Stappenplan van signalen naar projecten algemene

September 2015
Stappenplan van signalen naar
projecten algemene preventie
Dit document bouwt voort op de visietekst die je op dit kennisplein onder het zelfde thema
‘preventie’ kan terugvinden.
De bedoeling van dit stappenplan is om middelgrote sociale diensten een kader aan te reiken om
met projecten algemene preventie aan de slag te gaan.
Dit stappenplan werd uitgewerkt via een proeftuinproject in de loop van 2012 en 2013 in 3
CAW’s: CAW’s Gent-Eeklo, CAW de Kempen en CAW & JZ Middenkust.
Concreet beschrijven we het traject of de verschillende stappen dat een project van algemene
preventie kan doorlopen. We onderscheiden 12 stappen en hebben daarnaast ook 7 concrete
instrumenten ontwikkeld om de concrete praktijk te ondersteunen.
Het stappenplan is ook samengevat in een stroomdiagram. Het stroomdiagram omvat per stap,
beslissing of activiteit, de belangrijkste criteria en vragen die nodig zijn om het verloop van een
project algemene preventie in goede banen te leiden.
De belangrijkste instrumenten (probleemanalyse, projectvoorbereiding en projectformulier)
werden opgesteld met ondersteuning van Rita L’Enfant van Samenlevingsopbouw Vlaanderen.
Deze tekst is grotendeels gebaseerd op een artikel1 van J. Vos, verschenen in het boek ‘Preventie
morgen. Bouwstenen voor een goede praktijk’.
Het stroomdiagram en de instrumenten kunnen via het Kennisplein gedownload worden.
1
‘Van signalen naar projecten algemene preventie’, pag 131- 145, J.Vos, reader ‘Preventie
morgen. Bouwstenen voor een goede praktijk’, redactie D. Burssens, P. Goris, B. Melis & N.
Vettenburg, Uitgeverij Garant
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 1 van 10
Algemene preventie, waar draait het nu om?
Even recapituleren uit de visietekst.
Met algemene preventie bedoelen we ‘initiatieven opzetten die doelbewust problemen
voorkomen via acties die structurele oplossingen realiseren voor een ruimere doelgroep’.
Essentie is structurele of duurzame oplossingen zoeken voor structurele, maatschappelijke
problemen. Bedoeling is sociale problemen - hoe klein ook- te herkennen, te benoemen,
bespreekbaar te maken, oplossingen te stimuleren en mogelijk ook op een structurele manier een
gedrags- of mentaliteitsverandering proberen te bereiken.
Je kan binnen algemene preventie verschillende soorten projecten opzetten, naargelang de
strategieën die je inzet of combineert:







