Toelichting
advertisement
Toelichting sjabloon projectplan PROJECTPLAN Naam opdrachtgever Versie: 0.0 Doc. nummer: Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: Naam opsteller Naam projectleider Projectcode Het projectplan wordt door de projectmanager in overleg met opdrachtgever, gebruikers, projectteam, beheerders/gebruikers etc. opgesteld. Voordat met een projectplan kan worden begonnen, moet je een goedgekeurde projectopdracht hebben. Het projectplan is een aanscherping en verbreding van hetgeen in een projectopdracht is omschreven. Niet alleen wordt in het projectplan omschreven “wat is er klaar als het klaar is” maar ook de weg er naar toe, de benodigde resources, beslismomenten etc. worden hierin verder uitgewerkt. Het projectplan is dan ook na de projectopdracht het 2 e beslisdocument van het project (ook wel “startdocument” genoemd). Je maakt een projectplan voor het gehele project echter de detailuitwerking maak je voor de eerstkomende fase. Managementsamenvatting In de managementsamenvatting van het projectplan worden de volgende onderdelen kort toegelicht: - achtergrond - projectdoelstelling - projectresultaat - afbakening en randvoorwaarden - fasering - beheersing (Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie) - risico’s - afhankelijkheden/interfaces. - beslismomenten (mijlpalenplanning). Achtergrond (zie ook tekst bij de projectopdracht) Beschrijf de aanleiding voor het project: - waarom moet er nu een project worden opgestart? - wat is de aanleiding, historie? - waarom is de opdracht gegeven? - waarom heeft de opdrachtgever het resultaat nodig? - welke problemen, oorzaken en ambitie geven aanleiding tot het ontwikkelen van het gevraagde resu ltaat? - in welke context wordt het project gestart (welke afdelingen en bedrijfsprocessen)? - wordt het project uitgevoerd in een groter verband met andere projecten? Projectdoel (zie ook tekst bij de projectopdracht) Beschrijf het doel van het project: - wat wil de opdrachtgever met dit project bereiken? (Wanneer is de opdrachtgever tevreden en waarop wordt de opdrachtgever afgerekend?) Op het behalen van het doel beoordeelt de opdrachtgever of de opdracht succesvol is verlopen. - welke bijdrage leveren de doelen bij aan de bedrijfsdoelstellingen? - op welke wijze worden de producten/resultaten die het project op gaat leveren, vervolgens ingezet? - wat is het verband tussen het te ontwikkelen product/resultaat en de verschillende bedrijfsprocessen? - beschrijf het doel zo concreet mogelijk (kwantitatief en kwalitatief) Pagina: 1 van 15 Toelichting sjabloon projectplan - beschrijf de doelen SMART: Specifiek (concreet resultaat), Meetbaar (kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld), Acceptabel (voor jezelf en anderen), Realistisch (haalbaar en uitvoerbaar) en Tijdgebonden (in tijdsperiode geformuleerd). - het behalen van het doel is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever, het behalen van de result aten die van de projectmanager. De resultaten dragen bij aan het doel, en dienen dus in dat perspectief gesteld te worden. LET OP: als gevolg van voortschrijdend inzicht van de opdrachtgever (mede als gevolg van de gesprekken over het project) kunnen zijn inzichten zijn veranderd. Dit kan tot gevolg hebben dat tekst van het projectplan af gaat wijken t.o.v. de projectopdracht. Meestal betreft het een verdieping of ve rscherping van het doel. Als er echter een heel ander projectdoel komt te staan, dan is het noodzakelijk om eerst een nieuwe versie van de projectopdracht op te stellen en deze goed te laten keuren! Projectresultaat Beschrijf de (beoogde) resultaten van het project: - specificeer de op te leveren resultaten (zoals aangegeven door de opdrachtgever in de projectopdracht) - beschrijf de resultaten SMART: Specifiek (concreet resultaat), Meetbaar (kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld), Acceptabel (voor jezelf en anderen), Realistisch (haalbaar en uitvoerbaar) en Tijdgebonden (in tijdsperiode geformuleerd). LET OP: in een goede projectresultaatspecificatie ontbreken de zogeheten “ER-woorden”, zoals betER, mooiER, efficiëntER, snellER, goedkopER, grotER, klantvriendelijkER. Een resultaat wordt bij voorkeur beschreven in de vorm van een zelfstandig naamwoord. Het resultaat is tenslotte een product, een ding, iets dat aantoonbaar aanwezig is na afloop van het project! Het is van belang om de resultaten zo scherp mogelijk te definiëren. Immers: hoe kun je anders aan het einde van het project meten dat je echt klaar bent? Dus een resultaat is niet een huis maar een huis, afgewerkt en geschilderd in neutrale tinten, zodanig dat de bewoner er direct in kan trekken, inclusief een eenvoudig ingerichte tuin met bestrating. Of een resultaat is niet alleen een evaluatie maar omschrijf ook de vorm waarin dit wordt geleverd (een presentatie, een rapport, een brief etc.). Beschrijf bij het projectresultaat dan ook: - wat is er klaar als het klaar is - hoe operationeel is het resultaat (qua besluitvorming, ontwikkeling, a cceptatie, etc.) - welke documenten worden gedurende het project op welke momenten opgeleverd bij de verschillende producten/resultaten (beslisdocumenten, technische specificaties, gebruikershandleidingen, procesbeschrijvingen etc.)