Welke conclusies zijn er te trekken uit een analyse van zes

Leren van ontsporen – een reflectie op een zestal case studies van falen bij woningcorporaties
Rik Koolma1
Welke conclusies zijn er te trekken uit een analyse van zes casussen van falen bij woningcorporaties?
De literatuur biedt inzichten waarmee de kern van de problemen verder blootgelegd kan worden.
Deze verdieping legt de basis voor een bredere visie op remedies. Het gaat om de vraag of er
condities te scheppen zijn waarmee falen in de toekomst voorkomen kan worden.
Analyse van zes casussen
In het artikel ‘Van lef en lof naar schade en schande’ (Gerrichhauzen, Gruis, Koolma, & Schaar, 2014)
hebben de auteurs de volgende zes casussen van falen bij woningcorporaties onderzocht:
Tabel 1 Aard van falen
Woonbron
Onbeheersbare
verliezen op
ombouw van
ss Rotterdam
Rentree
Dubieuze
grondaankopen en
wegenbouw
Rochdale
Verliezen op
vastgoedtransacties
vermeend
fraduleus
Servatius
Verliezen op
ontwikkeling
campus
WSG
Snelle expansie
en verliezen op
grondaankopen
Laurentius
Projectontwikkeling te
omvangrijk,
vermeend
frauduleus
Dit zijn casussen die voor de meeste lezers bekend zijn, mede door de openbare verhoren van de
parlementaire enquête woningcorporaties. De commissie heeft zich gebogen over de vraag wat er
gebeurd is, hoe het heeft kunnen gebeuren en wie er voor verantwoordelijk gesteld kunnen worden.
Onze vraag was anders. Zijn de gevallen van falen te begrijpen met recente internationale literatuur
over ontspoord leiderschap. In dit artikel gaan we daarmee een stap verder.
Vraagstelling artikel
We willen dieper ingaan op enkele vragen:




1
Hoe gaat de ontsporing van leiders in zijn werk?
Wordt de ontsporing veroorzaakt door de leiders of door de omgeving, of is het een
samenspel tussen persoonlijkheid en omgeving?
Waarom bewegen intern toezichthouders mee met bestuurders die ontsporen?
Zijn er condities te creëren waarmee ontsporingen in de toekomst te voorkomen zijn?
Voor het artikel is gebruik gemaakt van onderzoek dat de auteur samen met Leo Gerrichhauzen, Vincent Gruis
en Jan van der Schaar heeft uitgevoerd. Deze auteurs hebben commentaar op een eerdere versie geleverd,
waarvoor dank.
Ontsporing van leiders
Het is vast te stellen dat de bestuurders in de zes casussen beslissingen genomen en handelingen
verricht hebben die de directe oorzaak vorm voor de fiasco’s. Het gaat om de volgende typen van
schadelijk gedrag (Gerrichhauzen et al., 2014):
Tabel 2 Type schadelijk gedrag
Woonbron
Ontverantwoorde
risico’s,
escalatie van
verliezen.
Rentree
Onverantwoorde
risico’s,
vermoeden
van fraude.
Rochdale
Grote onnodige
verliezen op
transacties.
Verdenking van
fraude en
zelfverrijking.
Servatius
Onverantwoorde
risico’s met
grote
verliezen tot
gevolg.
WSG
Onverantwoorde risico’s
met grote
verliezen tot
gevolg.
Laurentius
Onverantwoorde
risico’s en
verdenking
van fraude.
In de zes gevallen hebben de voormalige bestuurders de gevolgen van hun beslissingen afgeschermd
en regels met betrekking tot interne besluitvorming en interne en externe verantwoording
overtreden. Als mogelijk schadelijke gevolgen van beslissingen buiten beeld blijven, is er sprake van
onvoldoende risicobesef. In de casussen gaat het echter niet om enkel een verkeerde inschatting van
een risico. De gang naar de fiasco’s bestrijkt in de casussen stuk voor stuk een langere periode,
waarin de schadelijke gevolgen manifest voor de bestuurders manifest worden, maar zij er door
strategisch gebruik van informatie ervoor zorgen dat ze de fatale koers kunnen voortzetten.
We zien hier enkele elementen die de literatuur benoemt bij de ontsporing van leiders:





2
Het gaat niet om een enkele fout maar om een keten van beslissingen en een structurele
tendens in het gedrag die tot schade leiden (Einarsen, Schanke Aasland, & Skogstad, 2007).