beleidssignalering (bv via de regionale welzijnsraad een beperkt dossier met een
probleemanalyse en oplossingssuggesties bezorgen aan alle betrokken beleidsinstanties)
mensen informeren (bv informatiecampagne over de gevaren van het gebruiken van
kredietopeningen)
mensen vormen (bv huisartsen vormen in het omgaan met intra-familiaal geweld)
mensen sensibiliseren (bv eigenaars-verhuurders motiveren tot het verhuren aan
vreemdelingen)
petitie organiseren (bv petitie organiseren over het gebrek aan openbare toiletten in de stad)
een voorbeeldproject organiseren (bv een nieuwe hulpverleningsmethodiek uitproberen, met
de hoop dat dit concept nadien ruimer bruikbaar wordt)
sociale actie organiseren (bv een betoging organiseren om een bepaalde eis kracht bij te zetten)
In het proces van algemene preventie vertrekken we van signalen.
Een signaal is een uiting van verontwaardiging of bezorgdheid, als aanduiding of
aanwijzing dat er iets structureel fout loopt.
Signalen kunnen van gelijk waar komen: cliëntbesprekingen, teamvergaderingen, de registratie,
gesprekken met andere diensten, de wandelgangen, de pers… Cruciaal is of het signaal
herkenbaar is voor hulpverleners.
Een duidelijke procedure en een organisatorische inbedding
Het werken met projecten algemene preventie veronderstelt een duidelijke procedure, met zicht
op de belangrijkste activiteiten, beslissingsmomenten en een concrete organisatorische inbedding.
Hierbij gaan wij ervanuit dat het herkennen en formuleren (de preventieve reflex) van structurele
problemen en het uitvoeren van een eerste probleemanalyse een zaak is van alle hulpverleners.
Dit zijn activiteiten die best in het basisprofiel van alle hulpverleners staat. Het ontwikkelen en
opvolgen van projecten, het formuleren van duidelijke doelstellingen en het denken in
oplossingsstrategieën zijn geen basiscompetenties van een hulpverlener. Wij rekenen hier op
staffuncties binnen de ruimere organisatie. Dit belet helemaal niet dat hulpverleners, vanuit hun
kennis van specifieke doelgroepen en problematieken en vanuit hun eigen opgebouwde net
werken en verworven competenties of na de nodige bijscholing mee verantwoordelijkheid
opnemen in een projectteam of projectgroep.
Wij pleiten voor bijeenkomsten en functies met een duidelijk mandaat, eenmaal een project is van
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 2 van 10
start gegaan:

Een projectleider of trekker die de planning opvolgt, de taakverdeling en de samenwerking
organiseert en die er voor zorgt dat engagementen worden nageleefd.

Een projectteam of projectgroep dat samengesteld is uit de projectmedewerkers die
verantwoordelijkheid opnemen in de concrete uitvoering van een project. We spreken van een
projectteam als de projectmedewerkers allemaal uit de zelfde organisatie komen. We spreken
over projectgroep als projectmedewerkers uit verschillende organisaties komen.

