Downloaden

Innovatie van de publieke dienstverlening: beter, sneller, doeltreffender, op
maat en cost-efficient
1. Inleiding: Innovatie binnen het groter geheel
Innovatie binnen de overheidssector maakt deel uit van het referentiekader van de
implementatie van de doelstellingen van de Lissabonstrategie1:
(a) het verbeteren van de efficiëntie en productiviteit van de overheidsadministratie om de
overheidsuitgaven en de doorlooptijd te verminderen en zo een betere dienstverlening aan
burgers en bedrijven te verzekeren
(b) het verbeteren van de wetgevingstechnieken door RIA (Regulatory Impact Assessment) en
betere regelgeving
(c) het verminderen van de administratieve lasten voor bedrijven en burgers om een beter
bedrijfsklimaat te verkrijgen
(d) het versterken van de competitiviteit als antwoord op de economische crisis
(e) het implementeren van institutionele veranderingen, het vinden van synergie en het
opzetten van efficiëntere structuren waardoor overlappingen worden weggewerkt en het
aantal administraties wordt verminderd
(f) het stimuleren en het mogelijk maken van innovatie als hefboom om de productiviteit in alle
economische sectoren te verhogen
(g) het versterken van de openbaarheid en aansprakelijkheid, het vrijmaken van informatie voor
de burgers als onderbouw van het overheidsoptreden en het onderwerpen van de
overheidsprestaties aan de evaluatie van de belanghebbende actoren
Op het vlak van de publieke dienstverlening wordt deze strategie vertaald in verschillende acties
en wat (federaal2) België betreft focussen die zich op:






de Fed20 (het identificeren en ontwikkelen van (KPI) op het vlak van HRM binnen de federale
overheidsdiensten
een inventaris van instrumenten van good governance /management binnen de de federale
overheidsdiensten
de federale website
het onwikkelen van burger-/klantgerichte dienstverlening
Total Quality Management
Het herzien van de sociale bescherming
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 1
2. Wat is Innovatie?
Er circuleren heel wat definities maar er is geen algemeen aanvaarde definitie van innovatie.
Bovendien verstaat niet iedereen hetzelfde onder “innovatie” en is de bewustwording of het
besef van het belang van innovatie en/of van R&D in dit domein onevenredig verspreid3.
Toch is het belangrijk aan te geven wat verstaan wordt onder “innovatie” (“spreken we dezelfde
taal?”) en dat zal voor iedere situatie wellicht anders zijn, en als dusdanig moeten worden
gedefinieerd, maar significante veranderingen zijn essentieel4
Het kunnen revolutionaire veranderingen zijn, maar ook incrementele verbeteringen, maar het
belangrijkste is dat innovaties geïmplementeerde en procesmatige veranderingen zijn en niet
louter ideeën of veranderingsactiviteiten.
Een gangbare definitie is dan ook het creëren van toegevoegde waarde door het omzetten van
vernieuwende ideeën naar nieuwe en duurzame processen, producten / diensten,
arbeidsorganisatie of werkwijze.
Er kunnen daar een aantal bijkomende voorwaarden aan gekoppeld worden:
(a) De innovatie moet voor de organisatie in kwestie nieuw zijn al kan deze methodiek
reeds toegepast zijn op en in andere organisaties
(b) Het moet een significante verandering voor de organisatie teweeg brengen en een
significante impact hebben op de werkwijze, de beheerssystemen, de handelingen
of de aard van de organisatie
(c) De innovaties moeten in gebruik genomen worden door de organisatie
Tenslotte is er nog een belangrijk postulaat: “…the focus and interest on innovation in the public
sector should not lead to making innovation a management tool. Instead innovation in the public
sector should be seen as means to live up to its overall objective, i.e. to provide increased welfare
and a better quality of life for its citizens.”5
3. Waarom innoveren?
Binnen de Lissabonstrategie wordt innovatie maar op één domein betrokken, nl. innovatie als
hefboom om de productiviteit in alle economische sectoren te verhogen. En dit terwijl ook op de
andere domeinen slaat, uiteraard niet op dezelfde manier of d.m.v. dezelfde activiteiten.
Binnen het kader van de wedstrijd “Mission Possible” van de federale overheid was het centraal
gegeven dat innovatie kaderde binnen het kader van efficiënter werken, met meer halen met
gelijk gebleven of zelfs verminderde resources.
Dit is uiteraard geen toeval of alleenstaand feit. In zijn rapport schrijft NESTA6 dat de noodzaak
om te innoveren nog noodzakelijker werd toen de budgetten in 2010 drastisch werden
ingeperkt7
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 2
Maar het is tekenend voor een a-priorisme om innovatie in een bepaald, welomlijnd hokje te
duwen en er dan nog liefst te vatten binnen een zo “universeel” mogelijke definitie.
Creativiteit op zich is geen innovatie: de idee, het concept moet uiteraard realistisch en haalbaar
zijn maar moet tevens aanleiding geven tot uitvoering, tot implementatie wil ze geconsolideerd
wordt.
Dit houdt in dat innovatie markante nieuwigheden of substantiële incrementele verbeteringen
met zich meebrengt in efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit8 met evenwel dit postulaat dat de
openbare dienstverlening een specifieke finaliteit en driver(s) heeft9, nl. het nastreven van het
algemeen belang wat dus tot spanningen of conflicten kan leiden met de efficiëntie-eis
(effectiviteit en kwaliteit staan niet ter discussie) naast het type innovatie dat wordt nagestreefd.
Al kan de overheidssector, die per definitie heterogeen, complex en veelzijdig is, veel leren van
de privésector, en al is er een zekere vergelijking mogelijk tussen de openbare en de privésector
qua het verloop en de dynamiek van innovatieprocessen10, het is een feit dat innovatie niet terug
te brengen is tot het eenvoudig weg kopiëren en enten van marktgerelateerde
managementpraktijken op de overheidssector, noch in het simultaan vertalen van
sleutelfactoren van de ene naar de andere sector.
Uiteraard zal veel afhangen van de typologie van overheidsadministratie en de heersende
bedrijfscultuur. En van de paradigma shift (privatiseren, business units,…), de budgettaire
imperatieven en vooropgestelde mechanismen.
3.1. Innovatiecriteria
De Vlaamse Overheid heeft in het project “Spring Uit de Band”11 een aantal criteria en
indicatoren uitgewerkt die zij relevant en representatief vond voor het bereiken van de
specifieke doelen en doelstellingen met dit innovatieleertraject.
Criterium
Het innovatievoorstel beoogt een nieuwe vorm
van toegevoegde waarde (positief effect op) te
hebben op de dienstverlening van de overheid
aan de maatschappij en de burger.
indicator
1) Het voorstel maakt duidelijk wat het beoogde
effect is voor de overheid.
2) Het voorstel maakt duidelijk wat het beoogde
effect is voor de maatschappij.
Een spannend/intrigerend vraagstuk staat
centraal waarbij het noodzakelijk is een
belemmerend patroon te doorbreken en tot
vernieuwing te komen. De klant ervaart dit
patroon.
3) Het wordt duidelijk wat het centrale vraagstuk
is, en wat het zo belangrijk maakt om dit
vraagstuk vernieuwend op te lossen.
Het gaat om een wezenlijk vraagstuk waarvan de
innovatieve oplossing zorgt voor een positieve
impact op lange termijn voor verschillende
belanghebbenden (waaronder de gemeenschap).
5)
Het
voorstel
laat
verschillende
belanghebbenden zien binnen en buiten de
overheid.
6) Het wordt duidelijk wat hun belang is en wat
hen tot nu weerhouden heeft een oplossing te
vinden.
Innovatie van de publieke dienstverlening
4) Het wordt duidelijk welke patronen
doorbroken moeten worden om tot een nieuwe
oplossing voor het vraagstuk te komen.
Pagina 3
Het team heeft goesting om met het vraagstuk
aan de slag te gaan en hier iets moois van te
maken. Het team voelt zich betrokken (wat onder
meer
leidt
tot
een
innovatieve
arbeidsorganisatie).
7) De persoonlijke drive en nieuwsgierigheid van
de indieners blijkt uit het voorstel.
De samenstelling van de groep van
oplossingszoekers bestaat uit een verfrissende
mix die kansrijk is voor het oplossen van het
vraagstuk. Burgers worden betrokken als partner.
9) Het wordt duidelijk hoe de verschillende
perspectieven in het team elkaar versterken in
het oplossen van het vraagstuk.
8) Het voorstel en de aanpak is origineel en
creatief.
10) Het wordt duidelijk hoe de verschillende
bekwaamheden van de teamleden samen kunnen
helpen bij het oplossen van het vraagstuk.
Het wordt duidelijk wat nu nodig is om concreet
stappen te kunnen zetten zodat de innovatie op
korte termijn meerwaarde creëert.
3.2. Premissen
De aangehaalde criteria zijn goede toetsstenen. Er zijn wel een aantal premissen die moeten in
acht worden genomen:
(1) Innovatie is een en/en-verhaal, het is geen doel op zich. Het betrachten van innovatieve
methodes en aanpakken is een mindset die de organisatie en haar actoren ertoe dwingt de
arbeidsorganisatie, de werkmethodes, de aangewende middelen en de doelstellingen
dermate te verbeteren zodat er blijvend beter, sneller, doeltreffender, op maat en costefficient kan gewerkt worden en gewerkt wordt;
(2) Innovatie speelt dan ook mee in alle domeinen die worden opgesomd binnen de
Lissabonstrategie12
(3) De aanleiding tot innoverend ageren is niet louter “costcutting” maar het is ook een
onontbeerlijk antwoord van de dienstverlening op de schaarser wordende menselijke
middelen die meer en meer genoodzaakt zijn snel, inclusief en efficiënt in te spelen op de
gedifferentieerde vragen, noden, behoeften en verwachtingen van klanten en stakeholders
wil hij zijn relevantie, en zelfs zijn legitimiteit behouden.
Dit – en R&D in het algemeen - kan in essentie een initiële meerkost betekenen, zelfs voor
een onzeker doel;
(4) Innovatie is onmogelijk zonder ruimte voor experiment. In de privé-sector13 is het
“normaal” dat er ruimte wordt gecreëerd waardoor mensen zich vrij en onbelast voelen om
te experimenteren, noch schatplichtig om “iets” af te leveren. Echter, experimenteren is niet
voldoende, het project wint aan kracht als het gelinkt is aan haalbaarheid met mijlpalen en
met tastbare directe en/of indirecte deliverables of resultaten
(5) Innovatie is onmogelijk zonder de (nodige) middelen te hebben of ter beschikking te stellen.
En tijd. En geduld. En zelfs zijn er middelen in overvloed, dan is het in het belang van
innovatie zelf die producten en/of diensten te verwezenlijken die relevant, uitvoerbaar en
haalbaar zijn, een reële impact hebben, een reële verbetering betekenen. Er zullen dus
tussen al die duizend ideeën keuzes moeten gemaakt worden. Ook inzake middelen.
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 4
(6) Innovatie is onmogelijk zonder een referentiekader in het leven te roepen. Het is een en/en
verhaal van
 een gedragen strategische visie , gedeeld op zowel het beleidsvlak als het operationele
vlak
 de aanwezigheid van een representatieve task force of begeleidingscomité die alle of
toch de belangrijkste stakeholders omvat,
 het kunnen rekenen op de meest brede en aangehouden politieke en administratieve
steun en ondersteuning, zelfs van voorspraak en introductie in parallelle netwerken,
