Goede relaties op het werk kunnen burnout voorkomen - UvA-DARE

Goede relaties op het werk kunnen burnout voorkomen
Maria Fleischmann en Paul de Beer
Wordt burnout de nieuwe volksziekte? Afgaand op berichtgeving in de media zou je dit wel
denken. Zo meldde het AD op 11 september 2014 dat burnout dreigt voor driekwart van de jong
volwassenen. De Nationale Zorggids berichtte op 28 april van dit jaar dat één op de acht medisch
specialisten in Nederland last heeft van burnoutklachten of een verhoogd risico op een burnout.
Werk zou in de kenniseconomie steeds meer topsport worden en wie niet aan de hoge productieeisen kan voldoen, loopt het risico met een burnout uit te vallen. Termen als (werk)stress,
burnoutklachten en burnout worden vaak echter door elkaar gebruikt, waardoor het lastig is een
scherp beeld van de problematiek te krijgen.
Volgens de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en CBS heeft in
Nederland rond een op de zeven werknemers last van burnoutklachten. Het gaat dan om klachten
als emotioneel uitgeput zijn door het werk, aan het eind van de werkdag een leeg gevoel hebben
en je ’s ochtends als je opstaat en met je werk wordt geconfronteerd al moe voelen. Bovendien
blijkt uit de NEA dat een op de drie verzuimende werknemers werkdruk of werkstress als de
voornaamste reden voor het verzuim opgeeft.
Een andere bron van informatie is het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB) dat
jaarlijks rond 6.800 meldingen van beroepsziektegevallen krijgt, waarvan ongeveer een kwart
psychische aandoeningen betreft, en dan met name overspanning en burnout. De omvang van het
probleem lijkt dan ineens veel kleiner (ruim 1.000 burnout-gevallen per jaar), maar het gaat dan
natuurlijk wel om de ernstigste gevallen.
In dit artikel proberen we meer grip te krijgen op het verschijnsel burnout en de relatie met het
werk.
Wat is burnout en hoe ontstaat hij?
Burnout is een begrip dat we al sinds de jaren 70 kennen. Het is een ‘ernstige, werkgerelateerde
psychische aandoening’. De relatie met werk wordt onderstreept door het gebruik van de termen
‘job burnout’ of ‘professional burnout’ voor hetzelfde verschijnsel.
Burnout is een mogelijk gevolg van werkdruk en werkstress. Iemand die een hoge werkdruk
ervaart, heeft meestal te veel taken voor de beschikbare tijd. Dit kan leiden tot werkstress: het
gevoel gespannen en niet meer in staat te zijn om aan de taakeisen te voldoen. Op lange termijn
kan werkstress zich uiten in psychische of fysieke klachten. Burnout is de meest bekende
psychische aandoening die het gevolg van werkstress kan zijn.
De meeste mensen bij wie een burnout wordt vastgesteld hebben enkele of meerdere van de
volgende klachten: lusteloosheid, demoralisatie, prikkelbaarheid, concentratieproblemen,
gespannenheid, piekeren, snel geïrriteerd zijn. De klachten worden samengevat in drie
syndromen: (emotionele) uitputting, depersonalisatie/distantie, en verminderde persoonlijke
bekwaamheid/competentie. Ook fysieke klachten, waarbij vooral aan hoge bloeddruk of
hartproblemen moet worden gedacht (of algemeen hart- en vaatziekten) kunnen voortkomen uit
1
een burnout.
Hoe kan burnout worden voorkomen?
Om burnout te voorkomen moeten we aangrijpen bij de oorzaak, werkstress. Verschillende
sociaalpsychologische en arbeidspsychologische theorieën verklaren hoe werkstress ontstaat en
kan worden voorkomen. De overeenkomst tussen deze theorieën is dat er een bepaald evenwicht
nodig is in het werk. Volgens de bekende theorie van Karasak zijn taakeisen, regelmogelijkheden
en sociale steun tezamen bepalend voor het al dan niet ontstaan van werkstress. Wanneer
werknemers hoge taakeisen ervaren in hun werk maar tegelijkertijd veel ruimte krijgen om hun
taken naar eigen inzicht uit te voeren, dus veel regelmogelijkheden hebben, wordt stress
voorkomen. Daarentegen zullen personen het werk als stressvoller ervaren naarmate zij bij hoge
taakeisen minder ruimte hebben om taken zelfstandig in te delen. Goede sociale contacten op het
werk kunnen als een buffer werken en het ontstaan van stress voorkomen.