? - wat wil de opdrachtgever bereikt hebben m.b.t. het draagvlak van het projectresultaat? - wat zijn de gewenste en de minimale eisen die aan het resultaat worden gesteld? (Neem deze over uit de projectopdracht.) Afbakening: Wat is het resultaat niet? Maak expliciet wat het project NIET gaat opleveren. Denk hierbij aan: maak je wel/niet het ontwerp, of maak je ook het product, zorg je wel/niet voor de benodigde opleidingen (inclusief of exclusief de handleidingen), voor welke afdeling is het wel/niet bestemd, etc. Dit is een belangrijk onderdeel van het projectplan, omdat met een heldere afbakening niet alleen bij de opdrachtgever maar ook bij de andere projectbetrokkenen helder kan worden gemaakt wat het project wel/niet aan producten/resultaten zal gaan opleveren. De verwachtingen van alle partijen kunnen hiermee (een beetje) worden gemanaged. Gelijke beeldvorming is essentieel bij de start van een project. De projectmanager heeft het meestal wel duidelijk in zijn hoofd wat wel en niet zal worden opgeleverd. Echter Pagina: 2 van 15 Toelichting sjabloon projectplan een projectmanager moet toetsen (veelal in gesprekken) of dat beeld overeenkomt met het beeld dat de projectomgeving en met name de opdrachtgever heeft. Randvoorwaarden Randvoorwaarden zijn alle zaken die noodzakelijk zijn voor het project, maar die buiten de macht van de projectmanager liggen, om te regelen. Het zijn dus de zaken die de opdrachtgever in moet vullen, zodat de projectmanager het project kan gaan managen. Maak daarom dan ook duidelijk wat van de opdrachtgever wordt verwacht. Veel voorkomende randvoorwaarden die moeten worden ingevuld zijn: - beschikbaarheid van voldoende ingerichte werkplekken (apparatuur en ruimte), van voldoende test/hulpmiddelen etc. - bepaalde hoeveelheid tijd (en aandacht) van de opdrachtgever - tijdige beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerde projectmedewerkers - beschikbaarheid van deskundige gebruikers voor het opstellen van specificaties, het uitvoeren van testen, het toetsen van producten, het zorgdragen voor de implementatie etc. - beschikbaarheid van beheerders voor overdracht - tijdige besluitvorming op de in planning aangegeven momenten/perioden - beschikbaar van geld (voor één of meerdere fasen, voor één of meerder producten/activiteiten e.d.). Aanpak/werkwijze Op welke wijze en met welke aanpak wordt het op te leveren resultaat en de weg ernaar toe (de fasering) ingevuld: - op welke wijze wordt het project aanpakt? Maak voor de opdrachtgever (en de projectbetrokkenen) duidelijk hoe het project gaat worden aangepakt. - “hoe en op welke wijze” wordt het afgebakende resultaat bereikt? - waarom wordt het op deze wijze aangepakt? (Denk hierbij ook aan de input vanuit de randvoorwaarden, de risico’s, de geformuleerde kwaliteitseisen) - op welke wijze wordt de projectorganisatie en het projectteam samengesteld? Welke afweging wordt gevolgd bij de keuze voor interne versus externe medewerkers (inhuur) - op welke wijze worden de consequenties van het interne medewerkers opgelost (o.a. consequenties voor de continuïteit op de afdelingen, de beschikbaarheid van mensen, de carrièremogelijkheden etc.) - hoe wordt de projectomgeving, de gebruikersgroepen, de beheerders e.d. in het project betrokken? - welke projectmanagementmethode gebruik je en waarom (standaard PMW -methode of …) - van welke hulpmiddelen zal gebruik gemaakt worden (bijvoorbeeld planningshulpmiddel, wijzigingstool etc.) - welke alternatieve scenario’s zijn er (welke verschillende “wegen” zijn er die tot het projectresultaat kunnen leiden): is het tijdsaspect bepalend voor de hoeveel werk die aan het einde af is of is bijvoorbeeld kwaliteit leidend? is er een aanpak waarbij veel tijd wordt besteed aan het uitwerken van het ontwerp en wordt dit ontwerp getoetst door een andere (lijn)afdeling of vindt bijstelling tijdens de uitvoering/bouw plaats met een toets achteraf? wordt er een snel traject gevolgd, waarbij een “uitgekleed” eindproduct op korte termijn in gebruik kan worden genomen en verschillende verbeter/optimalisatie slagen in een later stadium moeten plaatsvinden (zogenaamd iteratief ontwikkelen) of wordt er een stapsgewijs lang traject gevolgd om gelijk het meest uitgebreide eindproduct op te leveren?. kies je voor een pilot op beperkte schaal of voer je gelijk breed in? etc. Pagina: 3 van 15 Toelichting sjabloon projectplan LET OP: - bedenk in ieder geval voldoende alternatieve scenario’s en staar je niet blind op één plan - bespreek met de opdrachtgever welke van de beheersaspecten T, G, K, I, O in het project het belangrijkst zijn. In de praktijk krijgen de beheersaspecten Tijd, Geld en Kwaliteit de meeste prioriteit (in wisselende volgorden) echter zij komen ook veelal met elkaar in conflict. Een kwalitatief beter product kost veelal meer tijd om te maken of vergt juist duurdere grondstoffen. De opdrachtgever moet dan ook aan het begin van het project bepalen welk beheersaspect het zwaarst weegt. Op dit aspect ligt dan de focus binnen het project, en beslissingen worden vervolgens in de lijn van dit aspect genomen. Fasering: activiteiten, en (tussen)resultaten/producten De vertaling van de resultaten/producten in uit te voeren activiteiten en eventueel op te leveren tussenresultaten. Deze worden opgedeeld in de globaal uit te voeren stappen en in een fasering opgenomen. Hierna is de standaard Twynstra Gudde Projectmanagement fasering opgenomen. Denk bij het bepalen van de benodigde activiteiten aan ”wat is nodig voor”: - de ontwikkeling van het (tussen)resultaat - het voorbereiden van het gebruik (dit zijn de activiteiten die samenhangen met het (her)inrichten van de gebruikersorganisatie, bijvoorbeeld herinrichten bedrijfsprocessen) - het voorbereiden van het beheer (dit zijn de activiteiten die samenhangen met het (her)inrichten van de beheersorganisatie, bijvoorbeeld afsluiten onderhoudscontracten) - de acceptatie van het gebruik, het voorbereiden en uitvoeren van de gebruikersacceptatie; - de acceptatie van het beheer, het voorbereiden en uitvoeren van de beheera cceptatie; - het opbouwen van materiekennis m.b.t. het resultaat inclusief gebruik en b eheer en overdracht van de kennis naar de staande organisatie. De activiteiten worden in de tijd gefaseerd om duidelijke meet- en beslismomenten te verkrijgen. In de projectopdracht is hiervan reeds een ruwe schets gegeven, mede op basis van de beslissingen die de opdrachtgever gedurende het project wil nemen. In dit projectplan wordt een en ander verder uitgewerkt. Volgens onze Twynstra Gudde Projectmanagement methodiek kent een project de volgende fasering: 1. Intiatieffase (waarin de projectopdracht wordt opgesteld) 2. Definitiefase (waarin het projectplan wordt opgesteld) 3. Ontwerpfase (waarin het ontwerp wordt gemaakt) 4. Voorbereidingsfase (voorbereiding op de realisatie) 5. Realisatiefase (het uitvoeren van het werk) 6. Nazorgfase (het oplossen