Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie

Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
4.5
Planning en scheduling binnen een
Service Management organisatie
271
n de huidige markt zijn productiviteitsverbetering en kostenbesparing speerpunten van het management. Helaas gaan
deze activiteiten meestal ten koste van kwaliteit en medewerkertevredenheid. Planning en scheduling oplossingen bieden
een breder perspectief. Een optimale planning van mensen en
middelen kan efficiëntie en productiviteitsverbetering opleveren,
met behoud of zelfs verbetering van kwaliteit, klanttevredenheid
en medewerkertevredenheid. De productie wordt beter
beheersbaar en bestuurbaar. Gerenommeerde adviesorganisaties spreken over significante productiviteitsverbetering. Zijn
deze cijfers fabels of werkelijkheid? In dit artikel zal de implementatie van planning en scheduling bij KPN Telecom als case
dienen voor het beantwoorden van deze vraag.
I
Auteurs: Ron Bovee: Manager business consultancy, Mansystems Nederland B.V. en
Hans Kievit: IT Architect Vaste Net Architectuur, KPN N.V.
INLEIDING
In het Service Management werkveld krijgen
planning en scheduling onvoldoende aandacht. Dit is vreemd omdat knelpunten op
het gebied van efficiëntie en effectieve inzet
van medewerkers in de huidige economie
aan de orde van de dag zijn. Organisaties
hebben in het algemeen onvoldoende inzicht
en sturingsmogelijkheden in het werkpakket
van de medewerker. De beschikbaarheid van
de in te zetten medewerker is in de meeste
gevallen onduidelijk. Hoe kan de medewerker zodanig aangestuurd worden dat productiviteit, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid optimaal scoren? Dit vraagstuk geldt zowel voor centrale operationele
afdelingen als voor ambulante afdelingen
zoals bij field engineers of lokale eindgebruikerondersteuning. Bij deze laatste groepen
zijn reistijd en aansturing belangrijke factoren
in het efficiënt plannen.
Een procesgerichte ITIL aanpak biedt op het
gebied van planning en scheduling geen
oplossing. De ITIL processen hebben afzonderlijke planningsactiviteiten, maar een integrale planningsaanpak is over het algemeen
niet aanwezig. De prioriteitsproblematiek
tussen bijvoorbeeld het ‘event driven’
Incident Management proces en het meer
planmatige Change Management proces is
hiervan een goed voorbeeld. De focus ligt op
de individuele processen in plaats van op het
geheel. De procesgerichte aanpak binnen
ITIL richt zich op het effectief en efficiënt
behalen van de procesdoelen, maar gaat
voorbij aan het feit dat medewerkers meestal activiteiten verrichten in meerdere processen. Het lijnmanagement is verantwoordelijk
voor het efficiënt plannen van de activiteiten
van een specifiek groepje medewerkers
maar heeft daar nauwelijks de optimale
methode, technieken en middelen voor. De
focus op het integraal plannen van mensen
en middelen ontbreekt.
4
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
DOELSTELLING EN DOELGROEP
272
Dit artikel heeft als doelstelling het beschrijven van de planning en scheduling activiteiten inclusief de relaties met de servicemanagementprocessen. Hiertoe worden als
eerste de strategische aspecten van het optimaal plannen aan de orde gesteld. Per activiteit wordt in detail uitleg gegeven. Hierna
wordt achtereenvolgens aandacht besteed
aan de voordelen van de (geautomatiseerde)
implementatie van planning en scheduling,
de relaties tot de ITIL processen en de besturingsaspecten. Tot slot wordt een KPN case
met praktijkervaring beschreven en wordt de
inrichting van planning en scheduling aan de
orde gesteld.
van service-managementorganisaties, met
name de managers van organisatieafdelingen waarbij planning en scheduling een rol
spelen in combinatie met service-managementprocessen zoals ITIL.
PLANNINGSTERMINOLOGIE
In de praktijk blijkt dat de planningsterminologie vaak niet eenduidig wordt gebruikt. Dit
levert verwarring op in de communicatie. Een
voorbeeld hiervan is de vertaling van scheduling naar het Nederlands; dit kan ‘plannen’
zijn, ‘inplannen’, ‘roosteren’ et cetera. Een
juiste vertaling van scheduling is niet goed
mogelijk. Binnen dit artikel wordt de terminologie zoals beschreven in tabel 1 gehanteerd.
De doelgroep van dit artikel bestaat uit
medewerkers die belast zijn met verbetering
Plannen (Eng: Planning):
Het maken van een gedetailleerd ‘plan van aanpak’ en het treffen van de voorbereidingen voor de uitvoering.
Coördinatie en besturing (Eng: Coordination Het volgen en bijsturen van de planning en uitvoering in de verand control):
schillende plan stappen.
Werkvoorbereiding (Eng: Work preparation): De logistieke inspanning om de hulpbronnen (mensen en middelen) bij elkaar te brengen in overleg met de verschillende
betrokken afdelingen. Het invullen van de randvoorwaarde om
het inplannen en uitvoeren te kunnen starten.
Inplannen (Eng: Scheduling):
Het in detail vaststellen van het tijdstip van uitvoeren, het vaststellen van de uitvoerder en bepalen wanneer de middelen aanwezig moeten zijn.
Rooster (Eng: Resource availability):
Een overzicht van de werktijden en beschikbaarheid van de
medewerkers.
Planning (Eng: Schedule):
Een overzicht van al het ingeplande werk over een bepaalde
periode in het rooster.
Tijdsbestek of tijdruimte (Eng: Period):
De tijd tussen 2 tijdstippen. De grote van de planperiode (vanaf
datum tot datum) waarin het werk uitgevoerd mag worden.
Planhorizon (Eng: look ahead horizon):
De periode waarin de planning zo goed als vast staat.
Planregels(Eng: plan rules):
Regels waar aan de planning moet voldoen. Bijvoorbeeld het
werk moet voor een bepaalde datum afgerond zijn (eis klant) of
de uitvoerder mag niet meer dan 2 uur reistijd hebben per dag
(eis HRM).
