TOESPRAAK Hans Dominicus – Afdelingshoofd Justitiehuizen

TOESPRAAK
Hans Dominicus – Afdelingshoofd Justitiehuizen
Conferentie Justitiehuizen
7 december 2015
Blik op het verleden: ontstaan en ontwikkeling van de
Justitiehuizen en het Elektronisch Toezicht
Geen toekomst zonder verleden.
Op een dag als deze waarop reflecties over de toekomst van de justitiehuizen
en het elektronisch toezicht centraal zullen staan, past het kort stil te staan bij
het verleden.
Dit lijkt me belangrijk als erkenning voor het werk en het traject dat al werd
afgelegd. Velen onder jullie hebben op één of andere manier hiertoe
bijgedragen. Als medewerker van de organisatie, als opdrachtgever, als
partner, als slachtoffer, als dader of als burger. Erkenning en waardering zijn
hier gepast.
Maar misschien even belangrijk, is dat het kort terug in herinnering brengen
van de geschiedenis en de context van het ontstaan, ook de belangrijke
maatschappelijke relevantie aantoont van de opdrachten die onze sector
opneemt en zal moeten blijven opnemen.
Bovendien zullen jullie vaststellen dat sommige van deze uitdagingen uit het
verleden ook vandaag nog brandend actueel zijn en bijgevolg relevant voor
deze conferentie en de toekomst.
1
Veranderingen en crisissen. Ze lijken wel op één of andere manier inherent
verbonden aan de organisatie Justitiehuizen.
In de nasleep van de schandalen die België in de zomer van 1996 schokten,
stelde toenmalig minister van Justitie De Clerck een reeks maatregelen voor op
een memorabele ministerraad van 30 augustus 1996. Precies 17 dagen na de
arrestatie van Marc Dutroux en 2 maanden voorafgaand aan de Witte Mars. De
rode draad van alle voorgestelde maatregelen was een meer humane en een
meer toegankelijke justitie.
De minister, die de oprichting van de justitiehuizen al had aangekondigd in zijn
beleidsnota enkele maanden voordien, verduidelijkte op deze ministerraad de
doelstellingen van deze justitiehuizen : “het vergroten van de interne
coherentie, de bijstand en de supervisie op logistiek en inhoudelijk vlak, de
controle op het para-justitiële werk en de erkenning en bijgevolg de
toegankelijkheid van justitie”.
Het was dus onmiskenbaar één van de voorstellen die moest bijdragen tot een
justitie met een meer menselijke dimensie.
Maar de oprichting van de justitiehuizen kaderde ook duidelijk in een
operationele vernieuwing om tot meer efficiëntie te komen. Er was nood aan
een nieuwe, betere organisatievorm voor de verschillende para-justitiële
initiatieven en diensten. En er waren veel initiatieven begin jaren ’90 :
alternatieven voor de voorlopige hechtenis (1991), slachtofferonthaal (1993),
bemiddeling in strafzaken (1994) experimentele projecten via het Globaal Plan
en de nationale projecten, enz. Een nieuwe overheidsdienst was nodig, naast
de penitentiaire en de rechterlijke organisatie.
2
Het efficiëntiestreven had ook nog een andere dimensie. De crisis in justitie
medio jaren ‘90 legde ook verschillende tekortkomingen bloot. De
versnippering van diensten maar ook personeelstekorten, leidden tot
problemen in de continuïteit van de opvolging van daders. Bovendien werd ook
de kwaliteit en de intensiteit van ambulante begeleidingen bij andere diensten
in vraag gesteld. Informatie-uitwisseling tussen de verschillende diensten
schoot tekort of was onbestaande. Er was met andere woorden een duidelijk
verlies aan vertrouwen in de begeleiding en resocialisatie van daders. Ook op
dat vlak drong een betere organisatie en aansturing van het landschap zich op.
Maar laat ons niet vergeten dat de werkelijke kiem voor de justitiehuizen al
werd gepland nog vóór het uitbreken van de Dutroux-crisis in 1996. De
zoektocht naar een “nabijheidsjustitie” kaderde in een stedenbeleid dat begin
jaren ’90 werd ontwikkeld. Vooral in risicowijken of probleemwijken zocht men
naar manieren om, naast het eerder traditioneel sociaal beleid, tot een meer
geïntegreerde aanpak te komen van sociale, medische, preventieve, politionele
en justitiële maatregelen.