van de kinderziektes). Het is niet noodzakelijk deze fasering te houden. Het kan best zijn dat het project heel andere fases nodig heeft. Gebruik de alternatieve scenario’s die bij de aanpak zijn bedacht en pas de fasering aan. Denk bij het opdelen van het project aan: - vergeet geen fasen voor de projectstart (initiatieffase en de definitiefasen kosten ook tijd!) - vergeet geen fasen voor de afronding van het project. De nazorgfase om kleine problemen te verhelpen e.d., maar ook de projectafronding, waarin je tijd reserveert voor evaluatie, financiële afsluiting, overdracht naar de staande organisatie en het schrijven van een afrondend ra pport. - de afloop van een fase is makkelijker te meten als de fase eindigt in een concreet product; ook al is dat maar een prototype of een concept document (de fase eindigt immers als het fysieke document of product zichtbaar is) Het fase-einde komt dan overeen met een projectmijlpaal (zie hoofdstuk over tijd splanning). LET OP; Fases mogen elkaar overlappen. Dit kun je voor de opdrachtgever en jezelf inzichtelijk maken door een overall balkenplanning op te nemen. - een fase moet niet te lang en niet te kort maar ook niet te lang zijn (anders is sturing niet goed mogelijk) - de kritische afhankelijkheden tussen activiteiten, en (tussen-)resultaten Pagina: 4 van 15 Toelichting sjabloon projectplan - de invloed van besluitvormingsprocessen op de fasering LET OP: dit projectplan is voor de definitiefase geschreven, in de hierna volgende voorbeeldfasering ontbreekt dus de initiatieffase. Fasering / activiteiten Fase 2: DEFINITIEFASE (Tussen)resultaten/producten: Start datum Eind datum Minimaal: projectplan, eventueel incl. een activiteitenplan, mijlpalenplan, capaciteitsplan en financieel plan detailplan voor de ontwerpfase en eventueel aangevuld met: definitieve business case bijgesteld programma van eisen project start-up workshop of een kick-off gedetailleerde productomschrijvingen plannen zoals een stakeholderanalyse, risicoanalyse, auditplan etc. Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn: - … - … Minimaal: Fase 3: gedetailleerd ontwerp (bestek) ONTWERPFASE detailplan voor de voorbereidingsfase en eventueel aangevuld met: test- en implementatieplan acceptatieprocedure Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn: - … - … Minimaal: Fase 4: beschikbare resources (mensen en middelen) VOORBEREIDING ingerichte projectomgeving detailplan voor de realisatiefase Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn: - … - … Minimaal: Fase 5: gerealiseerde, goedgekeurde en overgedragen resultaten REALISATIEFASE opgeleide gebruikers ingerichte beheersorganisatie detailplan voor de nazorgfase Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn: - … - … Minimaal: Fase 6: resultaat (zonder teveel restpunten en “kinderziektes”) NAZORG decharge van het project overgedragen projectarchief goed ingewerkte gebruikers en beheerders Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn: - … - … Pagina: 5 van 15 Toelichting sjabloon projectplan Projectbeheersing: Tijd Maken van de planning; Beheersing van Tijd bestaat onder meer uit het opstellen en goedkeuren van tijdschema’s. Hiervoor zijn de doorlooptijden van alle inhoudelijke activiteiten (conform de WBS -opbouw, zie format Work Break Downstructure) nauwkeurig bepaald. Er moet in iede r geval rekening worden gehouden met de volgorde en samenhang met andere inhoudelijke activiteiten. Daarnaast kan rekening worden gehouden met beschikbare mensen en middelen, logistieke beperkingen etc. Ook is het zinvol het project vanuit de opdrachtgever c.q. vanuit de omgeving te bezien. Externe factoren kunnen namelijk van belang zijn voor de doorlooptijd van een project, bijvoorbeeld de tijd die de opdrach tgever nodig heeft voor goedkeuring van concepten en voor beslissingen . Bij de beheersing van tijd worden normen/doorlooptijden gesteld voor de diverse werkzaamheden. Het stellen van de normen voor tijd (het maken van een planning), is onder te verdelen in: - Activiteitenplan: in het activiteitenplan worden de uit te voeren activiteiten beschreven. Per activiteit wordt weergegeven: de benodigde inspanning, de tijdsduur, de samenhang met andere activiteiten en het benodigde niveau van de hulpbronnen. - Mijlpalenplan: welke belangrijke zichtbare tussenresultaten en beslisdocumenten worden wanneer opgeleverd? Bijvoorkeur in termen van (toetsbare) producten. Het mijlpalenplan ga je vooral zelf gebruiken om te meten of jouw project nog volgens planning verloopt. Het is daarom belangrijk om regelmatig mijlpalen in het project te hebben. Je maakt het jezelf makkelijk als het einde van een fase overeen komt met een mijlpaalproduct. Mijlpaalproducten zijn vaak producten waar ook mensen van buiten het project over moeten beslissen: bijv. een ontwerp (dat goedgekeurd moet worden), een bus iness case, etc. Jouw opdrachtgever gaat het mijlpalenplan niet alleen gebruiken om de voortgang van het project in de gaten te houden, maar ook voor de voorbereiding van de beslissingen erover. Bijv. door een stuurgroep bijeen te roepen, door een document op de agenda van de directiev ergadering of het managementteam te laten zetten, etc. - Capaciteitsplan: welke mensen (en overige hulpmiddelen) heb ik wanneer nodig in mijn project? Het plan geeft weer over welke perioden inzet van wie nodig is. Ook wordt per rol het gewenste kennis - en kundeniveau aangegeven. Het opstellen van een activiteiten- en/of mijlpalenplan doe je aan de hand van een planningstechniek. Bekende technieken zijn: - Work Breakdown Structure (waarin je het werk in het project in stukjes breekt) , zie sjabloon Work Breakdown Structure - Product Breakdown Structure (waarin je de producten van het project in stukjes breekt). LET OP: - ook besluitvormingsdocumenten zijn producten van het project! (het kost tenslotte ook werk om deze op te stellen) - in het projectplan neem je niet de hele planning op: je neemt alleen de belangrijkste gegevens over. De genoemde planningen kunnen een bijlage bij het projectplan vormen. - een planning is ALTIJD een poging