Bij grotere projecten, waarbij ook meerdere organisaties betrokken zijn, is het aan te bevelen
om ook te werken met een projectstuurgroep. Een stuurgroep bewaakt de globale voortgang
van een project, de engagementen van de betrokken organisaties of teams, beslist over
belangrijke koerswijzigingen en bewaakt de kwaliteit van het eindresultaat.
Wij hebben de aanpak van projecten algemene preventie opgesplitst in 12 stappen. We vermelden
tussen haakjes de instrumenten die voor die stap ontwikkeld werden.
Stap 1: signaal formuleren (instrument 1: signaalfiche)
Stap 2: beslissen of het probleem een structureel probleem is
Stap 3: het structureel probleem herformuleren of preciseren vanuit een cliëntperspectief
Stap 4: beslissen met wie we een eerste probleemanalyse gaan doen, samenstelling werkgroep
Stap 5: een eerste probleemanalyse doen (instrument 2: eerste probleemanalyse)
Stap 6: beslissen of een project algemene preventie overwogen wordt
Stap 7: grondiger probleemanalyse en projectvoorbereiding (instrument 3: grondiger
probleemanalyse en projectvoorbereiding)
Stap 8: beslissen of en welk project van start kan gaan met welke personeelstijd en welk
werkingsbudget
Stap 9: project uitschrijven (instrument 4: projectplan)
Stap 10: projectteam of projectgroep samenstellen
Stap 11: project uitvoeren en opvolgen (instrument 5: verslagsjabloon tussentijdse afspraken en
instrument 6: tussentijdse projectevaluatie)
Stap 12: project evalueren (instrument 7: projectevaluatie)
Laat duidelijk zijn dat deze stappen geen uniforme, verplichte stappen zijn. Afhankelijk van het
signaal of het probleem en rekening houdend met de eigen organisatorische context moet dit
stappenplan met gezond verstand gebruikt worden.
We denken aan twee voorbeelden. Een eenvoudig signaal, bv het signaal dat een externe dienst
systematisch niet open is op de uren die in voorstellingsfolders en antwoordapparaten als
openingsuren voorgesteld worden, daar ga je geen zware projectvoorbereiding op los laten, een
duidelijk, maar diplomatisch telefoontje zal wel volstaan.
Een ander voorbeeld: het toewijzen van personeelstijd aan een project. Directies of
leidinggevenden kunnen hier verschillend mee omgaan. Sommige zullen dit al na een
projectvoorbereiding met duidelijke voorstellen doen, anderen zullen eerst een uitgeschreven
projectplan vragen.
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 3 van 10
Situering instrumenten per stap
In dit overzicht situeren we de belangrijkste vragen per stap. In de mate van het mogelijke
verwijzen we ook naar methodische suggesties (hoe iets bespreekbaar maken) uit de
instrumenten.
Stap 1 - Signaal formuleren
Maak van ‘signalen’ een vast agendapunt van het team.
De hulpverlener vertaalt zijn verontwaardiging of bezorgdheid in een structureel probleem. Hij
doet dit best aan de hand van een signaalfiche, omdat hij zo beter voorbereid is voor een
bespreking op zijn team. Cruciale vragen zijn: wat is het probleem? wie wordt er door getroffen?
wat zijn de effecten voor de mensen die er door getroffen worden? Hoe frequent komt het
probleem voor? Wat werd al ondernomen om het probleem op te lossen? Problemen kunnen
betrekking hebben op de meest uiteenlopende zaken: het eigen aanbod en functioneren,
functioneren van andere instanties, maatschappelijke tendensen, risico’s bij bepaalde groepen,
nieuwe doelgroepen, gebreken in regelgeving, sociale rechten…
Alhoewel de signaalfiche een handig hulpmiddel is voor een hulpverlener die een signaal
aanbrengt, is het belangrijk dat de signaalfiche na de eerste bespreking op team of ten laatste na
stap 3 zo goed mogelijk ingevuld wordt. Signaalfiches bevatten immers belangrijke informatie,
niet alleen voor de verdere behandeling, maar ook voor het CAW-beleid (bv leemtes, knelpunten
in de hulpverlening..)
Een illustratie.
De werking van het loket vreemdelingenzaken in de gemeente is veel te traag. Mensen moeten
een afspraak maken om een verlenging van een verblijfsdocument te krijgen, maar deze afspraak