 het bestaan van een algemeen aanvaarde en beproefde methodologie
 een aangehouden communicatie naar de stakeholders en het middenveld
(7) Wil innovatie een mobiliserend effect hebben, dan is een aangehouden proces van cocreatie en empowerment een noodzakelijke voorwaarde. Dit vraagt een radicale wijziging in
de organisatie van en het gedrag en bedrijfscultuur binnenin de overheidssector waar
luisterbereidheid, daadkracht, transversaal samenwerken, vertrouwen (krijgen en geven) ,
leerbereidheid en aanpassingsvermogen kernwaarden worden
4. Een poging tot classificatie van “Innovatie”
De OESO heeft een “Observatory of Public Sector Innovation” opgericht. De eerste meeting van
de Task Force vond plaats te Parijs op 20-21 februari 2012. In de basisdocumenten wordt een
methodologie tot classificatie voorgesteld. Deze classificatie baseert zich grotendeels op de
MEPIN-methodologie14
Onderwerp
innovatie15
Vernieuwend
aspect
Impact
van
innovatie
Innovatie
activiteiten
Ventilatie
Productinnovatie
de
kenmerken
Introduceren van een voor de organisatie nieuw
of significant verbeterd product of dienst en dit
op vlak van het gebruik ervan, de kenmerken van
het goed of de dienst, in de toegang van de
klanten tot dit goed of dienst
Procesinnovatie
De implementatie van een voor de organisatie
significant
verbeterde
productieof
dienstverleningsmethode door o.m. in te spelen
op uitrusting en competenties, logistieke
ondersteuning (IT, boekhouding, aankoop)
Organisatorische innovatie
De implementatie van een voor de organisatie
significant
nieuwe
organisatieof
beheersmethode
(arbeidsorganisatie,
beheerssystemen,…)
Innovatie
op
vlak
van De implementatie van een voor de organisatie
communicatie
significant nieuwe methode ter promotie van de
organisatie of haar diensten en producten of die
het gedrag van individuen en anderen beïnvloedt
Als eerste ontwikkeld en geïntroduceerd
Reeds ontwikkeld maar nieuw voor de organisatie zelf
Radicaal
Verstorend
In house activiteiten
In-house R&D
Planning en design
Marktonderzoek
Haalbaarheidsstudies
Testing
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 5
-
Netwerken
&
samenwerkingsverbanden
Doelstellingen,
effecten en outputs
Andere voorbereidende werkzaamheden
Vorming & opleiding van het
personeel
Externe
R&D
&
andere
consultancy diensten
Andere externe know-how
(patenten, licenties,…°
Aanschaf
van
uitrusting,
software,…
Samenwerking
Actieve samenwerking met bedrijven en andere
overheidsadministraties i.v.m.
innovatieactiviteiten
Rollen:
Bedrijven als leverancier (incl. consultancy)
Bedrijven als klanten/ gebruikers
Overheidsorganisaties als leveranciers
Overheidsorganisaties als klanten /
gebruikers
Universiteiten & onderzoekscentra
Andere overheidsorganisaties
Burgers als gebruikers
Informatiekanalen
Overdracht van kennis d.m.v.:
Internet en on-line discussiefora
Gebruikertevredenheidsenquêtes
Netwerken, seminaries, conferenties
Inhuren gespecialiseerd personeel
Evaluaties van kwaliteit, impact & efficiëntie
Ontwikkelen van innovaties
Binnen de eigen organisatie
i.s.m. het bedrijfsleven
i.s.m. andere overheidsorganisaties
vnl. door andere overheidsorganisaties of
bedrijven
Aankoopbeleid
Aankopen die het ontwikkelen van nog niet
bestaande
producten
of
processen
aanmoedigen:
aanschaffen van software of onderdelen van
IT-leveranciers
aanschaffen van andere machines en
uitrusting
aanbesteden van consultancy diensten
outsourcing
PPS
Drivers - intern
Management
personeel
Politieke krachten
opgelegde budgettaire veranderingen
nieuwe regelgeving
veranderingen,
vernieuwingen
geïmplementeerd in partner- of hogere
organisaties
nieuwe beleidsprioriteiten
Overheidsorganisaties
Bedrijven
Als leverancier
Als client / gebruiker
Gericht op maatschappelijke uitdagingen (bv. gezondheidsproblemen)
Inspelen op nieuwe regelgeving, beleids- en andere politieke opgelegde
veranderingen
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 6
Cultuur
obstakels
en
Verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening of van goederen
Verbeteren van de efficiëntie (kost per dienst/ product; afgeslankte administratie)
Verbeteren van on-line diensten
Verbeteren van arbeidsvoorwaarden
Innovatiestrategie
en
– Specifieke doelen voor innovatieactiviteiten
organisatie
Innovatiestrategie opgenomen in de globale
visie of strategie van de organisatie
Het bestaan van een innovatieafdeling
Projectmatig
organiseren
van
innovatieactiviteiten, gestuurd door een
specifieke stuurgroep
Innovatie management en Hoge prioriteit vanuit het management om
personeel
nieuwe ideeën of werkmethoden te
ontwikkelen
Actief topmanagement in het leiden van de
implementatie
Deel van de arbeidstijd van het personeel
gewijd aan innovatieprojecten
Incentives voor het personeel om nieuwe
ideeën aan te brengen en deel te nemen
aan hun ontwikkeling
Heterogene samenstelling van het personeel
Politieke factoren
Gebrek aan flexibiliteit in de regelgeving
Gebrek aan incentives voor de hele
organisatie om te innoveren
Gebrek aan budgettaire resources
Organisatie en cultuur
Faalangst
Gebrek aan samenwerking binnen de
organisatie
Andere interne voorwaarden
Onvoldoende tijd toebedeeld aan innovatie
Gebrek aan incentives voor het personeel
om te innoveren
Externe voorwaarden
Contractuele
bepalingen
die
de
samenwerking
met
leveranciers
bemoeilijken
Gebrek aan capaciteiten in hoofde van de
hoofdleverancier(s
om
innovatieve
)oplossingen aan te bieden
Weerstand
van
gebruikers
tegen
veranderingen
5. Hoe wordt innovatie gemeten?
Het meten van innovatie is niet evident. Men moet een methodologie ontwikkelen die
voldoende objectief en relevant is, draagkracht heeft, weerklank, autoriteit en legitimiteit heeft
of krijgt en die methodologie moet benchmarking toelaten.
5.1.
Een dergelijk instrument is de Innovation Union Scoreboard. De laatste versie is deze van
februari 2012 en slaat op gegevens van 201116. De IUS beslaat innovatie-indicatoren &
trend analyses voor de 27 EU-lidstaten, met inbegrip van Kroatië, IJsland, FYROM,
Noorwegen, Servië, Zwitserland & Turkije (basis: Eurostat e.a.)
Het klasseert de lidstaten volgens een maturiteitsindex:
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 7
1.
2.
3.
4.
Innovatievoortrekkers (“innovation leaders”)
Innovatievolgers (“innovation followers”)
Gematigde vernieuwers (“moderate innovators”)
Bescheiden vernieuwers (“modest innovators”)
Het doel is beleidsdiscussies op nationaal en Europees vlak te voeden door in de tijd de
vooruitgang in innovatieprestaties binnen en buiten de EU in kaart te brengen.
Er zijn 3 soorten indicatoren en 8 innovatiedimensies, in totaal 25 verschillende indicatoren:
Enablers
HRM
Research
systems
Internationale
wetenschappelijke
publicaties/
mio inwoners
Financiën
&
Steun
R&D- uitgaven
in
overheidssector
in % BNP
Bevolking
|30-34| met
3e
cyclus
opleiding
Top 10 meest
geciteerde
wetenschappelijke
publicaties
Risicokapitaal
in % BNP
Jeugd
|2024|
met
minimaal
hoger
middelbaar
%
Niet-EU
doctorandi
Nieuwe
doctorandi/
1000
inwoners
|25-34|
Activiteiten
(innovatie-inspanningen op het niveau van de bedrijven)
bedrijfsinvesteringen Ondernemerschap Intellectuele
& netwerken
Eigendom
R&D-uitgaven
in Aantal KMO’s met PCT
patent
private sector in % In-house
aanvragen
BNP
innovatie in %
KMO’s
Niet-R&D uitgaven
ivm innovatie in %
omzet
Aantal
innovatieve
KMO’s
in
samenwerking
met anderen in %
KMO’s
Publiek-private
co-publicaties/
mio inwoners
PCT
patent
aanvragen
m.b.t.
maatschappelijke
uitdagingen
Gemeenschaps
handelsmerken
Gemeenschapsontwerp
Aanwezigheid
hooggeschoold en –
opgeleid
personeel
Internationale
weerklank van
nationaal
wetenschappelijk
onderzoek
Overheidssteun
voor onderzoek
en R&D
Investeringen
die
innovatie genereren
Inspanningen van
ondernemers tot
samenwerking
tussen
innovatieve
ondernemingen
en
met
de
overheid
De vormen van
intellectueel
eigendom
gegenereerd
door innovaties
Outputs
(effect van innovatie-activiteiten)
innovaties
Economische
effecten
Aantal KMO’s met Tewerkstelling
product of proces in
innovaties in % kennisintensieKMO’s
ve activiteiten
in % totale
tewerkstelling
Aantal KMO’s met Export van marketing
of medium
&
organisatorische
high
tech
innovaties in % producten in %
KMO’s
totale export
van goederen
Innoverende
Export
van
firma’s met grote Kennisintensiegroei
ve diensten in
%
totale
export
van
diensten
Verkoop van
innovaties die
marktof
bedrijfsvernieuwend zijn
in % omzet
Inkomsten van
buitenlandse
licenties
en
patenten in %
BNP
Aantal
ondernemingen die
hoogtechnologische
e.a. innovaties op
de markt hebben
gebracht of in hun
organisatie hebben
ingeleid
De analyse voor België (het gaat om nationale gegevens) is dat België een “innovation
follower” is met een meer dan gemiddelde prestatie op dat vlak. Dus verre van slecht.
Als sterktes worden aangegeven: de open, excellente en aantrekkelijke research systemen en
ondernemerschap en netwerken. Bedrijfsinvesteringen, intellectuele patenten en
economische impact scoren dan weer lager.
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 8
Economisch
succes
van
innovatie op
vlak
van
tewerkstelling,
export
&
verkopen
5.2.
Een ander instrument is MEPIN. Dit acroniem staat voor MEasuring Public INnovation in
the Nordic Countries, een gemeenschappelijke onderzoeksmethode ontwikkeld door
centra uit Denemarken, Noorwegen, Zweden & Finland17. MEPIN heeft in februari 2010
een eindrapport uitgegeven18.
De resultaten waren interessant:
(a) algemeen