Tabel 1 planningsterminologie
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
STRATEGISCHE ASPECTEN VAN
PLANNING EN SCHEDULING
of Field Force Automation tools.”
Uit de volgende twee ‘statements’ blijkt dat
planning en scheduling door consultancy
bedrijven als actuele ontwikkeling worden
gezien in het servicemanagement werkveld.
Gartner group:
“Winners in the next phase of the business
cycle will be those businesses that focus on
optimizing the service network”
Blumberg & Associates stelt het volgende:
“Field service management organizations are
strongly recommended to seriously examine
workforce management and scheduling, as
part of their overall approach to improving
the productivity, efficiency, and effectiveness
of their field service organizations. The level
of improvement that is possible makes an
existing system at 38% productivity an optimum solution at 81% productivity as a result
De toonaangevende bedrijven hebben behoefte aan optimalisatie in planning en scheduling. Belangrijke argumenten hiervoor zijn:
• streven naar ‘operational excellence’;
• verhogen van klanttevredenheid;
• reductie van kosten;
• verhogen van productiviteit.
273
De softwareleveranciers en organisaties die
de software implementeren spelen hier handig op in. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden de mogelijkheid om planning
en scheduling op een hoger volwassenheidsniveau te brengen, waardoor een optimalisatie vanuit de bedrijfsstrategie mogelijk is.
Optimaal plannen betekent niet per definitie
efficiënt plannen. Afhankelijk van de strategische keuze van de organisatie is optimaal
plannen enerzijds efficiënt inplannen van de
resources en anderzijds het zo efficiënt en
Optimalisatiecurve
4
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
1
2
3
Productiviteit / winst
Combinatie
Klanttevredenheid
4
5
6
7
8
9
10
Strategie
Figuur 1 Planningsoptimalisatiecurve
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
274
flexibel mogelijk bedienen van de klanten. De
marktpositie van de diensten of producten
van de organisatie speelt een belangrijke rol.
Is een discount marktpositie gekozen dan
dient de vraagprijs zo laag mogelijk te zijn.
Hierbij is efficiënt plannen van de resources
de optimale factor. Maximaal inzet op resourcesgebied heeft als nadeel dat de flexibiliteit
in het inplannen afneemt. De mogelijkheden
om met resource inzet te schuiven zodat
klanten bijvoorbeeld sneller geholpen worden
is niet eenvoudig te realiseren en zal zeker
kosten met zich meebrengen. Een organisatie
waarbij planningsoptimalisatie ligt op het
leveren volgens de klantwensen heeft als
gevolg dat resource reserves moeten worden
ingebouwd. Dit brengt weer kosten met zich
mee. De marktpositie en de wens van de
klanten zijn dus belangrijke factoren voor het
bepalen van het planningsoptimalisatiepunt.
Figuur 1 geeft een voorbeeld van een optimalisatiecurve (Blumberg Associates).
Deze curve laat een ladder zien van een
interne productiviteitstrategie naar een klantgerichte strategie. Hieruit blijkt dat hoge
klanttevredenheid bij een gemiddelde productiviteit thuishoort en bij een maximale
productiviteit nauwelijks tevreden klanten
thuishoren. De combinatie van beide grafieken geeft het optimale punt van beide cijfers.
Het inrichten van planning en scheduling
heeft als grote voordeel dat de optimalisatiecurve goed bestuurbaar gemaakt kan worden. Hierdoor is het mogelijk om de curve
zodanig te beïnvloeden dat bijvoorbeeld bij
een gelijkblijvende klanttevredenheid de productiviteit omhoog kan gaan.
PLANNING EN SCHEDULING: WAT
IS DAT?
De doelstelling van plannen is eerst denken
en dan doen. Het definiëren van het werk
levert een uitvoering op die effectiever en
efficiënter is. Scheduling ofwel inplannen
heeft als doel het inplannen van de juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste
locatie en met de juiste middelen, zodat het
eerder gedefinieerde plan tot uitvoering
gebracht kan worden. Het totale werkpakket
kan in een planning overzichtelijk getoond
worden. De planning kan geoptimaliseerd
worden door het werk te verschuiven zodat
wachttijden en reistijden van de medewerkers geminimaliseerd worden.
Planning en scheduling is toepasbaar binnen
alle soorten Service Management organisaties. Alle service verlenende organisaties
hebben profijt van een integrale planning,
zowel IT- als niet-IT-dienstverleners. Met het
inzicht in de beschikbaarheid en competenties van alle medewerkers (en inzicht in de
klantorganisatie / geografie etc.) kan de juiste persoon op de juiste activiteit binnen de
afgesproken tijdkaders ingepland en ingezet
worden. Afdelingen met een hoge graad van
gestandaardiseerd werk of werk met een
genormeerde duur hebben het meeste profijt
van planning en scheduling. Bij geografisch
verspreid werk op diverse locaties is de
meeste efficiënte route van belang zodat
reistijden eveneens geminimaliseerd kunnen
worden. Werknemers met zo’n ambulante
functie hebben veel profijt van planning en
scheduling.
De planactiviteiten
In figuur 2 zijn de planactiviteiten weergegeven. De verschillende activiteiten worden
hieronder besproken.
Strategisch plan
Het management creëert, op basis van de
bestaande marktsituatie en visie, een strategisch plan (bijvoorbeeld jaarlijks).
Geredeneerd vanuit de markt en de visie
wordt het plan opgesteld. Dit plan bevat
markt-, dienst- en productprognoses. De
benodigde mensen, middelen en organisatiestructuur worden eveneens op basis van
dit plan geprognosticeerd. Formatieplaatsen
van de medewerkers worden op basis van
het strategische plan aangepast. Voor planning en scheduling zijn alleen de betrokken
afdelingen van belang. Een duidelijke besturingsterugkoppeling is nodig voor de vergelij-
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
Strategisch plan
275
HRM capaciteitsvoorspelling
Complementeren plan
Werk voorbereiden
Inplannen
Uitvoering niet
volgens plan
Aansturen
Coordinatie en besturing
Planactiviteiten in
aanleverende processen
Afmelden
Uitvoeren
4
Figuur 2 Planactiviteiten
king van de werkelijke situatie met het strategische plan zodat toekomstige prognoses
kunnen verbeteren.
