Medewerkerstevredenheid

Medewerkerstevredenheid
Amand Dewaele
INHOUD
Inleiding
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Begripsverklaring
Organisatiegebieden, die invloed hebben op medewerkertevredenheid
Medewerkertevredenheid
Meten van tevredenheid
Het uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek
Stappenplan
Vragenlijsten
7.1
Algemeen
7.2
Kenmerken van de vragen
7.3
Soorten vragen
De verwerking van de resultaten
8.1
Analyse van de algemene tevredenheid
8.2
Analyse van de individuele sleutelfactoren
Opvolging
Inleiding
Medewerkerstevredenheid meten is nuttig voor een organisatie die goed werkt en kwaliteit wil leveren.
Voor kleine organisaties wordt de medewerkerstevredenheid best getest via de gewone
functioneringsgesprekken, team– en/of stafvergaderingen, enz.
De organisatie moet er echter rekening mee houden dat de tevredenheidsmetingen, zoals verder
beschreven, slechts nuttig zijn voor grote organisaties met vele medewerkers.
Een tevredenheidsonderzoek wordt interessant voor organisaties die meer dan 50 medewerkers
vertegenwoordigen. Met medewerkers bedoelen we, zoals overal in dit standaardwerk, zowel de
betaalde als de vrijwillige medewerkers.
1
Begripsverklaring
Tevredenheid, betrokkenheid en motivatie is het kwaliteitsgebied waarin tot uiting komt hoe de
medewerkers aankijken tegen hun organisatie en hun functioneren in deze organisatie.
Tevredenheid ontstaat wanneer de medewerkers gemotiveerd zijn. Motivatie is de actieve wil om zijn
werk te doen en resultaat af te leveren en er zelf nog plezier aan te beleven.
Motivatie is zeer veranderlijk en onderhevig aan “externe” factoren. Toch kan het management gebruik
maken van motivatoren om motivatie positief te beïnvloeden.
2
Organisatiegebieden die invloed hebben op motivatie en
medewerkerstevredenheid
Leiderschap
Hoe gaat de leiding om met de medewerkers? Welke stijl wordt gebruikt? (zie ook organisatiecultuur
en leiderschapsstijl).
1
Beleid en strategie
De mate van betrokkenheid van het personeel bij het opmaken van beleids- en jaarplannen, missie en
waarden.
Medewerkersbeheer
Hoe worden de medewerkersinstrumenten gebruikt? Wat zijn de mogelijkheden voor de medewerkers
(opleiding, beloning, doorgroeien en promotie)? De gehele arbeidssituatie speelt een rol.
Middelen
De beschikbaarheid van de nodige middelen om het werk naar behoren te kunnen uitvoeren, de
informatie en communicatie op het werk.
Processen
Welke verantwoordelijkheden krijgt het personeel voor het uitvoeren van zijn eigen taken? Hoe wordt
er opgetreden bij ‘fouten’? Hoe worden verbeteringen aangepakt?
3
Medewerkerstevredenheid
Het proces van medewerkerstevredenheid is zoals boven vermeld zeer nauw verbonden met
motivatie. Gemotiveerd personeel zal meer tevreden zijn dan niet gemotiveerd personeel. Tevreden
personeel presteert beter en de bedrijfsresultaten en de klantentevredenheid stijgt (vrij naar Bowen 1).
-
EMPOWERMENT*
Medewerkers
Medewerkers zijn
in staat om
resultaat te
leveren en voelen
zich goed.
Zij zijn
gemotiveerd
Leiderschap
Beleid
Personeelsmanagement
Middelen
Processen
Medewerkerstevredenheid
Servicekwaliteit
Klantentevredenheid
figuur 1 - Tevredenheidscirkel
* Empowerment staat hier als methode om medewerkers te motiveren in de ruime zin van het woord.
Zij moeten zich goed voelen.
De relatie tussen motivatie en tevredenheid is zeer verschillend per organisatie, maar ook per
medewerker in een organisatie. Er zijn verschillende mogelijkheden. De grafiek illustreert deze
mogelijkheden en vat deze samen in 4 balanswaarden.
1
Bowen E. en Lawler E. “Empowering Service Employees”, Sloan Management Review, 1995.
2
MOTIVATIE
X2
X3
X1
X4
TEVREDENHEID
Figuur 2 - Motivatie/tevredenheidsgrafiek
X1 Lage motivatie en lage tevredenheid
In deze situatie is het gebrek aan tevredenheid bij de medewerker meestal de oorzaak van een lage
motivatie. Er moet dus gewerkt worden aan de tevredenheid (betere arbeidsomstandigheden,
uurregeling, afspraken,…).
X2 Hoge motivatie en lage tevredenheid
Dit is een situatie waarbij medewerkers gemotiveerd zijn en bereid zijn om te presteren, maar waarbij
niet aan hun verwachtingen wordt voldaan. Zij werken onder hun niveau. We moeten hier werken aan
de tevredenheid. (meer middelen, betere processen,…).
