voor de publieke zaak - Landelijk Contact van Museumconsulenten

voor de publieke zaak
Hoe mensen de publieke sector maken
Overheid | Onderwijs | Zorg & Welzijn | Cultuur
voor de publieke zaak
Hoe mensen de publieke sector maken
Overheid | Onderwijs | Zorg & Welzijn | Cultuur
‘Hart voor de publieke zaak’ is een uitgave van Driessen HRM. 1e druk oktober 2013
Inhoud
Voorwoord5
Inleiding7
Over het onderzoek in dit boek
9
1.HRM’ers in beeld
Uitgelicht: Kan HRM generatieverschillen benutten?
11
17
2.HRM, hard/t aan het werk
25
Uitgelicht: Strategisch HRM29
3. De hartverwarmende organisatie
37
Uitgelicht: Het hart van een goede relatie41
Interviews Uit het hart gegrepen47
Over Driessen HRM
65
Colofon75
Leeuwarden
Noordvliet 19
Den Haag
Utrecht
Juffrouw Idastraat 19
Oudegracht 233
Helmond
Schootense Dreef 15
4
Voorwoord
Als HRM-dienstverlener voor de publieke sector staan
wij dichtbij onze klanten en relaties en komen wij graag
op de plekken waar het gebeurt. Dat deden we al met
zo’n 250 collega’s door heel Nederland vanuit ons
hoofdkantoor in Helmond. Vanaf nu is Driessen nog
dichterbij. Onlangs openden wij namelijk nieuwe locaties
in Den Haag, Utrecht en Leeuwarden. Met deze locaties
bieden wij mensen en organisaties in de publieke sector
een trefpunt waar zij elkaar en de collega’s van Driessen
kunnen ontmoeten; een nieuw hart voor de publieke zaak.
Naar aanleiding daarvan hebben wij meer dan 350
HRM-professionals in de publieke sector gevraagd naar
het hart dat zij voor hun werk hebben. Waarom hebben
zij gekozen voor de publieke sector? Hoe zien zij hun rol
als HRM’er? En hoe denken zij over het hart van collega’s
voor hun organisatie? Naast de presentatie van de onder-
zoeksresultaten laten wij ook een aantal HRM’ers uit
de regio’s Utrecht, Den Haag en Leeuwarden wat uitgebreider aan het woord. Zo bent u direct goed bekend met
wat er onder uw vakgenoten speelt.
Bent u in de buurt van één van onze locaties?
Dan nodigen wij u van harte uit voor een goed gesprek!
drs. ing. Michaël Munnich
drs. Jeroen Driessen
directie Driessen HRM
6
Inleiding
hart.
Een simpel woord met meerdere betekenissen. Uiter-
een dergelijke rol. Of het nu gaat om een gemeentekantoor,
aard is het één van de belangrijkste organen in ons lichaam,
zorginstelling, theater of onderwijsinstelling, het zijn allemaal
want het pompt ons bloed rond. En als iets ons raakt, gaat het
plaatsen waar mensen samenkomen en waar vaak op basis
hart sneller kloppen. Daarnaast staat het voor toewijding,
van sterke idealen wordt gewerkt. Deze organisaties vormen
betrokkenheid en passie voor bepaalde onderwerpen. Een derde
daarmee allemaal een (lokaal) hart voor de publieke zaak.
betekenis die we aan het woord ‘hart’ kunnen geven is een
belangrijke centrale locatie waar diverse zaken samenkomen.
Hart voor HRM
Omdat mensen de publieke sector maken, geven zij invulling aan
Als we deze drie betekenissen over elkaar heen leggen, dan kan
het ‘hart’ voor de publieke zaak waarvoor zij aan de slag zijn.
het woord ‘hart’ worden uitgelegd als; een centrale plek waar
Dat deze medewerkers zelf hart voor de zaak hebben in de vorm
zaken samenkomen en waar met toewijding en betrokkenheid
van toewijding, betrokkenheid en passie is van doorslaggevend
aan onderwerpen wordt gewerkt die het bloed sneller laten
belang om als organisatie te kunnen slagen. Er is één groep
stromen.
professionals die zich dagelijks met mens en organisatie bezig
houdt om van elk ‘hart’ een succes te maken. Dat zijn de
De ideale locatie
HRM’ers en HRM-verantwoordelijken in de publieke sector. In
Dat lijkt een ideale locatie die misschien te mooi is om waar
deze publicatie beschrijven wij het hart dat deze mensen voor
te zijn. Toch vervullen veel organisaties in de publieke sector
hun werk hebben.
7
8
Over het onderzoek
in dit boek
Aan het onderzoek met als
We hebben het onderzoek
thema ‘Hart voor de publieke
dat aan deze publicatie ten
zaak’ hebben 355 HRM’ers
grondslag ligt opgebouwd
of HRM-verantwoordelijken
uit de volgende onderdelen:
deelgenomen. Zij hebben
1. HRM’ers in beeld
online antwoord gegeven op
27 vragen omtrent dit
onderwerp. Het onderzoek
is in augustus 2013 uitgevoerd door TNS Nipo.
2.HRM, hard/t
aan het werk
3. De hartverwarmende
organisatie
Deze indeling is ook gebruikt voor de
opbouw van het boek. We nemen u mee
door de resultaten van het onderzoek en op
sommige punten gaan we wat dieper in op
opvallende of relevante zaken.
Naast de onderzoeksresultaten van TNS
Nipo hebben we een aantal HRM’ers/
HRM-verantwoordelijken persoonlijk geïnterviewd. De resultaten van die interviews hebben we in samenwerking met
de geïnterviewden verwerkt tot korte
artikelen. U vindt ze terug in het hoofdstuk
‘Uit het hart gegrepen.’
9
1. HRM’ers in beeld
10
Aan HRM’ers wordt vaak gevraagd om een beeld te schetsen van
de mensen die de organisatie maken. Dit onderzoek zijn we iets
anders begonnen. We schetsen eerst een beeld van de HRM’ers in
de publieke sector op basis van de vragen die we gesteld hebben.
Dat geeft een eerste inzicht in de belangrijkste mensen achter het
mensenwerk in de publieke sector.
Lees meer >>
11
Bewuste keuze voor HRM?
Een opvallende binnenkomer, de keuze om HRM’er te worden lijkt bij
een groot aantal mensen op toeval gebaseerd te zijn. Een derde van de
ondervraagden geeft namelijk aan toevallig in de HRM-functie gerold
te zijn. Als we verder kijken dan de algemene resultaten dan blijkt er
een verschil te zijn tussen de verschillende generaties. Zo hebben jonge
HRM’ers (tot 30 jaar) vooral voor het HRM-vak gekozen als logisch gevolg
van hun opleiding, terwijl de generatie daarvoor (in de leeftijd tussen de 30
en de 40 jaar) met name voor het HRM-vak heeft gekozen omdat men graag
met mensen wilde werken. Vooral de twee oudere generaties (50-59 jaar en
60 jaar en ouder) zijn meer door toeval in het vak beland.
De ideale baan
HRM’ers staan graag midden in de organisatie. Twee op de drie
ondervraagden willen graag als een spin in het web fungeren met veel
contacten in de organisatie. Slechts weinigen zien een HRM-functie
waarbij ze op abstract niveau het HRM-beleid voor de komende jaren
bepalen als een ideale baan. Gemiddeld gaat daar bij slechts 1 op de 8
ondervraagden het hart sneller van kloppen.
12
Prettige uitdaging
HRM’ers in de publieke sector zien hun dagelijks werk veelal als een
prettige uitdaging. Bijna 60% van de mannen en net geen 70% van de
vrouwen waardeert zijn of haar baan op die manier. Een kleine 20%
ziet het werk vooral als een noodzaak om in het salaris te voorzien.
Negatieve associaties met de huidige baan zijn beperkt. Gemiddeld
ziet slechts 4% van de ondervraagden de huidige baan vooral als een
dagelijkse druk op de schouders. Wat daarbij opvalt is dat jongere
HRM’ers (tot 30 jaar) het vaak zwaarder hebben dan hun collega’s die
de dertig al zijn gepasseerd. Gemiddeld ervaart 1 op de 8 (12%) van de
HRM’ers onder de 30 jaar hun baan als een dagelijkse last die ze met
zich meedragen.
Opbrengsten
De opbrengsten van de al dan niet prettige uitdaging mogen er zijn
volgens veel ondervraagden. De helft geeft aan dat de dagelijkse
inspanningen een tevreden gevoel met zich meebrengen, omdat het
geleverde werk iets bijdraagt aan de maatschappij. Binnen zorg &
welzijn is deze overtuiging met bijna 60% nog wat sterker. Gemiddeld
iets meer dan 4 op de 10 HRM’ers ziet de opbrengsten van het werk
vooral terug in de vorm van een organisatie die door de geleverde
inspanningen beter loopt. Deze organisatieoptimalisatie wordt het
sterkst ervaren binnen de overheid. Minder positieve antwoorden
werden ook gegeven. Gemiddeld ziet een bescheiden 6% een berg
ongelezen e-mails en terugbelverzoeken of de neiging om de klok
vooruit te zetten naar 17.00 uur als voornaamste resultaat van de
verrichte arbeid.
Soms ook teleurstelling
HRM’ers in de publieke sector staan dus over het algemeen zeer positief
tegenover hun baan en de resultaten van hun arbeid. Het is daarom niet
verwonderlijk dat 9 op de 10 ondervraagden aangeven dat de huidige
baan conform of boven verwachting is. Toch lijkt (wederom) een groep
jonge HRM’ers teleurgesteld in de huidige functie. We concludeerden
al dat 1 op de 8 de baan als een last op de schouders ervaart. Daar komt
nog bij dat 1 op de 4 HRM’ers onder de dertig jaar zijn of haar baan als
(zwaar) onder verwachting aanmerkt. De nieuwe generatie HRM’ers
heeft het dus regelmatig moeilijk op de werkvloer.