HRM capaciteitsvoorspelling
De prognose van de formatieplaatsen wordt
gebruikt om bijvoorbeeld op weekbasis de
benodigde arbeidscapaciteit te schatten en
te verdelen in soorten werk. Het reserveren
van arbeidscapaciteit heeft als doel voldoende medewerkers beschikbaar te hebben
voor het optimaal inplannen en uitvoeren van
het werk. Het rooster wordt vastgesteld
inclusief vakantieperiodes en belangrijke
gebeurtenissen. Op basis van deze gegevens wordt, bijvoorbeeld volgens in tabel 2
aangegeven soorten werk, het werk ingedeeld.
• Onderhoud (inplanbaar met groot tijdsbestek)
• Inspectie (inplanbaar met groot tijdsbestek)
• Wijziging (inplanbaar met normaal tijdbestek)
• Levering (inplanbaar met normaal tijdbestek)
• Spoed wijziging (inplanbaar met klein
tijdsbestek)
• Verstoring (inplanbaar met klein tijdsbestek)
Tabel 2 Soorten werk t.b.v. de capaciteitsvoorspelling
Een situatieschets: in de vakantieperiode is
de arbeidscapaciteit laag. De beschikbare
capaciteit wordt zodanig ingedeeld dat verstoringen en regulier werk percentueel meer
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
276
Figuur 3 HRM capaciteitsvoorspelling
aandacht krijgen dan onderhoudswerk,
zodat werk ten behoeve van klanten voldoende afgehandeld kan worden. Op deze
manier kan in een vroegtijdig stadium de
arbeidscapaciteit ingedeeld worden, zodat
bij het inplannen niet geworsteld hoeft te
worden met een daling van de inzetbare
medewerkers.
Figuur 3 geeft een voorbeeld van een HRM
capaciteitsvoorspelling weer. Het is duidelijk
te zien dat in de vakantieperiode geen onderhoud gepland staat. Daarnaast is geprognosticeerd dat in mei meer leveringen dan
normaal worden uitgevoerd. Dat betekent
eveneens een grotere kans op storingen in
de daaropvolgende maanden.
Planactiviteiten in aanleverende processen
Binnen de processen in de organisatie wordt
het planbare werk gedefinieerd. Bij het
maken van het plan van aanpak wordt stilgestaan bij de in tabel 3 aangegeven onderwerpen:
• Opsplitsen van het plan naar taken (werk)
• Het bepalen van de volgorde en relaties tussen
de taken
• Te gebruiken methoden en technieken
• Personeelseisen (Human resource requirements)
- Minimaal benodigde vakkundigheid (skill) en
expertise niveau (experience)
- Aantal mensuren (normering)
- Aantal personen (max,min)
• Hulpmiddel eisen (Resource requirements)
- Benodigde documentatie
- Vergunningen
- Communicatie eisen
- Naslagwerk
- Technische tekeningen
- Onderdelen
- Speciale hulpmiddelen (special tools)
- Benodigde apparatuur
• Bepalen tijdsafhankelijkheden (tijdbestek, planregels)
• Locatie en toegang tot het werk
• Schatting van de kosten
Tabel 3 Onderwerpen in een plan
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
Een goede voorbereiding van het uitvoerende
werk is een belangrijke stap in optimaal plannen. Om het werk in een keer goed te doen is
een correcte voorbereiding nodig. Als er geen
tijd is om het goed te doen waarom is er dan
wel tijd om het werk over te doen? Planning en
scheduling brengen eisen met zich mee voor
de werk aanleverende processen. De definitie
van correcte informatie over de minimaal
benodigde vakkundigheid, expertiseniveau,
normtijden en klantafspraken zijn van belang
voor het creëren van een optimale planning.
Indien deze parameters in de voorbereiding
sterk afwijken van de werkelijkheid is het
mogelijk om een optimaal, maar nutteloos
plan te creëren. De werkelijkheid zal anders
zijn. In de aanleverende processen kan voor
het werk elke keer een nieuw plan van aanpak,
of, kort gezegd, ‘plan’, worden gemaakt. Het
is hierbij raadzaam om te putten uit de al vergaarde kennis van bestaande plannen. Zo kan
bijvoorbeeld gebruikgemaakt worden van
standaardplannen voor veel voorkomend
overeenkomstig werk. Een normtijden databron is een input voor het plan. Deze normtijden worden door middel van terugkoppeling
vanuit de uitvoering steeds nauwkeuriger
gedefinieerd, zodat de planning de werkelijkheid steeds verder nadert.
Complementeren plan
Het plan komt nu bij de daadwerkelijke planafdeling terecht. Het plan wordt gecontroleerd en de uitvoerbaarheid wordt bepaald.
Indien nodig wordt in overleg met de werkaanleverende partijen en de uitvoerende partijen het plan gecomplementeerd. De planner
heeft de rol om de praktijkervaring van de uitvoering en de ervaring van de werkvoorbereiding bij elkaar te brengen. Dit moet ertoe leiden dat het plan de werkelijkheid zo dicht
mogelijk benadert. Op deze wijze zal de
planning waarin alle plannen zijn verwerkt
eveneens de werkelijkheid verder benaderen
waardoor de waarde van de planning toeneemt.
Werkvoorbereiding
De voorbereiding van de gemaakte en goedgekeurde plannen wordt gestart. Zo wordt
getoetst of het benodigde personeel met de
juiste vaardigheden en ervaring beschikbaar
is. Indien nodig worden maatregelen genomen richting personeelsmanagement.