X3 Hoge motivatie en hoge tevredenheid
Er is een goede balans tussen wat men wil (motivatie) en wat de organisatie biedt (verwachtingen).
Hier moet gewerkt worden aan borging, het behouden en beschermen van deze toestand.
X4 Lage motivatie en hoge tevredenheid
Deze medewerkers zijn snel tevreden. Zij stellen weinig eisen en vinden het wel goed.
Hier moet gewerkt worden aan de motivatie (empoweren, gedragsveranderende trainingen, sociale
vaardigheden…).
Uit figuur 1 kan men afleiden dat naarmate de tevredenheid toeneemt, de prestaties en de service
verbeteren. Dit is ook zo, maar niet continu. Figuur 3 illustreert dit.
MOTIVATIE
Verbeterprojecten
TIJD
Empowerde initiatieven :
Trainingen
Opleidingen
Inspraakmomenten
Functioneringsgesprekken
Coaching
…
Nazorgactiviteit
Workshop
Personeelsfeest
“Werkmolecule”
…
Figuur 3 - Nazorggrafiek
3
Door het gebruik van motivatoren of het invoeren van empowerment stijgt de motivatie en bijgevolg
het prestatieniveau. Achteraf echter kan bij het niet onderhouden van de verbetering, de motivatie
opnieuw gaan dalen. Hoe meer de medewerkers geëmpowerd zijn, hoe lager de motivatie kan
terugvallen. Dit noemt men het CHAOS-effect. Dit letterwoord komt van de afkorting van volgende
(Engelse) termen:
Confusion of verwarring – men weet niet goed wat men moet doen, wat verwacht wordt
Hassle of ruzies – er ontstaan wrijvingen tussen personen, groepen
Anger of woede – boosheid over gebrek aan ondersteuning en begeleiding, uit vrees voor fouten
Obstruction of tegenwerking – boosheid kan verder gaan en zich uiten in echte tegenwerking
Stasis of stilstand - mensen zijn zo gedemotiveerd dat ze apathisch reageren, niets verandert noch
Dit zijn factoren of effecten die ontstaan als niet voldoende of niet continu wordt gewerkt aan de
motivatie. Als men een van deze tekenen ontdekt, moet men onmiddellijk maatregelen nemen om
eraan te verhelpen.
Daarom moeten wij een continue inspanning leveren om het bereikt niveau te behouden. Vandaar
kunnen we spreken over een continue verbetering via acties die op verschillende momenten
georganiseerd worden (verbeterprojecten). Aan de hand van de inhoud en de aard van de projecten
kan men ook een idee krijgen van de evolutie van de tevredenheid van de medewerkers. Hoe verder
de projecten van de individuele medewerker verwijderd zijn en hoe algemener deze projecten worden,
hoe beter. Vb.: Eerst zijn er projecten i.v.m. de taakinhouden, dan i.v.m. motivatie, later over de
inrichting van bureaus, nog later over de lokalen waar mensen ontvangen worden en later over het
inrichten van activiteiten voor het onthaal van nieuwe medewerkers,… Deze evolutie is goed en
bewijst dat de motivatie hoog blijft, er is een evolutie merkbaar van het enge ‘eigen niveau’ naar een
ruimer ‘organisatieniveau’. Het beste is om alle medewerkers altijd en vanaf het begin te betrekken bij
het plannen, uitvoeren en opvolgen van verbeteracties.
4
Meten van tevredenheid
Terwijl motivatie beïnvloedbaar is door het gebruik van zogenaamde motivatoren of door het creëren
van een empowermentsfeer, is tevredenheid meetbaar, zowel door directe meting als door indirecte
meting.
Met directe meting bedoelen wij een rechtstreekse bevraging van de medewerkers.
De vragen kunnen via interview of enquête worden afgenomen en handelen over 2:
Taakinhoud – Functie - Waardering, beloning – Leiderschap - Communicatie in de organisatie Kwaliteit van de verbeterprojecten - Wijze waarop de verbeterprojecten opgesteld worden Participatie van de medewerkers – Arbeidsomstandigheden - Gelijke kansenbeleid
Met indirecte meting bedoelen wij zaken als:
Absenteïsme - Verloop van de medewerkers - De tijd nodig om een vacature te vullen - Het aantal
verbeterprojecten - De aard van de verbeterprojecten - Het aantal werkongevallen - Het gebruik
van de aangeboden voordelen - Klachten van medewerkers - Bereidheid tot overwerk Aantrekkingskracht van sollicitaties - Deelname aan opleidingen
Het meten in kleine organisaties kan rechtstreeks gebeuren via functioneringsgesprekken,
werkoverlegbijeenkomsten. Voor grotere organisaties is een enquête noodzakelijk. Als deze metingen
nog niet eerder gebeurd zijn, m.a.w. het is de eerste keer dat er gewerkt wordt rond
medewerkerstevredenheid, dan start men best met een objectieve nulmeting via een enquête.