om zo goed mogelijk in te schatten hoe het zal gaan. Het is per definitie onmogelijk om een planning te geven die feilloos is. De enige 100% correcte planning die gemaakt kan worden, is als de planning na afloop van het project wordt gemaakt. Wees daarom niet bang om schattingen te gebruiken, en om op grond van die schattingen verder te rekenen. Wil je zeker(der) zijn van je schatting: noteer de uitgangspunten/aannames die je voor je schatting hebt gebruikt. Zodra die veranderen, moet je ook je planning aanpassen gebruik verschillende soorten planningstechnieken om je planning op te st ellen. Leg de resultaten over elkaar, en analyseer de verschillen gebruik ervaringen uit het verleden en leg je schatting voor aan een collega om deze te laten toetsen werk van grof naar fijn (topdown) en schat ook nog een keer van fijn naar grof (bottom-up) neem een post onvoorzien op (bijvoorbeeld 10%). Bepaal waaraan je deze “speelruimte” toedeelt. Pagina: 6 van 15 Toelichting sjabloon projectplan (bijvoorbeeld per activiteit of aan het eind van alle activiteiten binnen een fase) denk aan de tijd die nodig is voor projectmanagement, overleg, overhead, i nwerken, leercurve, onderzoeken en beantwoorden van vragen, etc. (vaak zo’n 10%) denk aan tijd die eventueel nodig is voor vervanging van jezelf of and eren denk aan het verschil tussen netto en bruto beschikbaarheid in uren van projectmedewerkers, gebruikers en beheerders (dit wordt mede beïnvloed door ziekte, verlof, overleg, afstemming, etc.) maak een schatting van de risicofactoren en de invloed hiervan op de planning. De capaciteitsplanning stel je op aan de hand van je tijdsplanning. Het gaat hierbij om de inzet van zowel interne, als externe medewerkers. Vooral de planning voor de interne medewerkers is van belang, omdat die tijdig moeten worden vrijgemaakt en vaak slechts beperkt beschikbaar zijn. In de capaciteitsplanning geef je aan vanaf wanneer, tot wanneer en voor hoeveel uren per week je een medewerker nodig hebt. Je kunt dit doen per functie (“een ontwerper”), of expliciet een naam te no emen: Soms is dit noodzakelijk, bijv. voor interne medewerkers als het gaat om kennis die slechts bij 1 persoon aanwezig is. Beheersen; Projectbeheersing Tijd is het met enige regelmaat de stand van de werkzaamheden op nemen ten opzichte van de vastgestelde norm (de planning). Hierbij kan worden vastgesteld of je voor of achter loopt ten opzichte van deze planning. Afhankelijk van het aantal activiteiten, de snelheid/voortgang van het project, de vastgestelde rapportages etc. bepaalt de projectmanager de frequentie van de stand op namen. Interessant is om te achterhalen wat de oorzaken van het voor- of achterlopen zijn, welke maatregelen genomen kunnen worden om deze verschillen weg te werken en wat de consequenties zijn voor andere activiteiten (met name voor het kritieke pad). Belangrijk bij tijdbeheersing is dus het bepalen van de frequentie van de stand op namen, het vaststellen van het kritieke pad en het bepalen van de relaties (interfaces) tussen die diverse in de planning weergegeven activiteiten. Projectbeheersing Tijd is te verdelen in globaal te verdelen in twee aspecten: 1. Wat ga je doen om het plan zo te laten verlopen als gepland en hoe controleer je dat? De voortgang van het project in de tijd wordt bewaakt door: - periodiek een prognose te geven voor het halen van de afgesproken deadlines - regelmatig de actuele stand van zaken te (laten) signaleren op van tevoren overeengekomen tijdstippen, waarbij de signalering per activiteit op verschillende manieren kan worden weergegeven, bijvoorbeeld door: een periodiek te trekken standlijn gevolgen van de actuele situatie, waarbij de stand van zaken en verande ringen in de doorlooptijd inzichtelijk worden gemaakt (verschuivingen ten opzichte van de vigerende pla nning) - de oorzaken van het voor- of achterlopen ten opzichte van de planning te analyseren - de gevolgen van het voor- of achterlopen ten opzichte van de planning te analyseren voor: de diverse vervolgactiviteiten en de marges de capaciteitsplanning (mensen en middelen) - deze gegevens te verwerken tot een voortgangssignalering waarin behalve de stand van zaken ook zijn opgenomen: de gesignaleerde knelpunten de mogelijke oplossingen voor deze knelpunten. 2. Wat ga je doen als het plan niet wordt gerealiseerd? Als op grond van de prognose wordt geconstateerd dat niet meer kan worden voldaan aan de normen voor tijd zijn de volgende activiteiten mogelijk om weer binnen de marges van de planning te geraken: - volgorde van activiteiten veranderen - activiteiten versnellen/vertragen - meer/minder activiteiten parallel laten lopen - marges laten gebruiken - andere disciplines inschakelen Pagina: 7 van 15 Toelichting sjabloon projectplan - meer/minder of andere capaciteit inzetten. Als niet meer kan worden voldaan aan de planning (norm) dan zullen de stuurmiddelen Kwaliteit en Geld (met hun marges) moeten worden aangesproken (bijvoorbeeld de kwaliteit beperken of duurder personeel inzetten dat sneller kan opleveren). Projectbeheersing: Geld Bepalen van de kosten, opstellen ramingen e.d.; kosten worden onder andere gemaakt door uitgaven voor de benodigde middelen voor de ontwikkeling/productie van het gewenste resultaat. Maar er worden ook kosten gemaakt door de inzet van medewerkers. Kortom: tijd is geld ofwel geld is tijd. Door aan de benodigde resources (zowel intern als extern) een tarief te hangen, is de eerste stap naar het financiële plan gemaakt. Behalve de kosten voor productie, middelen en mensen moet in het totale financiële plan ook de kosten worden opgenomen voor: - huisvesting, gebruik van kantoorruimtes, vergaderruimtes etc. - computers, licenties, ontwikkeltools, PR-activiteiten, drukwerk etc. - benodigde cursussen, reis- en verblijfskosten - de facilitators van de workshops, een audit, een review - de aanschaf van kantoorartikelen, boeken etc. - een aardigheidje voor het projectteam, de eindgebruikers, etc. - tariefwijzigingen (van interne en externe projectmedewerkers) - extra wensen van de opdrachtgever, projectomgeving