Daarnaast wordt gecontroleerd op beschikbaarheid van de benodigde onderdelen in
het magazijn. Indien nodig wordt een besteltraject gestart. De onderdelen worden gereserveerd en de logistieke activiteiten opgestart. Werk met een groot tijdsbestek kan
eventueel al op een bepaalde tijd grof ingepland worden. Bijvoorbeeld wordt de week
of dag aangegeven wanneer het werk het
beste uitkomt t.o.v. van de capaciteitsvoorspelling. Het werk wordt ingedeeld in de
diversen soorten werk (zie tabel 2 voor voorbeelden van soorten werk). Elke organisatie
kent zijn eigen indeling van soorten werk. De
soorten werk kunnen bijvoorbeeld gebaseerd
zijn op de diensten en producten van het
bedrijf, waardoor het werk herkenbaar wordt
voor de planners en de uitvoerende partijen.
Inplannen
Het inplannen ofwel scheduling is de belangrijkste inspanning voor het verkrijgen van een
optimale planning. De daadwerkelijke planning wordt ingevuld waarbij het werk vanuit
de plannen toegekend wordt aan uitvoerende personen op een bepaalde tijd. Planregels
zoals afspraken met de klant, relatie met
ander werk, toegang tot de locatie en productieactiviteiten moeten hierbij in acht
genomen worden. De juiste persoon wordt
toegekend op basis van beschikbaarheid,
vakkundigheid, ervaring, kostprijs en reistijd.
Het inplannen heeft een continu karakter. Op
elk moment kan werk binnenkomen en dan
moet dit worden ingepland. Daarnaast zullen
tijdens de uitvoering afwijkingen op de planning ontstaan waardoor werk opnieuw moet
worden ingepland of ingepland werk moet
worden opgeschoven. Afhankelijk van het
aanbod van het werk en de snelheid van uitvoering is een bepaalde periode van tevoren
in te plannen. Dit wordt wel de planhorizon
genoemd. Hoe verder in de toekomst de
planning vaststaat (op kleine planafwijkingen
na) hoe beter de voorspelbaarheid en
bestuurbaarheid wordt.
277
4
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
278
Aansturen
De uitvoerende partij wordt aangestuurd met
al de gegevens die nodig zijn om het werk uit
te voeren. De uitvoerende partij kan één werkorder krijgen of alle werkorders over een
bepaalde periode. Daarnaast moeten de
benodigde materialen zodanig beschikbaar
zijn dat het werk gestart kan worden. Na de
aansturing moeten veranderingen in de planning direct gecommuniceerd worden om fouten te voorkomen. De uitvoerende partij is
namelijk in de veronderstelling dat hij het
werk correct uitvoert.
Uitvoeren
De uitvoerende partij begint met het werk. De
werkelijke reistijd, begintijd en eindtijd van
het werk wordt teruggemeld aan de planafdeling. De status van de planning kan direct
worden teruggekoppeld naar de aanvrager.
Deze meetpunten zijn belangrijk om de correctheid van de planning te toetsen, de
normtijden te verbeteren en de gehele planning- en schedulingsactiviteiten te verbeteren. Bij een afwijking op de verwachte aanvangstijd, duur of oplostijd is het van belang
de planafdeling daar vroegtijdig van op de
hoogte te stellen zodat de planning aangepast kan worden. Het kan zijn dat het werk
afgemaakt kan worden of dat het werk wordt
gestopt en opnieuw wordt ingepland. In
beide gevallen verandert de planning. De
planner moet kiezen wat op dat moment de
juiste keuze is op basis van de planregels.
Coördinatie en besturing
De verschillende stappen hebben een eigen
vorm van coördinatie nodig. Zo is het van
belang om bij het complementeren van het
plan te zorgen voor een correct tijdsbestek
en normering van het werk. De aanleverende
partijen hebben over het algemeen de neiging planmarges in te bouwen waardoor efficiënt inplannen bemoeilijkt wordt. De werkvoorbereiding vergt een goede coördinatie
met de resource-verantwoordelijken van de
uitvoerende afdelingen en de logistiek- en
inkoopafdeling. Het inplannen gaat in pieken
en dalen. Als gevolg van bijvoorbeeld een
grote verstoring of onder invloed van externe
factoren, zoals gladheid op de weg, kan de
planning in het honderd lopen. Op deze
momenten is het stellen van prioriteiten en
het communiceren met verschillende afdelingen van cruciaal belang.
De planner heeft een sleutelrol in de coördinatie van werk en is tussenpersoon voor wat
betreft de communicatie van en naar de verschillende afdelingen. Een belangrijk facet
zijn de logistieke activiteiten. Het op tijd aanwezig zijn van materiaal, onderdelen of speciale gereedschappen zijn van cruciaal
belang voor het volgen van de planning. De
spullen kunnen verzonden worden naar de
storingslocatie, een centraal punt of kunnen
bijvoorbeeld in de auto van de uitvoerder
worden geplaatst.
EFFECTEN VAN PLANNING EN
SCHEDULING
Elke organisatie heeft wel een vorm van plannen. De vraag is “hoe goed plannen we nu en
wat kunnen we verbeteren?”. Het is mogelijk
om naar gedetailleerde KPI’s te kijken of naar
vergelijkingen in de markt. Het is ook mogelijk om met een aantal praktische stelregels
snel een gevoel te creëren over de status van
het plannen. Kijk bijvoorbeeld eens naar de
planhorizon. Hoever in de tijd staat de planning voor 95% vast? Is de planning een
afspiegeling van de werkelijkheid? Hoe
arbeidsintensief is het aansturen van de uitvoering? Wat is de meerwaarde van de
ondersteunende tooling? De antwoorden op
deze vragen geven snel aan of potentiële
verbeteringen mogelijk zijn.
In het algemeen is een grote verbetering
mogelijk op het gebied van efficiëntie, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid.
Dit zijn de drie pijlers voor de onderbouwing
van het verbeteren van het planproces. De
volgende tabellen laten zien welke aspecten
hierbij horen:
Op vele fronten is verbetering mogelijk. Bij
een kosten-batenanalyse voor het verbete-
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
Efficiëntie en kostenreductie wordt bereikt door:
• In één keer de juiste man op de juiste plaats met de juiste middelen plannen.
