Risicomanagement effectief invoeren

Om te voldoen aan alle wetten en richtlijnen hebben ziekenhuizen de nodige tijd en bedragen geïnvesteerd in
het implementeren van beheersmaatregelen. En dan blijkt nog steeds uit diverse onderzoeken dat ziekenhuizen
onvoldoende gericht zijn op het systematisch beheersen van risico’s. Niet voor niets is een veel gehoorde klacht in
ziekenhuizen dat ‘veel niet patiëntgeoriënteerde tijd verloren gaat aan bureaucratische systemen’ waarvan de
toegevoegde waarde ter discussie staat.
Strategie/organisatie | Kim Dekker en Marc Schijff
Risicomanagement
effectief invoeren
Gedragen door de
hele organisatie
Ziekenhuizen ervaren veel tijd en capaciteit kwijt te zijn
met het voldoen aan diverse (wettelijke) richtlijnen, normen en vereisten. Denk hierbij aan patiëntveiligheid (wet),
aan voedselveiligheid (wet), aan kwaliteitssystemen (interne norm), et cetera. Daarbovenop komt de wettelijke eis
om verantwoording af te leggen inzake de Zorgbrede
Governance Code en de Wet Toelating Zorginstellingen.
Een verantwoording die tot uitdrukking komt in het jaarverslag, waarvoor de raad van bestuur en raad van toezicht verantwoordelijk is. Om aan al deze regels en wetten
te voldoen zijn ziekenhuizen veel tijd en geld kwijt. Kan
het anders?
Stel je voor: een (risico)managementsysteem dat de doelstellingen van het ziekenhuis ondersteunt, dat bijdraagt
aan de besturing van de organisatie, dat inzicht geeft in
het effectief en efficiënt functioneren van afdelingen en
dat door een ieder wordt geaccepteerd. Een (risico)managementsysteem kortom, dat werkt!
De kern van een dergelijk goed functionerend systeem zit
in de algemene gedragenheid. Zowel aan de bedrijfsvoeringkant van de organisatie als aan de medische kant.
En daar zit ‘em vaak de crux. De opzet en implementatie
is nog te vaak een feestje van de bedrijfsvoerders (lees:
afdeling Finance&Control) in het ziekenhuis. Met als
gevolg dat het een te rigide systeem wordt, waarbij de
medische staf ervaart onvoldoende zeggenschap en invloed te hebben gehad bij de opzet. En dus de facto geen
gedragenheid.
Betrekken medische staf
Bij het betrekken van de medische staf speelt de raad van
bestuur een essentiële rol. Het begint bij intrinsieke motivatie, waarbij wordt uitgedragen dat risicomanagement een
inherent onderdeel is van de dagelijkse praktijk van zorgverleners. Door hierbij expliciet de vertaalslag te maken
naar de patiënt (welke – medische – risico’s loopt mijn patient, hoe kan ik persoonlijk ervoor zorgen deze te voorkomen) zal met de medische staf de dialoog moeten worden
aangegaan. Dat vraagt tijd en veel overtuigingskracht. Onze
ervaring is dat de geïnvesteerde tijd zich in het vervolgtraject dubbel en dwars ‘terugverdient’. De medische staf
werkt immers in het primaire proces en levert een belangrijke bijdrage aan goed risicomanagement. De medische staf
later betrekken kan ook, waarbij onze ervaring is dat er dan
minimaal tweemaal zoveel tijd moet worden besteed.
De raad van bestuur zal zelf ook leiderschap en voorbeeldgedrag moeten laten zien, in de vorm van eigenaarschap
van het project, regelmatig met passie communiceren hierover, actief deelnemen in werkbijeenkomsten en continu de
discussie aangaan met een ieder inzake nut en noodzaak.
15
Strategie/organisatie | Risicomanagement effectief invoeren
‘Risicomanagement is een inherent
onderdeel van de dagelijkse praktijk
van zorgverleners’
En de bedrijfsvoerders dan?
Betekent dit dat de interne organisatie ‘automatisch’
sponsor is van het (risico)managementsysteem? Helaas,
zo eenvoudig werkt het niet. Ook hierbij zal veel aandacht
besteed moeten worden aan het ‘hoe’ en de ‘toegevoegde
waarde’ van het systeem. De ‘what’s in it for me’-vraag zal
ook voor de interne organisatie positief beantwoord moeten worden.
In onderstaand voorbeeld gaan wij in op de wijze waarop
een (risico)managementsysteem met succes is geïmplementeerd, dat wil zeggen wordt gedragen door de organisatie.
Casus Risicomanagement
Deze casus beschrijft een grote zorginstelling die de afgelopen jaren verschillende malen is gefuseerd. Hierdoor is
een complexe organisatie ontstaan. De complexiteit wordt
nog vergroot, doordat de organisatie te maken heeft met
veranderende wet- en regelgeving en veranderingen in financiering. Risicomanagement beperkte zich tot een overzicht van strategische risico’s bij de raad van bestuur.
Beoordeling van onbeheerste risico’s gebeurde ad hoc en
een koppeling tussen de strategische en de operationele
risico’s ontbrak. Omdat risicomanagement geen onderdeel
was van de dagelijkse besluitvorming was de organisatie
helemaal niet bezig met risicomanagement. Op enig
moment bestond in de organisatie twijfel over de betrouwbaarheid van de stuurinformatie. De organisatie had het
idee niet “in control” te zijn. Om de complexe organisatie
goed te kunnen blijven besturen, is risicomanagement ingebed in de hele organisatie en geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering. Hieronder wordt het implementatieproces
beschreven.
Fase 1: Urgentiebepaling bij
topleiding
Om risicomanagement een plaats in de organisatie te geven, moet het op de agenda van de raad van bestuur staan.