13
De juiste keuze?
Als HRM’ers opnieuw een keuze moesten maken, dan zou het
merendeel (63%) direct opnieuw voor de huidige baan kiezen.
15% geeft aan dit weer opnieuw te doen, maar vooral omdat er
waarschijnlijk niets beters in het verschiet ligt. Van degenen die niet
opnieuw voor de huidige baan zouden kiezen geeft 17% aan de huidige
baan nog wel leuk te vinden, maar gewoon toe te zijn aan iets nieuws.
Slechts 5% zou niet opnieuw voor dezelfde baan kiezen vanwege het
ontbreken van plezier in het werk. Dit is opmerkelijk wanneer je deze
resultaten vergelijkt met de verwachtingen die ingelost worden bij de
uitvoering van de HRM-functie. Hoewel er een aanzienlijke groep
jongere HRM’ers is die zijn baan als onder verwachting beoordeelt,
laten de resultaten van het onderzoek niet zien dat deze groep niet
opnieuw voor de huidige baan zou kiezen.
Belangrijke belemmering
“Wat houdt u tegen in de uitvoering van uw werk?” Gelukkig
beantwoordde bijna 60% van de respondenten deze vraag met ‘niets’.
Als de HRM’er in de publieke sector toch iets in de weg zit om het
14
werk goed uit te voeren dan wordt de eigen leidinggevende als eerste
genoemd. Daarna volgt pas de eigen persoonlijkheid. Wel lijkt er een
bijzonder verschil te zitten tussen twee leeftijdscategorieën die we
ondervraagd hebben.
HRM’ers tot 30 jaar zoeken de belangrijkste belemmeringen voor de
uitvoering van hun werk vooral bij zichzelf. Gebrek aan motivatie en
specifieke kennis worden in deze groep vaak genoemd. Het feit dat
het achterblijven van verwachtingen en belangrijke belemmeringen
vooral wordt toegeschreven aan het eigen functioneren is
waarschijnlijk de reden dat het merendeel nog steeds voor de
huidige baan zou kiezen. Is de HRM’er de 30 gepasseerd, dan lijkt
het zelfvertrouwen ineens sterk toe te nemen. In deze groep vormen
collega’s namelijk de belangrijkste belemmering om het werk
goed uit voeren. De groep in de leeftijd tussen de 30 en 40 twijfelt
sowieso van alle leeftijdscategorieën het minste aan zichzelf. Als we
op sectorniveau de resultaten van het onderzoek bekijken dan zien
we dat vooral HRM’ers in het onderwijs twijfelen aan hun eigen
kennisniveau.
Betrokkenheid
“Als de baan over het algemeen bevalt zal de betrokkenheid bij
de organisatie ook wel hoog scoren.” Deze aanname blijkt in de
praktijk juist te zijn. Meer dan 9 op de 10 ondervraagden voelen zich
betrokken of zeer betrokken bij de organisatie waar ze werkzaam zijn.
Een negatieve uitschieter is de sector overheid. Daar voelt 1 op de 6
HRM’ers een matige betrokkenheid of helemaal geen betrokkenheid
bij de organisatie. Gemiddeld is dit in de andere sectoren binnen de
publieke sector bij slechts 1 op de 14 HRM’ers het geval.
Als we kijken naar de algemene keuze om in de publieke sector aan de slag
te gaan, dan blijkt dat HRM’ers binnen de overheid naar verhouding ook de
minste voorkeur hebben om bij een organisatie te werken die iets betekent
voor de maatschappij. Als antwoord op de vraag waarom de ondervraagde
in de publieke sector aan de slag ging scoorde de ‘betrokkenheid’ bij het
maatschappelijk belang binnen de overheid net geen 50%. Ter vergelijking;
HRM’ers in het onderwijs blijken de meest toegewijde collega’s als het
gaat om het maatschappelijk belang. Tweederde van deze groep wil graag
werken voor een organisatie die iets betekent voor de maatschappij.
2/3 functioneert
graag als spin in
het web
Keuze voor de publieke sector
Net zoals naar de hernieuwde keuze voor de huidige baan hebben
we HRM’ers ook gevraagd of dat ze opnieuw voor de publieke sector
zouden kiezen. Slechts 1 op de 4 twijfelt, kijkt eerder naar een leuke
baan en vindt de sector van ondergeschikt belang. Een nog beperktere
5%, oftewel 1 op de 20, zou helemaal niet meer in de publieke sector
aan de slag willen. Die negatieve groep bestaat overigens vooral uit
mannen. Minder dan 1 op de 50 vrouwen zou niet meer in de publieke
sector aan de slag willen als HRM’er.
15
Kan HRM generatieverschillen benutten?
1. HRM’ers in beeld
Uitgelicht
16
Wanneer we de resultaten van dit onderzoek naast elkaar leggen, valt direct op dat
medewerkers uit verschillende leeftijdsgroepen op een aantal aspecten sterk uiteenlopende
antwoorden geven. Sommige verschillen zijn direct logisch te verklaren, maar dit is niet altijd
het geval. Generatieverschil is een interessant punt om rekening mee te houden, ook bij het
opstellen en uitvoeren van HRM-plannen en -activiteiten.
Verschil steeds groter
Naar verwachting wordt het bestaande
contrast tussen jongere en oudere HRM’ers
in de toekomst alleen maar groter. Het
gegeven dat organisaties door vergrijzing,
verhoging van de pensioenleeftijd en
versobering van de mogelijkheden om
met vervroegd pensioen te gaan in zijn
geheel ouder worden, speelt daarbij
een rol. Bovendien blijven veel zittende
medewerkers momenteel op hun plek als
gevolg van de huidige arbeidsmarkt.
Arbeidsbehoeften
Om eens dieper in te gaan op de verschillen
tussen de leeftijdsgroepen is het handig om
te weten dat in de regel een onderscheid
gemaakt wordt tussen vier generaties. Elke
generatie heeft zo zijn eigen persoonlijke
behoeften op het gebied van arbeid:
1. De babyboomers (geboren 1945-1960)
zijn idealistisch en gedreven, zij zoeken
naar draagvlak voor hun ideeën. Status
is belangrijk en ze zijn sterk in het
bedrijven van politiek. Zij werken graag
voor organisaties die veel tijd steken in
beloningen op het gebied van gezondheid
en pensioenen.
2.De generatie X (geboren 1960-1980)
is bescheiden en nuchter. Het zijn
procesgerichte professionals die verschillen constructief willen verbinden.
Deze generatie wil vooral zichzelf
17
persoonlijk ontwikkelen en hecht veel
waarde aan een individuele carrière
planning.
3.De generatie Y (geboren 1980-1990)
heeft veelal net de werkvloer betreden en is
opgegroeid in een tijd van technologische
vooruitgang en economische voorspoed.
Als medewerkers zijn ze veeleisend; ze
werken in eerste instantie voor het geld,
maar hechten veel waarde aan uitdaging,
sfeer en waardering. Een gezonde balans
werk-privé is van groot belang.
4.De generatie Z (geboren 1990-2010)
is de nieuwste generatie aan het front. Zij
werken graag in een platte organisatie,
hiërarchie zegt ze niet zo veel. Net als
generatie Y zijn zij opgegroeid met
technologische vooruitgang en willen
te allen tijde online zijn, dus ook op de
18
werkplek. Zij willen een steentje bijdragen
aan de maatschappij, als dat maar met
eigen initiatief gepaard kan gaan.
Generatieverschil vormt een belangrijk punt
van aandacht binnen een organisatie. Het
is een hele uitdaging om aan alle groepen
medewerkers tegemoet te komen, maar
dit is wel essentieel om als organisatie te
slagen. Vaak zijn organisaties bezig met het
standaardiseren van allerlei processen, maar
in het HRM-beleid zou juist flexibiliteit en
differentiatie doorslaggevend kunnen zijn
om zowel jongere als oudere medewerkers
aan te spreken.
Opvallend
Een van de opvallendste resultaten in dit
onderzoek is hoe anders jonge HRM’ers
(tot 30 jaar) tegen zaken aankijken dan hun
collega’s die de 30 jaar gepasseerd zijn. Veel
meer dan de totale groep ondervraagden
ervaren jonge HRM’ers hun werk als een
dagelijkse last en hun baan als (zwaar)
onder verwachting. Tegelijkertijd blijkt dat
deze groep, wanneer zij opnieuw zouden
moeten kiezen, niet voor een andere baan
zou kiezen. Wellicht dat de economische tijd
hierin een rol speelt (liever deze baan, dan
geen baan)? Of misschien is het een meer
algemeen beeld dat jong-werkenden de start
van hun loopbaan en de overgang vanuit hun
opleiding en studietijd als zwaar ervaren?
Bij HRM’ers die de 30 jaar gepasseerd zijn
lijkt het zelfvertrouwen juist opvallend
toe te nemen. De groep in de leeftijd
tussen de 30 en 40 jaar twijfelt sowieso
generatieverschillen
vormen een belangrijk
punt van aandacht
het minste aan zichzelf. Deze groep
medewerkers heeft inmiddels enige jaren
ervaring, zowel in functie als in loopbaan.
Mogelijk brengt dit deze mensen de
nodige inzichten in hun werkveld, functie
én de organisatie. Maar ook de opgedane
levenservaring en kennis van zichzelf zijn
belangrijke elementen bij het vormgeven
en uitvoeren van een goed HRM-beleid.