(bijna) Iedere organisatie heeft innovaties ingevoerd (95%)
De dienstverlening werd aangepast (76%) maar dit leidde nauwelijks tot nieuwe of
aangepaste fysieke producten (18%)
Ook de processen inzake dienstverlening werden aangepast (83%) alsook de
onderliggende ondersteuningsdiensten (65%) en in mindere mate de
dienstverleningsmethode (47%)
Het managementsysteem (lean, performance management,..) en de chain of
command werden niet drastisch aangepast (53%) en de relaties met andere
organisaties werden slechts minimaal herbekeken (41%)
Opmerkelijk is dat het stelselmatig opbouwen van KM en van de
innovatiecapaciteit slechts in 36% van de gevallen gebeurde
Er werd veel aandacht besteed aan het communicatieaspect (65%) en aan de
omvorming van het gedrag van klanten en stakeholders (59%)
De organisatie zelf was/is de belangrijkste motor/actor in de innovatieontwikkeling (88%) en het aandeel van de in-house R&D was sterk (88%), in meer
of mindere mate onderbouwd/gesterkt door interne of externe training en
opleiding (76%)
In 65 % was het bedrijfsleven co-actor, andere overheidsorganisaties in 59% en
universiteiten/onderzoeksinstellingen in 47% die vooral op het vlak van R&D een
rol speelden. Het bedrijfsleven werd dan vnl. ingeschakeld als consultant (82%)
Daar waar de organisatie geen pioniersrol speelde in het ontwikkelen van de
innovatie (in 29% van de gevallen wel), en de innovatie in hoofdzaak door derden
werd ingeleid (65%) dan was de organisatie dan toch wel de eerste binnen haar
beleidsdomein om dit te doen (65%)
Innovatie is op een variabele manier IT-gerelateerd: van hoog (35%) over medium
(41%) tot laag (17%)
Innovatie geeft wel in 82% van de gevallen aanleiding tot het verwerven van
uitrusting en software
Innovatieprojecten leiden niet altijd op korte termijn tot effectieve innovaties
(63%) en vertraging treedt frequent op (65%). Slechts in een minimaal aantal
gevallen (19%) werden de projecten opgegeven.
(b) Wat de impact van innovatie betreft:

Op het vlak van efficiëntie:
o Verminderde arbeidskost/product of dienst : 50 %
o Andere verminderde kosten: 0%
o Verbetering capaciteit van de dienstverlening: 70%
o Administratieve vereenvoudiging: 70% (in één geval een verhoging!)
o Besparingen op kosten: 38%
o Besparingen op personeel: 31%
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 9




Op het vlak van de kwaliteit:
o Verbetering: 90%
o Uitbreiding van het aantal nieuwe klanten: 80%
o Grotere zichtbaarheid voor potentiële klanten: 90%
o Verbeterde klanttevredenheid: 90%
Op het vlak van IT:
o Verbeterde IT-mogelijkheden: 80%
o Grotere gebruikerstoegankelijkheid: 80%
o Verbeterde on-linediensten: 80%
Op het vlak van organisatie en personeel:
o Verbeterde communicatie of informatiedeling binnen de organisatie: 90%
o Met anderen: 80%
o Verbeterde innovatiecapaciteit: 90%
o Verbeterde personeelstevredenheid: 70%
o Verminderd verloop: 30% (dus in 70% van de gevallen geen impact!)
Op vlak van gezondheid & veiligheid en leefmilieu was de impact minimaal,
respectievelijk 40 en 60%
(c) Wat de drivers betreft:




De interne drijvende krachten:
o Management: altijd, met in 70% van de gevallen een zeer grote rol
o Personeel zelf: altijd, met in 53% van de gevallen een zeer grote rol
De externe of politieke krachten:
o Opgelegde budgettaire ingrepen: 80%
o Nieuwe regelgeving: 58%
o Veranderingen in voogdij- of nevenorganisaties: 80%
o Nieuwe politieke prioriteiten: 95% waarvan in 68% een grote impact wordt
toegemeten
Bedrijven als externe krachten:
o Als leverancier: 58%
o Als klant/gebruikers: 58%
Burgers als externe krachten: 82%
(d) Innovatie als onderdeel van de strategie van de organisatie;



Een innovatiestrategie maakt in 90% deel uit van de totale strategie van de
organisatie in Denemarken en IJsland maar in 62% niet in Zweden
Idem wat betreft het opstellen van specifieke innovatiedoelen en het vinden van
de innovatiespecifieke resources
Er zijn wel regelmatige evaluaties van de gevolgde strategie of specifieke
innovatiedoelen, maar de spreiding ervan is variabel en vaak gedeeltelijk: in
slechts 25% van de gevallen gebeuren die evaluaties volledig
(e) Innovatie en sponsoring/steun:



Het politieke niveau ondersteunt overal de innovatie met in 60% van de gevallen
ten volle
Het management geeft grote prioriteit aan het vinden van nieuwe manieren van
werken
Er is ruimschoots ruimte voor “Trial en error” in de testfase
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 10

