organisatie routines een mechanisme vormt
voor de activiteiten van een organisatie en deze zowel creëert als veranderd (Pentland en
Feldman 2003), zal vanuit dit oogpunt voedselverspilling routines bekeken worden. De focus
zal komen te liggen op de vraag:
“Welke rol speelt kennis delen tussen organisatieleden voor het uitvoeren van organisatie
routines binnen een supermarkt?”
De deelvragen die hierbij horen zijn:
1. Wat is kennis delen?
2. Hoe delen organisatieleden kennis met elkaar?
3. Wat zijn de elementen van organisatie routines?
Theoretische kader
1. Kennis
In de literatuur worden veel verschillende definities van het begrip kennis aangehaald.
Hierdoor is het lastig een eenduidige definitie van het begrip te kunnen benoemen. Omdat in
dit onderzoek zowel van kennis als van informatie delen wordt gesproken is het belangrijk het
verschil hierin aan te kaarten. Kennis is in verhouding tot informatie dieper, breder en rijker
(Davenport & Prusak, 1998 p.5). Informatie wordt voornamelijk omschreven als een bericht,
meestal in de vorm van een document of in visuele of audio communicatie (Davenport &
Prusak, 1998 p.6). Daarnaast is kennis verbonden met bepaalde acties en beslissingen die
individuen op basis van informatie maken. Het geen dat te maken heeft met wat opgeslagen
wordt in het geheugen. Het proces waarbij een individu betekenis geeft aan informatie en dit
op een bepaalde manier interpreteert, is het proces waarbij informatie opgeslagen en
onthouden wordt. Hierdoor wordt informatie kennis dat een individu bezit en hem in staat
stelt bepaalde werkzaamheden uit te voeren (Davenport & Prusak, 1998).
Organisatie routines functioneren als de opslagplek van de kennis die zich in een
organisatie bevindt. En wordt ook wel het geheugen van de organisatie genoemd (Becker,
2005). Deze kennis stelt leden van een organisatie in staat activiteiten uit te voeren en
capaciteiten te ontwikkelen (Collinson en Wilson, 2006; Miller et al., 2012).
2.1 Kennis delen
Kennisdelen wordt door Nesheim en Gressgård (2014) omschreven als het delen van taak
gerelateerde informatie en kennis om anderen te helpen, gezamenlijk problemen op te lossen,
nieuwe ideeën te ontwikkelen en het implementeren van kennis. De deling kan plaatsvinden
via geschreven communicatie, fysieke communicatie of via documenten (Nesheim &
Gressgård, 2014). Het delen van kennis binnen een organisatie helpt bij het effectief behalen
van de doelen en verhoogt de kans op betere prestaties (Wu et al., 2007). Voor het delen van
kennis plaats te laten vinden dienen er ten minste twee personen deel te nemen: de een die
beschikt over de kennis en de andere die de kennis verwerft (Zhang en Jiang, 2015).
Onderscheid kan gemaakt worden in het soort informatie dat gedeeld wordt. Zo kan kennis
bestaan uit impliciete of expliciete kennis. Kennis die impliciet is betreft vaak
persoonsgebonden elementen die niet zijn uitgesproken. Te denken valt aan ervaringen,
gevoel, bepaalde vaardigheden of impliciete vuistregels. Het tegenovergestelde van impliciete
kennis is expliciete kennis. Deze kennis wordt uitgesproken en vastgelegd in tekening of
schrift. Het is toegankelijk voor iedereen, iets wat impliciete kennis niet altijd is (Nonaka et
al., 2009). Naast de impliciete en expliciete kenniseigenschappen van een routine heeft ook de
context invloed op het overdragen van kennis van een routine (Argote en Guo, 2016).
Volgens Alvavi en Leidner (2001), is het delen van kennis een proces waarbij vastgesteld
wordt welke kennis wordt verspreidt en het overdragen van deze kennis naar een plek in de
organisatie waar deze kennis nodig is. Bij dit proces delen medewerkers kennis die zij
bezitten en relevant is voor het uitvoeren van een gemeenschappelijke taak. Dit gebeurd in
een context waarbij het noodzakelijk is dat medewerkers gesprekken voeren en ervaringen en
kennis met elkaar delen (Weinberg, 2015). Belangrijk bij het goed kunnen delen van kennis
binnen een team of organisatie is de beschikbaarheid van de juiste kennis op het juiste
moment belangrijk, hierdoor wordt de gelegenheid gecreëerd dat organisatieleden hun taken
met behulp van meer informatie beter kunnen afronden (Raab, Ambos & Tallman, 2015).