valt dikwijls na de vervaldatum van de geldigheid van het document. Het effect is dat mensen
tijdelijk een onwettig verblijfstatuut hebben, financiële steun verliezen en soms ook andere
rechten verliezen.
Stap 2 - Beslissen of het een structureel probleem is
Een eerste korte bespreking op het team moet het mogelijk maken om te beslissen of het hier
gaat om een structureel probleem of een individueel probleem waar de hulpverlener op een of
andere manier mee vastloopt. In het laatste geval kan het nuttig zijn de collega suggesties te geven
voor een verdere aanpak van zijn hulpverlening.
Cruciale vragen zijn: is het probleem herkenbaar voor de collega’s? Is men verontwaardigd of
bezorgd om het probleem? Is het probleem een sociaal (tegenover een individueel probleem)
probleem? Is het een dieper liggend probleem? Gaan mensen die in de toekomst in dezelfde
situatie terecht komen met het zelfde probleem te maken krijgen? Heeft het probleem een
duurzame oplossing nodig? Indien de discussie in team te lang aansleept, laat dan iedereen elke
vraag met ja of neen beantwoorden, tel de ja’s en de nee’s op en maak een ontwerpconclusie.
Maak hiervoor, zo nodig, standaardformuliertjes.
Illustratie: Een alleenstaande vrouw dreigt thuisloos te worden, omdat zij betrokken is een
scheiding en de betrokken notarissen de boedelscheiding op de lange baan schuiven. Hierdoor
mist zij de financiële reserve om een moeilijke periode te overbruggen. Blijkbaar is dit een situatie
die wel meer voor komt. Een structurele oplossing dringt zich op.
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 4 van 10
Stap 3 - Het structureel probleem herformuleren of preciseren vanuit een
cliëntperspectief
Als het een structureel probleem is, herformuleer of preciseer het ‘structureel’ karakter van het
probleem bekeken vanuit het cliëntperspectief, zodanig dat ook duidelijk is welk en wiens belang
geschaad is?
Een illustratie.
Langdurig werklozen, die psychisch kwetsbaar zijn, maar niet 66 % werkonbekwaam (geen
invaliditeit) worden door de VDAB als ‘niet toeleidbaar naar tewerkstelling’ gecatalogeerd, zij
worden niet verder begeleid. Dit betekent dat zij, na een parcours van maanden zonder
perspectief worden losgelaten in een woestijn van onduidelijkheid. Deze mensen ervaren dat dat
zij geen plaats meer hebben in de maatschappij, dat zij niet gewaardeerd worden,… dikwijls
kampen deze mensen daarenboven met een acute nood aan een groter inkomen. Het CAW heeft
al meerdere gelijkaardige dossiers.
Stap 4 - Beslissen met wie we een eerste probleemanalyse gaan doen, samenstelling
werkgroep
Vooraleer we een eerste probleemanalyse doen moeten we eerst beslissen wie daarbij best
betrokken wordt? Omdat deze eerste bespreking toch wat tijd vraagt, doen we dit best niet met
een volledig team, maar met een werkgroep-formule. Via mail of op een coördinatorenteam
wordt nagegaan voor welke teams het probleem herkenbaar is. Als we weten of vermoeden dat
het probleem ook voor andere sectoren of voorzieningen herkenbaar is, dan kan een sectoroverstijgende werkgroep aangewezen zijn.
Stap 5 - Een eerste probleemanalyse doen
Voor deze stap werd een uitgebreid instrument uitgewerkt. We willen zicht krijgen op het
structureel probleem zoals dit ervaren wordt door de (soorten) betrokkenen die er rechtstreeks
last van hebben en we willen ook kunnen inschatten of het probleem voldoende relevant, ernstig
en concreet is en er voldoende mogelijke oplossingen zijn om een project algemene preventie te
overwegen.
Met relevant bedoelen we de mate waarin een probleem verwijst naar zaken die voor het CAW of
zijn cliënten van belang zijn.
Cruciale vragen zijn: wat zijn de belangrijkste aspecten van het structureel probleem voor de
soorten groepen die er het meest last van hebben (gebruik hiervoor een visgraatdiagram)? Hoe
zwaar wegen die, hoe ernstig zijn die? Wie zijn de soorten groepen die er het meest last van