Alle elementen uit de organisatiegebieden (leiderschap, beleid en strategie, processen, ….) komen in
aanmerking voor bevraging.
2
4
De nulmeting
De vragen voor de enquête hebben betrekking op de vijf eerder genoemde organisatiegebieden:
leiderschap, beleid en strategie, personeelsmanagement, middelenmanagement, processen; samen
met eventueel echt specifieke onderwerpen eigen aan de organisatie. Daarbij is het belangrijk om niet
alleen rechtstreeks te peilen naar de tevredenheid van de medewerker, maar ook naar het belang dat
de medewerker hecht aan het onderwerp. De link tussen tevredenheid en belangrijkheid is
interessant om nadien prioriteiten te stellen in het opzetten van verbeterprojecten, (zie verder).
5
Het uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek
Opmerking vooraf: laat u leiden door wat belangrijk is voor de organisatie.
Een medewerkerstevredenheidsonderzoek dient inzicht te geven in:





Wat gaat goed/slecht in de organisatie?
Wat zijn de problemen?
Hoe ernstig zijn deze problemen?
Wie heeft er problemen?
Welke zijn de prioriteiten?
Er dient rekening mee gehouden dat een aantal zaken kunnen fout lopen.



De organisatie of de werkgroep kan structurele fouten maken, zoals het niet respecteren van
het stappenplan, waardoor de communicatie rond het onderzoek verkeerd gaat en dus het
volledig onderzoek mis kan lopen.
De werkgroep kan technische fouten maken, zoals verkeerde vragen stellen, verkeerde
schalen gebruiken, op een verkeerde manier de enquêteformulieren verspreiden of ophalen,
geen continuïteit invoeren, enz.
De werkgroep kan analysefouten maken, zoals de resultaten verkeerd inschatten, verkeerd de
gemiddelden interpreteren, geen consistente analyse uitvoeren, enz.
Om fouten te vermijden volgt de organisatie best volgend stappenplan.
6
Stappenplan
Stap 1: Werkgroep
De grootte van de werkgroep hangt af van het aantal te bevragen medewerkers. Meestal neemt de
medewerkersverantwoordelijke de leiding.
Stap 2: Bevoegdheid/verantwoordelijkheid
De persoon of de werkgroep moet formeel de bevoegdheid krijgen van de Raad van Bestuur om de
bevraging uit te voeren. De Raad kan hier ook advies geven over punten die zeker moeten bevraagd
woorden. De raad zorgt voor middelen en tijd.
Stap 3: Vragenlijst
In stap 3 wordt de vragenlijst opgesteld uitgetest en besproken met de Raad van Bestuur.
Stap 4: Informatiefase
Als alles klaar is moet de Raad van Bestuur (belangrijk) de vragenlijst introduceren. Zorg voor een
positieve aanpak. Medewerkerstevredenheid is immers een ondersteunend proces. Het is best als de
lijsten anoniem worden ingevuld; wel kunnen er groepen worden gevormd per dienst. Zorg dat de
groepen niet kleiner zijn dan 5 om de anonimiteit te respecteren.
Stap 5: Invullen van de vragenlijst
Hier zijn er verschillende mogelijkheden:
 Thuis: de medewerker heeft een rustige omgeving en kan de nodige aandacht schenken aan
het invullen. De lijst kan thuis blijven liggen.
 Tijdens een bijeenkomst: de lijst kan toegelicht worden en zal zeker afgegeven worden.
5
Stap 6: Inleveren van de lijst op een neutraal punt
80% inlevering is haalbaar en zeker nodig. Lagere inlevercijfers tonen indicatie van ontevredenheid en
demotivatie van de medewerkers.
Stap 7: Verwerking van de antwoorden
De verwerking kan handmatig gebeuren maar ook met een relatief gemakkelijk te maken Excel
bestand. De gegevens mogen niet tot personen worden herleid.
Stap 8: Feedback naar de medewerkers
Probeer zo snel mogelijk de algemene resultaten van de enquête mee te delen aan de medewerkers.
Dit gebeurt het best via een communicatievergadering, waar de gemiddelden, de laagste en de
hoogste scores worden meegedeeld. De gedetailleerde resultaten kunnen later beschikbaar blijven
voor de geïnteresseerde medewerkers op het secretariaat.
Stap 9: Opvolging van het onderzoek
Nu komt het grote werk, namelijk: welke acties moet men ondernemen? Wie moet deze acties
ondernemen?
7
De vragenlijsten
7.1
Algemeen



Zorg dat de vragen verstaanbaar zijn.
Zorg dat er niet te veel vragen zijn: tussen de 80 en 100 vragen is een goed gemiddelde;
De vragen moeten kunnen opgelost worden door iedereen in ongeveer 1 uur.