Verder valt op dat met name HRM’ers
van 50 jaar en ouder meer door toeval
19
in het HRM-vak beland zijn. Dit lijkt
logisch te verklaren, aangezien het
vakgebied door de jaren heen meer en
meer een echt ‘eigen vak’ is geworden
en er dus gaandeweg ook steeds meer en
specifiekere opleidingen en scholingen
ontstaan zijn.
Professionalisering van het HRM-vak
Het is natuurlijk gemakkelijk om te roepen
dat het vak HRM gedurende de afgelopen
jaren is geprofessionaliseerd. Daarom is
het aardig om eens terug te kijken in de
geschiedenis van ons vak.
We reizen terug in de tijd naar de automobielfabrieken van Ford in de jaren vijftig,
waar loyaliteit van de medewerkers aan
de lopende band onmisbaar werd. Beetje
20
bij beetje realiseerden organisaties zich dat
medewerkers als pluspunt gezien moesten
worden. Zo komen we bij het hoogtepunt
van de ‘personeelszorg’ tijdens de ‘Philipstijd’ in de jaren zeventig. In die tijd werd het
personeelsbeleid er steeds meer op gericht
om de belangen van de belangrijkste groep
belanghebbenden, te weten de medewerkers,
in het ondernemingsbeleid door te laten klinken.
Vervolgens zorgden de jaren tachtig voor een
kentering als gevolg van de economische crisis.
Vanaf dan veranderen de denkbeelden rondom
HRM door economische, technologische,
sociale en culturele veranderingen. Vanaf dat
moment worden medewerkers daadwerkelijk
gezien als een bepalende factor voor het succes
van een organisatie en de nadruk verschuift van
de ‘zorgkant’ naar aandacht voor management
van personeel.
Volwaardig HRM-vakgebied
Het personeelsvak is onder invloed van
veranderingen in de samenleving en de
arbeidsmarkt in de loop van de tijd dus
sterk veranderd naar een volwaardig
HRM-vakgebied. Kort gezegd heeft het
vak zich ontwikkeld van personeels administratie (beheer), via personeelsbeheer
(ondersteunend), naar personeelsmanagement
(beïnvloedend) tot aan HRM (medebepalend). Vergelijkbare ontwikkelingen
en professionalisering van functies zijn
bij meer cruciale punten in organisaties
terug te zien. Denk bijvoorbeeld
aan de ‘manager’. Voorheen was dat
vanzelfsprekend de oudste of de beste
van de afdeling, maar met de komst
van het integraal management worden
tegenwoordig vaak meer specifieke eisen
gesteld aan leidinggeven als het gaat om
managementervaring -en opleiding.
Het ‘nieuwste’ HRM
Ook nu staat de tijd natuurlijk niet stil in
HRM-land en zijn ontwikkelingen continu
gaande. Wie leest bijvoorbeeld niet over
Het Nieuwe Werken (HNW)? Ook zijn veel
organisaties op de een of andere manier
bezig met kantoorinnovatie, flexibel werken,
thuiswerken en/of de inzet van ICT.
Tenslotte is digitalisering van HR-processsen
actueel, soms in combinatie met HR-shared
service centra, om ‘meer met minder’ te
doen. Door e-HRM krijgt de HRM’er meer
ruimte om zijn inhoudelijke toegevoegde
waarde te laten zien. Daarnaast heeft de
opkomst van social media invloed op HRM,
zowel waar het gaat om werkgeversimago
21
als bij interne sociale netwerken door de
organisatie heen, om zo maar eens een paar
actuele HRM-onderwerpen te noemen.
Wat te doen?
Zoals vastgesteld ontwikkelt het HRM-vak zich
voortdurend en neemt het generatieverschil
tussen HRM’ers naar verwachting steeds
verder toe. Hoe gaan we hiermee om? En hoe
kunnen we ontwikkelingen als deze benutten?
- Erken dat er verschillen zijn!
Verschillende generaties hebben nu eenmaal andere arbeidsbehoeften, probeer
daar op in te spelen. Bekijk in hoeverre
het HRM-beleid voldoende flexibiliteit en
differentiatie bevat om zowel jongere als
oudere medewerkers aan te spreken en te
motiveren het beste uit zichzelf te halen.
22
- Leer van elkaar!
Het lijkt voor de hand te liggen, maar
als we de verschillen erkennen is het
gemakkelijker om van elkaar te leren. De
meer ervaren HRM’ers kunnen nog best
wat opsteken van alle nieuwe ideeën en
de aanpak van de jongeren. Ook de frisse
wind en het jeugdig enthousiasme kunnen
overgebracht worden. Aan de andere
kant kunnen jonge HRM’ers nog veel van
de oudere HRM’ers te leren in de praktijk.
Hoe lopen werk- en beleidsprocessen en
hoe liggen relaties binnen de organisatie?
Deze deskundigen beschikken over zoveel
kennis en kunde, die moet behouden
blijven voor de organisatie.
Het is kortom belangrijk om de verschillen
te erkennen en het tweerichting leertraject
voldoende te faciliteren, bijvoorbeeld
door het vormgeven van inwerktrajecten,
mentorschappen en netwerkbijeenkomsten.
Ervaar het contrast niet als een struikelblok,
maar als een handvat! Makkelijker gezegd
dan gedaan, maar de afdeling HRM
kan de organisatie juist helpen om de
generatieverschillen optimaal te benutten.
Op die manier kunnen alle medewerkers
het beste uit zichzelf halen en behaalt
de organisatie als geheel het beste haar
doelstellingen!
HRM kan generatieverschillen optimaal
benutten
23
2. HRM, hard/t aan het werk
24
Human Resource Management kan op verschillende manieren
ingevuld worden binnen een organisatie. Daarbij hebben we niet
alleen onderzocht op welk niveau men HRM waardeert, maar ook
hoe HRM zelf acteert binnen de organisatie. Alle ondervraagden
hebben hun reactie gegeven op een aantal vragen die met deze
zaken samenhangen.
Lees meer >>
25
25
HRM op het hoogste niveau
Uit het onderzoek blijkt dat HRM binnen de overheid het beste
vertegenwoordigd is in het hoogste managementorgaan. Meer dan
de helft van de ondervraagden binnen de overheid geeft aan dat
HRM binnen het MT of de Raad van Bestuur een vaste plek heeft
en op strategisch niveau adviezen geeft. Binnen zorg & welzijn is dat
aandeel het laagst, HRM is daar is volgens 1 op de 3 ondervraagden op
het hoogste bestuursniveau vertegenwoordigd. In die sector is 40%
ervan overtuigd dat HRM alleen de dagelijkse personeelszaken en
processen regelt. Een opmerkelijke score voor een sector die door het
UWV vorig jaar betiteld werd als de ‘banenmotor’ van de Nederlandse
economie. Naast het verschil tussen sectoren is het opvallend dat
mannen en vrouwen gemiddeld anders denken over het hoogste niveau
waarop HRM acteert in hun organisatie. Bijna de helft van de mannen geeft
aan dat HRM op strategisch niveau opereert, tegenover 1 op de 3 vrouwen.
de positie waarop HRM opereert en de positie waarop HRM
volgens de ondervraagden zou moeten opereren over het algemeen
overeenkomt. De gemiddelde HRM’er lijkt best tevreden te zijn
met de invloedssfeer en het niveau van HRM binnen de organisatie.
Jonge HRM’ers tot de dertig vinden dat HRM zich vooral bezig moet
houden met operationele processen in de dagelijkse werksfeer.
Ondervraagden in de leeftijd tussen de 40 en 49 jaar zien vooral de rol
van strategisch partner als de beste plek voor de HRM-afdeling.
Doelgericht
HRM’ers in de publieke sector weten over het algemeen heel
goed welke doelen hun organisatie voor ogen heeft. Gemiddeld is
driekwart daar goed van op de hoogte. Binnen de sector overheid is de
duidelijkheid hierover iets minder. Een opmerkelijke combinatie als je
bedenkt dat HRM’ers binnen de overheid aangeven dat zij als beste
van alle sectoren HRM op strategisch niveau beoefenen.
Waardering op niveau
We hebben de HRM’ers in het onderzoek gevraagd welke positie
HRM binnen de organisatie zou moeten innemen. Het blijkt dat
26
Als de organisatiedoelen duidelijk zijn, dan gaat de helft van de
ondervraagden aan de slag om deze doelstellingen te vertalen
en legt deze vast in een HRM-plan. Gemiddeld neemt een derde
kennis van de organisatiedoelstellingen, maar maakt geen directe
koppeling naar de HRM-praktijk. Dit terwijl, in de ideale situatie, een
HRM-plan in de publieke sector altijd op organisatiedoelstellingen
gebaseerd moet zijn. De mensen binnen een organisatie moeten
de organisatiedoelstellingen immers waarmaken. Als er een tekort
of overschot van een bepaald type medewerkers is (in functie of
persoonlijkheid) dan werkt dat nadelig voor de organisatie. Op basis
daarvan loopt 1 op de 8 HRM’ers tegen een direct probleem aan,
omdat de organisatie waar zij werken helemaal geen doelstellingen
op papier heeft.
Het resultaat telt!