Een lang voortraject (Hunter, Tate, Dzieweczynski, & Cushenbery, 2010), ook in gevallen
waarin bestuurders zich inlaten met (boekhoud-)fraude (Schrand & Zechman, 2008).
Het verschijnsel dat topmanagers persoonspecifieke (investerings-)beslissingen nemen
waarmee ze de risico’s als het ware opzoeken staat bekend onder de term managerial
entrenchment (Shleifer & Vishny, 1989). Letterlijk betekent dit verschansen of ingraven; de
manager kiest niet alleen voor een zeer riskant project of strategie, maar maakt zich
vervolgens ook onmisbaar voor de goede afloop. Bestuurders die persoonlijk de risico’s
opzoeken en specifieke investeringsbeslissingen nemen zien we in alle zes de casussen.
Er is een verzameling begrippen die in de publieke opinie aangeduid wordt als tunnelvisie.
Schadelijk voor organisaties is entrapment2 (Wilson & Zhang, 1997), waarbij men bij een
verlieslatend project de neergang tracht te keren door een nieuwe investeringen te doen die
de verliezen juist verder doen oplopen. In enkele casussen zien we een stapeling van
verliezen en negatieve kasstromen door te omvangrijk investeringsprogramma’s. Dit zijn
echter geen voorbeelden van entrapment, aangezien een volgende investeringen niet
bedoeld zijn om uit de hand gelopen voorgaande investeringen te compenseren.
In de literatuur beschrijft men onder de term overreaching (Wilson, Hickson, & Miller, 1999)
het verschijnsel dat bedrijven zich ten gronde richten met een overambitieuze groeistrategie.
Gedefinieerd als ‘an escalating commitment to an ineffective course of action’, te vertalen als ‘verstrikking’.
Strikt genomen voldoen de casussen Rentree, WSG en Laurentius echter niet aan de definitie
van deze auteurs, die stellen dat het om een enkele onomkeerbare beslissing zou moeten
gaan. Overconfidence is een beter passend begrip, dat bovendien in alle casussen terug te
vinden is. Het gaat om het in verhouding tot peers overschatten van de eigen vaardigheden,
een verschijnsel dat vooral optreedt als de activiteiten nieuw zijn zoals bij het betreden van
een nieuwe markt (Camerer & Lovallo, 1999). In alle casussen worden door zelfoverschatting
grote missers gemaakt bij nieuwe nevenactiviteiten, zoals grondacquisitie,
projectontwikkeling, wegenaanleg en de ombouw van een schip tot een horecavoorziening
en attractie.
Persoonlijkheid versus omgeving
Het is de vraag of deze problemen alleen toe te schrijven zijn aan de bestuurders in kwestie, of dat
de omgeving de bestuurder verlokt om de weg naar een fiasco’s in te slaan. Nog al gemakkelijk valt
de term zonnekoning, een term die doorgaans suggereert dat bestuurders een narcistische
persoonlijkheidsstoornis hebben (Hobbelink, 2013). Het toeschrijven van een dergelijke
persoonlijkheidstoornis is bij onderzoeken naar het gedrag van bestuurders wetenschappelijk
aanvechtbaar (Pauw, 2014). Bovendien, de huidige versie van Diagnostic and Statistical Manual of
Mental Disorder (DSM-V) onderkent narcisme niet meer als een op zichzelf staande stoornis, maar
heeft deze ondergebracht in een cluster (B) van deels overlappende stoornissen. Varize en Funder
(2006) stellen tegenover narcisme een tekortschietende impulscontrole of zelfbeheersing. Dit gebrek
uit zich in het zoeken van sensatie, het nodeloos nemen van risico’s ten koste van hun omgeving, een
blinde vlek voor de gevolgen van het eigen handelen en een voortijdige behoefte aan beloning en
erkenning. Er zijn persoonlijke verschillen in aanleg, maar zelfbeheersing is een leerbare vaardigheid,
die men in opwindende omstandigheden ook weer kan verliezen. Gezien de spreiding in
persoonlijkheden in de zes casussen is het niet erg waarschijnlijk dat we het falen in het algemeen
aan narcisme van bestuurders kunnen toeschrijven. De drang tot het nemen van onverantwoorde
risico’s, aanwezig in alle casussen, laat zich wel treffend en algemeen vatten met een gebrek aan
zelfbeheersing.