7.2
Kenmerken van de vragen
Relevantie
Stel ‘nuttige’ vragen die een bruikbaar antwoord opleveren.
Bekijk of de mogelijke antwoorden op een vraag relevant zijn. Kan de organisatie er iets mee
ondernemen?
Kijk op de praktijk
Hoe tevreden bent u over de direct leidinggevende?
Tevreden - Ontevreden
Deze vraag levert weinig informatie op. Stel dat het antwoord op deze vraag 60 % - 40 % is. Hoe kan
de organisatie daarop reageren?
Beter:
Deze vraag opsplitsen in verschillende vragen zodat de informatie relevant wordt voor de organisatie:
Vindt u dat de leidinggevende de vergaderingen genoeg voorbereidt?
Ja - Neen
Indien neen, wat moet er beter voorbereid worden?
- Dagorde
- Voorbereidende stukken
- Deadline voor de uitnodiging en stukken
- Praktische organisatie
-andere: ……………
Rendement
Soms krijgt men meer informatie door de vraag anders te stellen. Hoe meer informatie, hoe beter.
6
Kijk op de praktijk
Hoe tevreden bent u over de werkdruk
Ontevreden
0
1
2
3
4
5
Tevreden
6
Bent u tevreden over de werkdruk in de organisatie?
Ja
Neen Waarom niet?
Te veel verschillende taken
We weten niet goed wat te doen
Ongecoördineerde functies
Te veel taken
Te veel deadlines
Andere:
De eerste vraag levert weinig actie-informatie op. De tweede vraag rendeert meer, m.a.w. de tweede
vraag levert meer informatie op.
Specificiteit
‘Containervragen’ geven geen echt antwoord op een probleem omdat het probleem niet kan
gelokaliseerd worden. De vraag is te vaag, algemeen, dekt een te groot begrip.
Kijk op de praktijk
Hoe tevreden bent u over de communicatie in de organisatie?
Ontevreden
Tevreden
0
1
2
3
4
5
6
Gezien de belangrijkheid van communicatie in de organisatie is het beter deze vraag op te splitsen in
verschillende onderdelen:
Hoe tevreden bent u over de communicatie met de leiding?
Hoe tevreden bent u over de communicatie met de collega’s?
Hoe tevreden bent u over de communicatie met de Raad van Bestuur?
Hoe tevreden bent u over de communicatie over de werking van de organisatie?
Eenduidigheid
Bevraag geen twee facetten in één vraag. Dit maakt het zeer moeilijk voor de bruikbaarheid.
Kijk op de praktijk
Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid en de eerlijkheid van ons vormingsbeleid?
Ontevreden
Tevreden
0
1
2
3
4
5
6
Deze vraag wil antwoord op 2 nogal verschillende punten. De duidelijkheid en de eerlijkheid. Een
vormingsbeleid kan zeer duidelijk zijn maar niet eerlijk of omgekeerd of beide niet…. De
dubbelzinnigheid maakt het moeilijk om op deze vraag goed te antwoorden.
Eenvoudigheid
Een goede vraag moet eenvoudig zijn, door iedereen te verstaan. Gebruik geen moeilijke termen.
7
Kijk op de praktijk
Bent u tevreden over het feit dat de organisatie personeel volgens artikel 60 tewerkstelt?
Ontevreden
Tevreden
0
1
2
3
4
5
6
Deze vraag gebruikt niet alleen een negatieve term om collega’s te omschrijven, maar ook een term
die mogelijks niet verstaan wordt door elke medewerker.
Beter:
Bent u tevreden over het feit dat de organisatie medewerkers tewerkstelt via (artikel 60) sociale
inburgeringprogramma’s?
Vage begrippen
Gebruik geen vage begrippen als regelmatig versus vaak. Vermijd tijdsbepalingen te mengen met een
schaal
Kijk op de praktijk
Zijn er soms wel eens functioneringsgesprekken?
Ja soms - Ja af en toe - Neen
Beter:
Wat vindt u van de frequentie van de functioneringsgesprekken?
Goed
Te veel
Te weinig
Geen sturende vragen
De vraag mag niet het antwoord suggereren
Kijk op de praktijk
Vindt u de sfeer slecht in de organisatie?
Ja - Neen
Beter:
Hoe vindt u de sfeer op het werk
Zeer Slecht – Slecht – Juist Ok- Goed -Zeer goed - Uitstekend
Geen dubbele negaties
Dubbele negaties maken de vragen moeilijk te verstaan.
Kijk op de Praktijk
In de organisatie is de coördinator niet vaak onbereikbaar?
Ja - Neen
Beter:
Is de coördinator gemakkelijk bereikbaar?
Neen nooit – Niet genoeg – Meestal wel - Ja altijd
8
7.3
Soorten vragen
Open vragen
Men krijgt uit open vragen, veel antwoorden. Deze zijn een bron van informatie, maar moeilijk te
verwerken.