etc. Door bij de start een wijzigingsbudget af te spreken, en een goede afspraak over de wijzigingsprocedure te maken, is het niet nodig om voor elke wijziging terug te gaan naar de opdrachtgever/stuurgroep. - “onvoorzien” (maak een inschatting en onderbouw dit in je projectplan). LET OP: - projecten mogen eigenlijk pas beginnen als er een geldige business case is vastgesteld (d.w.z. met een positief rendement al dan niet in geld) - maak afspraken met de financiële medewerkers/controllers over een mogelijke verdeling tussen projectkosten en te activeren kosten - maak afspraken over de procedure van binnenkomst en controle van de factuur , tekenen voor prestatie t/m de betaling - maak afspraken over de tekenbevoegdheid, wie tekent bijvoorbeeld urenra pportages - gebruik bij het opstellen van een begroting gegevens (gerealiseerde kosten) van eerdere projecten. - moeten/mogen kosten intern worden doorbelast? - zijn de kosten in- of exclusief BTW? Beheersen; Projectbeheersing Geld is onder te verdelen in: 1. Wat ga je doen om het kostenplan zo te laten verlopen als gepland en hoe controleer je dat? - kostenbeheersing vindt plaats door periodiek een prognose te maken van de nog te besteden kosten. Deze prognose kun je maken door de stand te vergelijken met de geplande norm en met het no g beschikbare budget. De voortgang, in percentage gerede uren of gerede producten of etc., kan slechts worden opgegeven voor meetbare gedeelten van de opdracht. Meetbaar is bijvoorbeeld de voortgang van tekenwerk, een rapport, een berekening, oplevering van bouwdelen etc. Het is dus van belang een begroting te maken waarin producten voorkomen waarvan de voortgang daadwerkelijk kan worden gemeten. Grotere opdrachten worden onderverdeeld in te leveren producten en activiteiten. De begroting van de opdracht bestaat uit de deelbegrotingen per product of activiteit. Voor elk product of activiteit is een (deel)projectleider verantwoordelijk. Net als bij kleine opdrachten kan de Pagina: 8 van 15 Toelichting sjabloon projectplan - - - (deel)projectleider nu per product vaststellen hoeveel uur een medewerker hierin mag be steden. De beheersing gebeurt door: ervoor te zorgen dat ieder in het project weet hoeveel uur zij/hij mag besteden aan een product of activiteit periodiek een prognose te maken van het resultaat (bestede kosten bij einde opdracht). de administratie van de kosten is vaak in handen van een controller. Het is aan te bevelen om deze controller op te nemen in je project, dan kijk je zelf als projectmanager vanzelf naar de kosten en is een regelmatige afstemming om in de gaten hoe de kosten zich ontwikkelen op een gemakkelijke manier te organiseren een mogelijke manier om het geld te beheersen is om sommige stukken van het project fixed -price, fixed-date, fixed-quality (volgens vaste prijs, tijd en kwaliteit) uit te besteden bij een leverancier. Er wordt een overeenkomst opgesteld waarin is bepaald dat een product volgens een vaste prijs op een bepaalde datum volgens voorgeschreven kwaliteit wordt geleverd. Hierdoor draag je een deel van de projectbeheersing over aan de leverancier. Nadeel van deze constructie i s dat de leverancier in zijn offerte meestal een post onvoorzien op zal gaan nemen (voor extra werkzaamheden en beperking van risico’s). schakel deskundigen in voor de onderhandelingen en opstellen van de contracten toets regelmatig of de business case nog geldig is zijn de kosten nog steeds dezelfde kosten, en de baten nog steeds dezelfde baten? 2. Wat ga je doen als niet conform het plan wordt gerealiseerd? Als op grond van de voortgangssignalen wordt geconstateerd dat niet meer kan worden voldaan aan de norm kunnen de volgende acties worden uitgevoerd om weer binnen het budget te geraken: - budgetoverheveling (van de ene activiteit naar de andere) - gebruik maken van de financiële marges - aanspreken van de risicoreserve - bijstellen/wijzigen van het budget (norm). Als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor geld moeten de stuurmiddelen Kwaliteit en Tijd worden ingezet om weer binnen de marges te geraken (bijvoorbeeld goedkoper personeel inzetten of mindere kwaliteit leveren). Projectbeheersing: Kwaliteit Bepalen van de kwaliteit; Kwaliteit wordt vaak als “moeilijk” en “ongrijpbaar” ervaren. Toch een belangrijk punt, omdat het gaat over het “managen van de verwachting van de opdrachtgever en andere stakeholders”. Stel dat zij denken bij dat ze een Rolls Roys krijgen, en jij wilt een Lelijke Eend opleveren. Met elkaar vaststellen van de productkwaliteit is dan van belang om dit te voorkomen. Het kwaliteitsplan geeft inzicht in het kwaliteitsniveau van de op te leveren producten, de kwaliteitsverantwoordelijkheden (wie toetst wat wanneer), te volgen standaarden, projectbeoordelingen, productinspecties en mogelijke audits. Deze paragraaf wordt in nauw overleg met de opdrachtgever en gebruikers opgesteld, zodat verwachtingen en eisen aan producten en kwalitei tscontrole overeenkomen. Kwaliteit moet uiteindelijk SMART worden zodat je aan het einde van het project kunt vaststellen of het gewenste resultaat inderdaad bereikt is. SMART betekent: - Specifiek (concrete resultaten) - Meetbaar (kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld) - Acceptabel (voor jezelf en anderen) - Realistisch (haalbaar en uitvoerbaar) - Tijdsgebonden (in tijdsperioden geformuleerd). Vragen die je je kunt stellen tijdens het beschrijven van de norm waaraan de producten bij oplevering moeten voldoen: Pagina: 9 van 15 Toelichting sjabloon projectplan - wat is wezenlijk van belang aan de op te leveren producten van dit project? (gebruik hiervoor de paragraaf ‘minimale eisen’ uit de projectopdracht) - wat is het kwaliteitsniveau? Maak hierbij een afweging tussen kosten, tijd en kwaliteit. Aspecten waar je iets over kan opnemen: - randvoorwaarden: dit zijn niet vanuit het project te beïnvloeden eisen vanuit de omgeving, bijvoo rbeeld de wetgeving - efficiëntie: maat voor het gemak waarmee het product kan worden gebruikt. Bijvoorbeeld: uiterlijke verschijningsvorm (uitstraling, materiaal