Duidelijke doelen of niet, om als HRM’er de beste resultaten te
bereiken moet er zo weinig mogelijk in de weg staan. Iets meer
dan een kwart ervaart gelukkig geen belemmeringen om de beste
resultaten te bereiken. Aansluitend bij de resultaten over (on)
duidelijke doelen; gemiddeld 1 op de 10 HRM’ers ziet het ontbreken
van een HRM-plan als de ontbrekende schakel om de beste resultaten
1 op de 4 verliest
zichzelf in dagelijkse
werkzaamheden
te behalen. Het gebrek aan mensen is voor 1 op de 6 HRM’ers de
belangrijkste belemmering en 1 op de 5 geeft aan dat bezuinigingen
de belangrijkste belemmering vormen. Wat echter het hoogste scoort
zijn de dagelijkse werkzaamheden. Maar liefst 1 op de 4 HRM’ers
verliest zichzelf in de dagelijkse stroom e-mails, telefoontjes en
vergaderingen. Startende HRM’ers hebben daar naar verhouding het
meeste last van. Hoe ouder de HRM’er, des te minder last men heeft
van belemmering in die vorm. Jonge HRM’ers kunnen, zoals uit het
onderzoek blijkt, op dat gebied veel leren van hun collega’s op leeftijd,
want in die groep ervaart meer dan 40% totaal geen belemmering in
het dagelijkse werk.
27
Strategisch HRM
heeft de toekomst
2. HRM, hard/t aan het werk
Uitgelicht
28
Als HRM-dienstverlener vinden wij dat medewerkers het belangrijkste kapitaal van de
organisatie zijn. Zeker in de publieke sector, waar medewerkers en de daaraan gekoppelde
personeelskosten vaak een aanzienlijk deel uitmaken van de totale begroting van een
organisatie. Dit onderzoek bevestigt de verwachting dat binnen de publieke sector veelal
mensen werken met een grote betrokkenheid en toewijding, op basis van sterke idealen.
Mensen maken de publieke sector. Dit geldt
in het algemeen voor de vele uitvoerende
medewerkers in de publieke sector. Denk
bijvoorbeeld aan verpleegkundigen bij de
patiënten aan het bed, de docenten voor
de klas of de medewerkers aan de balie in
het gemeentehuis. Maar ook de HRM’ers
binnen de publieke sector kennen deze
mate van betrokkenheid en hart voor de zaak.
Welke motivatie speelt een rol?
Wanneer we stil staan bij de vraag waarom
deze medewerkers bepaalde keuzes
hebben gemaakt, kunnen verschillende
motivatietheorieën inzicht geven. Een
van de bekendste is de veelgebruikte
behoeftenhiërarchie van Maslow, die
een hiërarchisch verband ziet tussen de
verschillende behoeften van medewerkers.
Volgens deze klassieker gaat een bepaalde
behoefte pas spelen als aan de onderliggende
behoefte voldaan is.
De sterke idealen van de medewerkers in
de publieke sector zien we terug in deze
theoretische benadering. Allereerst wordt
voldoende tegemoet gekomen aan de
behoeften in het onderste gedeelte van de
behoeftenpiramide:
29
Behoeftenhiërarchie van Maslow
5. Zelfontplooiing
4. Erkenning
3. Sociale behoefte
2. Bestaanszekerheid
1. Primaire behoeften
de primaire behoeften (zuurstof, drinken,
eten) en bestaanszekerheid (bedreiging,
zekerheid). Vervolgens lijken de andere
motieven, in het bovenste gedeelte van de
behoeftenpiramide, voor deze medewerkers
een grote rol te spelen. In de publieke
sector vinden zij contact en geborgenheid
30
(sociale behoefte), waardering en respect
(erkenning) en voldoende mogelijkheden
om zichzelf te ontwikkelen (zelfontplooiing).
HRM in de publieke sector
De individuele motivatie en behoeften van
HRM’ers in de publieke sector lijken prima
in orde. Zij waarderen hun werk als een
prettige uitdaging en zijn over het algemeen
zeer positief. Maar hoe kan het dan dat
HRM’ers aangeven in de dagelijkse praktijk
veel tijd te verliezen aan ‘primaire HRMbehoeften’, die in de benadering van Maslow
onderin de piramide geplaatst kunnen
worden? Vaak zijn dit dagelijkse en ad-hoc
personeelswerkzaamheden in het kader van
verzuim en re-integratie, werving en selectie,
functionerings- en beoordelingsgesprekken,
arbeidsvoorwaarden, opleidingen en
functiebeschrijvingen en -waarderingen.
Werkzaamheden op dit gebied leiden
ertoe dat de afdeling HRM er vaak niet aan
toe komt om structureel vooruit te kijken
welke ontwikkelingen de komende jaren
te verwachten zijn. Als gevolg daarvan
lijken organisaties regelmatig onvoldoende
voorbereid op de toekomst, waarin vergrijzing en fricties op de arbeidsmarkt vragen
om een doordachte aanpak.
Daarnaast heeft HRM in de publieke sector
in grote lijnen wel de doelstellingen van
de organisatie voor ogen, maar blijkt lang
niet in alle gevallen sprake van een directe
koppeling naar een HRM-plan en, daaruit
voortvloeiend, de HRM-praktijk. Dit is een
gemiste kans! Door onvoldoende afstemming op de organisatiedoelen ontstaat een
risico op ineffectiviteit van personeelsinstrumenten en -procedures en op onvoldoende draagvlak.
31
HRM op operationeel, tactisch
en strategisch niveau
Uit het onderzoek blijkt dat HRM in zeker de
helft van de organisaties in de publieke sector
nog altijd niet vertegenwoordigd is in het
hoogste managementorgaan, zoals het MT
of de directie. Dit is echter een noodzakelijke
voorwaarde om een meer toekomstgericht
HRM-plan te kunnen opstellen en dus meer op
tactisch en strategisch niveau te opereren.
In een ideale situatie zou de afdeling HRM op
zowel strategisch, tactisch als operationeel
niveau optimaal functioneren.
•
Op strategisch niveau richt HRM
zich op een strategische analyse van
toekomstige personele behoeften, beleids
scenario’s over de benodigde kennis in
de organisatie (kwalitatief en kwanti-
32
tatief) en het ontwikkelen van een allesomvattend HRM-beleid in relatie tot de
organisatiedoelen.
•Op tactisch niveau is de afdeling HRM
bezig met de uitwerking van de beleidsplannen in bijvoorbeeld de functie-structuur
en formatieplannen. Ook wordt het HRMbeleid verder uitgewerkt in verschillende
personeelsinstrumenten en procedures.
•Op operationeel niveau heeft personeelsmanagement uiteindelijk betrekking op
het ‘beheren van het personeel’. Hieronder
vallen de meeste dagelijkse activiteiten in
het kader van de instroom, doorstroom en
uitstroom van medewerkers.
HRM strategisch aan zet!
Gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen lijkt het nu, meer dan ooit, een
belangrijk moment om als HRM-afdeling
te investeren in tactische en strategische
beleidsvoering. De term ‘HRM als strategische Business Partner’ wordt in dit kader
veel gebruikt in de HR-vakbladen. Hoewel
de term binnen de publieke sector wellicht
niet direct het juiste beeld oproept, is het in
essentie wel waar het om draait. Kort gezegd
komt het erop neer dat HRM op dit moment
vaak als ondersteunend en uitvoerend
gezien wordt, in behoorlijke mate reactief
dus. De term doelt er echter op dat HRM
juist op tactisch en strategisch niveau een
partner van de organisatie zou moeten zijn,
dus veel meer proactief. Onderwerpen als
strategische personeelsplanning, duurzame
inzetbaarheid en levensfasebewust personeelsbeleid zijn dan belangrijke onderwerpen voor de HR-agenda.
Maar hoe dan?
Natuurlijk moeten we niet de illusie
hebben dat een organisatie uitsluitend
haar doelstellingen kan behalen als HRM
op strategisch niveau de dienst uitmaakt.
Daarvoor zijn vanzelfsprekend veel meer
factoren van groot belang. De afdeling
HRM is echter wel degelijk een belangrijke
medespeler. Hoe kunt u als HRM’er of als
HRM-afdeling deze uitdaging oppakken?
Drie punten, in onderstaande volgorde,
bieden hierbij een handvat:
1.Allereerst moet de uitvoering van de
dagelijkse personeelsactiviteiten op orde
zijn. Alleen als managers en medewerkers
in een organisatie tevreden zijn over de
huidige werkzaamheden van HRM, is er
voldoende vertrouwen en draagvlak om
van reactief naar
proactief HRM
ook de HRM’ers als strategische adviseur
in de arm te nemen.
2.Om als afdeling optimaal gewaardeerd
te worden, is het essentieel om binnen
de organisatie een zichtbare positie te
verwerven. De afdeling kan duidelijk
op de kaart gezet worden door volop te
communiceren, adviseren en organiseren.
Met communiceren bedoelen we in dit
geval de organisatie over belangrijke
zaken te informeren, zowel reactief als
proactief. Het gaat dan niet alleen om
33
aangelegenheden op persoonsniveau,
maar ook over grotere thema’s op
organisatieniveau. Neem een adviserende
rol aan en neem de ‘klanten’ bij de hand.
Kijk daarbij niet alleen naar voor de hand
liggende oplossingen, maar denk ook
mee over andere mogelijkheden. Zorg
er daarnaast voor dat de afdeling HRM
over voldoende kennis beschikt op het
gebied van vakontwikkelingen en HRMcijfers, beide zowel actueel als met een
vooruitziende blik.
3.Om verder vooruit te kijken en beter te
adviseren moet HRM goed op de hoogte
zijn van wat er speelt in de organisatie.
Om dit te realiseren is het van belang
dat HR vertegenwoordigd is in het
hoogste orgaan binnen de organisatie,
dus structureel aan tafel zit bij de directie
34
en het management om voldoende
kennis te krijgen van doelstellingen en
behoeften van de organisatie. Alleen
dan kan de vertaalslag gemaakt worden
naar een essentieel HRM-plan en dus
naar de praktijk. Een HRM-plan is dan
onmisbaar en geeft duidelijkheid over
de HR-situatie waarin de organisatie
zich bevindt. Het geeft antwoord op de
vraag welke doelstellingen er binnen een
bepaalde periode gehaald moeten worden
en hoe dat in hoofdlijnen gerealiseerd kan
worden.