Het nemen van grote risico is een eerste stap, het zich afsluiten voor informatie over de schadelijke
gevolgen van de genomen beslissingen is een tweede stap. Met deze tweede stap slaan bestuurders
definitief de weg naar falen in. In de omgang met informatie over de schadelijke gevolgen
onderscheiden de leiderschapstijlen zich (Gerrichhauzen et al., 2014):
Tabel 3 Leiderschapstijlen
Woonbron
Charismatisch,
eigengereid
leiderschap#
#
Rentree
Dominant,
eigengereid
leiderschap
Rochdale
Dominant,
eigengereid
leiderschap#
Servatius
Dominant,
eigengereid
leiderschap
WSG
Eigengereid
leiderschap
Laurentius
Eigengereid
leiderschap
eigengereid leiderschap toegevoegd naar aanleiding van verhoren parlementaire enquête woningcorporaties
Voor de goede orde, leiderschap is hier het vervlochten maar observeerbare samenspel van de
persoon van de leider, de volgers en de omstandigheden. Bij alle drie type leiderschapstijlen werkt in
de extreme vorm de informatie over de schadelijke gevolgen niet door in de vervolgbeslissingen en
het verdere gedrag van de leider. Dit gaat als volgt in zijn werk:



Charismatische leiders elimineren tegenspraak door, met bijval van bewonderaars,
tegensprekers neer te zetten in een frame van negativiteit of als een gebrek aan loyaliteit
(Tourish & Vatcha, 2005).
Dominante leiders intimideren waarschuwende tegensprekers en worden daarin vaak
gesteund door meelopers (Whyte, 1998).
Eigengereide leiders trekken zich niets aan van waarschuwingen en corrigerende
aanwijzingen uit hun omgeving. Ze gaan hun eigen gang en negeren de tegenspraak.
Tegenspraak (‘voice’) is juist het mechanisme dat een afglijdende organisatie terug op het spoor kan
brengen (Hirschman, 1970). Bij alle drie de stijlen in d extreme vorm laten de bestuurders zich niet
corrigeren en volharden ze in de schadelijke gang van zaken.
Zoals gezegd is het de vraag of bestuurders vanuit zichzelf gedreven of onder invloed van
omstandigheden in omgeving vervallen tot de hiervoor beschreven vormen van schadelijk gedrag.
Een eerste omstandigheid is de stimulering van het maatschappelijk ondernemerschap
(Gerrichhauzen et al., 2014), waarbij oproepen tot het tonen van lef bon ton waren (Minister van
VROM, 2003). In enkele casussen treden bewindslieden persoonlijk op in de rol van aanjager van het
maatschappelijk ondernemerschap. In alle gevallen juichen gemeenten de ondernemingslust van de
bestuurders aan. De omgeving is aantoonbaar bevorderlijk geweest voor het falen van de
bestuurders, precies zoals Padilla, Hogan en Kaiser (2007) verondersteld hebben.
Daarmee verbonden is dat extern toezichthouders enige tijd toegestaan hebben dat de bestuurders
verantwoordingsregels overtraden. Projecten voldeden niet aan de wet- en regelgeving, in het
bijzonder die voor de begrenzing van nevenactiviteiten (MG 2001-26). Bestuurders met verdiensten
voor de volkshuisvesting werden vervolgens met omzichtigheid behandeld, toen informatie over de
schadelijke gevolgen beschikbaar kwam. In alle gevallen grepen de extern toezichthouders laat in
(Gerrichhauzen et al., 2004):
Tabel 4 Bevindingen extern toezicht
Woonbron
Vroegtijdige
toestemming
ministerie.
WSW
faciliteerde
Woonbron en
intervenieerde
toen project
financieel
ontspoord
bleek.
Rentree
Start onderzoek
na aanvraag
neven-activiteit
(weg).
Onjuiste
financiële
verantwoording laat gesignaleerd.
Rochdale
Ministerie liet
zaken ruim 4
jaar op beloop
tot er mediaaandacht
kwam. Weinig
doortastende
handhaving.
Servatius
CFV
signaleerde
vroegtijdig.
Ministerie
grijpt na
enige tijd in.
WSG
CFV
signaleerde
niet of laat.