Gesloten vragen
De keuze van antwoorden is beperkt, maar de antwoorden zijn gemakkelijk te verwerken.

Dichotomische vragen: keuze uit twee mogelijke antwoorden. Er bestaat geen andere
mogelijkheid: man/vrouw, ja/neen, zwart/wit, …

Rankingvragen: er wordt gevraagd om een gegeven lijst te rangschikken volgens belang.

Multiple choise-vragen: het kiezen van één factor uit een reeks.

Schaalvragen: men moet een keuze maken uit een aantal mogelijke beoordelingen. Deze
soort vragen worden heel veel in tevredenheidsonderzoek gebruikt.
Er zijn verschillende schalen mogelijk:
Met woorden: zeer tevreden, ontevreden,…
Met cijfers: 0, 1, 2, 3,…
Grafische: ++/ +/ - / --/ …
7.4
, ….
Parameters
Algemene tevredenheid
Hier wordt gepeild naar de algemene tevredenheid over de organisatie.
De tevredenheid over sleutelfactoren
Hier bepaalt men de tevredenheid over deelaspecten van de organisatie.
De loyaliteit
Hier wordt gepolst naar de loyaliteit van de medewerker t.a.v. de organisatie.
De eigenschappen van de medewerker
Om een beeld te krijgen van het verband tussen bepaalde eigenschappen en antwoorden. Is er een
verband tussen het aantal dienstjaren en de tevredenheid, tussen de woonplaats en de
tevredenheid,…
8
De verwerking van de resultaten
8.1
Analyse van de algemene tevredenheid
De vraag die vaak als eerste of als laatste gesteld wordt in een onderzoek is: “Hoe tevreden bent u in
het algemeen over de organisatie?” Dit is een zeer algemene vraag die toch belangrijke nieuwe
informatie kan opleveren. Hoe onderzoeken wij de algemene tevredenheid?

De gemiddelde algemene tevredenheid
Bereken het rekenkundig gemiddelde van alle antwoorden op deze vraag. Gelet uiteraard dat men
gewerkt heeft met een puntenschaal en niet met een verbale of semantische schaal. Naargelang de
grootte van de organisatie heeft men 1 gemiddelde per organisatie of een gemiddelde per afdeling.
Dit resultaat geeft een algemeen beeld weer van de tevredenheid. Indien men echter met meerdere
werknemers werkt (meer dan 20) is een algemeen gemiddelde niet genoeg. Er kunnen immers heel
veel verschillen in de scores zijn zonder dat het gemiddelde verandert.
Het voorbeeld illustreert dit.
9
Tevredenheid
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
GEMIDDELDE
Organisatie 1
0
0
0
0
25
25
0
0
0
0
5,5
Organisatie 2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5,5
Berekening van het gemiddelde: (0x1+ 0X2+…25X5+25X6+…. 10X0)/ 50medewerkers= 5,5
(5x1+5x2+5x3+…………………10x5)/50medewerkers = 5,5
In organisatie 1 geeft geen enkele deelnemer een score van 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, of 10. Er zijn 25
deelnemers die een score 5 geven en er zijn ook 25 deelnemers die een score 6 geven. In organisatie
2 geven 5 deelnemers een score 1; 5 deelnemers geven een score 2; weerom 5 deelnemers geven
een score 3, en zo voort.
In organisatie 1 zijn een groot aantal medewerkers matig tevreden (zij scoren 5 of 6); niemand is erg
ontevreden, maar ook niemand is zeer tevreden. In organisatie 2 zijn de medewerkers enorm
verdeeld. De aanpak moet duidelijk anders zijn. Om dit te berekenen en om dus te weten te komen of
het gemiddelde representatief is, is het eenvoudig om de standaarddeviatie te berekenen. De
standaarddeviatie heeft een beeld van het verschil in tevredenheid van medewerkers t.o.v. het
gemiddelde.

De berekening van de standaarddeviatie in Excel
In bijlage vindt men een programma voor de berekening van de standaarddeviatie in een
tevredenheidsmeting van medewerkers.
Stap 1: Stel een gegevenstabel op.
Tevredenheidsscores : 1 tot 10 (reeds ingevuld).
Frequentie of aantal medewerkers die deze score geven (RODE CIJFERS IN KOLOM B).
Stap 2: Berekenen van het rekenkundig gemiddelde (volautomatisch).
a.
Vermenigvuldig de scores (kolom A) met de frequentie kolom B, zie kolom C (product).
b.
Maak de totalen uit() de kolommen B en C (zie cel B15,C15).
c.
Deel de producten uit kolom C met het aantal medewerkers (cel B15). Dit levert het
rekenkundig gemiddelde (zie cel B17 GEEL).
Stap 3: Verschilberekening (volautomatisch).
Bereken het verschil tussen de tevredenheidsscore (kolom A) en het rekenkundig gemiddelde (cel
B17).