Belangrijke boodschap
Deze uitdaging is zeker geen eenvoudige
opdracht, maar wel een belangrijke
boodschap. Wanneer de afdeling HRM meer
en meer op strategisch niveau als medespeler
optreedt, kan HRM ervoor zorgen dat
alle medewerkers, nu en in de toekomst,
optimaal ingezet worden. En aangezien hun
motivatie met name in sociale behoeften,
erkenning en ontplooiing zit, is het
belangrijk om het HRM-beleid daar op in
te richten en te komen tot het ideale team,
ofwel de ideale organisatie. Richt de focus
niet uitsluitend op praktische zaken als
functieboeken en beloningssystematiek,
maar zorg ervoor dat medewerkers
zoveel mogelijk kunnen doen waar hun
hart ligt om de organisatie optimaal te
laten functioneren. Waar de dagelijkse
personeelswerkzaamheden in de huidige
praktijk regelmatig aanvoelen als ‘dweilen
met de kraan open’, is dit het aangewezen
moment om de kraan dicht te draaien!
35
3. De hartverwarmende
organisatie
36
Hoe hard lopen de collega’s binnen de organisatie? En zetten ze elke
dag dat stapje extra of blijven de motivatie en productiviteit juist
achter? De HRM’ers binnen de publieke sector geven hun mening
over het hart voor de zaak van de collega’s uit de eigen organisatie.
Lees meer >>
37
De sfeer zit er goed in
Kennis van zaken
Qua bedrijfscultuur zit het over het algemeen wel goed in de publieke
sector. 2 Op de 3 HRM’ers ervaart de cultuur binnen de eigen
organisatie als ‘goed’ of ‘zeer goed’. Nog eens een kwart waardeert de
cultuur met een voldoende. Slechts 1 op de 10 ervaart de bedrijfscultuur
als ‘matig’ en een zeer beperkte 1 op de 50 ondervraagden beoordeelt
deze met ‘slecht’ of ‘zeer slecht.’
De algemene voorkeur voor de persoon boven specifieke vaardigheden
komt ook terug in het werving & selectiebeleid binnen de publieke
sector. Bijna 90% van de ondervraagden geeft aan dat voor de invulling
van een vacature vooral de persoon moet passen en dat vaardigheden nog
niet perfect hoeven aan te sluiten. Slechts 1 op de 10 selecteert primair op
vaardigheden en vindt persoonlijkheid minder van belang.
Persoonlijk aspect
Als de nieuwe collega’s na de selectieprocedure beginnen, dan
krijgen ze in iets meer dan de helft van de gevallen een uitgebreid
introductieprogramma voorgeschoteld, waardoor ze de collega’s en
organisatie snel leren kennen. Een kleine 40% krijgt alleen een korte
rondleiding en wordt daarna aan het werk gezet. Slechts één op de 17
HRM’ers geeft aan dat er niets wordt gedaan voor nieuwe collega’s, als
ze geluk hebben worden ze nog net naar hun nieuwe werkplek begeleid.
Binnen de bedrijfscultuur vinden HRM’ers vooral de onderlinge
collegialiteit het mooiste aan de collega’s. Gemiddeld beoordeelt
bijna 80% de onderlinge verstandhouding met ‘goed’ of ‘zeer goed’.
Bijna op gelijk niveau waardeert men de toewijding waarmee gewerkt
wordt. De kennis van zaken die collega’s hebben is minder van belang,
nog geen 10% ziet dat als het mooiste aan de collega’s. Diversiteit
scoort hoger. Een kwart vindt de variatie aan mensen binnen de
organisatie het mooiste aan de collega’s. HRM’ers waarderen in eerste
instantie dus vooral de menselijke/persoonlijke aspecten, daarna
volgt pas de waardering voor specifieke cognitieve capaciteiten.
38
Hart voor de zaak
We hebben in het onderzoek diverse zaken voorbij laten komen die een
sterke invloed hebben op of samenhang hebben met hart voor de zaak.
vrouwen lijken het
grootste hart voor
de zaak te hebben
Maar hoe beoordeelt de HRM’er in de publieke sector eigenlijk het
hart voor de zaak binnen zijn/haar organisatie? In het kort; over het
algemeen positief. Meer dan de helft geeft aan dat het met het hart voor
de zaak wel goed zit en een kwart beoordeelt het met een voldoende.
Toch zijn er duidelijke verschillen per sector. HRM’ers binnen de overheid
zijn naar verhouding minder positief over het hart voor de zaak van hun
collega’s. Eén op de 8 waardeert het hart voor de zaak binnen de overheid
als ‘matig’ en een beperkte 3% waardeert het hart voor de zaak zelfs als
‘zeer slecht’. Binnen de overige sectoren wordt het hebben van hart voor
de zaak geen enkele keer als ‘zeer slecht’ beoordeeld. Daar vindt slechts 3%
het hart voor de zaak ‘matig’.
Er wordt hard gewerkt in de publieke sector. Als de ondervraagden hun
organisatie vergelijken met andere organisaties in de publieke sector, dan
vindt bijna de helft dat de eigen collega’s dagelijks een paar stappen extra
zetten in hun werk. 1 op de 10 geeft zelfs aan dat het hart voor de zaak
binnen hun organisatie veel sterker is dan gemiddeld. Bijna 40% denk dat
zijn of haar collega’s gemiddeld scoren op het hebben van hart voor de
zaak. Ook hier lijkt de sector overheid iets achter te blijven ten opzichte van
andere sectoren. 1 op de 8 HRM’ers in die sector beoordeelt het hart voor
de zaak binnen de organisatie als ‘zwak’ of ‘zeer zwak’.
Mannen versus vrouwen
Vrouwen lijken een groter hart voor de zaak te hebben dan mannen.
Gemiddeld denkt 2 op de 3 HRM’ers dat het vrouwenhart net wat
sneller klopt voor de sector dan het hart van mannen. Opvallender is
de vergelijking tussen de meningen van mannen en vrouwen. Van alle
ondervraagde mannen denkt iets meer dan de helft dat zij een groter
hart voor de zaak hebben dan hun vrouwelijke collega’s. Vrouwen zijn
echter nog meer overtuigd van het feit dat hun hart voor de zaak het
grootst is, namelijk maar liefst meer dan 90%.
39
Het hart van een goede relatie
3. De hartverwarmende
organisatie
Uitgelicht
40
drs. Jeroen Driessen
directeur Driessen HRM
Een tijdje geleden was ik mijn werkkamer aan het opruimen. Niet mijn favoriete klus, maar
het moet ooit gebeuren. Wat wel leuk is dat je dan regelmatig dingen tegenkomt die je al
lang vergeten was. Oude prullaria, boeken en in dit geval ook wat oude kopietjes en printjes
uit vakbladen en relevante websites. Op één artikel viel bij het opruimen toevallig mijn oog,
namelijk een artikel uit 2006 met de titel ‘Creating loyal employees’ van David G. Javitch.*
Toen ik de resultaten van ons onderzoek
rondom het onderwerp ‘Hart voor de
publieke zaak’ onder ogen kreeg, heb ik dat
artikel er toch maar weer eens bij gepakt.
Waarom? Omdat volgens de Amerikaanse
organisatiepsycholoog Javitch de leidinggevende/manager voor de medewerker de
werkgeversrol vertegenwoordigt binnen de
arbeidsrelatie. De leidinggevende wordt
als zodanig vereenzelvigd met de organisatie
als geheel en kan het ‘hart voor de zaak’
maken of breken door een bepaalde
arbeidsrelatie te creëren.
En laat dat nou ook precies een van de
belangrijkste conclusies uit dit onderzoek
zijn. Zoals u eerder heeft gelezen wordt
de leidinggevende het meeste genoemd
als reden waarom het werk niet goed
kan worden uitgevoerd. In die gevallen
demotiveert de manager/leidinggevende de
medewerker en dat heeft negatieve gevolgen
voor de loyaliteit aan de leidinggevende en
daarmee aan het hart voor de zaak.
Arbeidsrelatie
Een positieve arbeidsrelatie is uiteraard de
gewenste situatie, maar hoe creëer je die?
Uit een eerder onderzoek van Driessen met
als thema ‘Relaties’ (maart 2012) bleek dat
voor een goede arbeidsrelatie salaris en
ontwikkelingsmogelijkheden een ondergeschikte rol spelen. Zelfs baanzekerheid
41
waardering doet
een hart sneller
kloppen
wel kunt creëren. Wederzijdse waardering
speelt daarbij een doorslaggevende rol.
Eigenlijk hoef je er ook niet voor gestudeerd
te hebben om te ervaren dat mensen die
elkaar respecteren en aardig vinden eerder
bereid zijn om een stapje extra te zetten.
bleek maar voor gemiddeld 1 op de 5
werkenden in de publieke sector de belangrijkste voorwaarde voor een goede arbeidsrelatie te zijn. Deze zaken voorzien in de
basisbehoefte, maar maken of breken
uiteindelijk een arbeidsrelatie niet. Wat
scoorde dan wel hoog? Dat is volgens maar
liefst 60% ‘waardering’.
Deze conclusie is in lijn met de veronderstelling van Javitch dat je geen mensen met
‘hart voor de zaak’ kunt aannemen, maar
42
Waar moet u op letten?