Deze theorieën worden eveneens gebruikt om mogelijke preventie- en interventiemaatregelen te
ontwikkelen, die betrekking kunnen hebben op het individu of de organisatie. Bij individuele
maatregelen kan gedacht worden aan cursussen tijdsmanagement of copinggedrag, bedoeld om
de individuele weerbaarheid te vergroten. Maatregelen op organisatieniveau betreffen
bijvoorbeeld het aanpassen van werk- en rusttijden, veranderingen in de personele bezetting, het
geregeld houden van functioneringsgesprekken of het verbeteren van de communicatie door
training van leidinggevenden.
Er zijn meerdere redenen waarom preventiemaatregelen vaker worden gericht op het individu dan
op de organisatie. Bij het individu is interventie mogelijk op het moment dat er al klachten zijn
ontstaan. Doordat de aanpak individueel kan zijn, zijn de kosten lager. Grootschalige preventie
op organisatieniveau is lastiger te implementeren, is kostbaarder en betekent dat er ook voor
werknemers die geen klachten hebben, veranderingen worden doorgevoerd. Daarnaast kunnen bij
individuele maatregelen de resultaten van de interventie goed bewaakt worden. Als het met
iemand beter gaat na de interventie dan kan deze verbetering (voor een groot deel) worden
toegeschreven aan de interventie. Bij organisatiegerichte preventie is het vaak moeilijk om de
effecten vast te stellen. Als zich geen burnout-gevallen voordoen kan dat door de interventie
komen, maar mogelijk waren er ook zonder interventie geen burnout-gevallen geweest.
Hoewel er veel bekend is over de oorzaken van werkstress en burnout en veel is geschreven over
mogelijke preventiemaatregelen, kampen niettemin veel Nederlandse werknemers met
burnoutklachten, zo constateerden we hierboven. Waarom zijn organisaties zo weinig effectief in
hun aanpak van burnout? En waarom worden de oorzaken van burnout vaak buiten het werk
gezocht?
Hoe kan burnout effectiever worden bestreden?
Waarschijnlijk komt dit doordat naast de werkomstandigheden ook de persoonlijkheid bepaalt of
iemand een burnout krijgt. Uit onderzoek weten we dat werknemers met bepaalde
persoonlijkheidskenmerken eerder een burnout krijgen. Te denken valt aan werknemers die erg
loyaal en betrokken zijn bij hun werk en die perfectionistisch zijn. Werknemers die hun werk
leuk vinden en het op de eerste plaats zetten, hun taken goed en graag doen. Werknemers ook, die
niet zo snel zullen klagen. Medewerkers dus die de werkgever graag ziet!
2
Doordat persoonlijkheid ook een rol speelt bij het ontstaan van burnout, wordt de
verantwoordelijkheid voor het feit dat werknemers ziek worden door hun werk vaak bij henzelf
neergelegd. “Ze hadden toch minder hooi op hun vork kunnen nemen? Ze hadden toch ‘nee’
kunnen zeggen? En al die overuren, niemand heeft ze daar toch toe gedwongen?”
Volgens ons is er minstens zoveel reden om andere vragen te stellen. Heeft de leidinggevende
wel eens gezegd dat de medewerker gewoon naar huis moet gaan? Heeft de baas wel eens een
andere medewerker op het project gezet ter ondersteuning en ontlasting van de werknemer? Heeft
iemand de werknemer tegen zichzelf in bescherming genomen en taken aan iemand anders
overgedragen? Het is erg gemakkelijk om de verantwoordelijkheid af te schuiven op de
werknemer. De leidinggevende en de organisatie dragen altijd medeverantwoordelijkheid als een
werknemer ziek wordt door het werk. Dit wordt in Nederland onderkend in de Arbowet. Mede
hierom zijn werkgevers verplicht bij ziekte het loon van de werknemer twee jaar door te betalen.