WSW
signaleerde
wel maar bleef
faciliteren
Laurentius
CFV
signaleerde
laat. WSW
signaleerde
eerder maar
bleef
faciliteren.
Er is nog weinig literatuur over de interactie tussen bestuurders en extern toezichthouders. Wel is er
uit gemodelleerde experimenten af te leiden, dat wanneer normovertreders niet door een externe
regulator worden gecorrigeerd, dit statusverhogend uitwerkt (Heckathorn, 1990). Te veronderstellen
is dat het uitblijven van sancties op regelovertredingen een escalerend effect heeft op het gedrag van
bestuurders.
Een derde omstandigheid is het gemak waarmee de bestuurders hun schadelijke plannen tot uitvoer
konden brengen. Er was voortdurend vrij geld beschikbaar uit de verkoop van sociale huurwoningen.
Maar ook kon via bedrijfsfinanciering lange tijd gebruik gemaakt worden van de faciliteiten van het
Waarborgfonds Sociale Woningbouw (Gerrichhauzen et al.). Langdurige vrije kasstromen (Mikkelson
& Partch, 2002) en veel ruimte voor interne financiering (Degryse & Jong, 2001) hebben een negatief
effect op de rationaliteit van investeringsbeslissingen. Effecten zijn overinvesteringen, misbruik van
besluitvormingsbevoegdheden en vergroting van de informatieasymmetrie ten opzichte van
toezichthouders (Degryse & Jong, 2001), precies de gedragingen die vallen onder de defintie van
managerial entrenchment.
Deze drie omstandigheden zijn bevordelijk geweest voor het falen in de casussen. De effecten van
persoonlijkheid en omgevingsinvloed zijn moeilijk te scheiden. Dit kan hoogstens door
denkexperimenten, zoals: ‘wat zouden andere bestuurders in dezelfde omstandigheid gedaan
hebben en wat zou er gebeurd zijn als er sprake was geweest van wetshandhaving en restricties aan
de financiering?’ Het is aannemelijk dat het falen een gevolg is van een schadelijke wisselwerking
tussen persoonlijkheid, volgers en omgevingsinvloeden.
Meebewegende toezichthouders
Een belangrijke omstandigheid voor het falen is het zwakke optreden van de toezichtraden. Ze
bewogen mee met bestuurders die een schadelijke koers inzetten en vervolgens doorzetten. In het
overzicht is er één toezichtraad die daadwerkelijk ingreep (Gerrichhauzen et al., 2014).
Tabel 5 Bevindingen interne governance
Woonbron
Niet ingrijpen
RvC. Initiatief
blijvend bij
bestuurder.
Geen
planning en
control op
project ss
Rotterdam.
Rentree
RvT greep
in nadat
verliezen
zichtbaar
werden.
Rochdale
Onvoldoende
kritische en
doortasten RvC.
Bestuurder zeer
autonoom bij
projectontwikkel
ing.
Onvoldoende
interne controle.
Servatius
RvC had/gaf
geen
duidelijke
kaders.
Bestuurder
zeer
autonoom bij
projectontwik
keling.
WSG
Vraagtekens bij
onafhankelijkheid en
functioneren
RvC.
Bestuurder zeer
autonoom bij
projectontwikkeling.
Laurentius
Onvoldoende
tegenspel
vanuit RvC.
Bestuurder
zeer
autonoom bij
projectontwikkeling.
De kern van het project is dat de toezichtraden niet eigenstandig een oordeel velden over de
beslissingen van de bestuurders, maar zich lieten beïnvloeden door lofuitingen van de omgeving over
de bestuurders en hun plannen en activiteiten. In twee gevallen waarin adviesbureaus voor contraexpertise ingeschakeld werden, waren het niet de toezichtsraden die vanuit hun twijfel de
vraagstelling voor het onderzoek formuleerden. De adviezen legden daardoor niet de problemen
bloot.
In de literatuur worden toezichtsraden gezien als een zwakke disciplinerende kracht (Jensen, 2000).