hebben? Oorzaken van het probleem, wat vergemakkelijkt een oplossing en wat bemoeilijkt een
oplossing?
Praktisch en methodisch: we werken met flappen, post-its, en stiften. Cruciaal is dat de
deelnemers zich inleven in belevingswereld van de mensen die door het probleem getroffen zijn.
Een illustratie:
Een straathoekwerker wordt vanuit de psychiatrie gebeld met de vraag om een patiënt verder te
begeleiden. De patiënt moet na 6 maanden verblijf in de psychiatrie opnieuw naar huis. Binnen
de psychiatrie weet men dat deze vrouw nazorg nodig heeft. De psychiatrie heeft alle diensten die
nazorg aanbieden gecontacteerd om deze situatie op te nemen. Maar deze diensten geven
allemaal aan dat deze voor deze cliënt niets kunnen doen. De vrouw heeft naast een algemene
ondersteuning zeker ook psychiatrische hulp nodig. Zij vraagt daar ook om. Het probleem is dat
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 5 van 10
de straathoekwerker onvoldoende onderlegd is om de psychiatrische kant te verrekenen. Na een
probleemanalyse in het team blijkt dat het hier wel degelijk om een structureel probleem gaat.
Blijkbaar is er een groep heel kwetsbare mensen, die zich kunnen handhaven buiten de
psychiatrie, niet thuis horen in de gehandicaptenzorg, regelmatig in een psychiatrische crisis
terecht komen en tegelijkertijd sociaal gemarginaliseerd leven. Deze mensen vallen zowat overal
tussen wal en schip. Het gaat hier om een ernstig structureel probleem, maar het zal niet
eenvoudig zijn om hier een doordacht project algemene preventie van te maken. De vraag zal
ook zijn wie kan aangesproken worden voor een structurele oplossing. Naast de eigen diensten
van het CAW, kan ook de GGZ een inbreng hebben.
Stap 6 - Beslissen of een project algemene preventie overwogen wordt
Op basis van de bespreking in de werkgroep beslist de betrokken leidinggevende of het probleem
voldoende relevant, ernstig en concreet is en bovendien voldoende oplossingsperspectieven biedt
om een project algemene preventie te overwegen. Deze stap moet minimaal resulteren in één of
meerdere duidelijke probleemstellingen. Belangrijk is ook aan te geven wat nog zeker moet
onderzocht worden.
Stap 7 – Een grondigere probleemanalyse en projectvoorbereiding
Deze stap is cruciaal in de opbouw van een algemeen preventieproject. Voor deze stap werd een
specifiek instrument ontwikkeld. Bedoeling is, zeker bij complexe probleemsituaties (meerdere
oorzaken, meerdere oplossingsperspectieven, meerdere betrokkenen..), een grondige
probleemanalyse te doen, zicht te krijgen op oorzaken en mogelijke oplossingsscenario’s te
toetsen op hun wenselijkheid, de 5 dimensies van wenselijke preventie, de mate dat er
maatschappelijk draagvlak voor bestaat, de concrete succesgaranties en de haalbaarheid. Einddoel
is een of meerdere projectvoorstellen beslissingsgereed te maken zodanig dat een doordachte
beslissing kan genomen worden of een project van start kan gaan, en met welke personeelstijd
(inclusief werkingsbudget) en met welke basisstrategie.
Bij de grondigere probleemanalyse gaat het niet alleen over cijfers, feiten en mogelijke
regelgeving, maar ook de subjectieve beleving van de belangrijkste soorten betrokkenen (niet
alleen diegene die er rechtstreeks last van hebben). Een derde invalshoek is een positieanalyse.
Hierbij stellen wij ons de vraag wat de belangrijkste soorten betrokkenen weten (erkennen) van
het probleem, wat ze er kunnen aan doen en wat ze er willen aan doen. Cruciaal is of je deze
vragen beantwoordt via inleving (wat denken wij dat zij…) of door het de betrokkenen zelf te
vragen?
Bij een analyse van de oorzaken denken we ook na over de impact/sterkte van de oorzaak en de
mate dat de oorzaak te beïnvloeden is.
Uiteindelijk bekijken we welke oplossingsscenario’s we verder meenemen in mogelijke
doelstellingen (‘we willen bereiken dat…’) die we vervolgens toetsen aan onze maatschappij- en
hulpverleningsvisie en de 5 dimensies van wenselijke preventie:

Radicaliteit: problemen in een zo vroeg mogelijk stadium aanpakken

Zo offensief mogelijk: mensen proberen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid te geven
i.p.v. beperkend op te treden of te controleren

Zo integraal mogelijk: in de mate van het mogelijk een evenwicht tussen persoonsgericht en
structuurgerichte resultaten
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 6 van 10

De grootst mogelijk participatie van de doelgroep: hoe sneller en zorgvuldiger de doelgroep
ervaringen en verwachtingen kan inbrengen, hoe meer kans er is dat acties aansluiten bij de
beleving van de doelgroep.

Zo democratisch mogelijk: een bewuste keuze bij de afbakening van de doelgroep en
vervolgens nodeloze uitsluitingen vermijden.
Het moet duidelijk zijn dat het geen kwestie is van elke dimensie onvoorwaardelijk zo extreem
mogelijk toe te passen. De toetsing van het initiatief aan de vijf dimensies geeft de groeimarges
aan naar een meer wenselijke preventie In de praktijk moet rekening gehouden worden met de
concrete context en de doelstellingen en de mogelijkheden van de organisatie. In de praktijk kan
ook voor meerdere doelgroepen of voor meerdere projecten gekozen worden. Essentieel is ook
de mogelijkheden van andere organisaties te verrekenen (bv kunnen andere organisaties radicalere
oplossingen nastreven)
Bekijk vervolgens het draagvlak, de haalbaarheid en de succesgaranties van de verschillende
oplossingssporen.
Formuleer uiteindelijk een of meerdere doelstellingen waarmee je aan de slag zult gaan en welke
strategieën je hierbij zult hanteren.
Schat de personeelstijd en het werkingsbudget dat je nodig hebt. Je doet dit best door het het
project op te splitsen in tussenresultaten (mijlpalen) en concrete activteiten (bv
projectteam/projectgroep, bevraging van mensen, dossier maken, actie voeren, studiedag
organiseren…) te benoemen op een tijdslijn.
Een illustratie:
Een JAC wordt hoe langer hoe meer geconfronteerd met cyberpesten bij 11-13 jarigen. Een
waaier van mogelijke oorzaken spelen mee: een gebrek aan sociale vaardigheden, de groeiende
impact van de sociale media, een gebrek aan mediawijsheid, de lage drempel voor cyberpesten
door de anonimiteit van het internet of de afwezigheid van direct contact, beperkte
inlevingsvermogens bij pubers, pubers kunnen de impact van hun online-activiteiten te weinig
inschatten, het wordt zowel bij jongeren als volwassenen gangbaar om op het internet respectloos
met elkaar om te gaan. Cruciale betrokkenen zijn zeker: de pubers zelf, de ouders, de
leerkrachten, schooldirecties, CLB, de gemeentelijke jeugddienst, jeugdbewegingen. Velen van
deze betrokken voelen zich machteloos en voelen zich slechts gedeeltelijk mee verantwoordelijk
voor het probleem. We zien verschillende doelstellingen mogelijk.
‘Ouders vaardiger maken in het omgaan met en bespreekbaar maken van cyberpesten’. Is dit
radicaal genoeg, of moeten we dieper werken naar het systeem van pesten op zich? De
doelstelling is wel offensief, maar een sanctionerend optreden vanwege de ouders zal nooit ver
weg zijn. Hoe houd je de communicatie met pesters ‘open’?
Een andere doelstelling: ‘bereiken dat jongeren die slachtoffer zijn van cyberpesten weten hoe ze
het pestgedrag moeten stoppen of counteren’ (bv via promotie van chathulpverlening). Dit is
relatief defensief, maar is op korte termijn wellicht broodnodig. Op termijn zijn zeker ook
offensievere doelstellingen nodig: jongeren meer media-wijs maken, bewust maken van de logica
van een pestsysteem, min-12jarigen elementaire mediawijsheid bijbrengen.
Momenteel gebeurt er al heel wat rond pesten vanuit het onderwijs (jaarlijkse campagne). Vraag is
wat een CAW met zijn lokaal/regionale inplanting en zijn netwerk binnen de
jongerengemeenschap hieraan kan toevoegen?
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 7 van 10