In aansluiting op bovenstaande, is het
vanzelfsprekend belangrijk te weten aan
welke eigenschappen een manager moet
voldoen om loyaliteit (en waardering)
bij medewerkers op te bouwen en te
onderhouden. Javitch heeft de volgende
tips voor u of uw manager:
1.Competentie:
kennis van zaken en vaardigheden moeten
up-to-date zijn. Leidinggevenden kunnen
daarbij uiteraard niet alles weten, daarom
is het prima om ondersteuning te zoeken
op bepaalde kennisgebieden.
2.Integriteit:
medewerkers moeten altijd op een
leidinggevende kunnen bouwen en op
de leidinggevende kunnen vertrouwen.
Wees liever hard en rechtvaardig, dan zacht
en onbetrouwbaar. De leidinggevende is
een voorbeeld voor het team.
3.Consequent handelen:
een leidinggevende moet in een
bepaalde mate ‘voorspelbaar’ zijn in
de leidinggevende rol. Mensen willen
een leider die eenduidig handelt en een
duidelijke lijn volgt.
4.Steun & bescherming:
medewerkers moeten op hun leidinggevende kunnen rekenen. Het vieren
van successen is belangrijk, maar ook
het bespreken van zaken die beter kunnen
of moeten. Fouten maken gebeurt
overal en medewerkers mogen daar op
aangesproken worden, ervaring wordt
in die zin ook wel een ‘optelsom van alle
fouten genoemd’. Van de juiste kritiek
kunnen medewerkers leren en beter
worden.
5.Transparantie:
leidinggevenden moeten informatie en
ideeën met hun medewerkers delen
waardoor ze hun werk beter of sneller
kunnen doen. Het delen van kennis
en informatie versterkt het wederzijds
vertrouwen en ‘trouw’ aan de organisatie.
43
43
Bereikbaar en dichtbij
Javitch beschrijft de eigenschappen voor de
invulling van de functie van leidinggevende
vanuit een zakelijk karakter. Binnen de
publieke sector in Nederland zou ik daar
de eigenschap ‘persoonlijk’ aan toe willen
voegen. In mijn ogen is het persoonlijke
aspect namelijk net zo belangrijk. Een
leidinggevende kan alleen persoonlijk
zijn als hij of zij goed bereikbaar is.
En dan bedoelen we niet alleen dat de
leidinggevende gemakkelijk contacten
kan leggen, maar ook dat de drempel die
de medewerker ervaart om relevante
zaken met de leidinggevende te bespreken
laag is. Daarom moet een leidinggevende
dichtbij het team staan om welgemeende
waardering te kunnen overbrengen. Dat
betekent niet dat hij of zij alle persoonlijk
44
perikelen van elke medewerker kent, maar
wel weet waar het hart van die medewerker
sneller van gaat kloppen.
Hart voor de zaak
In de praktijk blijkt de abstracte ‘zaak’
vaak teruggebracht te worden naar de
manager of leidinggevende, aangezien
deze in veel gevallen de organisatie/
werkgever richting de medewerkers
vertegenwoordigt. Om een echt ‘hart voor
de zaak’ te ontwikkelen en te onderhouden
zijn de vijf eigenschappen die Javitch
noemt en het ‘persoonlijk zijn’, voor zowel
de leidinggevende als de medewerker, van
doorslaggevend belang.
Persoonlijk denk ik dat ook een goede
relatie tussen een klant en een leverancier
op bovenstaande beginselen is gebaseerd.
Ik hoop dan ook van harte dat ik mijn rol als
directeur van Driessen HRM, zowel richting
mijn collega’s als klanten en relaties, op
een professionele en persoonlijke wijze
invul. Heeft u nog tips of feedback om onze
relatie te verbeteren, laat het me gerust
weten via [email protected].
drs. Jeroen Driessen
directeur Driessen HRM
* Vrij vertaald vanuit het artikel Creating Loyal
Employees, dr. David G. Javitch - 7 december
2006 entrepeneur.com
45
Interviews
Uit het hart
gegrepen
46
Onderzoeken zijn interessant en geven behalve nieuwe inzichten
ook een professionele kijk op de zaak. Vanuit onze kernwaarde
‘persoonlijk’ laten wij ook graag mensen aan het woord. Daarom
nemen enkele HRM’ers of HRM-verantwoordelijken u mee in
hun beleving van het hart voor de zaak binnen de eigen organisatie.
Zij zijn allemaal werkzaam in de regio’s Utrecht, Den Haag en
Leeuwarden. Voor Driessen zijn dit regio’s waar we als HRMdienstverlener nog beter bekend zijn doordat we er drie nieuwe
locaties hebben geopend.
47
Erik Heres
Hoofd Personeel
& Organisatie
Apotheek Haagse
Ziekenhuizen (AHZ)
Waarde(n)volle
collega’s
48
Hoewel onze medewerkers niet ‘aan het bed
komen’, zijn zij zich er terdege van bewust
dat zij een belangrijke bijdrage leveren aan
de zorg voor de patiënt. Onze organisatie
kan niet zonder betrokken en bevlogen
medewerkers en gelukkig hebben we die in
overvloed. Het mooiste vind ik dat collega’s
zich goed kunnen inleven in de positie van de klant (het ziekenhuis)
en de patiënt zonder daarbij het organisatiebelang uit het oog te
verliezen.
Ontwikkeling
Medewerkers in de zorg hebben veelal bewust gekozen voor hun
beroep. Dat geldt ook voor het merendeel van onze medewerkers.
Het is aan de organisatie om de medewerker een werkomgeving te
bieden die niet alleen een zichtbare rol in het zorgproces vervult,
maar die de medewerker ook kansen en mogelijkheden biedt om zich
verder te ontwikkelen. Wij zijn het meeste gebaat bij medewerkers
die zowel ‘hart voor de zorg’ als ‘hart voor de zaak’ hebben.
Waarden
richting te geven, hebben we waarden geformuleerd die gezamenlijk
als van groot belang voor de organisatie worden beschouwd. Dit
betreft betrokkenheid, respect, verantwoordelijkheid, ambitie,
professionaliteit en samenwerken. Het continu uitdragen van
deze waarden, in combinatie met helderheid over de missie en
doelstellingen van de organisatie, versterkt het ‘hart voor de zaak’ in
meerdere opzichten.
Van binnenuit
Door de belangrijkste waarden te onderstrepen bied je mensen een
kader, maar de invulling van ‘hart voor de zaak’ kan nooit worden
verplicht of opgelegd. Dit moet van binnenuit de medewerker
komen (overtuiging). Aan de organisatie is de uitdaging om dit bij de
medewerker te ontwikkelen. Dit doe je als organisatie door het ‘wij’gevoel te stimuleren en als medewerker door je eigen betrokkenheid
en collegialiteit uit te stralen. Zorg er daarnaast voor dat je
medewerkers voldoende te bieden hebt, niet alleen in de primaire
arbeidsvoorwaarden, maar vooral in de vorm van carrièreperspectief,
opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Als je als organisatie hart
voor je medewerker hebt, komt dat ‘hart voor de zaak’ er bij de
medewerker meestal vanzelf!
Bij de aanname van nieuwe medewerkers is ‘hart voor de zorg’ een
doorslaggevende voorwaarde. ‘Hart voor de zaak’ moet daarna vooral
groeien. Om dat groeiproces bij nieuwe en bestaande medewerkers
49
Lieke van Poucke
Projectleider/
Senior-adviseur
Veiligheidsregio Fryslân
Inzet en
communicatie
staan voorop
50
Wat mij opvalt binnen Veiligheidsregio
Fryslân is de drive die mijn collega’s hebben
als hun inzet nodig is en de bereidheid om
mensen in complexe en moeilijke situaties
te ondersteunen en dat in gezamenlijkheid
te doen. Dat geldt zowel voor de inzet in
het primaire proces als voor de inzet bij
ondersteunende processen. Iedereen wil een steentje bijdragen aan
het borgen en verbeteren van gezondheid en veiligheid in de regio.
Passie
Ik kan oprecht zeggen dat onze medewerkers een enorme passie
hebben voor hun werk. Binnen een organisatie als die van ons is
dat ook van groot belang. De Veiligheidsregio Fryslân staat voor
veiligheid en gezondheid. Om dat te kunnen bieden zijn naast
de juiste vaardigheden ook betrokkenheid, betrouwbaarheid en
professionaliteit onmisbaar. Gelukkig zitten deze eigenschappen in
het hart van onze medewerkers.
Iedereen op de hoogte
Binnen de organisatie is er veel aandacht voor het over en weer
informeren van medewerkers en leidinggevenden. Dit gaat door
alle lagen heen en geldt voor zittend personeel, maar ook voor
bijvoorbeeld een grote groep brandweermedewerkers die vanaf 2014
in dienst treedt van de Veiligheidsregio Fryslân. Een mooi voorbeeld
hiervan is de wekelijkse blog van een directielid of een medewerker
uit de organisatie die op het intranet verschijnt. Zo blijft iedereen op
de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen.
Communicatie
Communicatie is voor ons essentieel. Om ‘hart voor de zaak’ te
bevorderen vinden wij het belangrijk dat medewerkers binnen
Veiligheidsregio Fryslân vanuit hun professionaliteit op zelfstandige
wijze hun bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie en
daar waar nodig hulp en ondersteuning krijgen. Dit kan niet zonder
een goede dialoog tussen management en medewerkers.
Maatschappelijk belang
Naast communicatie vind ik het belangrijk dat medewerkers weten en
voelen op welke wijze zij bijdragen aan het maatschappelijk belang
van de organisatie waarvoor zij werken. Dat geldt voor medewerkers
in het primaire proces, maar zeker ook voor medewerkers in het
ondersteunende proces. Op die manier creëer je zingeving in het
werk en betrokkenheid van medewerkers, onderling respect en
samenwerking en dat uit zich in ‘hart voor de zaak’.
