Attract

Trends
in het HR landschap
HR trends - algemeen
De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR
hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context, veranderende
wetgeving, war for talent, demografie en flexibiliteit
Rol van HR is onderhevig aan deze krachten
-
beleid van collectieve aanpak uitbreiden met individuele aanpak
beter zicht krijgen op het aanwezige menselijk kapitaal en hoe dat bijdraagt tot de
organisatie
beter en sneller de juiste mensen kunnen aantrekken en inzetten
mensen aan het werk zetten op een werkbare en engagerende manier rekening
houdend met de behoeften van het individu
individuele sterktes zo in te zetten en laten samenwerken dat de organisatie er in
haar geheel sterker van wordt
flexibiliteit en wendbaarheid inbedden in de hr processen en structuren
Wat is hot?
 Big data & HR analytics
 Sustainable careers
 Future of Work
 HR als business partner
 Restructuring (legal + hr)
 i-Deals
 Social media & collaboration
What’s hot?
 Aandacht voor menselijk kapitaal verhoogt en verschuift van collectief naar
individueel niveau (bv i-deal, werkbaar werk, maatwerk, informatie over
individuen verzamelen, …)
 Aandacht voor de business en de organisatieresultaten (niet meer HR owv HR)
 Organiseren van het werk met aandacht voor de organisatiedoelstellingen
(én de individuele doelstellingen)
 Focus op de organisatiedoelstellingen met oog voor autonomie (plaats- en
tijdonafhankelijk werken, ROWE, …)
 Aandacht voor flexibiliteit en wendbaarheid om in te spelen op snelle
contextveranderingen (bv co-souring, flexibel bestaffen, wendbare
organisatieontwerpen en –rollen, veerkracht, …)
Talent
Het aantrekken van bekwaam
personeel wordt steeds moeilijker.
Er is een toenemende vraag naar
hooggeschoold personeel vs een
toenemend aanbod van
laaggeschoold personeel op de
arbeidsmarkt. Organisaties hebben
moeite om vacatures ingevuld te
krijgen.
Ondanks het feit dat organisaties
eerder een trage maar grondige
screening en selectie van
medewerkers verkiezen, zien we dat
werknemers nu meer dan vroeger
sneller uitkijken naar een andere
werkgever.
Werknemers ervaren nog tekorten in
het aanwervingsbeleid en voelen zich
nog niet volledig op hun plek in de
organisatie.
Schaarste
zoeken naar talent
zoeken zonder vooroordelen, zonder te klonen
de witte raaf bestaat niet
benutten van aanwezige talent
 Vacatures invulbaar maken en invullen
Vluchtigere band werknemer-werkgever
meer mobiliteit op arbeidsmarkt, vooral eerste jaar bij de start
aandacht voor persoonlijke voorkeuren en sterktes
 Nood aan duurzame relatie
Mensen betrokken en gemobiliseerd houden
aandacht voor menselijke dynamiek
mensen in hun kracht zetten
passie en engagement losweken
 Nood aan een engagementsbeleid
Richting duurzaamheid
Statische organisatie
vaste structuren en afgebakende
functiebeschrijvingen
Menselijke dynamiek
een organisatie is systemisch en organisch; dynamiek en
energie van mensen verandert de organisatie
Successen in het verleden
verleden is richtinggevend ipv
toekomst
Toekomstgericht
aandacht voor strategische noden en denken in
mogelijkheden en potentieel
Korte termijn
personeelslacunes snel invullen trialand-error-gewijs
Duurzame rekrutering
schaarste vraagt zin voor ecologie en duurzame oplossingen
Gap-denken
individuele tekortkomingen aanvullen
Strength-based benadering
mensen bekijken vanuit hun sterktes,
potentieel en voorkeur
Engagement
Ongeveer 1 op 5 werknemers is zeer
geëngageerd op het werk.
4 op 5 zijn niet tot matig geëngageerd.
Niet geëngageerd
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Matig geëngageerd
Heel geëngageerd
15.3%
17.2%
16.8%
15.2%
66.6%
62.0%
62.7%
64.0%
18.0%
20.8%
20.5%
20.8%
2009
2010
2012
2013
Employee Engagement heeft een hoge
impact op organisaties
Andere trends met een hoge impact die
gelinkt zijn aan Employee Engagement
Changing Economic Context:
nood aan high performing wn’s door
verhoogde prestatiedrang en
competitie
War for Talent:
nood aan medewerkers die
ambassadeurs zijn en betrokken zijn
Flexibility:
nood aan medewerkers die zich snel
kunnen aanpassen en ondernemend
zijn
Work-life balance & Well being:
toegenomen aandacht voor individu
met eigen sterktes, voorkeuren en
drijfveren
Bronmateriaal: NV België 2013 / Trendsstudie SD Worx 2013
(zie ook http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-r-d/trends-uitdagingen/hr-trends-2013
Wendbaarheid