Dit gebeurde vooral via partnerschappen en contracten met de lokale
overheden. Denken we maar aan het Pinksterplan, het Globaal Plan, de
veiligheidscontracten
en
concrete
initiatieven
als
de
preventie-
en
bemiddelingsbureaus en de justitieantennes. En… dus ook het justitiehuis,
waarvan de prille voorbereiding dus in een stroomversnelling kwam naar
aanleiding van de eerder vernoemde crisis.
3
Tussen ’96 en ’99 kwam dan het project justitiehuizen verder tot stand, met de
medewerking van heel wat actoren.
Het begrip “para-justitieel werk” werd zeer concreet vertaald in drie soorten
opdrachten
:
burgerlijke
opdrachten,
strafrechtelijke
opdrachten
en
slachtofferonthaal. Een aantal diensten werden overgedragen vanuit de
rechterlijke organisatie (bemiddeling in strafzaken en slachtofferonthaal) en
vanuit de sociale dienst voor de uitvoering van gerechtelijke beslissingen, die
toen nog onder de penitentiaire administratie viel. De burgerlijke opdrachten
waren trouwens tot 1997 nog een bevoegdheid van de gemeenschappen.
In 1999 werden finaal de teksten en de besluiten gepubliceerd die de
bevoegdheden en de organisatie van de justitiehuizen bepaalden en
vastlegden.
Deze zeer ambitieuze teksten herinneren ons eraan dat de oprichting van de
Dienst Justitiehuizen samenging met grote en dringende uitdagingen wat de
interne organisatie betreft. De succesvolle implementatie van de 28
justitiehuizen en de verschillende functies. Maar ook het verzekeren van de
ontwikkeling van een werkmethode die erop gericht is de verscheidenheid van
verschillende opdrachten te structureren, uitvoeringsrichtlijnen te ontwikkelen
en een kader te creëren.
Maar ook naar externe ontwikkelingen lagen de ambities hoog : het structureel
werk werd gepromoveerd, ondermeer via een signaalfunctie, het coördineren
van verschillende vormen van alternatieve conflicthantering (ondermeer via de
aanstelling van een coördinator elk justitiehuis), het bijdragen aan de juridische
eerstelijnswerking, enzovoort.
4
Al zeer kort nadat de justitiehuizen in het institutionele landschap waren
verschenen, diende zich alweer een groot veranderingsproces aan. De
Copernicus-hervorming. Haar impact
-via de BPR-Justitiehuizen (Business
Proces Reengineering)- was enorm. Bijna alle werkprocessen werden
uitgetekend
en
leidde
tot
werkinstructies,
typedocumenten
en
managementtools. Dit was een duidelijke maar ook zeer moeilijke stap naar
verdere
professionalisering
en
naar
meer
uniformiteit
van
onze
dienstverlening. Bovendien werd ook registratie belangrijker. En dus ook de rol
van de administratieve medewerkers. Te dikwijls niet vernoemd maar des te
belangrijker. Iets wat trouwens ook geldt voor de IT-collega’s en de
onthaalmedewerkers. Bij deze alvast dit voorsmaakje.
Nog tijdens de uitvoering van de BPR werd in 2005 beslist om binnen Justitie
een specifiek directoraat-generaal Justitiehuizen in het leven te roepen (vanaf
2007). Dit leidde tot een hogere zichtbaarheid en een slagkrachtigere
organisatie met (ook niet onbelangrijk) eigen budgettaire middelen. Maar ook
dit bracht weer de nodige veranderingen en aanpassingen met zich mee.
In 2007 kreeg de organisatie er een belangrijke opdracht bij. Het toenmalig
Nationaal Centrum Elektronisch Toezicht werd overgeheveld vanuit de
penitentiaire administratie naar het DG Justitiehuizen. Naast de werkstraf in
2002 betekende de nieuwe opdracht elektronisch toezicht ook een ingrijpende
verandering in de organisatie.
5
In 2011 viel dan de beslissing om de justitiehuizen te communautariseren.
Opnieuw een verandering waarvan het verloop en de uitdagingen zonet
werden geschetst.
Wat onthoud ik nu zelf uit deze korte terugblik op de geschiedenis ?
Ik beperk me tot 4 “lessen”.