Binnen een routine kan kennis op verschillende manieren worden gebruikt. Zo kan
kennis worden opgeslagen, onthouden, overgedragen, gecreëerd of worden gecoördineerd
tussen verschillende elementen van een routine (Becker, 2004; Argot & Guo, 2016). Om te
begrijpen hoe kennis binnen een organisatie routine wordt opgeslagen, toegepast, vervalt en
veranderd kan gekeken worden naar het geheugen van de organisatie, ook wel organisatie
geheugen genoemd (Becker, 2004). Organisatie geheugen heeft op verschillende manieren
invloed op het uitvoeren, vormen of veranderen van een routine (Miller et al., 2012). Als
gekeken wordt naar het delen van kennis voor het uitvoeren van een taak kan gekeken worden
naar het transactive memory systeem (TMS) (Argote & Guo, 2016).
Propositie 1: Het delen van kennis zorgt voor het efficiënter uitvoeren van een taak.
2. Transactive Memory System
Het TMS is een collectief sociaal cognitief systeem wat de kennisprocessen waaronder het
delen van kennis, ophalen en opslaan van kennis binnen een team of organisatie inzichtelijk
maakt. Een voorwaarde voor het ontstaan van een TMS is dat organisatieleden interactie met
elkaar hebben (Van den Hooff & Houtman, 2015). Door deel te nemen aan deze processen
leren werknemers toegang te krijgen tot informatie die buiten henzelf ligt (Wegner, 1987).
TMS bestaat uit twee onderdelen en bevat de informatie die een individueel teamlid bezit
gecombineerd met de kennis over wie wat weet in de organisatie. Voor het ontwikkelen van
de kennis over wie welke expertise bezit kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld
geschreven documenten zoals een diploma, samenwerken, gesprekken of via derden
(Peltokorpi, 2008). Het delen van kennis zal verhoogt worden wanneer TMS effectief binnen
een team of organisatie wordt toegepast. Mede door het weten wie welke kennis bezit kan een
taak toebedeeld worden aan de persoon met de meeste expertise. Als gevolg hiervan zal de
taak efficiënter worden uitgevoerd en een positief effect hebben op de prestaties van een
organisatie (Ren & Argote, 2011). Daarnaast zorgt het TMS ervoor dat werknemers weten
wie zij moeten raadplegen voor advies. Wanneer het uitvoeren van een routine zichtbaar is
kan dit informatie verschaffen over wie waar goed in is. Deze informatie kan bijdragen aan
het gezamenlijke TMS.
Een functie van een TMS is zorgen voor balans tussen gemeenschappelijke (geïntegreerd)
en gespecialiseerde (gedifferentieerde) kennis. Gespecialiseerde kennis heeft betrekking op
het gegeven dat individuele verschillende kennis domeinen hebben en weten welke andere
groepsleden
bezitten.
Gemeenschappelijke
kennis
ontstaat
wanneer
individuelen
overlappende kennis hebben en teamleden hiervan op de hoogte zijn (Van den Hooff &
Houtman, 2015). Lewis’s (2003) onderscheid drie verschillende substructuren van een TMS.
Dit zijn: specialisatie, coördinatie en geloofwaardigheid. Specialisatie verwijst naar het
verschil in kennis die de verschillende teamleden bezitten. Coördinatie verwijst naar de mate
van efficiënte kennisprocessen die ontstaan wanneer teamleden samenwerken. En de
geloofwaardigheid gaat over de mate van vertrouwen in de kennis van andere teamleden
(Lewis’s, 2003; Van den Hooff & Houtman, 2015). Een theorie die de elementen van een
effectief TMS verklaart is de theorie van sociaal kapitaal. Uit onderzoek van Liao, Jimmieson,
O’Brien, & Restubog (2012) blijkt dat het hebben van een sociale identiteit het een TMS
stimuleert. Het hebben van een gedeelde identiteit verhoogt het vertrouwen en de bereidheid
van leden om op elkaar te vertrouwen en te investeren in een coöperatieve arbeidsverdeling
(Argote en Guo, 2016).
Het is mede hierdoor dat sociaal kapitaal tussen verschillende
organisatieleden het delen van kennis binnen een team faciliteert (BRON).
Propositie 2: Wanneer organisatieleden weten wie welke kennis bezit zal hierdoor taken
beter uitgevoerd worden.