Pas als we erkennen dat bij het ontstaan van een burnout de oorzaken tenminste voor een deel in
de arbeidsorganisatie moeten worden gezocht – daarom heet het ook ‘job’ of ‘professional’
burnout! – en de verantwoordelijkheid niet bij voorbaat wordt afgeschoven op de werknemer, kan
er serieus werk worden gemaakt van het bestrijden van werkstress en burnout. Hieronder geven
we daarvoor enkele tips.
(1) Werknemer en leidinggevende, ga met elkaar in gesprek. Praat erover wat werkstress
veroorzaakt, en denk samen na over mogelijke verbeteringen. Werknemers hebben vaak goede
ideeën hoe de situatie te verbeteren valt. Zij kennen immers hun werk en zichzelf het beste. Geef
de werknemer dus meer zeggenschap!
(2) Leidinggevenden, houd daarbij in gedachten dat een overspannen werknemer zelden alleen
komt! Ervaart de ene medewerker het werk als stressvol, dan geldt dit waarschijnlijk ook voor
andere medewerkers. Pas dus niet alleen de individuele werklast aan, maar denk na over
veranderingen in de organisatiestructuur.
(3) Let vooral op als er organisatieveranderingen gaande zijn. Onder meer bij reorganisaties, het
aantreden van een nieuwe leidinggevende of verhuizing naar een andere locatie kunnen de
arbeidsomstandigheden voor werknemers veranderen. Daarnaast zijn leidinggevenden juist op
deze momenten vaak moeilijk benaderbaar. De veranderingen hebben immers veelal ook grote
gevolgen voor hen. Wees je als leidinggevende ervan bewust dat in zulke tijden je
verantwoordelijkheid jegens je medewerkers niet ophoudt en zorg ervoor dat je op de hoogte
blijft van de situatie en eventuele problemen van de betrokken medewerkers.
Hierbij is het belangrijk dat men zich realiseert dat soms kleine veranderingen al tot aanzienlijke
verbeteringen kunnen leiden. Te vaak wordt er naar een algemene, alles omvattende oplossing
voor werkstress en burnout gezocht. Uit onderzoek van een van ons blijkt echter, dat mensen die
met een burnout zijn uitgevallen, vaak aangeven dat zij simpelweg meer individuele aandacht
hadden willen krijgen. Zij hebben vooral wat meer begrip, een luisterend oor of waardering voor
hun werk gemist. Waarschijnlijk missen veel werknemers aandacht en waardering van hun
leidinggevende. Omdat iedereen zo druk is met zijn werk, is iedereen ook zo druk bezig met
zichzelf. Het zou al veel schelen als collega’s wat meer naar elkaar om zouden kijken. Als
leidinggevenden hun waardering uiten als ze tevreden zijn met hoe iemand zijn werk doet. Laat je
medewerkers zien dat je weet hoeveel werk zij hebben verricht.
3
Terugkomend op de theorie van Karasek, kunnen we stellen dat de mogelijkheden om werkstress
te voorkomen niet alleen liggen in de verlaging van taakeisen of de vergroting van de
regelmogelijkheden, maar dat ook het element sociale steun veel aanknopingspunten biedt.
Basale zaken als goed contact met je collega’s en een vertrouwensvolle relatie tussen
leidinggevende en medewerkers zijn onontbeerlijk voor een succesvolle aanpak van werkstress
en burnout.
Noot: Dit artikel is gebaseerd op een onderzoek dat Maria Fleischmann in opdracht van de
Burcht, het Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging, heeft uitgevoerd. Het rapport,
getiteld ‘Ontstaan en preventie van burnout. De rol van de leidinggevende en de
arbeidsorganisatie’ is te downloaden van http://www.deburcht.nl/nl/Wetenschappelijk/
of http://maria-fleischmann.com
Maria Fleischmann is postdoctoraal onderzoeker en docent aan de Erasmus Universiteit
Rotterdam. Haar onderzoek gaat over werk, arbeidsparticipatie, pensionering en inzetbaarheid
van werknemers. Voor het onderzoek waarop dit artikel is gebaseerd heeft Maria een beurs
ontvangen van de Burcht, het Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging..
Paul de Beer is bijzonder hoogleraar arbeidsverhoudingen (Henri Polak leerstoel) aan de UvA en
directeur van het Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging.
4