Stap 8 - Beslissen of en welk project van start kan gaan met welke personeelstijd en welke
werkingsbudget
Het is aan de directie of de bevoegde leidinggevende binnen het CAW om te beslissen of een
project algemene preventie, met welke personeelstijd en voor welke periode aan de slag kan.
Alternatieve beslissingen zijn: het probleem wordt voorlopig geparkeerd of doorverwezen naar
een andere organisatie, er komt geen project, er komt geen project, maar we signaleren het
probleem wel aan de betrokken beleidsinstantie.
Stap 9 – Het project uitschrijven
Het projectplan is het meest cruciale instrument in de opbouw van projecten algemene preventie.
Nadat er bij de afronding van de projectvoorbereiding beslist is om al dan niet een project
algemene preventie op te starten, de uiteindelijke doelstelling en basisstrategie is uitgewerkt en
geweten is wie met welke middelen het project gaat uitvoeren, is het de bedoeling om een
concreet projectplan uit te werken. Naast het wat, komt nu ook het hoe in de focus.
Het projectplan is in feite de globale leidraad voor de uitvoering van een project. Het omvat naast
een minimum aantal gegevens over de identificatie en de werkorganisatie van het project, een
korte situering van de problematiek, de doelstelling(en) en de daarmee samenhangende
indicatoren, een stappenplan met vermelding van de belangrijkste mijlpalen (producten of
sleutelactiviteiten) en ten slotte, voor intern gebruik, een financieel luik en een communicatieluik.
Het projectplan staat of valt met goede doelstellingen en indicatoren. Een goede doelstelling
maakt duidelijk wat je wil bereiken, wat je in welke richting wil veranderd zien, een goede
indicator geeft een antwoord op de vraag hoe je kan zien dat iets in de goede richting evolueert.
Het projectplan omvat de planning voor de volledige duur van het project. Indien een
projectplan over meerdere jaren loopt is het logisch dat tussentijds meer gedetailleerde
planningen (nieuwe versies) worden opgesteld. Grondige wijzigingen aan het projectplan doe je
pas als je een tussentijdse evaluatie hebt gemaakt.
Het projectplan is het basisinstrument voor al wie rechtstreeks mee verantwoordelijkheid
opneemt in het project. Het biedt hen houvast, duidelijkheid en helderheid over het waar naartoe
en de voorziene tussentijdse stappen. Het is de bedoeling dat dit instrument zowel gebruikt wordt
voor beperkte projecten (bv beleidssignalen) als voor omvangrijke projecten (bv een
voorbeeldproject uitwerken). Het projectplan is niet bedoeld als communicatie-instrument voor
derden. Hiervoor maakt men best een afzonderlijk document.
Een belangrijke vraag is wie het projectplan uitschrijft en wanneer het wordt uitgeschreven. In dit
stappenplan is voorzien dat het projectplan uitgeschreven is vooraleer het projectteam of
projectgroep is samengesteld. Er is ook veel voor te zeggen om het projectplan te laten uit
schrijven door de projectleider samen met de projectgroep of projectteam. M.a.w. eerst de
mensen aanduiden en dan pas een projectplan uitwerken. De realiteit is immers dat mensen een
project naar hun hand zetten of zich minstens moeten herkennen in de formulering. In de
praktijk zijn er argumenten voor beide pistes. Indien het om een zeer beperkt (bv beperkt
beleidssignaal) project gaat kan het projectteam bestaan uit 2 personen (projectuitvoerder en
werkbegeleider).
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 8 van 10
Stap 10 - Het projectteam of projectgroep samenstellen
Een projectteam of projectgroep omvat alle medewerkers die taken opnemen in de concrete
uitvoering van een project. Naast de projectleider, de trekker, gaat het hier ook om medewerkers
die zich engageren rond bepaalde aspecten. Bv iemand die de doelgroep bevraagt, iemand die een
dossier maakt, iemand die een vormingspakket maakt, iemand die aanverwante organisaties
mobiliseert, een studiedag organiseert…