4. Sociaal kapitaal
Een belangrijke bron voor organisaties is de interactie tussen organisatie leden. Met deze
theorie wordt de interpersoonlijke relatie die zich tussen individuelen voordoet omschreven
(Wu et al., 2007). Binnen deze theorie bevinden zich drie dimensies: structureel, cognitief en
relationeel. De eerste twee dimensies bepalen de mogelijkheid tot het delen van kennis
(Cabrera en Cabrera, 2005). De structurele dimensie verwijst naar het niveau van de
onderlinge banden tussen leden en de structuur hiervan. Een voorbeeld is de dichtheid,
centraliteit of de structurele gaten die zich voordoen in de banden van een sociaal netwerk
(Cabrera en Cabrera, 2005; Lee et al., 2015). De relationele dimensie refereert naar de
gedeelde waarden door de eigenschappen van de relatie tussen leden. Het bevat ideeën zoals
vertrouwen, normen, rechten en een gevoel van groepsidentiteit. Hierbij is in het bijzonder
vertrouwen een centraal begrip is de relationele dimensie van de sociale kapitaal theorie (Tsai
en Ghoshal, 1998; Lee et al., 2015 ). De cognitieve dimensie kan omschreven worden als de
gemeenschappelijke codes, taal of visie van organisatieleden. Een gemeenschappelijke taal of
verhalen verhoogt het wederzijds begrijpen van elkaar waardoor effectiever gecommuniceerd
kan worden (Cabrera en Cabrera, 2005). Een gedeelde visie is een belangrijke antecedent
voor het delen van kennis omdat het een gemeenschappelijk kader voor het team vormt (Lee
et al., 2015).
Propositie 3: Wanneer organisatieleden goede banden met elkaar hebben, elkaar vertrouwen
en eenzelfde visie hebben zal kennis gedeeld worden.
3. Organisatie routines
Een waardevol mechanisme om de activiteiten van een organisatie te kunnen analyseren zijn
organisatie routines. Met routines kan de onderliggende dynamiek van het ontstaan,
voortbestaan, vergaan en het veranderen van activiteiten in een organisatie onderzocht
worden. (Feldman & Pentland, 2003; Becker & Zirpoli, 2008). Routines kunnen volgens
Becker (2004) verschillende kenmerken hebben zoals patronen, herhaling, processen, hun
collectieve aard en het bewust of het onbewust handelen. Andere kenmerken zijn de context,
de afhankelijkheid van het gekozen pad en worden routines geactiveerd door bepaalde
elementen zoals de mensen die de routines uitvoeren of externe omstandigheden.
Een voorbeeld van een proces binnen een routine is het delen van kennis. Volgens
Alvavi en Leidner (2001) is het delen van kennis een proces waarbij vastgesteld wordt welke
kennis wordt verspreidt en het overdragen van deze kennis naar een plek in de organisatie
waar deze kennis nodig is.
Om kennis delen als een routine te kunnen aanmerken dient er een bepaalde mate van
stabiliteit en herhaling in het gedrag zitten. Naast stabiliteit en herhaling kan een routine ook
voor vertraging of sloomheid van bepaalde processen zorgen (Becker et al., 2005).
Daartegenover staat dat routines voor verandering en dynamiek kunnen zorgen. Deze
veranderingen kunnen bijvoorbeeld komen door initiatieven van het management of door de
uitvoerders van de routines. Als gevolg hiervan bevatten de processen van kennis delen een
mate van ambiguïteit waardoor zij zowel voor stabiliteit als verandering kunnen zorgen
(Fieldman & Pentland, 2003).