Stap 4: Kwadraat (volautomatisch).
Kwadrateer de cellen uit kolom D.
Stap 5: Totaal (volautomatisch).
Bereken de totale kwadraten (kolom F = kolom E x kolom B).
Maak het totaal van deze kolom (cel F15).
Stap 6: Variantie (volautomatisch).
De variantie is de som van de totale kwadraten (cel F15) gedeeld door het totaal aantal medewerkers
(cel B15).
De variantie vindt men in de cel B18 (ORANJE).
10
Stap 7: standaarddeviatie: (volautomatisch).
De standaarddeviatie is de vierkantswortel uit de variantie.
(B19 ROOD)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
A
B
C
D
E
F
BEREKENING STANDAARDAFWIJKING ALGEMENE MEDEWERKERSTEVREDENHEID.
Tevredenheidsscore
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Frequentie Product Verschil Kwadraat Totaal
0
0
-4,78 22,86035
0
0
0
-3,78 14,29785
0
2
6
-2,78 7,735352 15,4707
5
20
-1,78 3,172852 15,86426
6
30
-0,78 0,610352 3,662109
8
48
0,22 0,047852 0,382813
8
56
1,22 1,485352 11,88281
2
16
2,22 4,922852 9,845703
1
9
3,22 10,36035 10,36035
0
0
4,22 17,79785
0
32
185
67,46875
REKENKUNDIG GEMIDDELDE
5,78
VARIANTIE
2,108398
STANDAARDDEVIATIE
1,452033
Algemene Tevredenheid
9
8
7
Frequentie
6
5
Tevredenheidsscore
GEMIDDELDE
Deviatie
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tevredenheid
Het werkblad is beschermd, het enige dat invulbaar of wisbaar is, is kolom B5 tot B14 in rode cijfers.
Het werkblad levert ook een tevredenheidsgrafiek op.
11
De grafiek toont eveneens de frequentie of het aantal medewerkers per score.
Een standaarddeviatie van 1,0 tot 1,5 betekent dat de meningen verschillen, maar dat het verschil
aanvaardbaar is. Een deviatie van minder dan 1,0 betekent dat de medewerkers een zelfde
mening hebben en een verschil van meer dan 1,5 betekent dat er heel veel verschillende
meningen zijn.
De berekening van de standaarddeviatie uit ons eerste voorbeeld geeft dan het volgende:
Tevredenheid
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
GEMIDDELDE
STANDAARDDEVIATIE
Organisatie 1
0
0
0
0
25
25
0
0
0
0
5,5
0.5
Organisatie 2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5,5
2.9
Het gemiddelde van organisatie 1 is representatief en kan verder gebruikt worden omdat de
standaarddeviatie van 0,5minder is dan 1. Het gemiddelde van de organisatie 2 is niet representatief
en kan niet gebruikt worden omdat de standaarddeviatie veel te groot is (2,9).
8.2
Analyse van de individuele sleutelfactoren
Naast de introductievraag over de algemene tevredenheid bestaat de enquête, uiteraard een reeks
vragen over de reeds gedefinieerde onderwerpen.
Er kunnen daarbij verschillende methodes gebruikt worden om een geldige analyse te maken van de
antwoorden op de enquête.

De STD/Gemiddelde tevredenheid grafiek (Standaarddeviatie =STD)
Voor de grotere onder de grote organisaties (meer dan 100 medewerkers) kan de ICMA 3-methode
gebruikt worden. De ICMA-methode brengt de verhouding in beeld per vraag tussen de
standaarddeviatie en de gemiddelde tevredenheid per medewerkersafdeling (vb. de
staf/administratie/logistiek/beleidsvrijwilligers/ landelijke vrijwilligers/provinciale vrijwilligers en lokale
vrijwilligers).
Met andere woorden: men berekent de standaarddeviatie per medewerkersgroep en men zet deze in
grafiek uit tegenover het gemiddelde van deze groep.
3
ICMA: International City/County Management Association. Een Amerikaanse kwaliteitsorganisatie voor
steden en lokale besturen. Zij hebben op zeer grote schaal tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd in Amerika,
Canada, het VK en Europa.