• Een afweging kunnen maken tussen kostenefficiëntie en de kwaliteit van de tijdsafspraken.
• Het minimaliseren van reistijden.
• Het minimaliseren van wachttijden.
• Het verbeteren van de inschatting van de gemiddelde tijd per activiteit en type activiteit.
• Het vergroten van de groep van medewerkers, door het overstijgend aansturen van meerdere afdelingen, zodat
meer planningsmogelijkheden worden gecreëerd.
• Het inzichtelijk maken van de bezettingsgraad van de medewerker.
• Adequaat en snel reageren op veranderingen in de planning.
• Efficiënt gebruikmaken van beschikbare competentie.
• Het aantal effectieve werkuren per medewerker vergroten.
• Het aantal taken per medewerker vergroten.
• Het vooraf inschatten van het aantal benodigde medewerkers.
279
Tabel 4 Planningsaspecten efficiëntie en kostenreductie
Klanttevredenheid wordt bereikt door:
• Een afspraak maken met de klant op basis van uren i.p.v. dagdelen. De klant hoeft geen lange periode te wachten (bij een activiteit op klant locatie).
• Het plannen binnen de kaders van tijdsafspraken (b.v. klantafspraak of SLA).
• Het nakomen van de gemaakte afspraken.
• Vroegtijdig signaleren van afwijkingen in de planning.
• Een efficiënte procesdoorloop waarbij de planningsactiviteit eerder in het proces plaats kan vinden. Het is zelfs
mogelijk bij bepaalde activiteiten de afspraak meteen tijdens het eerste gesprek te maken of dat de klant zelf
via een web applicaties de afspraak maakt.
• Terugkoppeling status naar de klant
4
Tabel 5 Planningsaspecten klanttevredenheid
Medewerkertevredenheid wordt bereikt door:
• Het minimaliseren van reistijden.
• Het minimaliseren van wachttijden.
• De werkzaamheden beginnen en eindigen dicht bij huis.
• Gebruik van moderne technische middelen voor directe mobiele toegang tot de benodigde informatie.
• Minder frustraties door minder verkeerde planningen.
• Geen frustraties want de onderdelen zijn op tijd aanwezig.
• De administratieve organisatie kan beter worden ingericht en de papierstroom kan geminimaliseerd worden.
• Geen administratieve taken in de avonduren
Tabel 6 Planningsaspecten medewerkertevredenheid
ren van de planning en scheduling activiteiten is het advies om niet alleen naar efficiëntie en kostenreductie te kijken.
Klanttevredenheid en medewerkertevredenheid zijn moeilijker te meten maar zijn even
belangrijk voor het verbeteren van de organisatie en dienstverlening. Sterke verbeteringen zijn mogelijk door een integrale planningsaanpak. Een integrale aanpak betekent
een organisatie overstijgende planning.
Hiermee wordt bereikt dat medewerkers
werk kunnen uitvoeren voor andere afdelingen.
Het is efficiënter om bijvoorbeeld bij een
geografische regio-overschrijding qua reistijd
een andere monteur in te zetten. Bij wachttijden kan de medewerker direct op werk ingezet worden van een andere afdeling.
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
PLANNINGSVOORDELEN
MET GEAUTOMATISEERDE
HULPMIDDELEN
280
Groepen tot 20 medewerkers kunnen nog
handmatig gepland worden. Boven de 20
medewerkers wordt het optimaal handmatig
plannen echter moeilijk en is een geautomatiseerde planningstool absoluut een must. De
planregels worden zodanig ingewikkeld dat
de optimale planning berekend moet worden. Met behulp van een planningstool is het
mogelijk om grotere groepen medewerkers
aan te sturen. Eenvoudig in te plannen werk
kan volledig geautomatiseerd gebeuren. De
planner kan zich richten op moeilijker te plannen activiteiten en planafwijkingen.
Een groot voordeel bij geautomatiseerd plannen is de mogelijkheid om de inplanactiviteit
direct bij de voorkant van de organisatie te
beleggen. Bijvoorbeeld bij een levering moet
een medewerker op locatie installatiehandelingen verrichten. Bij standaardwerk kan het systeem op basis van beschikbaarheid, kennisniveau en kundigheid direct de juiste medewerker kiezen. De klant kan op deze manier direct
in het eerste contact het meest gunstige tijdstip kiezen voor de levering. Het is zelfs mogelijk dat de klant via een weboplossing zelf het
tijdstip kiest en het systeem volledig automatisch de medewerker in kan plannen.
Het geautomatiseerd aansturen van de uitvoerende partij heeft eveneens vele voordelen. Met de huidige betaalbare mobiele oplossingen, zoals een PDA met een GPRS voorziening, is het mogelijk de uitvoerende partij
real time aan te sturen. De uitvoerende partij
hoeft niet naar een locatie te gaan om werkbonnen op te halen wat direct al voordeel
oplevert. Indien de logistieke handeling wat
betreft onderdelen het toelaat kan de uitvoerder direct vanaf zijn thuislocatie vertrekken.
Daarnaast is het een groot voordeel dat veranderingen in de planning direct doorgegeven kunnen worden. Flexibiliteit bij het inplannen wordt groter en kan, net voor de uitvoering, nog veranderd worden zonder grote
consequenties. Zo kan bijvoorbeeld een planner bij een kritische verstoring de dichtstbijzijnde monteur met de juiste vaardigheden
opzoeken en de planning daarop meteen
aanpassen. Een ander voorbeeld is de situatie waarbij de uitvoerende partij veel eerder
klaar is dan gepland en de vervolgopdracht
niet gestart kan worden in verband met een
klantafspraak. In plaats van wachttijd kan de
monteur geautomatiseerd werk aanvragen
wat binnen deze tijd uitgevoerd kan worden.
De status van de aanvraag kan via internet
direct naar de klant worden teruggekoppeld.
Tabel 7 laat een aantal planvoordelen zien.
Planvoordelen ondersteund met technische middelen:
• Planning op basis van uren of minuten i.p.v. dagdelen.
• De planningsactiviteit eerder in het proces positioneren of zelfs bij het eerste klantencontact uitvoeren.