Het urgentiebesef is het meest belangrijk. Door de twijfel
over de betrouwbaarheid van de stuurinformatie was de
raad van bestuur genoodzaakt om in actie te komen. Om
de betrouwbaarheid structureel te borgen is ervoor gekozen om een integrale benadering van risicomanagement in
te richten. De RvB is een project gestart waarvan zij zelf
opdrachtgever was. Met de financieel bestuurder als voorzitter van de stuurgroep, was de RvB sterk betrokken bij
het project.
16
Fase 2: Start van het project,
risico-inventarisatie
Eerst was inzicht nodig in de operationele risico’s van
de organisatie. Om inzicht in deze operationele risico’s te
krijgen was inzicht in de operationele bedrijfsprocessen
nodig. Het project heeft zich daarom in de eerste fase gericht op het beschrijven van de processen en het inventariseren van risico’s, samen met de medisch professionals en
de ondersteunende diensten. De procesbeschrijvingen zijn
opgeleverd aan de verschillende proceseigenaren, vaak
medische professionals, en de risico’s zijn geverifieerd en
geclassificeerd met behulp van een voor risicomanagement ontwikkelde tool. Bij de inventarisatie van de operationele risico’s is niet alleen gefocust op de financiële
risico’s, maar juist ook op risico’s zoals patiënttevredenheid en patiëntveiligheid. Dit maakt het denken in risico’s
meer tastbaar en interessant voor medisch professionals.
Fase 3: Analyse van beheersingsmaatregelen, verbeterplan
Op basis van het overzicht met onbeheerste risico’s per
proces is in samenwerking met de proceseigenaren een
plan opgesteld ter verbetering van de beheersing van risico’s. Dit verbeterplan is aangeboden aan de RvB, die middelen beschikbaar heeft gesteld voor het doorvoeren van
de verbeterpunten. Zo is bijvoorbeeld het crediteurenproces verbeterd en is een nieuw systeem aangeschaft
voor de administratie van de afdelingskassen.
Fase 4: Beleggen van het verbeterplan
in de lijn, constante verbetering
De procesbeschrijvingen, de risico’s en de verbeterpunten
zijn overgedragen aan de proceseigenaren. Zij zorgen
ervoor dat de processen in het kwaliteitssysteem up-todate blijven. Omdat processen niet op zichzelf staan maar
met elkaar een geheel vormen, is het van belang dat overleg plaatsvindt tussen de verschillende proceseigenaren.
Een aanpassing in een bepaald proces heeft immers vaak
ook impact op een volgend proces. Om dit te stimuleren
zijn de processen ingedeeld in ketens en is per keten een
ketenmanager aangewezen. De ketenmanager is voorzitter
van het overleg tussen de proceseigenaren uit de keten,
het ketenoverleg. Door het ketenoverleg wordt gerapporteerd aan de RvB over de opgepakte verbeterpunten en de
stand van zaken van de risico’s. Proceseigenaren hebben
nu niet meer slechts inzicht in de processen van hun eigen
afdeling maar in de processen van de hele keten. Er wordt
meer gecommuniceerd en mensen zijn constant bezig met
risicobeheersing en procesverbetering.
Wanneer de risico’s voldoende beheerst zijn, is binnen de
verschillende ketenoverleggen een nieuw initiatief gestart,
namelijk het inventariseren van verbeterpunten in de keten op het gebied van efficiency. Soms worden in de keten
dubbele processtappen uitgevoerd of worden kleine risico’s met veel moeite beheerst. Deze efficiencyslagen kunnen flinke kostenbesparingen realiseren. Omdat binnen
het ketenoverleg veel kennis bestaat van de processen uit
de keten zijn zij hier prima toe in staat. Dit soort initiatieven laat zien dat risicomanagement en procesmanagement
steeds meer gaat leven in de organisatie.
Fase 5: Inbedden risicomanagement
in planning & control-cyclus,
verankeren in dagelijks management
De risico’s zijn in deze fase door het project eenmalig in
kaart gebracht en de verbeterpunten zijn opgepakt in de
lijn. Om risico’s in een veranderende organisatie actueel
te houden is het van belang dat risicomanagement wordt
geïntegreerd in de normale planning & control-cyclus.
Om de coördinatie van risicomanagement te centraliseren
is een risicomanager aangesteld onder de RvB. De risicomanager inventariseert enerzijds de strategische risico’s
met de RvB en de directeuren. Anderzijds inventariseert
de risicomanager de onbeheerste operationele risico’s. De
ketenregisseurs rapporteren de onbeheerste risico’s terug
aan de risicomanager en deze koppelt de operationele risico’s aan de strategische risico’s. Het totale risicoprofiel
wordt gerapporteerd aan de RvB.
Naast de harde kant van risicomanagement bestaat nu
ook steeds meer aandacht voor de zachte kant. Risicomanagement is nu bijvoorbeeld ook een onderdeel van
beoordelingsgesprekken. Zowel tussen directie en management als tussen RvB en directie. Doordat de risico’s in de
procesbeschrijvingen zijn verwerkt, zijn deze voor alle
medewerkers inzichtelijk. Dit stimuleert het denken in
risico’s op alle niveaus binnen de organisatie.
Conclusie
In de casus is goed te zien dat risicomanagement alleen
werkt als het wordt gedragen door de hele organisatie. Het
denken in risico’s moet onderdeel zijn van alle processen
en mensen binnen de organisatie moeten gestimuleerd
worden om hier samen over te praten. Op deze manier
wordt het afdelingsdenken veranderd in ketendenken
en dat bevordert de processen zowel op het gebied van
beheersing als op het gebied van efficiency. |
Kim Dekkers is senior consultant audit&risk in de gezondheidszorg; Marc Schijff is partner bij PRCS.
17