12
Kijk op de praktijk
Op vraag 2 i.v.m. met de landelijke leiding antwoordden de diverse groepen als volgt:
Gemiddelde tevredenheid
STD (standaarddeviatie)
Directie
8,3
0,8
Staf
7,0
1,0
Administratie
6,5
0,7
Logistiek
4,3
1,8
Beleidsvrijwilligers
8,8
0,8
Landelijke vrijwilligers
7,6
1,4
Provinciale vrijwilligers
7,8
1,5
Lokale vrijwilligers
8,1
2,1
Tevredenheid Leiding
2,5
Directie
2
Staf
Administratie
STD
1,5
Logistiek
0
2
4
1
6
0,5
Landelijke vrijwilligers
8
10
Provinciale vrijwilligers
Lokale vrijwilligers
0
gemiddelden
Bij deze methode worden niet alleen de gemiddelden zichtbaar maar ook de standaarddeviatie of de
spreiding van de verschillende meningen in één afdeling. Op de X-as (horizontaal) komen de
gemiddelden per groep. Op de Y-as (verticaal) komen de STD (standaarddeviaties) per groep. Een
deviatie boven de 1,5 betekent dat de meningen in de groep zeer uiteen liggen. En standaarddeviatie
kleiner dan 1 betekent dat de groep quasi een consensus heeft. Uit de grafiek kan men afleiden dat de
directie in groep zeer tevreden is over de leiding en dat de staf en administratie tevreden zijn. De
provinciale en landelijke vrijwilligers zijn tevreden, doch de meningen zijn nogal verschillend. De lokale
vrijwilligers zijn tevreden, doch de meningen zijn zeer verschillend. Verder onderzoek is nodig. De
logistiek is niet tevreden met wisselende meningen.
Er is bij deze methode nog een probleem: waar komen de assen? Over het algemeen 4 gaat men
ervan uit dat men de x-as op STD 1 plaatst en de y-as op het algemeen gemiddelde van alle waarden
x 0,85. Dit geeft dan een goed en snel beeld van groepen die echt tevreden zijn en omgekeerd.

De kloofanalyse
Gemakkelijker en interessanter voor kleinere organisaties is de kloofanalyse (gap analysis). Deze
analyse vergelijkt de gemiddelde tevredenheid per vraag (en niet het gemiddelde per groep) ten
opzichte van de gemiddelde belangrijkheid(en niet de deviatie). De organisatie zal prioriteiten stellen
naarmate de kloof of het verschil tussen het belang en de tevredenheid groter is. Dit impliceert
uiteraard dat aan de medewerkers in de enquête expliciet gevraagd wordt naar het belang dat ze
hechten aan het item.
4
ICMA-International
13
Met andere woorden: er moet in de enquête per vraag telkens gepolst worden naar het belang dat de
medewerker hecht aan het item en naar de tevredenheid erover.
Kijk op de praktijk
Voorbeeld van een gecombineerde vraag: belang – tevredenheid.
Ik krijg waardering/respect van mijn leidinggevende als ik resultaat bereik:
Ontevreden
Tevreden
0
1
2
3
4
5
6
Onbelangrijk
Belangrijk
0
1
2
3
4
5
6
Het is niet altijd nodig om de kloof of de verhouding echt te berekenen. Het is voldoende om de scores
in grafiek weer te geven. Zodoende zullen er 4 velden ontstaan.
Tevredenheid
1
2
3
4
Belang
VELD
Score
Prioriteit/aandacht
Actie
1
Hoge tevredenheid voor De organisatie doet te veel, Er is hier sprake van een overtevredenheid
een weinig belangrijk
besparingspunt
Dit wil niet zeggen dat de organisatie zo
onderwerp
maar dit deelaspect gedeeltelijk moet
afbouwen (*)
2
Hoge tevredenheid,
Ideale situatie
De reeds behaalde kwaliteit moet hier
belangrijk onderwerp
behouden worden
3
Lage tevredenheid,
Lage prioriteit, selectieve
Dit betekent niet dat het onderwerp moet
onbelangrijk onderwerp aandacht
afgevoerd worden. Het is niet prioritair, maar
het moet nader onderzocht worden
4
Lage tevredenheid,
Hoogste prioriteit voor
Dringende verbeterprojecten zijn hier nodig
belangrijk onderwerp
verbeterproject.
(*) Er kan immers sprake zijn van tevredenheid voor een minder belangrijk aspect, maar dat niet moet worden
afgebouwd. Vb. De organisatie heeft een goed blad voor de medewerkers. De medewerkers zijn er tevreden
over, maar vinden het voor de organisatie niet enorm belangrijk. Dit wil niet zeggen dat het blad moet afgebouwd
worden.
Opnieuw worden deze kwadranten uiteraard bepaald door de plaatsing van de assen. Men heeft hier
verschillende opties:
14



Optie 1: de assen worden geplaatst op de gemiddelden van alle tevredenheidsscores en
belangrijkheidsscores van de vragen van het deelaspect.
Optie 2: de x-as wordt geplaatst op belangrijkheid 3 (op een schaal van 1 tot 6 ) en de Y as
wordt geplaats op het niveau van tevredenheid dat effectief gewenst wordt door de organisatie
(vb 4).
Optie 3: de x-as wordt geplaatst op 3. De y-as op een benchmarkingscore (vergelijking met
resultaten van gelijkaardige organisaties) met andere gelijkaardige organisaties.
Op basis van deze resultaten kunnen verbeterprojecten gestart worden. De resultaten van deze
projecten kunnen op hun beurt geëvalueerd worden door directe of indirecte metingen.