1ste les : Verandering
De
Justitiehuizen
en
het
centrum
elektronisch
toezicht
zijn
ervaringsdeskundigen in veranderingsprocessen geworden. Niet enkel van
veranderingsprocessen bij onze cliënten maar ook van veranderingsprocessen
binnen de eigen organisatie. Zoals mijn kort overzicht heeft aangetoond,
ondergingen we de ene verandering na de andere. En dit proces houdt nog niet
op. Aan de ene kant is dit een goede zaak. ‘Het vermogen zich permanent te
kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving, is één van de factoren tot
succes’, zo heeft men mij toch ooit geleerd. Dit is dus een kwaliteit die we
moeten blijven versterken. Maar permanente veranderingen houden ook
risico’s in. Ook stabiliteit is belangrijk. Voor de kwaliteit van het geleverde
werk, voor de kwaliteit van de wet- en regelgeving en om goede initiatieven
voldoende groeitijd te geven. En niet in het minst voor het personeel. Stress,
burn-out, maar ook het risico op een groeiende kloof tussen het reële werk en
de randomgeving. Of noem het tussen de ‘praktijk’ en ‘Brussel’.
Maar als we ervaringsdeskundigen zijn geworden in verandering, kunnen we
ongetwijfeld ook dit veranderen en ombuigen.
6
2de les : we vervullen een maatschappelijk belangrijke rol
De opdrachten en de bevoegdheden van de justitiehuizen zijn van immens
maatschappelijk belang. Er wordt gewerkt in een setting en in een kader dat
verre van evident is. We werken met mensen. Mensen in conflict, mensen in
crisis, mensen in nood, mensen die een straf moeten ondergaan, mensen die
nadeel of schade werd berokkend. We werken in situaties die maatschappelijk
heel gevoelig liggen.
Dit maatschappelijk belang ervaren onze eigen medewerkers -naar mijn
aanvoelen- dagdagelijks in hun contacten met slachtoffers, daders, verdachten
en burgers. Men heeft mij op mijn rondgang doorheen de afdeling meermaals
gewezen op het belang van de rol van een justitieassistent in het traject van de
meest kwetsbare groepen. Of op de rol van de mobiele eenheid die een
enkelband aanbrengt en dikwijls als eerste en soms enige ‘gezicht’ van de
strafuitvoering fungeert. Onze eigen medewerkers hechten veel belang aan
deze rol. Dit vertaalt zich in engagement, gedrevenheid omdat ze het verschil
kunnen maken en meerwaarde bieden. Zo begrijpt u ook waarom het woord
“kerntakendebat” heel gevoelig ligt.
Dat maatschappelijk belang blijkt ook op beleidsniveau, zij het misschien iets te
veel op crisismomenten en op momenten dat er iets misloopt. Beleidsplannen
erkennen deze rol. Maar als het gaat over de maatschappelijke verdeling van
de budgetten, blijkt dit dan weer veel te weinig.
Zo stel ik vast dat het budget dat maatschappelijk wordt geïnvesteerd in
bijvoorbeeld die andere straf, de gevangenisstraf, exponentieel hoger ligt. Is die
straf dan zoveel efficiënter/effectiever ?
7
Als samenleving moeten we ons de vraag durven stellen, waaraan en waarin
wij het best investeren. Ook dat is efficiëntie.
Dit maatschappelijk belang blijkt tenslotte nog veel te weinig uit de
berichtgeving in de media en bij het algemeen publiek, waar de kennis over
hetgeen de justitiehuizen doen, nog onvoldoende is gekend. Ik kan hier niet
nalaten een pluim te geven aan de communicatiedienst en onze woordvoerster
die hier enorm aan werkt, maar stel ook vast dat het dikwijls een gevecht tegen
de bierkaai is. De gevangenisstraf (en ook elektronisch toezicht) blijft attractief
media-nieuws. In de diepte werken met slachtoffers en daders blijkt dit veel
minder te zijn.
3de les : efficiëntiestreven en effectiviteit
Zoals daarnet kort aangehaald, is onze ontstaansgeschiedenis ook geworteld
duidelijke efficiëntie-streven. Het samenbrengen en aansturen van diensten,
het voldoende en correct uitwisselen van informatie, het creatief zoeken naar
oplossingen voor maatschappelijke problemen. Het zijn grote uitdagingen.
In eerste instantie willen we een geloofwaardige en efficiënte partner zijn in de
uitvoering van de opdrachten die -volgens het huidig institutioneel kader- door
de federale overheid worden bepaald. Een keten is maar zo sterk als de
zwakste schakel, zo werd mij recent nog dikwijls verteld. Wel, wij willen en
zullen deze zwakste schakel niet zijn.