Het topmanagement speelt een actieve rol en neemt de leiding inzake de
implementatie
(f) Structurele organisatie van de innovatie:
 In 70% van de gevallen zijn er specifieke diensten, al is de intensiteit van die
ondersteuning variabel
 Innovatie wordt projectmatig gestuurd
 Personeelsleden kunnen zich hiervoor vrijmaken, al is dit in de meerderheid der
gevallen (55%) partieel
 Het personeel wordt in 90% van de gevallen beloond voor het aanbrengen van
nieuwe ideeën en het ontwikkelen ervan, waarvan toch in 44% dit zeer belangrijk
is. In Zweden daarentegen zijn er in meerderheid (57%) geen incentives
 Het innovatieproces wordt globaal (80%; Zweden: 62%) gezien geëvalueerd al is de
intensiteit variabel: slechts in 25% gebeurt dit regelmatig en grondig
 De gebruikers worden globaal gezien (90%) betrokken in de implementatie
(g) Samenstelling van innovatieteams
 De teams zijn heterogeen samengesteld, en in 60% van de gevallen is het een
doelbewuste, gewogen samenstelling
 Het personeel komt altijd over de brug met vernieuwende ideeën
 Er wordt arbeidstijd gereserveerd om te leren over nieuwe technologieën en
andere kennisdomeinen
(h) Struikelblokken
 Politieke factoren :
o Rigide wet- en regelgeving zijn zelden ernstige struikelblokken (18%)
o Het gebrek in meerdere of mindere mate aan politieke betrokkenheid, of
zelfs politieke tegenstand is prominenter: slechts in 24% is er geen
inmenging of obstructie
o De onzekere politieke en budgettaire situatie spelen een belangrijke rol,
tot een zeer grote rol (29%)

Bureaucratie/ interne factoren:
o Het risico te falen is een belangrijke rem (76%)
o De rigiditeit van de hiërarchie speelt minder een rol, in 35% helemaal geen
rol
o Het gebrek aan transversale samenwerking speelt wel een belangrijke rol
(80%)
o Over het algemeen is er wel overeenstemming inzake de
innovatiedoelstellingen (77%)
o Maar wordt er toch wel onvoldoende tijd uitgetrokken voor innovatie
(72%)
o En is er onvoldoende kennis op IT-vlak (83%)
o Te weinig incentives voor het personeel (77%) of voor de hele organisatie
(61%) om te innoveren
o Ontbreekt het aan “champions of innovation”(70%) als voorbeeldfuncties
o En zijn er te weinig tools om de verwachte opbrengsten te kunnen meten
(72%)