15
Kijk op de praktijk
Leiding
Vraag 1
Vraag 2
Vraag 3
Vraag 4
Vraag 5
Gemiddelde score
tevredenheid
5
5
1
3
4
Gemiddelde score
belangrijkheid
5
1
1
4
6
ANALYSE LEIDING
7
Belangrijkheid
6
Vraag 1
5
Vraag 2
4
Vraag 3
3
0
1
2
3
2 4
5
6
Vraag 4
Vraag 5
1
0
Tevredenheid
In het voorbeeld werden de vragen i.v.m. leiderschap geanalyseerd. De assen werden geplaatst op 3
en op het gewenst resultaat van de tevredenheid 4 (optie 2 uit de theorie). Alle tevredenheidsscores
rechts van de Y-as zijn dus goed, want die hebben een tevredenheid hoger dan 4. De scores links van
de Y-as moeten nader bekeken worden, want die scoren allemaal lager dan 4. De scores boven de Xas zijn belangrijke items. De scores onder de X-as worden als niet belangrijk ervaren.
Vraag 1 scoort dus goed. Medewerkers zijn over deze thema’s tevreden en vinden de thema’s ook
belangrijk. De kwaliteit moet daar zeker behouden worden.
Vraag 2 scoort goed op gebied van tevredenheid, maar de medewerkers vinden dit aspect niet
belangrijk. Volgens de inhoud van dit aspect kan de organisatie hier minder inspanning aan geven.
Vraag 3 scoort laag op gebied van tevredenheid, maar ook op gebied van belangrijkheid. De prioriteit
is dus zeer laag.
Vraag 4 scoort laag op gebied van tevredenheid, maar hoger op gebied van belangrijkheid. Dit moet
een verbeterproject worden.
Vraag 5 scoort gemiddeld goed op gebied van tevredenheid, maar de belangrijkheid ligt veel hoger.
Dit wordt een prioritair verbeterproject.
De kloof of de GAP kan ook berekend worden.
Hier berekenen wij effectief de kloof tussen de belangrijkheid en de tevredenheid. Hoe groter de kloof,
hoe groter de prioriteit. Het gemiddelde is hier niet belangrijk. De organisatie laat zich lijden door de
grootte van de kloof.
16
De kloof wordt berekend in percenten met de volgende formule:
Gap =(tevredenheid / belangrijkheid) X 100 = …. %
Hier moet men uiteraard eerst bepalen wat de norm is. Een Gap van 85% 5 kan gehanteerd worden.
Elk deelaspect met minder dan 85% moeten ‘verbeterd’ worden.
Kijk op de praktijk 11
We hernemen hier de gegevens uit de voorgaande ‘kijk op de praktijk’.
Leiding
Vraag 1
Vraag 2
Vraag 3
Vraag 4
Vraag 5
Gemiddelde score
tevredenheid
5
5
1
3
4
Gemiddelde score
belangrijkheid
5
1
1
4
6
Vraag 1:
Tevredenheid scoort gemiddeld voor een deelaspect : 5
De belangrijkheid voor dit deelaspect scoort gemiddeld : 5
5/5 x 100= 100 %, actie is hier volgens bovenstaande norm niet nodig.
Vraag 2:
5/1 x 100= 500%, actie is hier niet nodig, misschien wel een herevaluatie van dit deelaspect.
Vraag 3:
1/1 x 100= 100%, geen actie.
Vraag 4:
¾ x 100= 75%, actie is hier nodig
Vraag 5:
4/6 x 100= 66,6% actie is hier zeker nodig
9
De opvolging
9.1
Rapportage
Vat alles samen in een bondig en zeer visueel rapport. De belangrijkste items worden zeker in het
rapport vermeld. Exemplaren van het volledig onderzoek worden ter beschikking gehouden van de
medewerkers op het secretariaat.
De resultaten moeten verstaanbaar en opvolgbaar zijn.
9.2
Acties
Er moeten zo snel mogelijk verbeterprojecten opgestart worden om gevolg te geven aan de conclusies
van het rapport. Het is verkeerd te denken dat alle verbeterprojecten duur en tijdrovend zijn. Vele
verbeteringen kunnen gemakkelijk en snel uitgevoerd worden. Alle acties als gevolg van het
onderzoek moeten zeker gecommuniceerd worden aan alle betrokken medewerkers.
5
nog steeds volgens de ICMA resultaten
17
Na verloop van tijd wordt een volgende meting uitgevoerd om de effecten te meten van de
verbeteracties. Men moet bereid zijn om de medewerkerstevredenheidsonderzoeken regelmatig uit te
voeren, anders is de gehele procedure zinloos.
Gemiddeld voert men om de twee à drie jaar een onderzoek uit.
Voor het opstarten van verbeterprojecten zie verder in dit handboek onder ‘Processen en
verbeterprojecten’ Deel 1.
18