3.1 Elementen van een routine
Routines kunnen op twee verschillende maar met elkaar verbonden niveaus omschreven
worden. Het eerste niveau heeft betrekking op de abstracte en algemene patronen van een
routine. Feldman en Pentland (2003) noemen dit het “ostensieve onderdeel”. Het ostensieve
aspect van een routine vormt onze perceptie van wat de routine inhoudt. Werknemers
gebruiken het ostensieve deel van een routine om richting te geven aan bepaalde
werkzaamheden. Bijvoorbeeld om bepaalde activiteiten te verantwoorden of om naar
specifieke prestaties van werkzaamheden te verwijzen. Werknemers gebruiken deze
elementen om te verwijzen naar de manieren waarop bepaalde taken worden uitgevoerd. Het
ostensieve deel kan gezien worden als een verhaald of een script (Feldman & Pentland, 2003;
Feldman & Pentland, 2008; Miller et al., 2012). Het andere niveau van is het “performatieve
onderdeel” van een routine en is waarneembaar. Het heeft betrekking op het daadwerkelijk
uitvoeren van bepaalde activiteiten door bepaalde mensen op een bepaald tijdstip en wanneer
zij dit zien als een deelname aan een bepaalde organisatie routine (Feldman & Pentland, 2003;
2005). Deze twee onderdelen houden elkaar in stand en zonder hun samenhang kunnen
herkenbare, herhalende patronen van actie die een organisatie routine vertegenwoordigen niet
geproduceerd of gereproduceerd worden. Ondanks hun samenhang reproduceert het ene
onderdeel niet het andere onderdeel van een routine. Zo zit vaak een afwijking in de
daadwerkelijk uitgevoerde acties en de regels of verwachtingen omtrent een actie (Feldman &
Pentland, 2008). In dit onderzoek zal de volgende definitie met betrekking tot organisatie
routines aangehouden worden: “een organisatie routine is een zich herhalend, herkenbaar
patroon van onderling afhankelijke acties, waarbij meerdere actoren betrokken zijn” (Feldman
& Pentland, 2003). Het gemak waarmee kennis over routines kan worden overgedragen is
afhankelijk verschillende elementen van de routine. Zo zorgen de onderlinge afhankelijkheid
van verschillende elementen in een routine voor de mate waarin de kennis overgedragen kan
worden. Om te begrijpen hoe kennis in een organisatie wordt opgeslagen, toegepast, vervalt
en veranderd zijn routines een nuttig concept om te analyseren (Becker, 2004).
Een belangrijk element wat zowel de twee niveaus van routines beïnvloedt als reproduceert
zijn artefacten. Een artefact kan verschillende vormen aannemen en enkele voorbeelden zijn:
brieven, documenten, procedures, kalenders, formulieren, computersystemen, facturen en
regels. Maar ook fysieke aspecten zoals de opstelling van bepaalde apparaten of het gegeven
dat een bedrijf een receptie ruimte heeft zijn artefacten (Pentland & Feldman, 2005;
D’Adderio, 2008; D’Adderio 2011). Deze elementen hebben invloed op het ontstaan en het
voortbestaan van organisatie routines. Hoewel schriftelijke regels en procedures als
indicatoren kunnen dienen voor de ostensieve kant van routines hebben deze ook invloed op
het uitvoeren, de performatieve kant, van organisatie routines. Het is een proces van de
vertaling van formele regels tot het daadwerkelijk uitvoeren van de taak en visa-versa, waarbij
bepaalde acties invloed hebben op de formele regels (D’Adderio, 2001; 2008).
Hoewel het aannemelijk lijkt artefacten aan te merken als ostensieve routines is dit een
vergissing die vaak wordt gemaakt. Artefacten zijn voorwerpen die zowel de ostensieve als de
performatieve routines beïnvloeden of weerspiegelen, maar los staan van de cyclische relatie
die de ostensieve en performatieve routines met elkaar hebben (Pentland en Feldman, 2008).
Kijkend naar het proces waarbij kennis delen een onderdeel is van het geheugen van de
organisatie geeft inzicht in de aard van de ostensieve aspecten en van een organisatie routine
en de verbinding met het performatieve aspect (Miller et al., 2012). Voortbouwend op
Feldman geven Collinson en Wilson (2006) in hun artikel aan dat dit de structuur en de
kennisbasis voor een organisatie vormt. Ostensieve aspecten zijn, zoals eerder aangegeven,
niet direct te observeren en bevindt zich in iemand. Zoals bijvoorbeeld de perceptie van
iemand over een bepaalde taak. Het is een complex fenomeen waarbij de abstracte patronen
niet als algemeen gedeeld of gegeven kunnen worden omschreven (Feldman en Pentland,
2003; Miller et al., 2012). Voorbeelden zijn het begrijpen van en betekenis geven aan routines
(Becker & Zirpoli, 2008). Ostensieve aspecten van een routine kunnen zowel expliciete
kennis bevatten zoals geschreven documenten, als impliciete kennis wat bijvoorbeeld ervaring
is (Becker, 2004; Nonaka et al., 2009; Miller et al., 2012).
De betekenis die aan de ostensieve kant van een routine wordt gegeven, geeft vorm aan het
uitvoeren of de prestaties van de performatieve kant (Friesl & Larty, 2013).
Propositie 4: Wanneer kennis wordt gedeeld zal dit zowel effect hebben op de ostenstieve als
de performatieve aspecten van een routine.