Ze kunnen aanvullend zijn op de krachten van de afzetmarkt, de kapitaalmarkt en regulering. In sterk
geïinstitutionaliseerde sectoren, private en (semi-publiek) heeft het toezicht de tendens om
ceremonieel te worden (Meyer & Rowan, 2000), waarbij de effectiviteit en efficiëntie van de
organisaties buiten beeld raakt en er ruimte ontstaat voor mythevorming, voor grootste verhalen in
plaats van prestaties. Semi-private organisaties in het algemeen staan minder bloot aan
correctiemechanismen (Halsema, Februari, Kalleveen, & Terpstra, 2013). Woningcorporaties blijken
weinig gevoelig voor de vraag-aanbodverhoudingen op de regionale woningmarkten (Koolma, 2008).
De invloed van de kapitaalmarkt is afgezwakt door de intermediaire rol van het WSW. De handhaving
van wet- en regelgeving is zwak geweest (Algemene Rekenkamer, 2014). De Nederlandse sociale
huursector steunt dus voornamelijk op het intern toezicht, dat weliswaar meer geprofessionaliseerd
is dan in andere West-Europese landen (Jong & Moolen, 2014). De Jong en van der Moolen wijzen er
op dat Nederland zich ook onderscheid met de stichting als dominante rechtsvorm. Dit is bij uitstek
een eigenaarloze vorm, die bij ondernemingen problematisch is (Jensen, 2000).
Behalve de structuur is de cultuur, of preciezer, de interactie tussen toezichtraden en bestuurders
van belang. De toezichtraden hebben zich op afstand gehouden, en gaven tegelijkertijd de
bestuurders vrijwel volle autonomie. Er lopen daarbij twee toezichtstijlen door elkaar. Ten eerste is
dat de klassieke principaal agent relatie (Jensen & Meckling, 1976), waarbij de toezichthouder door
beloningstelsels, prikkels en monitoring zelfzuchtige managers in lijn brengt met de doelen van de
onderneming. De uit de governancepraktijk voorgekomen beloningscode (Comissie-Izeboud, 2004)
past bij de stijl met een voorgeschreven beloning van groei en marktleiderschap. De tweede stijl is de
op intrinsieke motivatie van de manager gebaseerde principaal-zaakwaarnemer3 verhouding
(Donaldson & Davis, 1991). Het geven van autonomie past bij de stewardship theorie. Volgens de
literatuur kan de houding van de manager alterneren (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997). Wat
de dynamiek van die afwisselingen is en wat dat betekent voor de opstelling van de toezichthouder is
nog niet duidelijk. Wel is duidelijk dat betrokkenheid van de principaal de prestaties en
betrouwbaarheid van dienende zaakwaarnemers bevordert (Mills & Keast, 2013).
Ook is af te vragen wat we ons moeten voorstellen bij de intrinsieke motivatie van
corporatiebestuurders bij commerciële nevenactiviteiten. Steinberg (2003) wijst op persoonlijke
preferenties van managers van non-profitondernemingen die haaks kunnen staan op die van de
clientèle. Overigens, ook als er een consistente principaal-agentverhouding bestaat, heeft de
toezichthouder alle aandacht nodig om managerial entrenchment te voorkomen (Walsh & Seward,
1990). Afstandelijkheid en op agentgedrag ingestelde prikkels zijn gecombineerd met autonomie
voor de bestuurders en afwezigheid van monitoring op de nevenactiviteiten. Dat is gezien het
verloop van de casussen is een ongelukkige combinatie van toezichtstijlen gebleken.
Condities ter voorkoming toekomstige ontsporingen
Het is de vraag of toekomstig fiasco’s volledig uit te sluiten zijn in de woningcorporatiesector. In
andere sectoren herhalen fiasco’s zich volgens dezelfde patronen. Toch is er wat ons betreft reden
genoeg om te leren van de ontsporingen die plaatsgevonden hebben. Het zou enorm helpen als
bestuurders en toezichthouders bewust zijn van de gevaren van managerial entrenchment en
entrapment. Het gevaar van zelfoverschatting is groot als er nieuwe activiteiten ontplooid worden.