• Optimalisatie algoritmes zodat een optimale planning praktisch mogelijk wordt.
• Snel veranderingen in de planning aanbrengen.
• Direct contact met de uitvoerende partij.
• Aan- en afmelden van activiteiten wordt direct merkbaar in de planning.
• Simuleren van de planning.
• Eén integrale tool t.b.v. de gehele planning. De uitvoering en de planner hebben een applicatie waaruit alle
benodigde informatie komt.
• Het aantal telefonische contacten wordt verminderd.
• De papierstroom kan worden geautomatiseerd.
• De uitvoering kan mobiel snel de nodige informatie opvragen.
Tabel 7 Planvoordelen met geautomatiseerde middelen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
PLANNING IN RELATIE TOT ITIL
PROCESSEN
ITIL, de IT Infrastructure Library, is een mondiale standaard op het gebied van IT
Service Management. Ook andere servicemanagementorganisaties maken steeds
meer gebruik van ITIL. De relatie tussen planning en scheduling en ITIL is daarom zeker
van belang.
In het algemeen beschrijft ITIL de benodigde
planactiviteiten, maar beschrijft dit vanuit het
procesperspectief. De planactiviteiten staan
per proces los van elkaar. Zoals beschreven
gaat ITIL voorbij aan het feit dat de meeste
medewerkers in verschillende processen
actief zijn. Het biedt geen vorm van integrale
planning zodat de activiteiten uit de verschillende processen van de medewerker inzichtelijk zijn. ITIL biedt verder geen hulpmiddelen voor het plannen vanuit de resourceoptiek.
Organisaties lossen dit meestal op door de
resource-planningsactiviteiten bij de lijn te
beleggen. De directe manager van de medewerkers zorgt voor de prioriteitstelling en de
inzet en planning van de medewerkers. Bij
een Field Service Organisatie waarbij de
medewerkers over een gebied verdeeld zijn
wordt hier meestal een planafdeling voor
ingericht. Op deze manier ontstaat de planning vanuit de afdeling. Het integrale planningsconcept zoals eerder besproken wordt
hierdoor niet gestimuleerd.
In een aantal ITIL processen is de planactiviteit duidelijk herkenbaar. Het change proces
heeft bijvoorbeeld het plannen van de wijziging. Volgens de eerder genoemde definities
komt dit overeen met de activiteit ‘plannen’
ofwel een plan van aanpak schrijven. Binnen
deze planstap is het inplannen van resources
eveneens verweven. In het Change Management proces wordt een duidelijk plan gecreëerd. Het Incident Management proces
heeft in principe geen planstap. Incidenten
moeten zo snel mogelijk worden opgelost. In
de praktijk blijkt dat voor bepaalde inciden-
ten het juist inplannen van wezenlijk belang is
voor de serviceverlening. Als het oplossen
van het incident impact heeft op de productieactiviteiten van het informatiesysteem is
het verstandig om een duidelijke prioriteitafweging te maken tussen lopende activiteiten en het verhelpen van de verstoring.
Een voorbeeld; een aantal gebruikers kunnen niet werken omdat een client-serverproces hangt. De oplossing is het herstarten van de applicatiesoftware. Op hetzelfde
moment is een achtergrondproces bezig
met een belangrijke dataextractie. Nu kan
het de overweging waard zijn om de dataextractie eerst af te wachten en daarna pas
de herstelactiviteiten van het incident door
te voeren.
Dit fenomeen kan ook optreden tussen bijvoorbeeld wijzigingen en incidenten. Het
proces Operations Management borgt alle
activiteiten die direct op de productieomgeving gebeuren. Dit proces heeft duidelijk een
inplanactiviteit die het exacte tijdstip van de
activiteit bepaalt. Bij dit inplannen is de juiste persoon eveneens een belangrijke factor.
Figuur 4 maakt inzichtelijk hoe de operationele ITIL processen inclusief het Operations
Management proces in relatie staan tot de
resource-planningsactiviteiten. De ITIL processen leveren werk op dat aan medewerkers moet worden toebedeeld. Er wordt
rekening gehouden met twee soorten werk.
Werk op een productieomgeving (productie
werk) of algemeen werk (niet-productiewerk).
Beide typen werk worden in het kader van
optimaal plannen in de stap Resource inplanning verwerkt. Het productiewerk krijgt specifieke aandacht. Vanuit de ITIL processen
wordt het werk naar het Operations
Management proces gedelegeerd, van daaruit wordt het specifieke tijdstip van uitvoeren
bepaald aan de hand van de productiegebeurtenissen. In samenhang met deze
gebeurtenissen wordt het exacte tijdstip van
het werk bepaald. De planningsruimte wordt
specifiek voor de productie ingekaderd. Van
daaruit gaat het werk naar de stap inplannen
zodat het productiewerk samen met het
voorbereidende werk zo optimaal mogelijk
281
4
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Werk
Problem mangement
Change management
Werk
Werk
Productie
inplanning
Productiewerk
onderhoudstaken en
service request
Uitvoering
Incident management
Productie
Uitvoering
Productiewerk
Resource inplanning
282
Operations management
Figuur 4 Relatie ITIL processen en planningsactiviteiten
ingepland kan worden. De medewerkers
worden aangestuurd en kunnen het werk uitvoeren. Het productiewerk wordt tijdens de
uitvoering nauwlettend in de gaten gehouden
door het monitoringteam. Het productiewerk
kan bijvoorbeeld alarmen opleveren die
genegeerd moeten worden. De gebeurtenissen en de werkzaamheden op de productieomgeving dienen gecontroleerd te gebeuren,
zodat de dienstverlening niet in gevaar komt.
Het uitlopen van het productiewerk kan
dienstverstorend werken. De planafdeling
kan in deze situatie besluiten de productieuitvoering te stoppen.