Externe factoren:
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 11
o
o
o
o
5.3.
Het blijft moeilijk om de activiteiten met de andere stakeholders te
kunnen coördineren (83%)
En problemen met privé-aannemers zijn er in 73% van de gevallen
Wat in 55% te maken heeft met de onmogelijkheid voor de leverancier
om innovatieve oplossingen aan te bieden
De weerstand van de gebruikers tegen veranderingen heeft slechts in 11%
van de gevallen geen impact
NESTA19 maakt gebruik van een innovatie-index. Het geeft een beeld van hoe innovatie
plaats vindt binnen de openbare sector om op die manier beleidsmakers inzicht te
verschaffen in het niveau van innovatie en de bestaande drivers. Deze index zou dan een
praktische “enabler” moeten zijn voor overheidsmanagers om acties te ondernemen20.
Bovendien moet deze index benchmarking toelaten.
De index kan samengevat worden in de volgende matrix:
Innovatieactiviteiten
Impact op prestaties
Innovatiecapaciteit
Voorwaarden voor verdere
innovatie
Deze index is te vergelijken met een benchmarking zoals voor de FED-20 die er toe leidt
iedere organisatie te situeren op ieder kwadrant en de positie ervan t.o.v. de minimum, de
maximum en de mediaan.
Hierbij krijgen de hoofdcategorieën een waarde 1 of 0 mee (bestaat of bestaat niet) en de
subcategorieën een schaal van 1 tot 100. Deze appreciatie kan uitgedrukt worden in
meetbare indicatoren of een appreciatie/perceptie en dus evengoed in een schaal van Likert
( 1 → 5)
Indicator
Impact op prestaties
Innovatieactiviteiten
Categorie (0/1)
Verbetering
op
vlak
van
organisationele kernprestaties
Verbetering op vlak van evaluatie
van de dienstverlening
Verbetering op het vlak van
efficiëntie
Verbetering op het vlak van de
context
Toegang tot nieuwe ideeën
Selecteren en
nieuwe ideeën
ontwikkelen
Implementeren van ideeën
Bekend maken wat werkt
Innovatie van de publieke dienstverlening
van
Subcategorie (Likert)
Verbetering
in
kernoutput
prestatieindicatoren
Impact op deze outcomes
Verbetering
op
vlak
van
kernindicatoren op vlak van efficiëntie
en productiviteit
Context voor prestatieverbetering
Volume & type
Nieuwigheid
Bronnen (overal, intern, extern)
Globaal
Selectie
Middelentoebedeling
Opstarten van een multidisciplinair
team
Aansturen / testen
Globaal
Meten van voordelen
Opleiding
Verspreiden en delen
Pagina 12
Innnovatiecapaciteit
Leiderschap en cultuur
Managen van innovatie
Organisationele innovatie-enablers
voorwaarden
verdere innovatie
voor
Incentives
Autonomie
Leiderschap en cultuur
Enablers
Innovatie van de publieke dienstverlening
Globaal
Visie en geest van leidend ambtenaren
Prioritisering van innovatie
Houding t.a.v. risicoaanvaarding en
leerproces hieruit
Aandacht voor de meningen van het
personeel en gebruikers
Ruimte voor en mogelijkheid to
creatief denken
Ambtstermijn voor leiderschap
Het
aligneren
van
innovatiedoelstellingen
met
prioriteiten op het vlak van prestaties
Investeringsintensiteit
Beleid op vlak van innovatie
Professionele betrokkenheid
Risicobeheer
Beheersinformatie
Verbondenheid (geheel)
Incentives en beloningen
ICT-infrastructuur
Toegang tot ondersteuning en
competenties
Globaal
Vraag
Competitie
Prestatiedoelen
Openbaarheid op vlak van prestaties
Rekenschap t.a.v. consumenten
Regulering
Flexibiliteit om de lokale strategie
vorm te geven
Verantwoordelijkheid voor innovatie
Flexibiliteit van de begroting
Vrijheid om regels en richtlijnen te
gebruiken
Wetgevende basis
Visie en geest van innovatie
Aandacht voor de meningen van het
personeel en gebruikers
Houding t.a.v. samenwerking
Focus op korte/middellange of lange
termijndoelen
Toegang
tot
transparante
en
vergelijkbare
gegevens
inzake
prestaties
Toegang tot informatie inzake beste
praktijken
Toegang tot gedeelde structuren en
instrumenten
Aangepaste IT-systemen
Toegang tot fondsen voor innovatie en
ondersteuning
Pagina 13
6. En de gebruiker hierin?
6.1. De burger als stakeholder
Binnen het Scandinavisch model is de kwestie van de behoeften van de gebruiker een
essentieel element in het meten van de innovatie in de overheidssector. Immers, het zijn
hun behoeften die bepalend zijn voor de nuttigheid, de bruikbaarheid van de resultaten van
het project. Het is zij die uiteindelijk de kwaliteit beoordelen van de interactie tussen bestuur
en burger.
Het begrip “gebruiker” is een complex geheel van het in kaart brengen van zowel de
mogelijkheden om ad hoc betrokken te worden als het juist interpreteren van de
resultaten21. Overheidsorganisaties, meer nog dan privéorganisaties, dienen rekening te
houden met verschillende stakeholders en met behoeften en vragen die potentieel met
elkaar in conflict kunnen zijn. De manier waarop zij hierop inspelen en dit in balans brengen
zal zijn gevolgen hebben voor hun activiteiten, outcomes en de mate van vertrouwen die het
publiek in hen stelt22.
6.2. De burger als co-producer
Het betrekken van de burger als co-producer is een recent proces. Uitgangspunt hierbij is dat
de gebruiker het best geplaatst is om zijn eigen omgeving te kennen en de noden ervan te
onderkennen. Derhalve is het ook maar “normaal” dat zij hun eisen te hebben m.b.t. de
oriëntatie van het beleid of de activiteit. Dit in rekening brengen door het beleid is tenslotte
tevens een erkenning van hun rol en hun impact.
Hier zit tevens een potentiële vertekening. Hun mening is geen immers geen objectief
gegeven: de groep gebruikers is heterogeen en verenigt in zich verschillende behoeften
waarbij soms/vaak het persoonlijk belang de overhand haalt of dreigt te halen. Deze bias
moet in rekening worden gebracht bij het uitwerken van het beleid.
6.3. Hoe de burger erbij betrekken?
Er zijn 4 vragen die vooraf moeten gesteld, begrepen en beantwoord worden23:
1.
2.
3.
4.
Wat is het doel die vooropgesteld wordt?
In welke fase gebeurt dit?
Hoe intens is die betrokkenheid?
Op welke manier verloopt die betrokkenheid?
Het belang inzicht te hebben welke belangen gebruikers nastreven is hierbij cruciaal.
Gebruikers zijn en blijven in de 1e plaats privépersonen, dus individuen (al dan niet verenigd
in tijdelijke verzamelingen van gelijkgestemden), die met een vraag zitten en een praktisch
doel vooropstellen (het oplossen van hun problemen), die zo weinig risico voor zichzelf met
zich meebrengt.
Toch heeft de praktijk uitgewezen dat het nut van het inschakelen van gebruikers zich op veel
vlakken manifesteert. Het is een dynamisch proces en een “en/en”-proces. Uit dezelfde
studie worden er een aantal opgegeven, gaande van globaal tot sporadisch & ad hoc24:
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 14
Door iedereen aangegeven





Door sommigen aangebracht
Andere modi






Benchmarking doeleinden
Monitoring (met inbegrip van goede
praktijken)
Beleidsopmaak
(beleidsdebatten,
besluitvorming, strategiebepaling)
Verbeteren van de implementatie
(met inbegrip van goede praktijken)
Verbeteren van algemeen begrip en
aanvaarden van het gevoerde/globaal
beleid
Evaluatie
Incentives/ management
Documentatie,
aanbrengen
van
motieven (bewustzijn verhogen)
Middelenallocatie
Productiviteitsanalyse
Vernieuwing van het systeem van
dienstverlening en/of voorzieningen
Hun inbreng kan hierbij zowel aan de inputzijde zijn (worden de middelen goed besteed? Is
er voldoende voorbereiding?), op de processen als dusdanig25 en op de output-/impactzijde.
7. Tot slot: keuzes maken
Innovatie is dus mogelijk op elk terrein van de administratieve activiteit. Maar welk terrein is het
meest gebaat? De voor de hand liggende keuze is gekoppeld aan het kerntakendebat en aan het
postulaat verwoord onder punt 2: innovatie dient de finaliteit van de openbare dienst en het
welzijn en de levenskwaliteit van de burgers.
Volgend schema26 maakt duidelijk wat de oorzaak en het gevolg zijn van de keuzes die gemaakt
worden: innovatie is cruciaal in en voor de missiekritische producten en diensten die voor de
klant het verschil maken.
Innoveren
Missiekritische
producten &
diensten
Niet-kritische
producten &
diensten
Experimenteren
Innovatie van de publieke dienstverlening
Differentiatie
voor de klant
Geen
differentiatie
voor de klant
Innoveren & risico’s