etc.) flexibiliteit: het gemak waarmee de gebruikersorganisatie zelf uitbreidingen of variaties op het product kan aanbrengen, zonder dat het product moet worden aangepast vereiste kennis- of vaardigheidsniveau om het op te leveren product te kunnen gebruiken, snelheid: in termen van raadplegen, verwerken (interactief of op de achtergrond), etc. aansluiting op en werkbaarheid van de handmatige procedures capaciteit: maximale gebruiksbelasting (in aantallen werkstations, transacties, gegevens) gebruikersvriendelijkheid: hoeveel schermen moeten gebruikers bijvoorbeeld door om een transactie uit te voeren, gegevens te raadplegen, o.i.d. Beschrijf ook het verschil tussen de huidige en de nieuwe situatie. - effectiviteit: maat waarin het resultaat bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen. Bijvoorbeeld: beschikbaarheid: afspraak over wanneer het informatiesysteem in de lucht is bruikbaarheid: hoe effectief draagt het gekozen bij aan het bereiken van het doel bijvoorbeeld het verbeteren van de communicatie op de afdeling door middel van het vastleggen van een lijst met afspraken. Dit resultaat is slechts een kleine bijdrage aan het doel. - operationele eisen: dit zijn eisen t.a.v. het gebruik. Bijvoorbeeld : betrouwbaarheid: de redelijke zekerheid dat de verwerking van gegevens juist, volledig, tijdig en geoorloofd geschiedt continuïteit: de redelijke zekerheid dat de gegevensverwerking ongestoord voortgang zal kunnen vinden en de termijn waarop de gegevensverwerking kan worden hervat (bedrijfszekerheid, herstelbaarheid, uitwijkmogelijkheid) veiligheid: zijn er relevante beveiligingsaspecten? Is er sprake van privacyaspecten, zoals bijvoo rbeeld geheimhouding, persoonsregistratie? Is vastgelegd hoe hiermee omgegaan wordt? robuustheid: mate waarin en snelheid waarmee de informatievoorziening na een storing zichzelf automatisch herstelt ‘connectiviteit’: het gemak waarmee een koppeling met andere informatiesystemen tot stand gebracht kan worden, en het gemakt waarin de diverse deelsystemen van de applicatie op elkaar aansluiten. - (ontwerp)beperkingen: dit zijn eisen t.a.v. bijvoorbeeld: herbruikbaarheid: mate waarin delen van de applicatie opnieuw gebruikt kunnen worden voor de ontwikkeling van andere applicaties overdraagbaarheid: de verscheidenheid aan hardware- en systeemprogrammatuuromgevingen, waarin de applicatie kan draaien en het gemak waarmee de applicatie naar een andere omgeving kan worden overgebracht; beheerbaarheid (onderhoudbaarheid) :het gemak waarmee het product kan worden aang epast en getest bij foutherstel of bij nieuwe wensen van de gebruiker - welke beheersaspect (tijd, geld of kwaliteit) is het belangrijkst? Stel de prioriteit vast! - zijn de kwaliteitseisen meetbaar (SMART) beschreven? - zijn er bepaalde meetinstrumenten bepaald? - is de testaanpak gespecificeerd? Stel (eventueel m.b.v. een testspecialist) een testplan op met: testaanpak (bottom-up/topdown, testvolgorde en afhankelijkheden, tijdsaspecten, te testen eigenschappen en diepgang van testen) testomgeving (apparatuur, programmatuur, testhulpmiddelen, beveiligingsmaatregelen) testteam (bemanning, taken en verantwoordelijkheden, goedkeuringsprocedure) testgevallen (invoeringsspecificatie, uitvoerspecificatie, relatie met ontwerp. Speciale vereisten, afhankelijkheden) op welke wijze (door wie en wanneer) de testgevallen worden beoordeeld Pagina: 10 van 15 Toelichting sjabloon projectplan hoe het herstel van testresultaten en herstel van tekortkomingen plaatsvindt testlog-specificatie en voorschriften m.b.t. de rapportage van de testresultaten. Beheersen: Projectbeheersing Kwaliteit is onder te verdelen in: 1. Wat ga je doen om het plan zo te laten verlopen als gepland? Niet alleen het uiteindelijke projectresultaat moet voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, ook tijdens de doorlooptijd van het project moet de kwaliteit worden bewaakt. Het is dan ook gewenst de deel- of tussenresultaten en het proces (management, mensen, materialen en methoden) te toetsen. In een voortgangsrapportage geef je periodiek de stand van zaken weer door toetsing van: - leg vast welke reviews en audits op welke momenten worden uitgevoerd, en welke procedures gehanteerd worden om tekortkomingen te herstellen - zorg voor een formele acceptatie procedure. Beschrijf hoe producten geaccepteerd (getest, ger eviewd, etc) worden (wie, wanneer, wat wordt er vastgelegd, etc). - laat de toetsdocumenten ondertekenen. - rapporteer over de voortgang van de kwaliteitstoetsingen. - toets concrete resultaten (met behulp van functionele, operationele, productie - en acceptatietesten etc.); - minder concrete resultaten (door de resultaten aan een groep van deskundigen voor te leggen (bijvoorbeeld bij normen die moeilijk kwantificeerbaar of aantoonbaar zijn)). Dit doe je om e rachter te komen of iets een knelpunt of een aandachtspunt is; - inhoud (bijvoorbeeld door reviews). 2. Wat ga je doen als het plan niet wordt gerealiseerd? - neemt de opdrachtgever genoegen met minder kwaliteit? - krijg je meer tijd en/of geld? - verbeteren/herhalen/vernieuwen van tussenresultaten zodat weer aan de norm wordt vo ldaan - wijzigen van de interne controle (meer controles, een andere frequentie etc.) - op welk beheersaspect ligt de focus? Welke marges zijn afgesproken? - betrekken van andere disciplines bij het project - gebruik van de marges. Projectbeheersing: Informatie Plannen van de informatiebeheersing; Informatie betreft de manier van communiceren binnen het projectteam, en het vastleggen van informatie over zowel de op te leveren producten als de projectdocumentatie. Dit laatste noemen we ook wel configuratiebeheer (het identificeren en beheren van alle producten). Daarbij wordt per product een statusaanduiding en versie bijgehouden. Het beheersen van alle configuratie-items is een belangrijk hulpmiddel om de gevraagde kwaliteit te leveren. Om projectinformatie te beheersen zijn er beheerstechnieken. Dit zijn: - documentatiecodering - wijzigingsvoorstelformulieren - statusadministratie - distributiesysteem. Op basis van