PLANNING EN ORGANISATIEBESTURING
Een goed opgezette planning en scheduling
levert een nauwkeurig toekomstbeeld op,
zowel op strategisch/tactisch als operationeel niveau. De Human Resource capaciteitsvoorspelling wordt enerzijds gevoed
door een strategisch plan en anderzijds door
de ervaringen uit de praktijk waardoor deze
nauwkeuriger wordt. Met het inzichtelijk
maken van de resource inzet inclusief vakantieperiode en verwachte grootscheepse activiteiten, is ver van tevoren inzichtelijk of de
juiste Human Resource capaciteit beschikbaar is. Waar nodig, kunnen op besturingsniveau maatregelen getroffen worden.
Indien de planning een goede planhorizon
heeft is een nauwkeurig beeld van het werkpakket in de nabije toekomst inzichtelijk. De
planning kan, op basis van de planregels,
weergeven waar eventueel knelpunten zitten.
Het is bijvoorbeeld inzichtelijk op welk
moment de klant niet voldoende geholpen
wordt, omdat op dat moment te veel werkaanbod aanwezig is. Daarnaast is het inzichtelijk op welke momenten te veel uitvoerende
personen beschikbaar zijn. Het management
kan prioriteiten in het werk veranderen, de
werktijden van het personeel veranderen of
extra personeel aannemen. Voor het toepassen van deze maatregelen kan de planning
gesimuleerd worden. Onderzoek naar de
effecten van deze veranderingen is mogelijk.
Voor de uitvoering is het mogelijk sturing aan
de organisatie te geven zodat potentiële
knelpunten rustig zonder escalaties en oplo-
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
pende kosten aangepakt kunnen worden.
Vanuit managementperspectief verplaatst de
sturing op de organisatie van reactief naar
meer proactief. Een juiste planning maakt in
een vroeg stadium inzichtelijk of de dienst
adequaat geleverd kan worden, voldoende
resources beschikbaar zijn et cetera. In
plaats van een maandelijkse rapportage achteraf is inzicht in de toekomst mogelijk. Het
management kan anticiperen, ‘what if’ analyses maken en actie ondernemen. Men kan
bijvoorbeeld inschatten wat de impact is van
een grootscheepse marketing campagne of
een grote wijziging zodat de leverende organisatie zich kan voorbereiden op de komende drukte.
HET KPN TELECOM PLANNING EN
SCHEDULING PROGRAMMA
Binnen KPN fungeert het bedrijfsonderdeel
Operations Vaste Net (OVN) als de leverancier en de beheerder van vaste netwerkdiensten. Vanzelfsprekend zijn operational excellence, productiviteitsstijging, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid belangrijke
thema’s voor OVN. Dit vormde in 2002 de
aanleiding om onder meer de processen en
de IT voor het inplannen en aansturen van
field engineers nader onder de loep te
nemen. Deze analyse bracht diverse verbeterpunten aan het licht, zoals vergroten van
het inzicht in het werkpakket en de beschikbaarheid van field engineers, het vereenvoudigen van de interactie tussen planner en
field engineer, het verkorten van de reistijden
van field engineers, het aanbieden van betere managementrapportages over productiviteit en efficiency, en het versoepelen van
starre organisatiekaders (inplannen over
bestaande grenzen heen).
De momenteel beschikbare planningstools
hebben de belofte in zich om een belangrijke
bijdrage te leveren aan het realiseren van de
geconstateerde verbeteringen (en daarmee
aan de achterliggende strategische doelstellingen van operational excellence, productiviteitsstijging, medewerkertevredenheid en
klanttevredenheid). Om vast te stellen in hoeverre dit ook daadwerkelijk van toepassing is
op de situatie bij OVN, is door het management besloten tot een proef met een planningstool in een van de vijf rayons van OVN.
Deze proef is uitgevoerd in het voorjaar van
2003. In de proef zijn de leverings- en serviceafdelingen betrokken. Deze afdelingen
hebben gedurende de proef hun operationele werkzaamheden uitgevoerd met behulp
van de nieuwe planningstool. De proef had
dus een sterk ‘live’ karakter. Dit veroorzaakte
in het begin van de proef de nodige aanloopproblemen, maar heeft wel geleid tot waardevolle inzichten over de mogelijkheden van
de planningstool.
Alvorens hierop in te gaan eerst een korte
toelichting op de positionering van de planningstool in de OVN situatie. De planningstool ontvangt opdrachten voor uit te voeren
werkzaamheden (zoals leveringsopdrachten
of opdrachten voor het opheffen van storingen) vanuit diverse bronsystemen. Op basis
van ingevoerde business rules en beschikbare arbeidscapaciteit kent de planningstool
field engineers aan de opdrachten toe. De
field engineers worden vervolgens met adequate werkboninformatie aangestuurd. In de
proef communiceerden de monteurs met een
PDA via een GPRS-verbinding met de planningstool.
283
4
Wat zijn nu de belangrijkste bevindingen uit
de proef? Om te beginnen de constatering
dat de voornaamste winst van een planningstool zit in een significante verbetering
van de productiviteit die ermee behaald kan
worden. In de proef is een productiviteitsstijging van 10% tot 15% geconstateerd. Deze
percentages gelden zowel voor de planners
als voor de field engineers. De gerealiseerde
productiviteitsstijging is een optelsom van
twee factoren: een stijging als gevolg van het
‘slimmer’ inplannen, en een stijging als
gevolg van het mobiel aansturen van field
engineers. Beide factoren leveren een vergelijkbare bijdrage aan het eindresultaat.
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Werk aanleverende
systemen
Levering
284
Planningstool
service
onderhoud
Optimalisatiecriteria:
• minimale overschrijding deadlines
• minimale reisafstanden
• ...
monteursplanning en
-aansturing
netwerkinfo
etc.
Arbeidscapaciteit:
• skills
• rooster
kilometertabel
normtabel
Figuur 5 Positionering planningstool
Uit de proef is verder naar voren gekomen
dat een verhoogde medewerkertevredenheid
(vanwege professionele tooling en een bredere inzetbaarheid van field engineers) en
een verhoogde klanttevredenheid (storingen
zijn sneller verholpen, leverbetrouwbaarheid
wordt groter) als afgeleide pluspunten van
een
planningstool
kunnen
worden
beschouwd. De korte doorlooptijd van de
proef (drie maanden) heeft het echter niet
mogelijk gemaakt om hierover tot kwantitatieve conclusies te komen.