Hoe creëer ik wendbare medewerkers
die zich snel aanpassen aan
veranderingen

Hoe creëer ik initiatiefnemende
medewerkers die actief verandering
initiëren en innoverend zijn?

Hoe creëer ik een wendbare
organisatie die zich snel weet aan te
passen aan veranderende
omstandigheden?

Hoe creëer ik een innovatieve
organisatie die zelf impact heeft op de
externe context?
Organisational Value
Initiative
people
Transforming HR
Step
2
Agile
people
Turn your employees into
intrapreneurs who initiate
change
(Re)vitalising HR
Step
1
Inflexible
people
Make your employees agile to
cope with changes
Employee Value
Bronmateriaal: Change Survey SD Worx 2013
Langer werken
Van
Naar
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Generatie en leeftijdscategorie
bepalen de HR-praktijk
Duurzaam HR-beleid voor alle levensfases
Om langer gemotiveerd te kunnen werken moet men van
bij de start de loopbaan anders aanpakken. HR-aanpak is
niet gebonden aan leeftijd
Standaardpakket
Een generieke aanpak voor een
bepaalde leeftijdsgroep (bv Alle 50plussers worden mentor)
Maatwerk
i-deals met elke medewerker. Afspraken rond loons-en
arbeidsvoorwaarden naargelang de specifieke behoeften
van de medewerker
Ontzien en afbouwen
Maatregelen en acties die
medewerkers minder laten werken
en minder verantwoordelijkheid
laten nemen
Organisatie aan het stuur
HR legt acties en maatregelen op
Activeren en stimuleren
Een brede waaier van mogelijkheden voor alle
medewerkers om op elk moment in hun loopbaan meer
of minder te werken/verantwoordelijkheid te nemen
Medewerker aan het stuur
Medewerkers gaan in dialoog over verwachtingen en
behoeften.
Organisational Design
Van
Naar
Procedures en regels
vaste structuren, afgebakende
functiebeschrijvingen en
handtekeningcultuur
Waarden en principes
duidelijke doelstellingen en gedragen waardenpatroon
waarbinnen medewerkers het werk zelf organiseren
Gesloten systeem
structuur is een intern gegeven, er
wordt gebouwd op historische
fundamenten, kennis en informatie
is macht
Open systeem
teams zijn in connectie met klanten en andere
stakeholders; informatie wordt gedeeld en kennis
gecreëerd in samenwerking met de buitenwereld
Controle
procedures en metingen zorgen
voor zekerheid en opvolging
Vertrouwen
loslaten vanuit heldere verwachtingen en afspraken
Functioneel
Specialisten groeperen zich
Klant en proces
Teams worden gevormd rond een klantengroep, product
of compleet proces.
Future Challenges
Consequenties voor HR
Dynamische arbeidsmarkt
•
•
•
•
Flexibiliteit en maatwerk
Alternatieve tewerkstellings- en
samenwerkingsvormen
Aandacht voor welzijn en engagement
Retentie is belangrijk
Gunstige
economische
context
• Werknemer staat sterk in ‘War for Talent’
• Nadruk op rekruteren van goede
werknemers
• Aandacht voor talentmanagement en
engagement
• Aandacht voor interne mobiliteit en
(loopbaan)ontwikkeling
• Focus op kostenbeheersing, ROI en
loonoptimalisatie
• Proces-georiënteerd, transactioneel
• Efficiëntie en automatisatie
• Beheren flexibele schil en uitstroom
• Weinig aandacht voor soft HR, instroom
•
•
•
•
Ongunstige
economische
context
Proces-georiënteerd, transactioneel
ROI-gebaseerd HR
Moeilijke syndicale relaties
Creatief met staffing en aandacht voor
interne mobiliteit
• Verzuim en laag engagement aanpakken met
weinig middelen
• loonkost onder controle houden
Statische arbeidsmarkt