deze beheerstechnieken zijn de volgende taken te onderscheiden die van belang zijn in het kader van informatiebeheersing (zie ook het Kwaliteitssysteem): - documentregistratie - documentbeheersing - documentbewaking. Documentregistratie; alle vastgelegde informatie is herkenbaar naar soort, onderwerp en versie en het is Pagina: 11 van 15 Toelichting sjabloon projectplan terug te vinden. Documentregistratie is op te delen in: 1. identificeren 2. registreren 3. archiveren Documentregistratie zorgt ervoor dat alle vastgelegde informatie herkenbaar is naar soort, onde rwerp en versie en dat de informatie terugvindbaar is voor betrokkenen die er toegang toe mo eten/mogen hebben. Archiveren; Eenmaal gearchiveerde informatie moet terug te vinden zijn. Te archiveren documenten kunnen worden opgeborgen in: projectdossier (voor informatie over een lopend project), projectarchief en definitief archief. Bij het identificeren kun je aangeven waar documenten zich bevinden. In het projectplan kun je vastleggen welke informatie volgens het kwaliteitssysteem moet worden gearchiveerd, en extra afspraken die binnen het project zijn gemaakt. Daarnaast wordt in het kwaliteitssysteem aandacht besteed aan archivering in verband met de aantoonbaarheid en wettelijke verplichtingen. Te archiveren informatie kan zijn: - beslisdocumenten, offertes, opdracht, planningen, voortgangsrapportage, afwijkingenlogboek, wijzigingsvoorstellen - registers van klachten, review, vrijgave, wijzigingen - alle correspondentie, projectteamverslagen, e-mail en externe verslagen - overleg- en gespreksnotities - productdocumenten: alle eindproducten zoals specificaties, tekeningen, berekeningen, rapporten/adviezen, onderzoeksresultaten, basisgegevens, schetsen, concepten, review, ontwerpuitgangspunten - financiële gegevens zoals begroting, factuur, bestedingen en meer - en minderwerkstaten. Documentbeheersing; Een goede beschrijving van de informatiestroom en een heldere goedkeurings - en wijzigingsprocedure. Documentbeheersing valt uiteen in: 1. distribueren 2. goedkeuren 3. wijzigen (beheer) Documentbeheersing zorgt ervoor dat de informatiestromen goed zijn beschreven en dat er heldere goedkeurings- en wijzigingsprocedures zijn LET OP: Informatieverstrekking is niet gelijk aan informatiebeheersing. Het gaat er niet om zo veel mogelijk informatie te verstrekken, maar vooral de juiste informatie aan de juiste personen op het juiste tijdstip. Dit geldt ook voor informatie aan de opdrachtgever. Er moet duidelijk worden vastgelegd wie welke informatie opstelt, wie de informatie ontvangt en wat er van de ontvanger wordt verwacht. Alle betrokkenen in een project moeten op de hoogte zijn van de te leveren en ontvangen informatie. Bij de uitwisseling van technische informatie tussen verschillende disciplines in een integraal project kan een interfacematrix gebruikt worden . Procedure en status; Voor het overzicht op de status van documenten is het belangrijk procedures voor goedkeuring en wijziging van documenten vast te leggen. Hiervoor kent het kwaliteitssysteem verschillende procedures. Ook in het projectplan kan worden vastgelegd wie bevoegd is om documenten, rapporten, tekeningen en berekeningen goed te keuren en/of vrij te geven. De status geeft aan waarvoor een product gebruikt mag worden. Wij hanteren vier verschillende statussen, die in het projectplan worden geregeld: - in ontwikkeling; het product is in bewerking binnen de productgroep en door geen enkel persoon geparafeerd - concept; product is gecontroleerd en geparafeerd door de opsteller en controle ur - definitief; product is gecontroleerd en geparafeerd door de elementleider vrijgegeven aan de projectleider - vrijgegeven; product is gecontroleerd door de projectleider en middels een dekbrief vrijgegeven voor extern gebruik. Pagina: 12 van 15 Toelichting sjabloon projectplan Door versiebeheer wordt duidelijk wat de 'laatst geldende waarheid' is. De versie is een nummering die aangeeft dat een product is gewijzigd. Een product moet een versienummmer krijgen op het moment dat er aan een product begonnen wordt. Nieuwe versienummers worden uitgedeeld elke ke er als het product 'naar buiten' gaat en een inhoudelijke wijziging heeft ondergaan ten opzichte van de vorige versie. Aandachtspunten: - welke statuswaarden kan een configuratie-item krijgen (gereed voor testen/toetsen, gereed voor oplevering, opgeleverd, geaccepteerd zonder opmerkingen, geaccepteerd met opmerkingen, verva llen). Doel is voorkomen van dubbelwerk, het verloren gaan van updates (voorkomen dat meerdere mensen tegelijk aan hetzelfde product werken). - welke configuratie-items moeten worden beheerd? (specificerende documenten, de op te leveren producten, projectdocumentatie, etc.) - leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot configuratiebeheer vast (bij Organisatie) - welke hulpmiddel (tools) kunnen we gebruiken voor configuratiebeheer - welke naamgeving hanteren we? - zorg dat alle projectmedewerkers op één netwerkschijf zitten - richt het projectdossier zorgvuldig in. Denk daarbij ook aan de aandachtspuntenlijst, leerpu ntenrapport, etc. - minimaliseer de geografische spreiding van het projectteam - wees zo open mogelijk naar je projectteam. Voorkom het ‘wandelgangengeleuter’ dan wel reageer op ‘ruis’ binnen het project. Verzorg een duidelijke communicatie naar alle teamleden, informeer een ieder tijdig over op handen zijnde veranderingen. - informeel overleg is belangrijk! - gebruik Email waarvoor het bedoeld is. M.a.w. Email dient niet ter vervanging van mondelinge/ persoonlijke afstemming, maar is een middel ter ondersteuning van communicatie - zorg voor betrokkenheid en acceptatie bij alle projectmedewerkers. Laat iedereen meedenken en neem ieders bijdrage serieus! - betrek vroegtijdig de (toekomstig) betrokkenen bij het project en creëer een zo breed mogelijk draa gvlak. Bijvoorbeeld door de Project Start-Up of Risicoanalyse. - zorg voor korte communicatielijnen, voorkom het echo-effect. - zorg dat de projectleden zich ook verantwoordelijk voelen. Geef ze hun eigen stuk werk. - vier