Nieuwe activiteiten zijn niet te voorkomen, ze zullen bovendien maatschappelijk en bedrijfsmatig
gezien nodig zijn. De wetenschap dat de mens voor complexe activiteiten 10.000 uren van proberen
en leren nodig heeft om tot meesterschap te komen (Sennett, 2008), zou tot enige bescheidenheid
en voorzichtigheid nopen bij het ingaan van nieuwe periode van het maatschappelijk
3
Steward kan vertaald worden als rentmeester. Vanwege de associatie met het Bijbelse rentmeesterschap
wordt (dienend) zaakwaarnemerschap als vertaling in dit artikel gehanteerd.
ondernemerschap. Er zal ook veel meer oog moeten zijn voor de selectie en persoonlijke
ontwikkeling van bestuurders in de sector. Dat vergt meer dan het herkennen van auto-emblemen
en scepters. Er zal ook in de toekomst een breed palet van persoonlijkheden werkzaam zijn in de
sector. Zelfbeheersing als eigenschap van de bestuurder is de factor die het meest direct bijdraagt
aan het voorkomen van falen.
Extern toezicht in de sector is wat ons betreft aan een grondige evaluatie toe. De parlementaire
enquête woningcorporaties biedt daar de gelegenheid voor. Een van de elementen is dat als er een
nieuwe visie ontwikkeld is op het werkterrein en de daarbij behorende begrenzing van risico’s, dat
die visie niet alleen in wet- en regelgeving wordt vastgelegd, maar ook daadwerkelijk gehandhaafd
wordt. Wat ons betreft vraagt niet alleen het gedrag van bestuurders maar ook de interactie tussen
extern toezichthouders en bestuurders aandacht.
Verbetering van intern toezicht is nodig, maar het maximale effect van goed extern toezicht zal
beperkt zijn. Te gemakkelijke beschikbaarheid van vrij geld lijkt met de verhuurderheffing voorlopig
opgelost. Het risico van vrij geld blijft echter bestaan, en de Nederlandse cultuur van governance is
daarbij een probleem (Degryse & Jong, 2001).
Intern toezichtraden manifesteren zich nadrukkelijk nu de stof van de fiasco’s nog neerdwarrelt. Op
diverse plaatsen zijn nadien bestuurders ontslagen. We betwijfelen of het een oplossing is dat de
toezichtraden een sterk hiërarchische houding innemen ten opzichte van de bestuurders. Dit is een
manier om intrinsieke motivatie uit te bannen of te frustreren (Frey & Jegen, 2000), terwijl
daarentegen de effectiefste remedie is dat er bestuurders aan het roer staan die met zelfbeheersing
de zaak van de Nederlandse volkshuisvesting dienen. Betrokkenheid van toezichthouders zal
versterkt moet worden en juist gericht worden op ontwikkeling en verbetering van het bestuur van
de corporaties. Bestuurders moeten niet minder maar meer kunnen.
Literatuur
Algemene Rekenkamer. (2014). Toezicht op presteren van woningcorporaties. Den Haag: Algemene
Rekenkamer.
Camerer, C., & Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An experimental approach. The
American Economic Review Vol. 89(1) , 306-318.
Comissie-Izeboud. (2004). Advies van de Commissie Arbeidsvoorwaarden Statutair Directeur
Woningcorporaties. Hilversum: Aedes.
Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). The Distinctiveness of Agency Theory and
Stewardship Theory. The Academy of Management Review Vol. 22(3) , 611-613.
Degryse, H., & Jong, A. d. (2001). Investment and Internal Finance: Asymmetric Information or
Managerial Discretion. Rotterdam: ERIM.
Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Goverrnance and
Shareholder Returns. Australian Journal of Management Vol. 16(1) , 49-64.
Einarsen, S., Schanke Aasland, M., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A
definition and conceptual model. The Leadership Quarterly 18 , 207-216.
Frey, B., & Jegen, R. (2000). Motivation Crowding Theory - A Survey of Empirical Evidence. Journal of
Economic Surveys Vol. 15(5) , 589-611.
Gerrichhauzen, L., Gruis, V., Koolma, R., & Schaar, J. v. (2014). Van lef en lof naar schade en schande:
Analyse van ontspoord leiderschap bij zes corporaties. TPC jaargang 12 (4) , 13-17.
Halsema, F., Februari, M., Kalleveen, M. v., & Terpstra, D. (2013, September 11). Een Lastig Gesprek.
Opgeroepen op September 12, 2013, van www.rijksoverheid.nl:
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2013/09/11/een-lastig-gesprekadvies-commissie-behoorlijk-bestuur.html
Heckathorn, D. D. (1990). Collective Sanctions and Compliance Norms - A formal Theory of Group
Mediated Social Control. American Sociological Review Vol. 55(3) , 366 - 384.
Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyality: Responses to Decline in Firms, Organizations, and
States. Boston MA: Harvard Business Press.
Hobbelink, T. G. (2013). Een ware Zonnekoning? Een onderzoek naar de negatieve effecten van
narcistisch leiderschap. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
Hunter, S. T., Tate, B. W., Dzieweczynski, J. L., & Cushenbery, L. (2010). Understanding the
Antecedents of Unintentional Leader Errors: a Multilevel Perspective. In B. Schyns, & T. Hansbrough,
When Leadership Goes Wrong: Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (pp. 405-443).
Charlotte NC: Information Age Publishing Inc.
Jensen, M. C. (2000). A Theory of the Firm - Governance, Residual Claims, and Organizational Forms.
Cambridge MA: Harvard University Press.
Jensen, M. H., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency costs and
Capital Structure. Journal of Financial Economics Vol. 3 , 305-360.
Jong, R. d., & Moolen, J. v. (2014). Governance sociale huisvesting in Europa; een vergelijking met
Engeland en Duitsland. Utrecht: VTW.
Koolma, H. M. (2008). Verhalen en prestaties - een onderzoek naar het gedrag van
woningcorporaties. Rotterdam: Rik Koolma VH&RO.
Meyer, J. W., & Rowan, B. (2000). Institutionalized Organizations - Formal Structure as Myth and
Ceremony. In W. W. Powell, & P. J. DiMaggio, The New Institutionalism in Organizational Analysis
(pp. 41 - 62). Chicago: University of Chicago Press.
Mikkelson, W. H., & Partch, M. M. (2002). Do Persistent Large Cash Reserves Hinder Performance?
Eugene, OR: University of Oregon.
Mills, D. E., & Keast, R. L. (2013). Contractual relationships which achieve better outcomes from
privatised infrastructures. International Research Society for Public Management (IRSPM-XVII). Praag:
Southern Cross University.
Minister van VROM. (2003). Bijdrage minister Dekker aan Aedes congres 6 november 2003. Den
Haag: Ministerie van VROM.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible
followers, and condusive environments. The Leadership Quarterly Vol. 18 , 176-194.
Pauw, S. (2014). Persoonlijkheidskenmerken als oorzaak van bestuursfalen: De invloed van
persoonlijkheidskenmerken op taakvervulling, (on)ethisch handelen en falen van bestuurders van
non-profitorganisaties. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam.
Schrand, C. M., & Zechman, S. L. (2008). Executive Overconfidence and the Slippery Slope to Fraud.
Financial Accounting and Reporting Section. Chicago: Chicago Booth School of Business Research.
Sennett, R. (2008). De ambachtsman - De mens als maker. Amsterdam: J.M. Meulenhoff.
Shleifer, A., & Vishny, R. W. (1989). Management entrenchment: The case of manager-specific
investments. Journal of Financial Economics Vol. 25(1) , 123-139.
Steinberg, R. (2003). Economic Theories of Nonprofitorganizations. In H. K. Anheier, & A. Ben-Ner,
The Study of the Nonprofit Enterprise (pp. 277-310). New York: Kluwer Academic/Plenum.
Tourish, D., & Vatcha, N. (2005). Charismatic Leadership and Corporate Cultism at Enron: The
Elimination of Dissent, the Promotion of Conformity and Organizational Collapse. Leadership Vol 1(4)
, 455-480.
Vazire, S., & Funder, D. C. (2006). Impulsivity and the Self-Defeating Behavior of Narcissists.
Personality and Social Psychology Review Vol. 10(2) , 154-165.
Walsh, J. P., & Seward, J. K. (1990). On the Efficiency of Internal and External Corporate Control
Mechanisms. The Academy of Management Review, 15(3) , 421-458.
Whyte, G. R. (1998). Recasting Janis' groupthink model - The key role of collective efficacy in decision
fiascos. Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 54 , 185 - 209.
Wilson, D., Hickson, D. J., & Miller, S. J. (1999). Decision Overreach as a Reason for Failur: How
Organizations Can Overbalance. In H. K. Anheier, When Things Go Wrong: Organizational Failures
and Breakdowns (pp. 35-50). Thousand Oaks CA: Sage Publications.
Wilson, R. M., & Zhang, Q. (1997). Entrapment and Escalating Commitment in Investment Decision
Making: a Review. British Accounting Review Vol. 29 , 277-305.