Ook is uit de proef gebleken dat een geografische weergave van de locaties van werkzaamheden en field engineers een waardevolle toevoeging is voor de planners. De field
engineers hebben daarnaast veel profijt van
een navigatiesysteem.
Op basis van de resultaten van de proef heeft
het management van OVN besloten tot een
volledige, landelijke implementatie van de
planningstool. De implementatie is ondergebracht in een programma met de naam
Tango (Tango is ook de naam waarmee de
planningstool wordt aangeduid). In november 2003 is de eerste release van Tango operationeel geworden. Omwille van de
beheersbaarheid is de eerste release beperkt
tot de implementatie bij medewerkers in het
transmissiewerkveld. Inmiddels werken 50
werkplanners en 700 field engineers naar
tevredenheid met Tango.
Met deze eerste implementatie is een solide
basis gelegd voor een verdergaande toepassing van de planningstool binnen OVN, waarvan er hieronder een aantal staat opgesomd:
• Een implementatie bij andere OVN afdelingen.
• Het optimaliseren van de normtijden voor
activiteiten (en daar actief op sturen).
• Het toewerken naar zoveel mogelijk geautomatiseerd plannen. De planner kan zich
dan vooral concentreren op escalaties en
projecten. Dit legt wel de nodige eisen op
aan de bronsystemen die het uit te voeren
werk aanleveren.
• Het opheffen van bestaande planningsgrenzen (afdeling, proces).
• De besturingsinformatie uit de planningstool toepassen om de productiebesturing
op tactisch en strategisch niveau te voeden.
Naar verwachting zullen deze uitbreidingen
voor een groot deel in 2004 gerealiseerd kunnen worden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier
Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie
Inrichting van planning en scheduling.
Planning en scheduling hebben veel raakvlakken met bijvoorbeeld werkaanleverende
processen en verschillende organisatieonderdelen. Het inrichten van de planningsactiviteiten zal daarom zorgvuldig volgens een
gefaseerd plan moeten verlopen. Bij het
inrichten zijn verschillende stappen te onderscheiden. Een voorbeeld wordt in tabel 8
getoond.
De inrichting van planning en scheduling is
een organisatieoverstijgend project.
Belangrijk is om de planactiviteit in de werkaanleverende processen gestandaardiseerd
en bestuurbaar in te richten. In het algemeen
willen de verantwoordelijken van de aanleverende processen een specifiek tijdstip van
het werk bepalen. Dit betekent dat het werk
een kort tijdsbestek heeft en moeilijk inplanbaar is. Immers: voor een planning geeft een
groot tijdbestek in het werk meer flexibiliteit
in het schuiven van werk, waardoor een optimale planning mogelijk is. De personen in de
werkaanleverende processen moeten bedacht zijn wat voor effecten het plan heeft op
het optimaal inplannen van het werk. Dit is
een cultuur aspect wat niet van de ene op de
andere dag aanwezig is.
CONCLUSIE
Adviesbedrijven schermen met cijfers van 30
tot 80% productiviteitsverbetering door de
inzet van optimale planningsmethoden en technieken. Deze cijfers zijn voorspellingen.
Stel dat een organisatie met een geautomatiseerde planning een productiviteitsverbetering tussen de 10% en 30% kan bewerkstelligen, dan zal dit voor de meeste bedrijven
een significante kostenreductie met zich
meebrengen. Daarnaast zijn de voordelen op
het gebied van klanttevredenheid en medewerkertevredenheid aanmerkelijk aanwezig.
Uit de KPN Case blijkt dat bij de eerste automatiseringsstap meteen al 10 tot 15 % productiviteitsverbetering aantoonbaar aanwezig is. In deze case zijn de processen, de
besturing en de planverbeteringen nog niet
aan de orde gesteld. Dit betekent dat met de
toekomstige verbeteringen minstens zoveel
productiviteitsverbetering haalbaar is. Naast
de planningsactiviteiten is het mogelijk het
gehele proces van klant tot uitvoering onder
besturing te krijgen zodat een strategische
afweging mogelijk is tussen efficiëntie, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid.
Met planning en scheduling als laatste schakel wordt de end-to-end besturing van de
volledige serviceketen gesloten.
De volgende logische stap in de volwassenheid van de serviceorganisatie is het integraal en optimaal plannen van mensen en
middelen. Door het sterk verbeterd inzicht in
de planning en de beschikbaarheid van nieuwe functionaliteit kan proactief gemanaged
worden in plaats van reactief. Investeringen
in een planningsafdeling en ondersteunende
285
4
Inrichtingsstappen:
• Basisplan proces inrichten.
• Administratief plannen ondersteunen met geavanceerde Tooling.
• Aanleverende processen eisen opleggen aan de planactiviteit.
• Inrichten planregels.
• Normtijden,skills etc op order en beheersbaar maken.
• Tooling-adviesfuncties gebruiken.
• Meting en besturing.
• Planactiviteiten verbeteren.
• Integrale planningsaanpak invoeren.
• Gedeeltelijk geautomatiseerd inplannen invoeren.
• Inplanstap richting voorkant van de organisatie verplaatsen.
Tabel 8 Voorbeeld van inrichtingsstappen
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
planningstools rechtvaardigen zichzelf. Met
een kosten- en batenanalyse worden de
opbrengsten inzichtelijk en wordt de keus
voor de investering eenvoudig.
286
LITERATUUR
• D.F. Blumberg Associates, Inc. and the
Association For Services Management
International. S-Business Optimization:
Achieving success in field services,
Special Report 2002.
• Nyman, Don and Joel Levitt.
Maintenance Planning, Scheduling &
Coordination, Industrial Press Inc., first
edition, 2001.
• Bovee, Ron en Marco Ruwaard.
Operations Management een nieuw proces. Mansystems Nederland b.v., 2001.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net