successen met het team! - maak afspraken over documentnamen, versienummers, etc. - zorg dat duidelijk is welke templates gebruikt dienen te worden - maak een documentje of checklist voor de introductie van een nieuwe pr ojectmedewerker, zodat dit wiel niet steeds opnieuw uitgevonden hoeft te worden - beschrijf alle binnen en rond de opdracht van toepassing zijnde procedures, zoals urenregistratie, wijzigingsbeheer, probleemafhandeling, overdrachtsprocedures, etc. Beheersen Projectbeheersing Informatie is onder te verdelen in: 1. Wat ga je doen om het plan zo te laten verlopen als gepland? Een eenmaal opgezet informatiebeheersingssysteem moet onderhouden worden door periodiek na te gaan of: - er wordt gewerkt conform de opzet - de invulling nog adequaat is afgestemd op de voor de te verrichten werkzaamheden benodigde informatie - er knelpunten optreden door bijvoorbeeld wijzigingen in teamsamenstellingen, verloop van personeel, andere projectinhoud, waardoor het systeem moet worden bijgesteld. Periodiek moeten er voortgangsbesprekingen met de diverse projectleiders worden gehouden. De resultaten hiervan worden vastgelegd in een voortgangsrapportage. De voortgang van de activiteiten en de consequenties van afwijkingen voor de informatiebeheersing moeten in elke fase nauwlettend worden Pagina: 13 van 15 Toelichting sjabloon projectplan bewaakt. Per fase stem je de informatiebeheersing af op de dan geldende behoefte. 2. Wat ga je doen als het plan niet wordt gerealiseerd? Als op grond van de voortgangssignalen wordt geconstateerd dat niet meer kan worden voldaan aan de norm kunnen de volgende acties worden uitgevoerd om problemen binnen het budget en de planning op te lossen: - veranderen van de wijze van distributie, archivering etc. - aanpassen van gebruikte hulpmiddelen en inschakelen van nieuwe hulpmiddelen - wijzigen van de capaciteit - wijzigen/bijstellen van de norm. Als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor informatie moeten de stuurmidd elen Kwaliteit, Tijd en Geld worden ingezet om weer binnen de norm te geraken. Projectbeheersing: Organisatie Bepalen van de organisatie; Hoe ziet de (tijdelijke) projectorganisatie eruit, inclusief taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bepaal de opdrachtgever, stuurgroep, projectmanagement team, benodigde projectmedewerkers (kennis en kunde), etc. Denk hierbij aan: - ga nooit akkoord met meerdere opdrachtgevers - maak de opdrachtgever ‘medeplichtig’, het resultaat is voor hem! - zorg (op grote projecten) voor een vervanger, die tevens de klankbord rol kan vervullen - stel zonodig een stuurgroep samen. Belangrijk hierin zijn de belangrijkste stakeholders. Gebruik eventueel de stakeholderanalyse, zie sjabloon omgevingsanalyse) - beleg duidelijk wie, waarvoor verantwoordelijk is. Gebruik hiervoor de rolbeschrijvingen, en leg ze vast in het projectplan (of een bijlage met projectorganisatie) - beleg/delegeer verantwoordelijkheden en taken alleen in samenhang met de bijbehorende b evoegdheden - betrek de gebruikersgroepen en beheer (onderhouds-) afdeling vroegtijdig bij het project. Des te vroeger zij aanhaken, des te meer kans er is op een onderhoudbaar product en goede acceptatie . Reserveer ook tijd voor hen. - voorkom aannames m.b.t. de kennis, kunde en gedrag van de projectleden. Doe altijd zelf mee in de intake gesprekken - geef een overzicht van de op- en afbouw van het projectteam in de tijd gezien - beschrijf de rapportagelijnen - benoem de overlegstructuren expliciet (projectteamoverleg ... keer per maand, o verleg met de opdrachtgever): stuurgroepoverleg, werkoverleg, opdrachtoverleg - waarschijnlijk zijn op het moment van het schrijven van het plan nog niet alle projectmedewe rkers bekend. Zorg wel dat je toezeggingen hebt voor de levering van deze mensen - naast het projectmanagement team heb je nog een aantal rollen om over na te denken: projec tbureau, controller, wijzigingsbeheerder, configuratiebeheerder, testspecialist, besteed bij de opstart van het project voldoende aandacht aan motivatie en teamopbouw - zorg voor betrokkenheid en acceptatie bij alle projectmedewerkers. Laat iedereen meedenken en neem ieders bijdrage serieus! - spreek samen de projectspelregels af (hoe wordt er samengewerkt). Bepaal op welke wijze het project wordt opgedeeld in deelprojecten: - deelproject A - deelproject B - deelproject C - … Opdrachtgever Projectmanager Projectbureau Pagina: 14 van 15 Toelichting sjabloon projectplan Bepaal de diverse rollen en verantwoordelijkheden: - opdrachtgever - projectmanager - projectbureau - deelprojectleiders - … Bepaal het gehele coördinatiemechanisme bestaande uit normen, overlegstructuren, interfaces etc. met als resultaten onder andere overlegstructuren en een interface matrix. Rol Wie Opdrachtgever Naam Projectmanager Naam Projectbureau Naam Deelprojectleiders Namen Projectleider A Projectleider B Projectleider C Verantwoordelijk-/bevoegdheden (zie sjabloon Organisatieplan) …………… ……………. …………….. …………….. Beheersen: Projectbeheersing Organisatie is onder te verdelen in: 1. Wat ga je doen om de organisatie zo te laten verlopen als gepland? Een eenmaal opgezette organisatie behoeft onderhoud. Dit bestaat uit: - periodiek controleren of er wordt gewerkt conform de organisatorische opzet - periodiek nagaan of de organisatie nog adequaat is afgestemd op de te verrichten werkzaa mheden en de overige beheersaspecten - signaleren en oplossen van optredende knelpunten die zijn ontstaan door bijvoorbeeld verloop van personeel, invloed van andere projecten e.d. 2. Wat ga je doen als de organisatie niet goed functioneert? Als wordt geconstateerd dat er moet worden (bij)gestuurd, kunnen de volgende acties worden genomen: - een andere projectstructuur kiezen - aanpassen van de organisatie door andere mensen in te zetten - andere overlegstructuren in te stellen - andere coördinatiemechanismen regelen - als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor organisatie moeten de stuurmiddelen Kwal iteit, Tijd en Geld worden ingezet om weer binnen de norm te geraken. Pagina: 15 van 15