Cruciaal is dat medewerkers expliciet de tijd en het mandaat krijgen om mee te werken aan
projecten algemene preventie. Zeker als het gaat om een projectgroep of medewerkers die uit
meerdere organisaties komen is dit zeer belangrijk.
Stap 11 - Het project uitvoeren en opvolgen
Voor het uitvoeren en opvolgen van projecten algemene preventie hebben we 2 afzonderlijke
instrumenten uitgewerkt: een verslagsjabloon voor tussentijdse afspraken en een formulier
tussentijdse evaluatie.
Het ‘verslagsjabloon tussentijdse afspraken’ omvat een schema met een opvolging van de
werkafspraken uit het vorige projectteam (schema met to do’s, wie, wat, wanner en ok of niet ok),
een stand van zaken van de projectplanning, een schema met nieuwe to do’s en afspraken over
wat aan wie best gecommuniceerd wordt. Dit zijn evidente dingen, die op het eerste zicht
overbodig lijken. De realiteit wijst echter uit dat het consequent gebruiken en afvinken van ‘to do
lijsten’ niet evident is en soms, na verloop van tijd, verwatert tot verslagen met vagere conclusies.
Een tussentijdse evaluatie kan aan de orde zijn omdat de aanvankelijke projectdoelen of
strategieën ter discussie staan, omdat bepaalde mijlpalen of belangrijke realisaties achter de rug
zijn of omdat een bepaalde periode (trimester, half jaar, jaar) verlopen is. Hierover worden best
bij de start van een project interne afspraken gemaakt. Het is een belangrijk principe dat een
projectplan niet grondig (bv doelen, belangrijkste strategieën) kan gewijzigd worden zonder een
tussentijdse evaluatie.
De belangrijkste vraag is hier in welke mate en waarom de aanvankelijke planning en
doelstellingen wel of niet gehaald werden.
Stap 12 – Het project evalueren
Naast een evaluatie van de vooropgestelde en bijgestuurde doelstellingen, stelt zich hier ook de
vraag naar mogelijke verdere opvolging. Welke bijkomende resultaten kunnen nog bereikt
worden? Welke inspanningen zijn hiervoor nodig? Welke afspraken kunnen hierover gemaakt
worden? De ervaring leert dat bij heel wat projecten problemen en oplossingen wel bij het beleid
bespreekbaar zijn gemaakt, maar dat de realisatie van effectieve oplossingen dikwijls nog lang
(soms jaren) op zich laten wachten. De vraag is wanneer een project best afgesloten wordt?
Steken we het blijven aandringen op oplossingen in projectopvolging of in het project zelf?
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 9 van 10
Slotbeschouwing
Eerstelijns sociale diensten zijn bevoorrechte getuigen over wat er allemaal fout kan lopen in
onze samenleving. Het uiten van verontwaardiging of bezorgdheid is een evidente taak van
hulpverleners, maar allerlei zaken maken dat hier dikwijls te weinig van in huis komt. Door
algemene preventie te vertalen in projecten, een duidelijke procedure uit te werken, concrete
instrumenten aan te reiken en hierrond ook de nodige vorming te voorzien hoopt het Steunpunt
algemene preventie de plaats te geven die het nodig heeft. Het is nu aan de CAW’s om één en
ander concreet op te nemen. Cruciaal is echter de manier waarop medewerkers betrokken en
geïnformeerd worden en blijven. Hulpverleners die signalen geven moeten zien dat er iets met
hun signalen gebeurt; alle staat of valt met regelmatige communicatie over projecten.
Bibliografie

Goris Peter, Bursens Dieter, Melis Bie en Vettenburg Nicole, Wenselijke preventie stap

voor stap, Garant, 2007.

André Desmet, Luc Verbeke e.a., Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen (hfst. Projectmatig
werken), Die Keure, 2008

Jaak Trips, ‘Van fantastisch idee tot geslaagd project’, NUR 780 - Economie en bedrijf algemeen,
2005

Stanley E. Portny, De kleine ‘Projectmanagement voor Dummies’, Wiley Publishing, 2013

Dieter Burssens, Peter Goris, Bie Melis & Nicole Vettenburg, Preventie morgen. Bouwstenen voor
een goede praktijk’, Garant, 2014
Van signalen naar projecten algemene preventie – september 2015
Pag. 10 van 10