8
Maar efficiëntie betekent in mijn ogen meer dan dat. Terugkijkend naar de
ontstaansgeschiedenis
en
kijkend
naar
de
huidige
maatschappelijke
uitdagingen als (de)radicalisering, veelplegers, ketenaanpak, casusoverleg,
risico-inschatting en taxatie, de positie van het slachtoffer en een
geïntegreerde aanpak en samenwerking tussen de verschillende partners,
kunnen en moeten (wat mij betreft) de justitiehuizen een cruciale rol spelen.
Ook binnen de toegepaste methodologie en aanpak zal het efficiëntie-streven
belangrijk blijven. Daarbij speelt ook de vraag wanneer we onszelf mogen of
kunnen beschouwen als efficiënt ? Wanneer zijn onze doelen bereikt ? Als er
een veiligere samenleving is ? Als het recidive-cijfer daalt ? Als de meest
kwetsbare groepen (hetzij slachtoffer, hetzij daders) beter “geholpen” worden?
Vragen die hopelijk in het verdere debat ook aan bod komen.
We mogen niet bang zijn van nieuwe methodes en methodologieën. Innovatie,
vertrekkende vanuit onze ervaring en in overleg met onze partners en
opdrachtgevers.
Ook structureel werken maakt deel uit van efficiëntie. Aandacht blijven vragen
voor de meest kwetsbaren, aandacht blijven vragen voor de positie van
slachtoffers, aandacht blijven vragen voor de complexiteit van strafuitvoering
en conflicthantering. We willen het graag grondig doen.
Maar
als
schakel
in
de
keten,
zijn
we
ons
bewust
van
onze
verantwoordelijkheid en beperktheden, bijvoorbeeld wanneer het gaat om
strafuitvoering. Ook dit aspect is essentieel. Dit impliceert ook samenwerking
en afstemming. We kunnen dit niet alleen. Justitiehuizen zijn geen eilanden.
9
We moeten meer samenwerken, meer informatie uitwisselen, meer innovatief
zijn. Het huidig traject richting een nieuwe decreet zal ons hierbij -hopelijkhelpen.
4de les : Humanisering
Zonder elk streven naar efficiëntie uit te sluiten, moeten we tot slot blijven
nadenken over de dimensie van humanisering : de toegang van de burgers tot
de justitie vergemakkelijken om hun rechten te waarborgen, het contact met
justitie aanwenden om mensen tot hun recht te laten komen, nieuwe
werkwijzen voor de uitoefening van justitie en strafuitvoering ontwikkelen, die
rekening houden met de realiteit van de justitiabelen, voldoende tijd wijden
aan de behandeling van de zaken, door te luisteren en te praten, de
instellingen dichter bij de burgers brengen.
Het is op dit vlak dat ik zelf veel opportuniteiten en kansen zie in de inkanteling
van de Vlaamse Justitiehuizen binnen de gemeenschappen en meer bepaald
binnen het beleidsdomein en het departement Welzijn Volksgezondheid en
Gezin. Toegegeven, we staan door deze nieuwe institutionele context
misschien wat verder van “Justitie” als organisatie. Maar staan we tegelijk met
deze inkanteling ook niet wat dichter bij de burger en bij de diensten die
relevant zijn in onze opdrachten ? Zijn we niet wat meer “nabij” de
justitiabelen, het slachtoffer, de burger en de omgeving die ertoe doet, ook wat
betreft re-integratie, herstel en het stoppen van een criminele carrière ? Ik zie
hierin heel grote opportuniteiten.
10
Deze beperkte lessen die ik hier voor mezelf uit trek, beschouw ik vooral als
uitdagingen. Uitdagingen die ik, als afdelingshoofd van de afdeling
Justitiehuizen, mee wil opnemen in deze nieuwe institutionele context.
Ik ben me ten volle van bewust dat dit een enorme uitdaging is. Gelukkig sta ik
hier niet alleen voor en kan ik rekenen op een ploeg van gemotiveerde,
geëngageerde, betrokken medewerkers en partners, op verschillende niveaus
en locaties. Ook deze vorm van zorg voor eigen medewerkers en partners, is
een belangrijke uitdaging.
Er is werk aan de winkel, ondermeer richting het decreet.
Ik druk mijn hoop uit dat de lessen uit het verleden voldoende worden
meegenomen, immers “Wie zich het verleden niet herinnert, is gedoemd het
opnieuw te beleven”.
Ik dank u voor uw aandacht.
Hans Dominicus
Afdelingshoofd
11