51
Frank Plaggenborg
Teamleider
Zwembad De Kwakel
Gemeente Utrecht
Onze organisatie is
als een warm bad
52
Onze collega’s hebben iets met water en
kiezen heel specifiek om in de zwembadbranche te werken. Geen negen tot
vijf mentaliteit en lekker werken in een
team waar je afhankelijk bent van elkaar
en op elkaar moet kunnen rekenen. De
ene keer werk je met kinderen die een
zwemdiploma moeten halen en het volgende moment geef je een
aquales aan senioren.
Persoonlijkheid & vaardigheden
Als wij nieuwe medewerkers zoeken selecteren we op vaardigheden
en persoonlijkheid. Zonder de specifieke vaardigheden als zweminstructeur of als toezichthouder mag je niet werken in een zwembad.
Maar ook als je deze vaardigheden bezit zul je toch de juiste
persoonlijkheid moeten hebben om in een serviceverlenend bedrijf te
werken. En … je moet passen in het team!
de slag gaan. Deze aanpak werkt goed en helpt mee om een ‘hart voor
de zaak’ te creëren. Dat is essentieel, want onze bezoekers betalen
om bij ons recreatieve activiteiten uit te oefenen die ze leuk vinden.
Dan wil je geen medewerkers tegenkomen die geen hart voor de
zaak hebben. Als je trots bent op je bedrijf dan straal je dat uit. Onze
bezoekers merken dat.
Geen verschil
We zien in de inzet van onze medewerkers overigens geen verschil
tussen medewerkers met een tijdelijke of vaste aanstelling. Oproepkrachten werken net zo hard en vaak blijven ze, zelfs als ze een vaste
baan elders hebben, nog jaren bij ons werken omdat ze het zo naar
hun zin hebben. Dat past wel in mijn persoonlijke overtuiging; als je
doet wat je leuk vindt hoef je nooit meer te werken.
Wegwijs
We proberen nieuwe medewerkers zo snel mogelijk wegwijs te
maken in het team. Voordat medewerkers bij ons aan de slag gaan,
doorlopen ze eerst een opleidingtraject om vaardigheden aan te leren
of te verbeteren. Bovendien lopen ze mee in meer ervaren teams. Zo
kunnen ze voelen hoe de sfeer in het bad is voordat ze zelfstandig aan
53
Gerard Couprie
Hoofd Personeelszaken
Stichting Lek en IJssel
Het hart als
onderdeel van een
groter geheel
54
Het mooiste vind ik het als collega’s
vanuit betrokkenheid en passie werken.
Dat collega’s echt en oprecht een
steentje willen bijdragen aan de gezamenlijke (gedeelde) visie en missie
van de organisatie. Daarnaast is het ook
essentieel dat collega’s de juiste kennis
en competenties hebben of, als dit nog niet op alle vlakken het
geval is, zich de ontbrekende kennis en vaardigheden eigen
kunnen en willen maken.
De ideale combinatie
Het is naar mijn mening een misvatting dat medewerkers die een
hart voor de zaak hebben per definitie goede medewerkers zijn.
Een medewerker met alleen ‘hart voor de zaak’ kan een waardeloze
medewerker zijn als hij of zij duidelijk tekortschiet op het gebied
van kennis, benodigde competenties of het functioneren in
het team. Het gaat dus om een combinatie van factoren waarbij
hart voor de zaak een rol speelt, maar zeker niet de grootste of
belangrijkste rol. In sommige functies kunnen medewerkers
zonder hart voor de zaak zelfs een prima werknemer zijn. In het
onderwijs is het vaak wel van belang dat je hart voor de zaak hebt.
Dit straal je uit naar de kinderen en ouders en het zorgt er voor dat
je gemakkelijker je werk goed kunt doen.
Bevlogenheid
Zeker in het geval van onderwijsfuncties kijk ik bij de werving &
selectie van nieuwe collega’s naar vaardigheden en ‘hart voor de
zaak‘. Meestal zijn deze componenten bij onderwijzend personeel
goed aanwezig omdat de keuze om voor de klas te gaan staan vaak
vanuit een soort van roeping gemaakt wordt. Bij de ondersteunende
en staffuncties ligt dit anders en is het lastiger te ontdekken in
hoeverre er sprake is van hart voor de zaak. Bij de werving let ik
in dit kader op de bevlogenheid en intrinsieke motivatie door de
potentiële medewerker voorbeelden te laten geven die aantonen
dat hij of zij hierover beschikt. Overigens kan hart voor de zaak
zeker ook worden aangewakkerd bij bestaande medewerkers door
bijvoorbeeld teamleren en gezamenlijke visiebijeenkomsten te
organiseren.
Het grote geheel
Ik vind het erg belangrijk dat collega’s rekening houden met
het grotere geheel. Daarmee bedoel ik dat men bij het behalen
van resultaten verder kijkt dan de eigen bijdrage hieraan. Werk
aan betere resultaten als team, als organisatie. Gebruik elkaars
kwaliteiten, vul elkaar aan, cijfer jezelf weg als dat beter is. Bij
de juiste medewerker op de juiste plek zal het welbevinden
van de medewerker op deze manier ‘vanzelf’ aanwezig zijn. In
het onderwijs is het gelukkig erg goed gesteld met de passie en
55
betrokkenheid. Voor kennisvermeerdering en ontwikkeling van
competenties zijn de mogelijkheden in het onderwijs daarnaast
goed aanwezig doordat 10% van de werktijd kan worden besteed
aan deskundigheidsbevordering.
Gedeelde visie
Als ik een kritische noot mag plaatsen, dan vind ik dat het
gezamenlijk gestructureerd werken aan een gedeelde visie in het
onderwijs nog niet altijd voldoende aan de orde is. Hier kan nog
winst worden behaald. Bepaal als onderwijsorganisatie waar je
voor staat en waar je voor gaat, bevorder het leren in teams en
communiceer duidelijk naar alle medewerkers. Dat stimuleert
uiteindelijk ook weer het hart voor de zaak.
56
57
Frans van Dommele
manager P&O Advies
’s Heeren Loo Zorggroep
Inhoud van
de zorg ligt ons
na aan het hart
58
Als ik zie dat mijn collega’s gedreven en met
deskundigheid hun werk doen. Dat ze goed
verbinding weten te maken met collega’s en die
met raad en daad weten bij te staan. Als ik daarbij
zie dat ze nog steeds voor ogen houden waar we
het allemaal voor doen: de cliënt, dan geniet ik
daarvan. Onlangs hebben we leidinggevenden
bevraagd op hoe ze de samenwerking met de adviseur P&O ervaren.
Onze adviseurs scoorden daarop een ruime 8. Daarnaast werden ook
zaken als deskundigheid en resultaatgerichtheid erg gewaardeerd. Ik
vind het mooi dat de adviseurs P&O zo veel waardering krijgen.
Vitaliteit
Op dit moment wordt er door P&O veel gewerkt aan het thema vitaliteit.
Door diverse activiteiten worden werkplezier, gezonde leefstijl,
ontwikkeling, groei en de balans tussen werk en privé gestimuleerd. ’s
Heeren Loo Zorggroep verstaat onder het begrip vitale medewerkers:
medewerkers die met hart en ziel werken, fris in hun hoofd zijn, zich op
hun plek voelen en energiek en gezond zijn. Op die manier sluit je aan
bij de reden waarom veel medewerkers voor de zorg hebben gekozen,
namelijk: betekenisvol willen zijn voor de ander.
Drive
en dienstverlening te bieden. Die drive zoeken we ook in nieuwe
mensen, want dat zorgt voor de klik in het team. Vaardigheden zijn
uiteraard een belangrijke voorwaarde, maar de persoonlijkheid geeft
echt de doorslag. Zie ik de kandidaat zich makkelijk bewegen in onze
organisatie? Heeft hij of zij wat met onze organisatie, met de doelgroep
waar wij voor werken?
Verbetering als uitgangspunt
Op dit moment valt de overall score op het thema bevlogenheid in het
laatste medewerkersonderzoek (2013), een magere 7, mij nog wat tegen.
Ik waag mij er niet aan dit te vergelijken met de andere organisaties,
ik kijk liever naar wat wij als organisatie zelf kunnen verbeteren. Met
onze campagne rondom het thema Vitaliteit, met plezier in je werk als
onderdeel, werken wij daar op dit moment hard aan.
Inhoud
Naast de blik op de organisatie zeg ik ook altijd ‘Begin bij je zelf!’ Zo
lang jij hart voor de zaak hebt, kun je veel in beweging brengen. Daarbij
maakt het niet uit of je pas net aan de slag bent gegaan of al jaren in
dienst bent. Mensen met hart voor de zaak zijn hard nodig in een
tijd waarin het vooral lijkt te gaan om de financiële kant van de zaak.
Uiteraard zijn de financiën belangrijk, maar de inhoud van de zorg laat
het hart echt sneller kloppen.
Als ik enthousiaste medewerkers in de directe zorg spreek, dan zie ik
ook hun drive om betekenisvol werk te doen en de cliënt goede zorg-
59
Bert Wubs
Senior HRM adviseur
Wetterskip Fryslân
Betrokkenheid en hart
voor Wetterskip Fryslân
60
Ik werk inmiddels een jaar bij Wetterskip
Fryslân. Wat mij opviel bij mijn kennismaking met Wetterskip Fryslân en met de
‘wetterskippers’ was de enorme betrokkenheid bij het werk en bij datgene waar
Wetterskip Fryslân voor staat, namelijk:
schoon water, voldoende water en veiligheid. Wat ik erg mooi vind aan mijn collega’s is de trots die zij
uitstralen voor het werk, voor de resultaten en voor het waterschap
waarvoor wij werken.
grotere verband waarbinnen ze werken. Medewerkers voeren niet
alleen een vak uit, maar zijn ook ambassadeurs van ons waterschap.