nemen / nieuwe
context creëren en
met nieuwe
producten en
diensten uitpakken
Investeren in

betrouwbaarheid en
standaardisatie :
streven naar
maximale efficiëntie
Investeren in

morgen (nieuwe
dingen uitproberen,
leren uit
mislukkingen)
Zo goedkoop

mogelijk werken met
zo min mogelijk
medewerkers en
zelfs afstoten
Rationaliseren
Kerntakendebat
voeren
Pagina 15
X
8.
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 16
1
http://www.eupan.eu/files/repository/20101215170405_Final_Report_Evaluation_of_Public_Administrations2010.pdf
2
Het EUPAN-document spitst zich inderdaad toe op het federale component. Het zou goed zijn alle initiatieven
(dus ook van Gewesten & Gemeenschappen) te inventariseren.
3
MEPIN, Feasability Study of Public Sector Organizations, p.4; hieruit blijkt bv. Dat gezondheidswerkers gevoeliger
zijn voor innovatie
4
Jǿrgensen L.L., Mapping user needs. For Nordic Project on Measuring Public Sector Innovation, March 2011,
(28pp.)p. 22
5
Bugge,M.M.,Hauknes, J., Bloch, C., Slipersæter, S., The Public Sector in Innovation Systems – Module 1 Conceptual Framework, (26pp.), p.24
6
NESTA - National Endowment for Science Technology and the Arts - zegt van zichzelf dat “ (NESTA) promotes
innovation in the UK. We are the UK's foremost independent expert on how innovation can solve some of the
country's major economic and social challenges”: http://www.nesta.org.uk
7
Hughes A., Moore K., Kataria N., Innovation in Public Sector Organizations. A pilot survey for measuring innovation
across
the
public
sector,
March
2011,
p.4
(http://www.nesta.org.uk/publications/assets/features/innovation_in_public_sector_organisations )
8
Albury & Mulgan, 2003 in Hugo Thenint, Mini Study 10 Innovation in the public sector , februari 2010,
http://www.eupan.eu/files/repository/20110722125106_Publicsectorinnovation.pdf; zie ook OECD Observatory
of Public Sector Innovation, draft elements of an analytical framework for data collection of country innovative
practices, Background document – Session 2 and 3, 20/2012, p.6
9
Zie de interessante vergelijking in Bugge,M.M.,Hauknes, J., Bloch, C., Slipersæter, S., o.c., p.15-16 met referentie
naar Miles & Røste (2005)
10
Ibidem, p.23
11
http://www.springuitdeband.be/innovatiecriteria
12
Een klein voorbeeld: het project “Re-Lex” uit Mission Possible sluit nauw aan bij (b), het project “Klare Kijk” dan
weer bij (g),…
13
Cfr. SOLVAY
14
MEPIN, Feasability Study of Public Sector Organizations. Deze methodologie wordt extensief uitgelegd in het werk
van Carter Bloch: Bloch,C., Towards a conceptual framework for measuring public sector innovation. Moduel 1 –
Conceptual Framework, March 2010, 47pp.
15
Brugge,M.M., Mortensen, P.S, Bloch,C., Measuring Public Innovation in Nordic Countries. Report on the Nordic
Pilot Studies – Analyses of methodology and results, February 2011, (82pp.) geven een detailoverzicht met
praktische voorbeelden wat in de verstaan kan worden onder die verschillende noemers (p.6 – 8). Hieruit blijkt
dat organisatorische innovatie en innovatie op het vlak van communicatie het frequentst is.
16
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2011_en.pdf
17
Er
zijn
heel
wat
documenten
te
vinden
op
de
website.
Bv.
http://www.mepin.eu/index.php?option=com_content&view=article&id=29:reports-on-feasibility-study-andsurvey-methodology-now-available&catid=1:news
met
o.m.
de
feasability
study
http://www.mepin.eu/documents/public/News/Feasibility%20study%20synthesis%20report.pdf
en
http://nordicinnovation.org/Global/_Publications/Reports/2011/201102_MEPIN_report_web.pdf
18
http://www.mepin.eu/documents/public/News/MEPIN_Final_Report.pdf
19
NESTA - National Endowment for Science Technology and the Arts
20
Hughes A., Moore K., Kataria N, o.c., p.4
21
Jǿrgensen L.L., Mapping user needs. For Nordic Project on Measuring Public Sector Innovation, March 2011, p.4
22
Jǿrgensen L.L., o.c., p.6
23
Ibidem, p.10, met referentie naar Magnusson, 2003, p.114
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 17
24
Ibidem, p.15
25
Ibidem, p.18. Er wordt specifiek verwezen naar de manier waarop organisaties hun werk organiseren, hoe
organisaties aankijken tegen vernieuwing, hoe ze innovatie op sporen zetten, incentives geven, hoe ze omgaan
met regelgeving en bureaucratie, welke strategie ze volgen, welke doelstellingen ze voorop stellen,…
26
Uit “Herdenken van de publieke dienstverlening via co-production (crowdsourcing)” E. Wambacq & D. Dewulf
Innovatie van de publieke dienstverlening
Pagina 18