Persoonlijke ontwikkeling
Hart voor de medewerker
Bij het selecteren van nieuwe medewerkers spelen verschillende
factoren een rol. Dit zijn onder andere de kennis die nodig is om de
functie uit te oefenen en de competenties waarover medewerkers
in een bepaalde rol moeten beschikken. Maar ik kijk vooral naar
de motivatie en het verantwoordelijkheidsbesef voor de eigen
ontwikkeling en inzetbaarheid. Kennis en competenties zijn veelal
goed aan te leren en te ontwikkelen. Het is belangrijk dat medewerkers
zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkeling en
inzetbaarheid. Vanuit de organisatie willen wij medewerkers uitdagen
en hun ontwikkeling en inzetbaarheid graag faciliteren. Daarnaast
is het belangrijk dat (nieuwe) medewerkers ‘iets’ hebben met het
waterbeheer en de publieke zaak en dat ze zich bewust zijn van het
Wij realiseren ons dat onze medewerkers de organisatie maken die het
wil zijn. We kunnen van medewerkers alleen verwachten dat ze hart
hebben voor de zaak als Wetterskip Fryslân laat zien dat zij ook hart
heeft voor haar medewerkers. Voor medewerkers is het belangrijk
dat ze zich goed voelen bij hun directe werk en in de organisatie,
dat ze zich voldoende kunnen ontwikkelen en ontplooien en dat ze
serieus genomen worden. Daarom werken we op verschillende
fronten aan de ontwikkeling van medewerkers (ook buiten de kaders
van de eigen functie), aan het vergroten van hun inzetbaarheid, aan
het vergroten van de veiligheid en gezondheid op het werk, aan de
interne communicatie en aan de participatie en medezeggenschap van
medewerkers.
Betrokkenheid
De enorme betrokkenheid en trots van medewerkers van Wetterskip
Fryslân heb ik in geen enkele andere overheidsorganisatie waar ik
heb gewerkt in die mate ervaren. Dit uit zich ook in het feit dat veel
medewerkers ook privé iets hebben met water en met het (Friese)
landschap. Veel van de medewerkers zijn (ook) in hun vrije tijd vaak
op het water of in het ‘fjild’ te vinden.
61
Misvatting
De grootste misvatting is mijns inziens dat medewerkers in
uitvoerende functies minder betrokken zouden zijn bij de organisatie
in zijn geheel in vergelijking met medewerkers die zich meer
bezighouden met bijvoorbeeld visie- en beleidsontwikkeling en
strategie of medewerkers die een leidinggevende positie hebben.
Juist in de contacten met mijn collega’s in uitvoerende functies herken
ik veel betrokkenheid en hart voor Wetterskip Fryslân en leer ik veel
over (de waarde van) het waterschap.
Ambassadeurs
Een belangrijke tip die ik collega HRM’ers zou kunnen meegeven is:
realiseer je dat alle medewerkers, op welk niveau in de organisatie zij
ook werken, ambassadeurs zijn van de organisatie waarin zij werken.
Neem ze daarom altijd serieus en denk niet voor ze, maar betrek ze
aan de voorkant bij de ontwikkeling van de organisatie en bij de
ontwikkeling van het HRM-beleid. Luister naar ze en leer van ze. Dan
kom je tot de mooiste resultaten en vergroot je het ‘hart voor de zaak’.
62
63
64
Over Driessen HRM
Mensen maken de publieke sector en vormen het ‘hart’ van elke
organisatie. Bij Driessen HRM willen we mensen en organisaties in
staat stellen het beste uit zichzelf te halen. Daarbij richten we ons
op werkenden, werkzoekenden en werkgevers en kijken we naar de
beste kansen voor iedereen. Wij hebben de overtuiging dat mensen
in de publieke sector vaak werken op basis van sterke idealen.
Hoewel de ideale mens wellicht niet
bestaat, het ideale team bestaat wel. Onze
uitdaging is voor het ideale team te zorgen.
Daarom richten wij ons op de juiste mens
op de juiste plek, met het juiste salaris
en een helder contract. En dat maken we
voor mens én organisatie graag eenvoudiger.
Daarom ontwikkelen we zelf e-HRMoplossingen die u werk uit handen nemen.
Zo kunt u zich richten op datgene waar het
echt om draait; mensenwerk in de publieke
sector.
65
Wat kunt u dan concreet van
ons verwachten? Ondersteuning
en advies op HRM-gebied,
online én offline en van instroom,
doorstroom tot uitstroom.
66
Om u zo goed mogelijk van dienst
te zijn, hebben wij onze organisatie
gebouwd op drie pijlers:
67
68
HRM_Solutions
U werkt graag met goede mensen binnen uw organisatie. Of het nu gaat om uw directe
collega’s, vervangers of tijdelijke specialisten: u wilt graag de juiste mens op de juiste plek
krijgen en houden. Maar ook de mogelijkheid bieden om die plek te vinden. Met de HRMoplossingen van Driessen beschikt u altijd over de juiste mensen om te doen wat er vandaag van
u wordt verwacht.
Werving & Selectie • Consultancy • Marktplaats externe inhuur • Mobiliteit •
Flex- en Vervangingspools • Opleidingen
69
70
Payroll_Solutions
Ook de belangrijke randvoorwaarden bij al uw administratieve HRM-werkzaamheden wilt u
goed organiseren. Wij helpen u graag hierbij: van het ondersteunen of (gedeeltelijk) overnemen van de personeels- en salarisadministratie, het verzorgen van uw bovenwettelijke
uitkeringsadministratie tot professioneel werkgeverschap via payroll. Uitgangspunt is altijd:
het juiste salaris en een helder contract voor uw mensen, minder regelwerk en risico voor u.
Outsourcing personeels- en salarisadministratie • Payroll • ZZP-contractmanagement •
Uitkeringsadministratie
71
72
E-HRM_Solutions
Het belangrijkste wat u uw mensen kunt geven is persoonlijke aandacht en waardering. U wilt
daarbij niet gehinderd worden door arbeidsintensieve processen maar deze eenvoudig digitaal
kunnen regelen. Net zoals u uw HRM-informatie altijd en overal wilt kunnen raadplegen. Wij
maken uw HRM-werkzaamheden graag eenvoudiger door in eigen huis e-HRM-oplossingen
te ontwikkelen die helemaal aansluiten bij uw wensen en de praktijk in de publieke sector.
HRM Kennissysteem RAP • Werving & Selectie- en mobiliteitstools •
VervangingsManager • GespreksManager • DeclaratieManager •Mijnwerk.nl
73
Goed bekend
Bij Driessen delen wij graag onze specialistische kennis met
de professionals uit de publieke sector. Zo organiseren wij
regelmatig speciale workshops en bijeenkomsten, geven wij
ons eigen gratis HRM-magazine Driessen PERSoonlijk uit
en vindt u altijd het laatste nieuws op:
Wilt u op de hoogte
blijven van het laatste
HRM-nieuws binnen
de publieke sector? Ga dan
naar www.driessen.nl/
goedbekend en abonneer u
op de gratis digitale nieuwsbrief
of het gratis magazine.
74
74
www.driessen.nl/goedbekend
Wilt u meer informatie over wat
Driessen voor u kan betekenen?
Kijk dan op www.driessen.nl
of bel: 0492 - 50 66 66.
Wij staan u graag te woord.
Colofon
Visie en HRM-advies
drs. Jeroen Driessen
drs. ing. Michaël Munnich
Onderzoek
TNS Nipo
Auteurs
Bas van Leeuwen
drs. Monetta Driessen
Eindredactie
drs. Fenny Meulendijks
Yvonne de Jong Msc.
Design & opmaak
Vanessa Leermakers
Met dank aan
Wij danken de volgende personen voor hun
bijdrage aan deze uitgave:
Bert Wubs, Wetterskip Fryslân
Erik Heres, Apotheek Haagse Ziekenhuizen (AHZ)
Frank Plaggenborg, Zwembad De Kwakel (gemeente Utrecht)
Frans van Dommele, ’s Heeren Loo Zorggroep
Gerard Couprie, Stichting Lek en IJssel
Lieke van Poucke, Veiligheidsregio Fryslân
‘Hart voor de publieke zaak’ is een uitgave van Driessen HRM.
Deze uitgave is met grote zorg samengesteld.
Desondanks kunnen er geen rechten aan worden ontleend.
Onderzoek uitgevoerd in samenwerking met TNS Nipo.
75
76
Driessen HRM
Driessen HRM biedt advies en ondersteuning
op HRM-gebied aan de publieke sector.
Helmond
Locatie Den Haag
Wij zorgen samen met u voor de juiste mens
Schootense Dreef 15
Juffrouw Idastraat 19
5708 HZ Helmond
2513 BE Den Haag
Postbus 748
t. 070 - 218 40 00
5700 AS Helmond
[email protected]
op de juiste plek, met het juiste salaris en
een helder contract. En dat maken wij graag
voor u eenvoudiger. Daarom ontwikkelen
wij e-HRM-oplossingen die u veel werk
uit handen nemen. Zo kunt ú het beste
uit uw mensen halen.
t. 0492 - 50 66 66
[email protected]
www.driessen.nl
Locatie Utrecht
Oudegracht 233
3511 NK Utrecht
t. 030 - 209 60 00
[email protected]
Locatie Leeuwarden
Noordvliet 19
8921 GD Leeuwarden
t. 058 - 205 10 00
[email protected]